（工商管理专业论文）中外合资企业文化冲突管理研究.pdf

中外合资企业文化冲突管理研究 摘要 文化冲突现象在中外合资企业中司空见惯，但却未能引超广大管理者的注意，使得 它在很大程度上对企业的发展产生了负面影响。因此，对中外合资企业文化冲突管理的 研究具有非常重要的崽义。 论文在镫鉴了稳关理论兹基礁l ，结合零久长麓在中努会资金渣貔实搭蛰理经验巍 体会，透过对文化冲突的具体表现形式迸行分析，找出了文化冲突产生的榱源，提出了 中外合资企业中文化冲突的五种管理策略，并对案例公司管理策略的选择与实施进行了 重点说明。 论文采雳了理论接理窝案例分蓼亍豹方法对嶷辩亚公司的文化冲突管怒策略进 亍了 系统分聿厅，褥密的结论对其它中乡 合资企韭同梯嶷有指导意义。 关键凌：窜终含资金登；交 乏维霾；交纯净突；黪交纪：洚突耱毽 巾外合资企业文化冲突管理研究 a b s t r a c t c u l t u r a lc o n f l i c ti sac o i t l m o ns i g h ti ns i n o - f o r e i g nj o i n tv e n t u r e s m a n a g e r sp a ys u c hl e s sa t t e n t i o nt o c u l t u r a lc o n f l i c tt h a ti te x e r t sp r o g r e s s i v e l yn e g a t i v ec o n s e q u e n c e so nd e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e s s o ，i ti s s om u c hn e c e s s a r yt os t u d yo nm a n a g i n gc u l t u r a lc o n f l i c ti ns i n o f o r e i g n j o i n tv e n t u r e s o nt h eb a s i so fr e l a t i v et h e o r i e s ，a n di nc o m b i n a t i o nw i t hm yw o r ke x p e r i e n c e si n t r a n s c u l t u r e m a n a g e m e n ti ns i n o f o r e i g nj o i n tv e n t u r e ，t h i sp a p e ra n a l y z e sm a n i f e s t a t i o no fc u l t u r a lc o n f l i c t ，s t u d i e st h e r o o t so fc o n f l i c t ，p u t sf o r w a r ds o m es t r a t e g i e st om a n a g ec u l t u r a lc o n f l i c ti nj o i n tv e n t u r e s ，a n da tl a s t s t a t e sh o wt oc h o o s ea n di m p l e m e n tt h es t r a t e g i e si na l c o a i t a n j i n b yi n f e r e n c ef r o mr e l a t i v et h e o r i e sa n da n a l y s i so nc a s e s ，t h i sp a p e rs h o w st h ew a yh o wt om a n a g et h e c u l t u r a lc o n f l i c ti na l c o a a n j i n t h ec o n c l u s i o ni td r a w si sa l s os u i t e dt oo t h e rs i n o f o r e i g nj o i n t v e n t u r e s k e yw o r d s ：s i n o - f o r e i g nj o i n tv e n t u r e ，c u l t u r a ld i m e n s i o n a l i t y , c u l t u r a lc o n f l i c t ， t r a n s c u l t u r e ，c o n f l i c tm a n a g e m e n t 中外合资企业文化冲突管理研究 0 前言 一、论文的研究背景和意义 中国已经正式成为w t o 的一员，这标志着我国的发展已真正溶入到世界经济浪潮之 中。政府原有的对外商投资的一系列限制将逐步被取消，许多以前对中国市场持观望态 度的大型跨国公司也会有组织地大举进入中国，外商在华投资将继续高速增长。随着外 资的不断涌入，大量的中外合资企业将伴随着企盼和惊恐，必定在中国大地上必定成燎 原之势。 随着我国社会主义市场经济体制的不断完善和发展，企业内的各种冲突现象也逐渐 暴露出来，成为一种相当普遍的现象。美国组织学家施密特等人的研究表明，西方的企 业管理者大约要将2 0 的时问用于解决组织中的冲突问题，因为这些管理者认为冲突 管理与计划、沟通、激励和决策同样重要，甚至比后者更为重要。而在我国，冲突管理 却一直未能引起人们的足够重视。面对客观存在的冲突现象，大多数管理者要么视而不 见，要么退避三尺，甚至有些管理者会认为承认了组织中的冲突现象就等于承认了自己 管理水平的低下。虽然中外合资企业的管理者对冲突的理解和认识程度相对较好一些， 但而对因文化差异引发的冲突，有时也会感到束手无策，在这种情况下，研究中外合资 企业的文化冲突与管理具有非常重要的意义。 另外，随着经济全球一体化趋势不断深化和全球生活方式的逐步普及，文化似乎也 有趋同之势： = i = | 本式的管理同样盛行于美国，许多合资企业中行之有效的管理办法己跨 越了国界。在这种情况下，许多人会认为研究文化冲突管理已经不合时宜。但是本文更 赞成另一种观点：与经济体化相对应的，社会上会出现另一种潮流，奈斯比把这种潮 流称作义化民族主义。“我们越是全球化并在经济上相互依存，”他说，“我们就越是做 着合乎人性的事情：我们越是承认我们的特性，我们就越想紧紧依靠我们的语言，越想 紧紧抓住我们的根和文化。即使欧洲在经济上统一后，我认为德国人会更具德国人的特 性，法国人会更具法国人的特性。”1 2 j 所以，对文化冲突的研究永远也不会有停下来的理 由。 二、论文的研究范围及宗旨 研究范围：本论文主要以中美合资企业奥科亚( 天津) 国际瓶盖系统公司为例， 探讨国内中外合资企业中的文化冲突现象及其管理方法。 研究宗旨：面对中外合资企业中同益出现的文化冲突问题，本论文的研究宗旨 就是为中外合资企业提出一个可操作的文化冲突管理策略。 三、论文的主要内容及结构安排 在第一章中，本文首先简要介绍了冲突理论的发展历程和冲突管理的模式，然后着 重介绍了衡量文化差异的一种尺度一文化维度，最后给出了文化与文化冲突的一些重要 概念。 第二章则从中外合资企业的特点以及文化冲突的一些表现形式入手，对其发生的根 源进行了分析，从理论上给出了文化冲突的五种管理策略。 而第三章则主要以奥科亚公司为例，重点说明了在中外合资企业进行文化冲突管理 的过程中，如何进行管理策略的选择和实施。在此之前，文章还提出了文化冲突管理策 略选择的一般依据。 在第四章结论中，沦文对中外合资企业文化冲突管理的研究、策略的选择、具体实 中外台资企业文化冲突管理研究 施等问题作了简要的总结，而且在文章的最后，还指出现行研究的不足和有待手诬二萝 研究的问题。 1 文化冲突相关理论回顾与创新 引例1 - n 关于“文化冲突管理”的小幽默【3 】 郭纪会先生在他的企业文化一书中，讲了这么一个小幽默：一群商人在一条船 上谈生意，航行时船出了故障，必须让一部分人先跳下去，才能保证船不下沉。老于世 故的船长，知道这些商人的文化背景不同，必须采用不同的方式去说服他们，他对英国 商人说：“跳水是一种体育运动。”英国人崇尚体育，听罢即跳：他对法国商人说：“跳 水是一种时髦，你没看见有人在跳了吧? ”法国人爱赶时髦，遂跟着跳下；他对德国商 人说：“我是船长，现在跳水，这是命令! ”德国人严于纪律服从了命令；他对意大利商 人说：“乘坐别的船遇险可以跳水，但在我的船上不准许! ”意大利人多有逆反心理，说 不让跳，他偏要跳，旋即跳下；对非常现实的美国人，船长就说：“跳吧，反正有人寿 保险的，不亏! ”对中国商人则说：“你家中尚有8 0 岁的老母亲，你不逃命对得起他老 人家吗? ”于是观念不同，想法各异的人全部按船长的要求跳入了大海。 这则幽默，至少说明了3 个问题： 不同的文化背景必然产生不同的行为方式； 船长是一位成功的“文化管理者”； 行之有效的管理必须发挥相应的敏感力和技巧。 1 1 冲突与冲突管理理论 在人们的丌常生活中，经常会遇到各种各样的冲突，同样，在企业组织的生存和发 展过程中，也不町避免地会出现这样或那样的冲突情形。 1 1 1 冲突理论的发展历程 虽然冲突在企业组织中极为普遍，而且对它的研究也有着非常重大的意义，但是管 理学界对企业组织冲突的研究起步很晚，远远落后于管理实践的需要。 传统的冲突观念流行于2 0 世纪的3 0 年代以前。这种观念认为，冲突总是有害的。 从字面意义上况，冲突一词常有贬义，有很强的消极色彩，比如霍桑实验就发现冲突发 生的原因在于团体内沟通不良，成员间缺乏坦诚和信任，管理者没有对员工需要与期望 作适当的响应等等。由于找到了导致冲突发生的原因，那么合理的假设就是消除它们， 因为没有了冲突，组织的绩效才会提高。冲突的有效管理自然就是增加沟通渠道，尽力 满足成员的需要，同时也要强调企业的计划、组织、指挥和控制职能。 人群关系观念主要流行于2 0 世纪的4 0 年代到7 0 年代这段时间。这种观念认为， 冲突是所有团体内无法消除的。一种自然现象。既然不可避免，那就只能昕之任之，不仅 如此，这种观点还把冲突合法化，认为冲突是不会随便消除的，因为在很多情况下甚至 对团体绩效有所帮助。因此在冲突管理上，重视非正式群体的作用，鼓励职工参与决策。 后来的相互作用理论则认为，我们不仅要接受冲突的存在，而且还应该鼓励冲突的 2 中外合资企业文化冲突管理硎究 存在。原因在于：个平静、和谐的团体，如果没有冲突，可能会对变革和创新无动于 衷。那么，一个有效的冲突管理者就应试图将组织冲突维持在一个必要的水平上，以便 保持组织的活力。该理论还进一步将冲突分为良性冲突和恶性冲突。认为有些冲突可以 支持组织目标的实现，增进团体绩效，具在建设性的功能，不但可以接受，而且应该予 以鼓励。相反，有些冲突会降低组织绩效，影响组织的发展，具有破坏性，当然要杜绝 避免。 1 1 2 冲突理论概要 在研究冲突的学者中，由于他们研究问题的侧重点不同，有的着重冲突的成因，有 的重视冲突的过程，有的则偏重于冲突的后果，因而在各种文献资料中对冲突的定义也 多种多样，但它们都有一个共同的特点，即都强调对抗、斗争，似乎非常简单，但事实 上冲突的内涵远比我们想象的要丰富的多。本文的讨论则是基于以下事实：冲突是从相 互依赖的关系中产生的，两个毫不相干的人是不会发生冲突的。这样理解冲突对冲突研 究会有很大帮助，因为这样定义冲突从一个侧面促使我们去重视冲突的积极作用，为了 达到共同的目标，人们需要在不同的利益中达成一致。 在企业组织中，由于存在着人与人之间密切的相互协作关系，而这种相互依赖的关 系正是产生组织冲突的客观基础，这是因为相互依赖的双方，彼此对另一方都拥有一定 的权力或者他们之间存在一定的利益关系，而冲突一般是与权力或利益分不开的。但是 这种依赖关系不是引发冲突的充分条件，而只是必要条件。 冲突产生的直接原因是彼此之间的差异性。彼此间差异越大，就越难达成一致。但 是由于彼此之间存在着相互依赖的关系，又使得双方不能置彼此间的差异于不顾，于是 这种彼此之间的差异性，必然伴随着一定的意见分歧，最终导致冲突发生。这一点也可 用资源的稀薄缺性来解释，任何组织都必须依靠内外部环境提供的资源而存在。由于资 源具有稀缺性的特点，所以，企业的活动必须受到制约，分配给两个或两个以上的主体 的资源或权力就会有所不同，在这种情况下，双方之间就会因资源的分配的认识不同而 发生冲突。 圆圈圜圈囡 前提条件 止虱 处理冲突意向 竞争 沟通 合作 结构 崔 妥协 个人b l 素 迁就 h 避 图1 - 1冲突过程【4 f i g 1 - 1 c o n f l i c tp r o c e d u r e 大量的文献资料都支持美国行为科学家庞地的研究结果，即认为冲突的发展经历了 五个可辨认的阶段，如图1 1 所示。从该图中我们可以看出冲突并不总是一种客观的、 有形的现象，它最初只是存在于人的意识之中，只有冲突的各种表现形式，如争吵等才 3 i 了= 了一! 堡垒塑垒些塞些造窒笪堡竺塑 是可见的。 一。 人们对切身体验的冲突必定有所知觉，而对于没有知觉的客观冲突不会导致心理上 的影响，如果压力群体没有将其挫折或失败归于其它群体的行为，就不会采取任何消极 的反应【5 1 。 尽管人们的行为意向会由于重新认识或由于对方的情绪变化而发生变化，刁i 过研究 表明，人们在处理冲突时要采取何种方式总有一种基本的偏好，这种偏好是相对稳定而 且一致的，是一种属于文化范畴的东西，这在后面的章节中将讨论到。如果把个人的智 力特点和个性特点结合起来，可以有效地预测到人们的行为意向。 起初人们认为，冲突既然意味着分歧和对抗，就必然会损及企业组织和群体间的良 好关系，进而会影响到组织目标的实现，因而冲突总是具有破坏性。随着对冲突理论研 究的不断深入，人们逐步认识到冲突并非都是坏事。现在的研究表明，恰当的冲突水平， 不仅可以阻止迟滞、消除紧张，还可以激发创造力、培养变革的萌芽 “。 冲突可能是破坏性的，特别是如果冲突持续时间过长，变得过于激烈，或者是集中 到了个人问题上的时候。一方面，团队工作可能会受到破坏，需要协同工作的员工之间 原有的信任程度可能会受到很大影响。另一方面，对于个体而言，有些人可能感到被击 败，同时还会由此联想到自己在其他人心目中的形象将会降低，人为地给自己造成一定 程度的压力，进而甚至会影响到组织工作的正常进行。 冲突也可以是建设性的，因为，“如果与合作者的所有冲突都不存在的话，每一方 都不可能获得有关别人的偏好与看法的有关信息”1 7 1 。冲突可能给我们带来的好处是， 一方面，它可激发人们寻找能够产生更好结果的改进方法，冲突能够给人们以活力，使 他们不断地试验新的想法，更富创造力。另外，曾经隐藏的问题被公开了，人们能面对 并解决它，“就像在精制葡萄酒的酿制过程中发酵是必须的一样，一定数量的酵母能 够加深冲突各方的理解。一旦冲突得到解决，个体可能更愿意通过参与解决并对结果承 担责任。”f 6 1 表1 1 冲突的影响【8 t a b 1 1 c o n s e q u e n c e so f c o n f l i c t 正面影响负面影晌 导致新观点的产生降低上作效率 激发创造性给冲突般方造成心理压力 刺激变革造成资源的浪费 增进组织的生命力和活力形成不良环境 帮助个体和团体的协调统一 降低组织的凝聚力 使问题公开化，提供安全的解决途径 易产生敌对情绪 美国学者布朗曾对冲突水平与组织效率之间的关系进行过考察，他发现它们之间存 在着一定的关系，如图1 2 所示。冲突水平太高，将导致各种混乱，危及组织生存；冲 突水平太低，又会影响组织变革，使组织难以适应环境变化。布朗的研究表明，一个有 效的管理者，与其花费大量的精力来防止和解决企业内的各种冲突，倒不如努力使企业 的冲突水平维持在一个适度的范围内。所以，只有适度的冲突与不满才能刺激个人的创 造力，促使员工积极并且乐意接纳新鲜事物，企业才有革新能力。特别地，冲突问题还 可以促使人们改变其思考问题和处理问题的方式，使人们对问题的认识更加深入，能够 经常性地提一些建设性意见，否则无论冲突水平过高还是过低，都会破坏或阻碍组织的 j f 常运作，损害组织的稳定性。 4 中外台资企业文化冲突管理研究 1 1 3 冲突管理 当然，并不是所有建设性的冲突都是具有积极意义的，也不是所有破坏性的冲突都 那么令人不安。冲突的结果关键取决于参与者和冲突协调者的处理方式和认识水平。同 一冲突，瓣可以使一个金、韭从中获豢，也可以使企业走囱低谷。辑以，其实冲突本身并 无真正意义上的良莠之分，对冲突进行有效管懑彳是最为关毽懿。 人们处理冲突的方式与个人的性格、文化素质以及周围的环境等因素都有一定的关 系。托马斯的人际冲突处理模式理论告诉我们，当人们处于冲突之中时，蚀往有以下五 嵇处理方式，同时本文还给出了各辱申 中突模式的使用范围。 运溪竞争 当迅速果断的活动极其重要时( 在紧急情况下) ；当你需璎实施一项不受人欢遮的 重大措施时( 缩减开支，强调一项不受人欢迎的规章制度，惩罚) ；当该问题对组织福 利极为熏要，而你又知道自己是正确的，为了对付那些从非竞争性行为中爨益的人。 运趱合馋 当你发现两个方磷都卡分重要并篮不能妥协成折衷时；当侮的鹜的只是为了学习 时；当你需要博采众家之长时；当你需要把各个方意见合并丽达到承诺时。 离 组 织 绩 教 低 ， 侣；冲突水乎高 冲突水平冲突类型冲突特征组织绩效 诋功旋失谴冷漠低 迟钝 对文化殷应慢 缺乏新观念 适应功能正常生命力强高 叁我 | ：谬 不断孳新 0 黼 功能失调分裂 低 混乱无秩序 不合作 匿1 - 2冲突隶乎与经缀绩效翻 f i g 1 - 2 c o n f l i c tl e v e lv so r g a n i z a t i o np e r f o r m a n c e 5 中外合资企业文化冲突管理研究 当目标十分重要，但不值得采用更为自我肯定的做法造成潜在的破坏性时：当对手 有同等的权力能为共同的目标做出承诺时：当为了使一个复杂问题暂时得到解决时：当 时问十分紧迫需要采取一个权宜之计时；当它可以作为合作或竞争都不成功时的备用方 案时。 运用迁就 当你发现自己是错的，希望倾听、学习一个更好的观点，并能表现出自己的通情达 理时；当该问题对别人比对你更重要，并可以满足别人和维持企业时；为了将来建立社 会信用时；当别人胜过你，而造成的损失最小时；当融洽与稳定至关重要时；当你允许 下属从错误中总结教训而成长时。 运用回避 当问题微不足道时，或还有更紧迫、更重要的问题急需解决时：当你认识到不可能 满足你的要求和关心时；当问题解决后带来的潜在破坏性将超过它的潜在收益时；当收 集信息比立刻决策更重要时；当其他人能更有效地解决冲突时：当这一问题与其他问题 无关或者当它足其他问题的导火索时。 附录a 给出了一种测量处理冲突意向的简单方法。 1 2 文化维度论 文化差异，尤其是民族文化差异对管理活动的影响是不容轻视的，但是由于这种影 响的程度涉及到的变量太多，测量分析起来又相当困难。在这一领域，霍夫施泰德作了 开创性的工作，并提出了“文化维度”的理论。 霍夫斯泰德在1 9 6 5 1 9 7 1 年问建立并领导了i b m 欧洲部人事调查处，并在今后的几 年州开始了这方面的研究。他在1 9 8 0 年发表的动机、领导和组织一美国的理论可以 在国外应用吗? 。文中首次提出了确定民族文化特征的四个维度，即个人主义，集体主 义、权力距离、不确定性避免、男性度女性度 9 】。而第五个维度，即长期导向短期导 向，是霍夫施泰德后来通过对中国职员的调查后提出的。 “文化五维度”理论的提出，是通过大规模的调查研究、大量的统计分析和理论推 断得出的结果。霍夫斯泰德经过长期不懈的努力，调查范围最终达到6 0 多个国家，调 查的对象全都是美国i b m 公司的外派经理和职员，问卷资料达1 6 万份之多。l i 叫 在同个跨因公刮内所获得的资料，能够说明民族文化的特征，显然是可以成立的。 因为，受试者组成了来自不同国家的良好的匹配样本，他们受雇于同一公司，受同一种 企、【k 文化的影响，具有相同职业、年龄范围，唯有国籍不同。因此，如果考察了在不同 国家中的跨国公司雇员中的问卷结果的差异，那么，解释这种差异的因素，就是民族文 化造成的。 许多合资企业之所以取得成功，关键在于合作双方能正确理解和处理文化差异，形 成共识；而失败者，也正是忽视了此点。】下面仅就文化的前四个维度及其对合资企业 管理的影响进行分析。 1 2 1 个人主义集体主义 个人主义是指一种组织松垮的社会结构，人们仅仅关心他们自己及其最紧密的家庭。 6 里! ! 童鉴垒、业苎些塑塞笪型塑塾 与此嘏反，集体主义则较为紧密，黼且有内部群体季疆外部群体之分，人们期望内部群体 ( 家瘗、氏族、缝织) 寒关心毪 f l ，作为交换，谴饲也对内潞群体绝对惠馘。 文化的这一维度w 以用柬解释管理活动中人的不同行为方式和目标。处于个人主义 文化中的员工往往希燃按照自己的必趣行事，工作也应按员工意愿与雇主利益相一致的 方式加以组织。在集体主义文化中，雇主决不会把员工看作单独的个人，丽是把他作为 飘震予蔡一毒爱落熬久来瘥蠲。员工将会按照这令爱薅豹羁熬季亍辜，磊这溺俸戆捌熬 也不一1 定总是与其本人的利益福一致。如果团体在工作中发挥了作用，那么表彰与奖融 就应该给予集体，而不是个人。 个人主义社会的管理是管理个人，平常下属可以单独加以调动，如果发奖金，也廒 该攫掇每个人的工 乍滚现。集体主义李主会豹警璎是管理一个个的圜接，人们辑处豹猿援 不藏，在实际感情主闽工作团体僳持一致静程度也有所不藏。困琵，我们缀容荔理解夜 一个集体主义社会里，管理者会把阎一种族的人分到一起，因为这是很明智的做法。假 是持个人主义观点的管理者就认为这是很危险的做法，并且力图反其道而行之。 美翻是一个个人主义色彩非常浓郁的国家，在美国，“我”的意识占绕治地位，个 久接受土司撞导，在满足个久嚣求瓣阉嚣实褒慧俸器舔；令入分工羁臻，爨工夔徐篷取 决于个人工作业绩，焚国的经理多皴励个人奋斗。而中国剐偏重子集体主义，企业经理 崇尚集体忠诚，项目擞多地是通过榘体来完成的；员工的价假来自于组织，个人对组织 和制度的感情依赖很强，而且我们国家的领导比较重视企业内部的和谐。 1 2 2 权力距离 刁i 同的文化对权力1 匀理解是不一样的。同样是企业的老板，在我们国家，就可拥有 至毫无t 爨稷剥，器溜缀蘧单，戆髓是老板，藤在另羚一些黼客，演况裁完全不疑。文 纯酶这差异被称之为权力距离。税力距离就怒在章土会组织中处予较低屠次的成员对被 力的不平等分配所能承受的程度，也可以理解为职工与管理错之间的社会距离。如果一 个社会将财富和权力方面的差异加以制度化，并以图保持不变，那么这种社会文化就是 一种“投力距离大”的文纯；如果一个社会尽可戆减少或消豫成员之目权力支配方面的 不平等，藏称萁为“权力距离小”瓣文诧。 中闲具有很大权力距离的民旅性质，在企业中的等级观念严格，管瑷者与下属之间 彳i 易接近，组织中按权力等级分酉己侄务；企业长期计划一般对下属是保密的，下属对上 司的忠诚高于对组织的忠诚。美图的权力距离_ 陵属于中等偏弱的位置，在他们的企业中 每拿久都胃吸参与诗翔决策；企业缀织中豹 王鹰一个职位蘩皴汲为是有贾歉熬；上下级 之间关系融洽、轻松、交流自幽。 可见不同的国家、不同的民族在权力距离上会出现差异，在合资企业内部如不能很 好地把握这种差异，则会出现令管理者尴尬失望的情形。某中荚公司的美国经理们所在 的母公嗣魂一个传绞习馁，鄯每年举李亍一次公司辫餐活动，强弱是为管理卷翻工人之湖 戗造舒适和谐的环凌气氛。谴们来绷中国嚣，为了拉近与下耩蠡每距离，美潮经瑾稍逢决 定搞一次这样的野校。美国执行经理们穿上侍者的服装为工人们端送茶点。然而这个野 餐会并未达到预想的结果。事实上，这是一次极为尴尬的聚会，中国员工们聚在一起， 她们并不想洼他们的上司为自己服务，当一位缀理服务到他们桌前时，他们竟然全体起 立，掬谯歪辍。崮琨这群静涛猿其实并不奇怪，嚣为孛藿等缀露念、权力鼯嵩蓥都是缀 强的，所以美国经理在没有了解到双方的这种文化差异的基础上就贸然行动，结果可想 而知。 7 中外合资企业文化冲突管理研究 1 2 3 男性度女性度 男性度与女性皮是代袭社会中“男性”靛徐缎优势，以致瓣女之闽翔筒分工等方 丽的国别差异程度。一般说来，男人要学习的接受恃强的价值观，女人要恭顺的价值观， 不同的国家中，男女两性之间的差距是不同的，越怒女性气质的国家，这种差距越小。 但即便在女憾度最强的国家，例如瑞典，贯性与女牲的徐值观也不会在所有方藤都一致， 任露国家在秘性文纯之闽酃会存在着一定的羞吴。 男性化文化环境中，推行武断、注厘物质的价德取向，男人更具权威，人们祟尚金 钱和地位，乐于到大公司去接受压力大的工作，以证明其个人成就。在女性化的社会里， 讲究关系和港、关心他人，袋求男女平等，追求生活的质量，强调人和环境。在这种环 蠛中，莲剐怒禳戮夔，舅懂翻女性在社会生活中据强羞同样豹爱色。 男性与女性文化问的蒺异可以用柬解释一些管壤活动中常觅豹现象。在男予气概的 图家中，人们崇尚用一决雌雄的方式解决问题，经瑷应当果断、自信。而在女性度国家 中，人们更乐于采取和解、谈判的方式解决冲突。相应地，经理应该依靠直觉并力求大 家意见。致。 美餮豹嚣性瘦穗对较离，反映在金簸经营活动争表魏为金监肉的关键往王佟主要由 男性完成，女性则主要从事辅助性工作；而且衡量粥女工作的目标责任标准不同，工作 被认为比社会生活、家庭生活更为重嚣，“活着是为了工作”。而在中国，则表现为男女 平等，根据个人能力和成绩来分配工作，无性别歧视，崇尚“选适台的人作适合的工作”， 强谖遁队耩攀鍪，工痒、家纛，圭活、季主会生活并重，簸蠹说“工份麓为了生活”。 1 2 4 不确定性避免 不确定性避免是据一个社会感受爨懿不确定毪秘模凝薅蓉躲藏胁，著试图旋鬟较大 的职q k 安全，建立更证式的舰则，不容忍偏离的观点和行为，事漆相信专家的评定。它 反映了社会成员避免未来不确定性的愿望的强烈程度或社会群体对不明朗因索的容忍 程度。如果一个社会群体教育其成员允许不确定因索的存在，容忍和接受与他们的常识 骞差雾瓣孬为，露么这令 ：= l = 会群葵藏被谈为其套较聪凝度夔不确定瞧避免豹文凭。反之， 如果一个社会群体中的成灏采取各种手段试图影响秘改变未来，那么它就被划为不确定 性避免程度较高的文化。 生活在不确定性避免程度较高的文化环境中的群体对尚未明确的、不可预测的环境 较为担愧，企妲力鹜通过建立冬季申规章巷l 度来消除不可预知的因索绘企业带卷约影口晦。 企、监管理阶攥也不愿意多 乍决策，露谈两予以缝节纯鹃事务洼工 譬为中心；瑟在不确定 性避免程度较低的文化环境罩，人们乐于面对风险，对于不同的懑见能够表示宽容，冲 突也常常被认为是建设性的，有益的。在企业组织形式上更富有弹性，组织的规章制度 也要求越少越好，管理层宁愿独立决策并承担责任。 嚣豹不确定瞧避免文纯缝容忍各静麓撵戆愚悲，形形焦色懿烹意，送秘文化有剩予 产生一些根本的革新想法，但又不善于搬这革新想法付诸实践，使之在现实生活中生效， 因为把一种革新变为现实需要精巧的工琶和技艺，而在这种文化中相对来说并不是很精 通。这就可以解释为什么英国拥有许多诺贝尔奖金得主，但当今 i = f = 界上随处可见同本的 褒磊黥甄困。如粟琵静文伲l 够互於豹落，截毅静文化提袋愚路，凝实的文化发扬竞大， 会产生最理想的效果。 美国文化和中国文化在这一维度上都处于中间的位置，但美圆则表现得更为强烈一 8 中外台资企业文化冲突管理研究 些。在美国的企、中，组织内部职责明确、规章制度严格，他们重视专家意见，员工稳 定忠诚，崇尚公平竞争，对创造力的重视要超过专业技能。而在我们国家的企业中，管 理者常给下属相对灵活的工作空间，但也会因决策缓慢缺乏灵活性；另外企业在用人方 面也具有稳定的雇工制度s n * l , 偿制度，这种差异在合资企业中体现得也较为明显。例如 在一家中美合资企业中来自美方的经理人员主张短期雇佣制，根据员工的工作业绩迅速 升迁。而中方经理则坚持认为工作的保障对提高士气和生产率，加强组织凝聚力是卓有 成效的，所以他们主张安全的长期聘用制，他们甚至认为即使工人犯了很大的错误，也 还是要给他改正的机会；另外，他们更偏向于缓慢的提升，因为在任何企业中失败者的 人数总是要远远超过胜利者，对失败者确定的推迟可以增加他们的产量和信心，这与美 国人的作法也是有很大差距的。这些差异正是来自于民族文化中对不确定性避免的强弱 反映。如果在合资企业中不能解决这些问题，企业的管理效率就得打折扣。 图1 3 部分国家和地区文化维度指数 f i g1 - 3c u l t u r a ld i m e n s i o ni n d e xi nd i f f e r e n tc o u n t r i e s & r e g i o n s 在合资企业中，这些文化差异开始时总会令管理者们“着迷心驰”，视之为新鲜而 激动人心的事情，然后他们就焦急地想要猎奇。不幸的是，尝试了这种差异后，他们就 会注意到合资方的诸多不是，对他们持否定态度，甚至敌视。许多合资企业经营失败的 原凼就在于他们在合资初期对合资前景盲目乐观或是没有充分意识到文化冲突将会给 企业带来什么样的影响。t 1 2 1 1 3 文化与文化冲突 1 3 1 文化的概念 “文化”源于拉丁文的c u l t u r a ，它的原意为耕作、培养、教育、发展、尊重等，后 来逐步引申为一定时代、一定地域的全部社会生活内容，实际上就是人们的生活方式和 认识世界的方式。人们总是遵循他们已经习惯了的行为方式，这些决定了他们文化模式 的不f 刊，从一般意义上说，它是“由一代代传下来的对于存在、价值和行动的共识”， 9 ! 堡垒塑垒些塞些鲨窭堡型! 堕塞 挂会豹小同裁在，它髫j 文化模式的差别。 扶理论静角度来看，爵将文化分为冗令层次，霉夫施泰德分澍将它稍命名为雩睾号、 英雄、礼仪和价值观，见图2 1 。由于溆张图看起来缎像切开的涕葱，所以又称为“洋 葱皮理论”。 图2 - 1 不同层次的文化表征】 f i g 。2 1d i f f e r e n tl a y e r so no n i o nt h e o r yo f c u l t u r e 簿号位| 二文 宅弱最多 层，它是撂容茹竣久看到熬熊我表其文纯瓣东秀，比强语言、 姿势等，有时魄可以是图袭或是物体，这些东露都膏其特定静含义，只有分享邀一文化 的人才能识别。在不同的文化中，相同的手势有时也会有不同的意义，因此，当身体语 言被普遍接受时，它的应用范围具有很大的局限性。我们熟悉的备种服饰特征像闩本的 粒版、英国人的扎骥强及爱尔兰舅大的撰子等等都织筑子文纯的这范畴。文化符号稷 容易为萁德入所模仿，辑强，符号静耨聪交替是穰茯戆。 英雄是指一些活的或死的、真实的溅虚构的人物。这些人物的特点就是在某一文化 中他们受到高腹赞扬，因而成为行为的榜样。即使是碰幻或卡通中的人物，像美国的蝙 蠛侠，中国的齐天大圣等，也可以成为禁种文化背景的人们心目中的英雄人物。 花 义嚣予繁体活动。在! 装一静跨定鹣文诧孛，为了达垂颓麓鹃囊夔，毒时楚必不哥 少的。比如一魑商业和政治聚会，表面上似乎组织得合情合理，实际上刚主要嫩为了达 剐礼仪的目的，比如让领导人能有机会淡现一下自己。 符号、英雄、礼仪都被安置在价值观的外面，他们都是可以被外界的观察者稽到的， 毽缝翻戆文纯爨义却是无形豹，都要靠遂一文纯圈要鹣入弱实际行动表王曼出来。 价值观是穗人们喜欢蔡种事态，丽不喜欢男一事态的一静普遍黻向性，它怒文彳七懿 核心。价值观魑儿章首先要学的一种潜穆默化的东西，但它又是不容易意识到的。 “大 多数儿童到1 0 岁时就已牢围地树立了熬本的价值观，以后很难改变” 1 4 1o 因为这些是 在生活早期戴学裂豹，其中不少是价值烈，人们还不辘够意识到，掰以也无法讨论。 1 3 2 文化冲突 掰谓文化冲突，就是撂不阉形念的文化或者其文他因素之闯幽予存在较大的差异面 学数裙互对立、相互莽 斥静过程。需要攒密静是，楚予冲突之孛鹣文讫，甄可珏建交倦 的整体，也可能只是整个文化构架的一个部分或某些因素，而且，即使是文化熬体之间 的冲突，也是通过其文化的各个部分或因素之间的冲突来实现的。 o 中外合资企业文化冲突管理研冗 文化冲突通常会发生在跨文化企业，特别是合资企业中，文化冲突就来自于他们之 间的这种文化差异。儒家文化所提倡的内在激励( 如爱心、精神) 曾经成为我国企业的 激励体系和核心要素，而西方管理者对此就不能理解。相反地，马斯洛的需求层次理论 认为“自我价值实现”是人的最高目标，但这一观点也不是“放之四海而皆准”，比如 在我国，追求工作的稳定对于绝大多数人来说仍是最主要的甚至可以说是最高需求。一 般地，文化差异越小，合资双方就越容易合作，共同管理的效果也就会越好，但也并非 总是如此。 既然我们定义了文化冲突是一种“文化范畴”的冲突，那么，只要具备冲突发生的 条件，即具有不同文化背景的人们，如果彼此间存在一种相互依赖关系，那么产生文化 冲突就在所难免。所以说，在中外合资企业中，不发生文化冲突是不可能的。 笔者通过对文化冲突的研究形成了这样的观点，文化冲突不仅具有“破坏性”，而 且具有“建设性”的意义。但是令人遗憾的是，几乎所有的资料都仅仅将文化冲突的破 坏性一面展现给大家，而忽略了他的建设性的一面，认为文化冲突的产生对合资企业的 运作是不利的，合资企业之所以失败率较高，最主要的原因就是文化冲突，其实这是一 种错误的观点。所以，对于合资企业的管理者来说，不但要重视它不利的一面，同时也 应看到，并且抓住有利时机，积极发挥其有利的一面。 我们知道，在自然界中有个“杂交优势”的说法，那么在人类社会实践中也应存在 个“跨文化优势”，如何善待合资企业中的文化冲突，引导文化冲突的建设性的功能 才是合资食业成败的关键，也是文化冲突管理的一项重要内容。 文化冲突的建设性功能至少应表现在三个方面【l5 j ：第一，文化冲突是合资企业中文 化多样性的产物，是合资企业提高、进步和发展的文化动力所在。文化冲突所以能够推 动企业的发展，原因就在于不同文化打丌了人们的视野，丰富了人们的思想，成为诱发 合资双方员工灵感和创造力的宝贵的文化资源。第二，文化冲突可以迫使合资双方表明 自己的观点，促进合资双方彼此间的认知，使合作更加愉快。第三，文化冲突有利于激 发企业组织的变革，形成一种新的文化，以适应变化的经营环境，能够调整合资企业内 部的凝聚力，使合资企业文化具有更强的适应能力和创新能力。 当然，文化冲突也有其破坏性的一面。首先，一般文化冲突的基础都是与利益有关。 当这种利益涉及到冲突双方生存发展的基础时，文化冲突就会导致为十分严重的后果， 使企业的发展受到严重挫折。其次，在文化冲突中，处于强势地位的文化往往对处于弱 势地位的文化采取压抑、排斥甚至全盘否定的态度，从而阻碍文化融和与创新。再次， 当文化冲突发生时，合资双方之间关系的本质也会发生显著变化，呈现“内耗”和“分 裂”倾向，直接危及到整个企业组织的根本一致性。 2 中外合资企业文化冲突的特点分析 引例2 不同的价值观导致的冲突”刨 中新集装箱码头有限公司位于风景秀丽的滨海市新港区，该公司是在中新两园政府 的推动下于1 9 9 6 年7 月开业运营的，中新双方股份为5 1 ：4 9 。公司经营年限为5 0 年， 经营范围包括开发、建设、管理、经营中新码头以及所属设施，为各类船舶提供集装箱 装卸服务，并从事港内运输、仓储、集装箱修理，以及住处咨询等服务，以逐步使滨海 市新港区发展成为一个具有当代先进水平的国际集装箱码头。 一天，现场的一台叉车突然失火，旁边就是货物，办公楼上清楚看到火光，楼内所 中外合资企业文化冲突管理研究 有中方人员，在巾方副总经理的带领下，都快步跑到现场，协助灭火，事故处理完毕， 中方人员回到楼内才发现新方都在办公室隔窗观火，而无一人到现场救火。双方的典型 抱怨是：中方认为现场有危险，干部应该出现在那里，车和货物烧坏，不管谁赔偿国家 财产都要受损失。尽管火场危险，我们应该不顾生命安危，保证财产安全。新方认为： 现场失火有专人负责救火，我们去了帮不了多大忙，管理人员应忠于职守，人去楼空怎 么指挥现场，再说人的生命是高于金钱和财产的，怎么可以用生命去换取财产安全，莫 名其妙。 2 1 中外合资企业的特点 2 1 _ 1 本文对中外合资企业的界定 合资企业，在幽际上通用的名词是j o i n tv e n t u r e ，是一种约定俗成的表达方式。从 字面上的简单理解就是共同参与一项风险事业，即参与合资的各方，共同投资、共同经 营、共同管理、共同承担风险、共同分享利润。1 9 7 9 年联合国在南斯拉夫的卢布尔雅举 行的关于“发展中国家合营企业”的研讨会上，正式提出了个被学术界与实业界所广 泛接受的真正意义上的“合资企业”所具有的六大特征：【1 7 1 一个独立组成的公司实体 来自两个或更多国家和地区的投资者 提供资本资产 在一定水平上分担一定程度的经营管理责任 共同承担企业的全部风险 除分享纯收益外，合伙者不得从公司实体取得其他收益 显然，中外合资企业就是指中外经营者共同投资组建的符合上述六大特征的合营企 业，具体地说，就是至少一个“外国公司、企业和其它经济组织或个人”，按照平等互 利的原则，经中国政府批准，在中华人民共和国境内，同中国的“公司、企业或其它组 织”共同举办的合营企业。 根据定义，诸如中国大陆公司与中国香港、台湾、澳门等地的经济实体共同组建的 企业并不属于“中外合资企业”，尽管我们有时仍然习惯于这种称呼。为了不引起争议， 本文对该类企业不做讨论。 2 1 2 中外合资企业的特点 一、文化的多元化【i 驯 中外合资企业不同于一般的企业，反映在管理形态上具有多元化的特点，这些特点 主要表现在以下几个方面： 主体的多元性 这主要是指合资企业的资产所有权一般归中方和外方多方主体所有。对于合资企业 的经营权，情况也大致如此，当然也存在仅委托一方或合作各方以外的他方进行经营的 情况。一般只要看一看合资企业中高管理层和决策层的构成就能理解这一点。 方法的多样性 1 2 中外合资企业文化冲突管理研究 这里所说的方法主要是指管理方法，它是由多方主体自觉地“输入”或不自觉地“带 入”合资企业中的。各方主体，无论中方还是外方，都有自己熟悉、习惯和乐于采用的 管理理论体系和实际管理经验，都想将自己所熟悉的理论和经验实施于合资企业的日常 管理工作中，因此呈现出方法多样性的特点。 文化的多源性 各方主体由于长期受各自传统文化、母公司企业文化等影响，而这些文化往往在文 化渊源、价值观念、形态和内容等方面都存在着差异，组成合资企业后，这些不相同的 文化又偏偏被人为地导入同一“渠道”，形成了多源性的文化特征。 二、奇迹与困惑并存 j f 是由于“多元化”的特征，使得合资企业在经营管理过程中经常出现一些意想不 到的问题，同时也给合资企业的管理走出一条创新的路子提供了相当广阔的思路和丰富 的思想。美囡著名管理学家彼德德鲁克对此曾经说道，“合资企业是使不适合项目变 为适合项目的最灵活的工具，它的重要性日益增加”。同时又指出：“这是在各种经营方 式中困难最多，经营要求最为复杂，也是不容易被理解的一种方式”。 1 9 1 总起来说，合 资企、p 既创造了奇迹，又面临着管理困惑。 最早意义上的合资企业产生于1 9 世纪，到了二十世纪8 0 年代，合资经营就成了名 符其实的洪流了。加拿大的跨国企业专家彼德凯林只经过二三年的实际观察与资料分 析，就得了这样的结论：“合资经营的时代已经到来了。” 但是过高的失败率又同时困扰着人们，使很多的合资项目中途夭折。根据彼得凯 林教授的研究发现：发达国家的合资企业具有很高的失败率，“在全部合资企业( 发达 国家) 中，失败的合资企业大约占3 0 4 0 ，有些地方可能略低于这个数字”。而他 的学生毕米士通过对发展中国家的6 6 家合资企业进行研究，得出了“发展中国家的合 资企业的1 i 稳定性更高”的结论。他认为，发展中国家的外部环境比较复杂、困难也比 较多，因此比发达国家的合资企业更难管理【2 0 1 。据了解，中外合资企业冲突管理的成功 率也只有4 5 左右l l ，那么，既然兴办合资企业具有如此高的失败率，那么我国为什么 还大量引入外资组建中外合资企业呢? 实际上，我国政府鼓励引进外资，目的也正是通过与外商合资或合作，能更好地引 进国外先进的科学管理方法，利用现有生产能力和分销渠道，获得新技术，刺激国内新 的经济增长点。而且，“与独资经营相比，合资经营可以大大降低经营风险”1 2 ”。 随着全球经济一体化进程的不断加快和深化，企业跨国界经营已经成为当今世界经 济发展对各国企业的迫切要求，无论是对发达国家还是发展中国家都是“企业向规模化 和高效化发展的一种有效途径”。自1 9 8 0 年5 月我国第一家中外合资企业一北京航空食 品有限公司宣告成立以来，在2 0 多年内中外合资企业在我国得到了迅速的发展，特别 是1 9 9 2 年邓小平同志南巡讲话后，更可以说是突飞猛进。2 0 0 1 年1 2 月1 1 日，我国正 式成为w t0 成员，自这一天起，政府原有的对外商投资的一系列的限制将逐步取消， 许多以前刑中国市场持观望态度的大型跨国公司，也将会有组织地系统地进入中国，外 商在华投资将继续高速增长，兴办中外合资企业就成为他们进入中国市场的跳板。 在我国所有的“三资企业”中，中外合资企业对文化冲突表现最为明显。组成合资 企业的合资伙伴之间，以及来自不同国家的员工之间文化传统差距越大，问题也就越多。 对管理者的要求也就越高。因此笔者认为，合资企业失败率高的原因不是因为文化冲突 的存在，而是由于在管理层不能有效对文化冲突进行行之有效的管理。 1 3 中外合资企业文化冲突管理研究 2 2 审终会资企篷文化；率突戆具体表瑗彩式 中外合资企业中，由于多元文化的影响，会导致中外双方在管理问题上的差异，这 是出中外合资企业的“多元化”的特点所决定的。对于文化冲突静具体表现形式，本文 尝试蓑获浃蘩、滋藏、入黼关系和海遴蔻令方瑟遗行搽讨。 2 2 1 决策 我国是溪予讲究集体墨义麓国家，跫密封建享圭会虢各耱名嚣悉憋自鼗中嚣戏立磊致 府倡导的“大公无私”转变的结果。表现在决策问