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dl 公司营销渠道研究 摘 要 dl 公司成立于 1984 年，在过去的 20 年间凭借其独特的直销模 式飞速成长为年营业额过 600 亿美元的全球计算机领先企业。但从 2006 年开始 dl 遭遇到了困境，全球销量第一的宝座被新老竞争对手 抢占，并有史以来首次出现了负增长，dl 能否依靠其赖以成名的直 销模式继续发展遭到了多方质疑。 通过本文的分析了解到， 随着产业的快速发展令计算机产品呈现 出消费品和工业品这两种在营销上差异较大的属性， 而这两种属性又 恰好同分销与直销模式的特点相匹配。虽然 dl 的直销模式具有价格 优势，库存优势，能够满足客户的个性化定制并实现直接有效的客户 管理。但是其在销售网络覆盖面积，售后服务以及新兴市场接受度等 方面的弱点严重阻碍了其在消费电脑市场的发展，因此 dl 的渠道变 革势在必行。本文认为，dl 应当适时放弃对单一直销模式的信仰， 转而在消费电脑领域全力开展分销渠道建设， 并同时加强在商用电脑 上的直销力度和组合。 直销与分销看似互不相融却各自有着鲜明的优缺点， 将这两种营 销模式有效结合成为了计算机营销发展的一个重要趋势， 同样也是学 术界与实业界讨论的重要课题。无论是直销还是分销，满足客户需求 才是渠道所要达成的根本任务， 任何成功的渠道营销都是以客户为中 心的 “客户营销” 。 所以， 无论是什么营销模式都应该将目光集中在： 了解客户需求，注重客户体验，深化客户细分，发展客户关系，创造 客户价值和完善客户服务上。 本文首先对 dl 的直销模式进行了深入分析，并结合迈克尔波 特的价值链分析方法有效定义了 dl 的核心竞争力与劣势价值活动。 然后针对分销模式在计算机行业的应用实践， 通过逐项对比的方法总 结了直销与分销的共同点和矛盾点，并发掘出使它们共存的关键点。 最终，本文创新性地提出了基于 dl 现有直销模式及相应供应链结构 基础上的直分销结合渠道新模式。该混合渠道模式尽可能的保留了 dl 原有供应链的低库存，按需定制，信息传递通畅等优势，并有效 利用直分销之间的互补关系弥补了两种营销模式原有的部分弱点。 此 外，通过对直销与分销结合时主要矛盾及解决方案的简要分析，也为 dl 成功实施渠道新模式提供了有效的依据。 关键词：营销渠道，直销，分销，混合渠道模式，渠道多元化 the research for marketing channel of dl company abstract dl founded in 1984, by virtue of its unique direct marketing model, dl got rapid growth in the past 20 years and became the worldwide leading computer company with an annual turnover of over $60 billion. in 2006，dl lost its number one of worlds computer sales and it engaged the first negative growth in companys history. thereby, “could direct marketing model still helps dl on its continuous developing?” through the analysis we know that with the rapid development of pc industry, computer product shows its dual-characters which are different properties of consumer goods and industrial material. the two properties just match with the features of indirect and direct marketing model. with a direct marketing model, dl takes the advantage of price and inventory, meets the requirement of customization, manage the customer relationship effectively. but direct marketings weaknesses on sales coverage, after-sales service and acceptance in emerging market prevent dl to grow in consumer computer market. so dl should give up the belief of direct marketing, fully introduce indirect channel on consumer computers and continual to develop direct channel on commercial computers. direct and indirect marketing appears to be conflicted but have their own advantages and disadvantages. it is the trend to effectively combine the two marketing models in pc industry, and it is also an important topic for academia and industry. no matter direct or indirect, the fundamental task of channel is to fulfill customers needs, and any successful channel is customer-centric. therefore, both direct and indirect should focus on the following aspects: customer needs, customer experience, customer segmentation, customer relationships, customer value, customer service. after analyzed dl direct models core competence by using porters value chain analysis method, as well as review the current practice of indirect channel model in computer industry, i creatively proposed a new combined marketing channel model which based on dls existing direct marketing channel and corresponding supply chain structure. the new model has retained as much advantages from original dls supply chain, like low inventory, customization, and information distribution. it also utilizes the complementary between two marketing models to make up the weaknesses of each other. in addition, the paper also analyzed the possible conflict and related solutions for dl when combining direct and indirect marketing channel key words: marketing channel, direct marketing, indirect marketing, hybrid channels model, channel diversification 上海交通大学 学位论文原创性声明 上海交通大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外， 本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明 确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：李喆 日期： 年 月 日 上海交通大学 学位论文版权使用授权书 上海交通大学 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、 使用学位论文的规定， 同意学校保留并向国家 有关部门或机构送交论文的复印件和电子版， 允许论文被查阅和借阅。 本人授权上海交 通大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于： 保密保密 ，在 年解密后适用本授权书。 不保密不保密 。 （请在以上方框内打“” ） 学位论文作者签名：李喆 指导教师签名：顾孟迪 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 上海交通大学 mba 学位论文 dl 公司营销渠道研究 1 第第 1 章章 绪论绪论 11 研究背景和意义简介 总部设在美国德克萨斯州奥丝汀(austin)的 dl 公司是曾经世界排名第一的计算机系统 公司， 计算机产品及服务的首要提供商。 在过去的一个财年中， dl 公司的总营业额超过 600 亿美元。dl 公司在 2008 年的财富杂志全球 500 强企业中排名第 106 位，美国 500 强 企业中排名第 34 位，并且在财富杂志全球“最受赞赏的公司“中位列第 10。1998 年 dl 将直销的商业模式引入了中国，随着当时中国各省市政府、教育、企业信息化建设的开展， dl 凭借独具特色的直销模式及其超强的竞价能力， 短短七年间在中国市场取得具大的成功， 成为中国市场最大的国际 pc 品牌，年增长率第一。目前，dl 中国公司在北京、上海、广州、 成都、南京、杭州和深圳等地设有办事处，在华员工超过了 5500 人。 经过前期的快速膨胀后 dl 直销模式的危机在 2005 年前后逐渐显现出来： 行业需求日趋 饱和导致销售增长乏力， 大量二三线城市以及为数众多的乡镇完全无法涉及， 直销模式未被 大众市场广泛接受，以及一度广受诟病的发货延迟等问题使 dl 的步伐变得沉重起来。与此 同时，挑战更来自于两个主要的竞争对手：与康柏合并后的惠普无论在规模、产品，渠道等 方面都得到了巨大的实力提升；而对 ibm 全球 pc 业务的收购更是帮助联想在包括中国在内 的全球市场上如虎添翼。联想、惠普等品牌一直在中国市场扩充其渠道体系，而且不断渗透 到了从大中城市到乡镇的各级市场，从而保证了其销售量和市场份额的稳定增长。根据 idc 的 2007 年数据统计， dl 在中国计算机市场以 8.8%的份额排名第三， 仍然落后于排名第一的 联想和第二的惠普。 在困难重重之下，dl 的创始人迈克尔重新出山担任掌门人。再次上任的迈克尔虽然采 取了削减管理人员数量、 降低运营支出等一系列改革措施， 但还是没有止住公司下滑的趋势。 于是从 2007 年起，dl 开始尝试在直销之外开展其它的销售模式。先是在全球与沃尔玛、 百思买等零售巨头合作，然后在中国与国美，苏宁牵手，同时又与神州数码合作共同开发经 销商，更引人注目的是 dl 近期还推出了渠道合作伙伴计划用来构建其商用电脑的营销渠 道。所有这一切迹象都表明，一向以直销模式成名天下的 dl 不得不在严酷的市场现实面前 开始改变和扩展其单一的营销模式。 dl 的营销渠道转变能否取得成功仍然是一个很大的未知数，毕竟直销与分销模式之间 存在较大的差别与冲突。 业界的其他竞争对手也都曾经尝试过类似的营销模式组合， 但至今 还没有典型的成功案例出现。 因此， 如何让两种不同的营销模式在一家完全为直销而设计的 计算机行业巨头的体内共存， 并在短时间内形成合力获得成功， 将是一个业界值得深入讨论 的课题。 上海交通大学 mba 学位论文 dl 公司营销渠道研究 2 本文旨在对 dl 的直销模式以及计算机行业普遍采用的分销模式进行深入地分析， 并尝 试对直销与分销的有效结合进行创新性的探究和论证， 对 dl 公司营销新模式在全球市场的 成功提出个人见解与建议。 12 基本概念的界定和理论依据 1.2.1 营销管理与营销渠道综述 著名的营销大师菲利普科特勒认为营销（marketing）的任务是辨别和满足人类与社 会的需要。而营销管理是一种科学与艺术的结合，它需要选择目标市场，通过制造、传递和 传播优质的顾客价值，获得、保持和发展顾客。 1 美国营销学学者麦卡锡教授在 20 世纪的 60 年代提出了著名的 4p 营销组合策略，即产品(product)、价格(price)、渠道(place)和 促销(promotion)。他认为一次成功和完整的市场营销活动，意味着以适当的产品、适当的 价格、适当的渠道和适当的促销手段，将适当的产品和服务投放到特定市场的行为。 营销渠道作为市场营销策略的四个基本要素之一， 它是由各种旨在促进商品和服务的实 体的流转以及实现其所有权， 由生产者向消费者或企业用户转移的各种营销机构及其相互关 系构成的一种有组织的系统。2 关于分销渠道的定义，菲利普科特勒认为： “一条分销渠 道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时， 取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移 其所有权的企业和个人。 ”1 另外，我国学者卜妙金把分销渠道定义为：促使产品或服务能 顺利地经由市场交换过程，转移给消费者或用户消费使用的一整套相互依存的组织。19 分 销渠道通过其组织成员的协调运作，产生形式效用，所有权效用，时间效用和地点效用，为 最终用户创造价值。在多数情况下，由于受时间，地理条件的限制，消费者不可能直接到厂 家购买产品， 渠道的任务是在适当的时间把适当的产品送到适当的地点， 以方便消费者购买。 因此， 一般学者认为营销渠道是促使产品或服务顺利地被消费或使用的一整套相互依存的组 织。 由于渠道在营销链中所处的地位和扮演的特殊角色， 使其具有了许多有效的功能： 调研、 寻求、促销、编配、洽谈、物流、财务、风险和信息反馈。 渠道中间商环节的数量被称为渠道的长度，一般可以划分成零层渠道、一层渠道、二 层渠道和三层渠道。 其中零层渠道指的是产品由生产者直接销售给消费者， 没有中间商参与 转手，所以被称为直接分销渠道（direct distribution channel） ，而一至三层渠道则被统 称为间接分销渠道（indirect distribution channel） 。此外，直销又通常划分为两种模式: 一种被称为直复营销（direct marketing） ，是指制造商不通过第三方直接将产品或服务销 售给消费者的营销方式；另一种则被称为直接销售或传销（direct selling） ，是指制造商 通过直销商或招募直销员在固定营业场所之外直接向最终消费者推销产品的经销方 式。 上海交通大学 mba 学位论文 dl 公司营销渠道研究 3 基于上述对分销渠道相关概念的列举与分类，文本所重点讨论的直销或直销模式都属 于“直复营销”的范畴并被归为“直接分销渠道模式” ；而本文中研究的分销及分销模式应 该被确切地定义为“间接分销渠道模式” 。为了简化和统一称谓避免概念混淆，本文中将统 一使用直销与分销的称谓，特别在此说明。 1.2.2 dl 公司的产品及其特性分析 根据营销渠道管理的基本理论， 我们知道产品特性是选择营销渠道策略的首要因素。 一 般来说产品因素主要可以在以下的几个方面影响营销渠道的设计： 产品价格， 通常与营销渠 道的长度与宽度成反比；产品的体积和重量，一般与渠道的长度与宽度成反比；产品的保存 期，与渠道的长度与宽度成正比；产品的标准化程度，通常与渠道的长度和宽度成反比；产 品的技术服务程度，一般与渠道的长度和宽度成反比。由此可见，产品的特性对于营销渠道 的选择有着非常重要的作用。 dl 公司的主要产品是计算机，包括个人电脑、外设、中低端服务器以及储存设备。计 算机在上世纪 80 年代到 90 年代初期曾一度被视为拥有尖端科技的精密仪器， 然而随着技术 的高速发展和大规模生产， 计算机逐渐成为一种非常普及的日常工作及生活的工具。 在最近 的十几年里，计算机的运算速度不断的呈几何级增长但市场价格却降低了 50%以上，idc 的 统计表明仅 2007 年度全球的个人计算机销量已经达到了 2.69 亿台。 计算机行业的高速发展 主要归功于其非常成功的技术和接口标准化， 计算机产品的部件完全可以分为相互独立的模 块，同一类型的模块基本是相互通用的，而不同的配件组合起来就可以形成不同的产品。这 些配件都有各自的专业化的工厂进行大规模生产， 品牌电脑商采购了配件以后， 组装成不同 配置的计算机在市场上销售， 而不需要自行开发技术和生产配件。 这一点对电脑产业产生了 巨大的影响，品牌厂商不需要拥有任何电脑方面的技术，也可以生产出标准化的计算机。 伴随着这些惊人的变化， 计算机产品逐渐显示出其独特的两面性： 既可以作为家庭及个 人的耐用消费品；又能够作为一种为企事业单位创造价值的生产资料，即工业品。一方面， 由于计算机产品价格的逐年下降以及技术更新速度的不断加快， 使其很快在家庭中得到普及 与运用， 成为家庭娱乐、 学习不可或缺的设备； 另一方面， 由于计算机的强大功能和可靠性， 使其被广泛运用在生产控制、财务结算、信息处理、设计检验、日常沟通等企业运作的各个 环节，几乎成为所有现代企业正常运转不可缺少的工具，在企业内部的各个领域创造价值。 正是因为计算机产品特性的不断变化及其本身所同时呈现出的消费品和工业品属性， 使 计算机产品的营销渠道变得尤其复杂与变化多端。 纵观国内外的计算机行业巨头们， 无论他 们最初采取的是分销还是直销，都不得不随着产业的发展而不断调整自己的营销渠道策略。 而计算机业界关于直销与分销孰优孰劣的争论从未停止过， 本文将基于 “计算机产品的两面 性”这一关键因素来尝试构建一种更适合 dl 公司继续成功发展的混合式营销渠道模式与策 略。 上海交通大学 mba 学位论文 dl 公司营销渠道研究 4 13 本文的基本研究思路和框架 本文的总体思路是通过对dl公司的独特直销模式以及业界成功的分销模式的深入分析， 结合计算机产品特性的两面性这一独特观点， 从中发掘出能使直销和分销模式在计算机营销 渠道中成功组合的关键因素，并进一步探讨和构建适合dl公司的混合渠道模式和策略。 首先（第二章），将对 dl 公司的历史背景和业务发展现状进行分析，简单介绍 dl 公司 以往的成功经历、 全球及中国业务发展现状， 并深入的分析 dl 直销模式的核心价值及利弊。 研究 dl 直销模式的核心竞争力，即有效的直销实施方略以及高效成熟的供应链管理。详细 剖析其核心竞争力的内涵，以及所带来的利益及竞争优势。最后探讨了 dl 直销模式所存在 的弱点和阻碍其继续发展的瓶颈所在。 其次（第三章），将对计算机行业传统的分销渠道模式进行深入的剖析与总结，并结合 dl 公司的主要竞争对手之一联想的渠道模式进行论证与对比。 本文将先对分销渠道的定义、 结构及主要功能进行研究， 并且结合渠道发展的扁平化与多元化趋势来讨论现代计算机产业 分销渠道发展的现状与趋势。最后，通过列举分析联想公司的分销渠道发展历程，以及联想 目前采用的以分销为主的多元化渠道模式， 为下文直分销结合模型的提出创造有力的理论基 础。 最终（第四章） ，将是本文的关键部分，通过前几章对营销渠道管理、dl 直销模式的核 心竞争力以及分销模式在业界应用的深入分析， 尝试对直销与分销的优势进行融合， 并利用 其互补性来弥补两者的弱点，从而设计出一种创新性的适合 dl 进一步发展的直分销结合渠 道营销模式。 此外， 将基于新的渠道模式来分析直销与分销结合所可能产生的矛盾以及相应 的解决方案，以提高创新模式实施成功的可能性。 上海交通大学 mba 学位论文 dl 公司营销渠道研究 5 第第 2 章章 dl 公司直销模式核心价值研究公司直销模式核心价值研究 2.1 dl 公司的历史背景和业务发展现状 2.1.1 dl 公司的发展历程与规模 美国 dl 电脑公司成立于 1984 年， 经过多年的努力从美元起家发展为年营 业额达 600 多亿美元的全球性大企业。 据 2003 年 1 月 24 日 idc 公布的全球个人计算机零售 排行榜的数据显示，dl 公司在台式电脑市场占有 15.8%的市场份额，排名世界第一，这是 dl 首度超过竞争对手 hp，成为台式电脑的领头羊。dl 的成功来源于其独特的商业模式，即 基于因特网和电话的直销模式。成立之初，dl 看到了 ibm、康柏的商业模式过于呆板，既不 能根据客户的需要组装电脑，又使资金周转速度太慢，库存电脑太久太多，占用大量零售店 面，最终导致成本过高。于是 dl 推出互联网和电话直销的模式是“先拿到客户定单，收到 钱，再组装电脑，然后发货” 。这样，dl 不需要太多流动资金，没有库存，没有零售店面成 本，更没有电脑技术过时的风险，因此也没有价格风险。既有满足用户需求的灵活性，又大 大降低成本，这使 dl 有很大的价格空间，即使他卖的电脑比 ibm、康柏便宜很多，dl 公司 照样能够赢利。 dl 公司通过 20 多年的努力成为全球发展最快的公司之一，首先简要回顾 dl 的发展历 程：1985 年 dl 推出首台自行设计的个人电脑turbo；1987 年成为首家提供下一工作日上 门产品服务的计算机系统公司，在英国设立办事处，开始拓展国际市场；1988 年 dl 公司正 式上市，首次公开发行 350 万新股，每股作价 8.5 美元；1989 年推出首部 dl 笔记本电脑； 1990 年在爱尔兰 limerick 建立生产厂房， 以供应欧洲、 中东及非洲市场； 1992 年首次被 财 富杂志评为全球五百强企业；1993 年成为全球五大计算机系统制造商之一，在澳大利亚 和日本设立办事处，正式进军亚太区市场；1996 年在马来西亚槟城开设亚太区生产中心， 开始通过网站销售 dl 计算机产品，开始主攻网络服务器市场，成为标准普尔 500 成分股之 一；1998 年扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心；1999 年在巴西 eldorado do sul 开设生产工厂，满足拉丁美洲市场需求；2000 年网上营业额达 到每天 5,000 万美元按工作站付运量计算，dl 首次名列全球榜首；2001 年首次成为全球市 场占有率最高的计算机厂商； 2003 年 dl 面向企业用户和个人用户推出打印机， 正式更名为 dl 公司，反映了公司已经发展成为技术产品和服务的多元化提供商；2004 年凯文罗林斯 成为 dl 下一任首席执行官，dl 宣布在北卡罗莱纳建立美国第三家工厂；2005 年 dl 被“财 富杂志”评为“美国最受赞赏企业”的首位；2006 年 dl 历史上首次季度出货量突破 1000 万台系统。 20 上海交通大学 mba 学位论文 dl 公司营销渠道研究 6 目前，dl 公司仍然是全球排名第二的计算机产品及系统提供商，截至 2008 年第一季度 的 idc 统计数据，dl 公司在全球计算机市场的份额为 15.7%，落后排名第一的惠普公司 3.4 个百分点。dl 的分支机构遍布 44 个国家，全球雇员总数超过了 70000 人。dl 的三大核心地 理业务区为亚太地区（包括中国、日本及澳洲） ，美洲和欧洲；七家制造工厂分别位于中国 厦门，马来西亚槟城，美国奥斯汀德克萨斯，美国田纳西纳什维尔，美国北卡罗来纳温斯顿 塞勒，巴西 eldorado do sul 及爱尔兰利默里克（参见图 1） 。 图 1 dl 公司全球分支机构与工厂分布 figure 1 locations of dls worldwide branches and factories 2.1.2 dl 公司的业务现状与困境 2005年的8月dl在万众期待中发布了当年第二季度财报， dl的销售额为134.3亿美元， 比去年同期的 117.1 亿美元增长 15%，净利润为 10.2 亿美元同比增长了 28%，看似不俗，销 售额增幅却没有达到 dl 自己预计的 16%至 18%， 销售额也低于分析家预测的 137 亿美元， 引 发了不少分析家们开始为 dl 的成长性而担忧。该财报一发布，dl 的股价即应声下跌。2006 年，dl 全球销量第一的位置更是被老对手 hp 所取代，公司整体出现负增长。美国商业周 刊炮轰了 dl 的直销模式，直指 dl 在软件及服务领域的短腿。不少产业分析师认为，dl 应着手检讨改变商业模式，原因在于如今 it 市场不再以硬件销售为主，软件及服务占极大 比例，而 dl 在这两个领域捉襟见肘。2007 年，对 dl 来说又是风雨飘摇的一年。不但销售 业绩未见起色在后苦苦追赶 hp，股价更是一路下滑。其间还闹出了一系列负面新闻，如邮 件门丑闻， 电池召回事件， 自燃事件以及财务作假等等， 给公司的声誉带来了相当大的影响。 在困难重重之下，dl 的创始人迈克尔被迫重新出山担任掌门人。再次上任的迈克尔虽然采 取了削减管理人员数量、降低运营支出和 dl2.0 等一系列改革措施，但是还是没有止住公 上海交通大学 mba 学位论文 dl 公司营销渠道研究 7 司下滑的趋势。 与此同时，dl 公司的业务发展远远落后于其主要竞争对手联想和惠普，而且在以中国 为首的全球发展速度最快的“新兴市场”更是举步维艰。一方面，联想在这些国家特别在中 国拥有非常深厚的积累和发达的营销网络。 尤其是当联想完成了对 ibm 个人计算机业务的收 购，以及通过赞助 2008 奥运会达到的成功推广后，联想的品牌知名度和信任度获得了很大 的提升。 另一方面惠普与康柏在合并后经过三、 四年的磨合终于显示出了协同效应与规模效 应，根据最近的统计数据显示惠普在除中国市场之外的其他市场的份额仍然稳固的排名第 一， 销量与业绩的增长速度也超过了行业的平均水平， 特别是在新兴市场的出色表现成为其 强劲的增长动力。反观 dl 公司，由于新兴市场的网络覆盖较低加上法律监管不够健全造成 其直销模式在新兴市场的接受程度不高、 覆盖面较小， 并导致在这些高速成长的市场的份额 被主要竞争对手所抢占。 2.2 dl 公司直销模式研究与利弊分析 2.2.1 直销的定义与特点 确切的讲，直销一般被划分为两种比较典型的模式:一种被称为直复营销（direct marketing） ， 是指制造商不通过第三方直接将产品或服务销售给消费者的营销方式； 另一种 则被称为直接销售或传销（direct selling） ，是指制造商通过直销商或招募直销员在固定 营业场所之外直接向最终消费者推销产品的经销方式。 传销在进入中国之初曾经被冠以 老鼠会的恶名并且造成了较坏的社会影响，国务院在 1998 年发布了全面禁止传销经营活动 的通知，而后又在 2005 颁布了直销管理条例来规范这种通过直销员方式经营的直销。 直复营销与直传销这两种定义比较容易被大众所混淆，而 dl 的直复营销和安利的直接销售 是这两种模式的典型代表，两者的操作方法显然有着巨大的区别。为了简化定义上的混淆， 在本文中涉及和讨论的直销都属于直复营销的范畴。 直销用营销管理的视角来定义的话，可以被归纳为典型的直接分销渠道或零级渠道模 式。营销学家菲利普科特勒在他的著作中对渠道层级（长度）作了零级到三级的划分：零 级渠道（zero-level channel）也叫直复营销渠道，是由生产者直接销售产品和服务给最终 顾客。一级渠道包括一个销售中间商，如零售商。二级渠道包括两个中间商，一般是一个批 发商一个零售商。三级渠道则包括三个中间商。 （图 2 举例说明了消费品市场和工业品市场 的几种不同长度的营销渠道） 零级渠道也即直销相比于一级或多级渠道有其独特的优势和 不足：首先，其优势在于（1）没有中间环节降低了成本，使产品具有价格优势。 （2）资金 和产品周转迅速，保持较低的库存水平。 （3）有较强的市场定价能力，并针对市场状况进行 灵活的调整。 （4）更贴近顾客并了解用户的真实需求与反馈，可以随时进行各种有针对性地 上海交通大学 mba 学位论文 dl 公司营销渠道研究 8 促销活动。 （5）对一些时尚和鲜活产品可以缩短上市时间，减少损坏和过失所造成的损失。 但与此同时，直销的不足之处也较为显著（1）制造商自己创建的营销通路的覆盖面比较有 限， 并需要花费大量财力物力进行开拓和维护。（2） 最终用户对于制造商没有足够的信任感， 对一些推销方式容易产生抵触心理。 （3）售后服务较为薄弱，制造商需要大量投入来同时保 证服务的覆盖面积和高质量。 图 2 消费品市场和工业品市场营销渠道示意图 1 figure 2 marketing channels of consumer durable and industry material 1 2.2.2 dl 公司直销模式核心竞争力分析 dl 公司的直销模式之所以取得巨大的成功，原因不仅仅局限在直销这种渠道形式的表 面， 更多的成功因素在于 dl 通过实际运作不断改善的与直销相匹配的诸多关键流程与细节， 而这些环节与直销进行有效组合后才形成了 dl 强大的核心竞争力。计算机行业中的其他巨 头公司如 ibm、hp、compaq 也都曾经尝试过部分直销，但都因为效果不佳而不得不返回到原 有的分销体系。对于 dl 来说直销只是一种直接与顾客沟通和交易的手段，而如何更快更好 的处理和实施这些交易才是更值得我们深入研究的企业核心竞争力，dl 直销模式的具体运 作流程如图 3 所示。 零级渠道 一级渠道 二级渠道 三级渠道 b.工业品市场营销渠道 b.工业品市场营销渠道 a.消费品市场营销渠道 a.消费品市场营销渠道 制造商 制造商 消费者 工业品用户 零售商 批发商 零售商 批发商 批发商 批发商 工业品分 销商 制造商的 销售代表 制造商的销 售分支机构 上海交通大学 mba 学位论文 dl 公司营销渠道研究 9 图 3 dl 直销模式的运作流程图 8 figure 3 flow chart of dls direct marketing model 8 归纳起来讲，dl 公司的核心竞争力主要来自于两个方面：第一个是有效的直销实施方 略；第二个是高效的供应链管理。这两点才是帮助 dl 公司取得成功的法宝，下面我们将进 行深入详细的分析。 （1）有效的直销实施方略 直销只是一种由制造商直接销售产品给顾客的渠道形式， 而对于直销的理解和具体的实 施策略才是 dl 成功的关键。经过深入的对比与分析发现：价格竞争、按需定制、客户信息 管理和市场细分组成了一整套具有巨大竞争力的 dl 直销实施方略。 价格竞争，价格是 4p 营销组合策略中非常重要的一环，也是企业在市场竞争中最有 力的武器之一，而价格恰恰是直销最具有得天独厚优势的环节。一方面，由于产品直接销售 并送达顾客，不会由于中间环节产生成本增加，如中间商的利润、多次转手的物流与库存成 本、零售终端的费用等等。因此直销相比于传统的多层次渠道模式大大提高了渠道的效率， 避免了所有中间环节造成的成本，从而可以使产品价格非常具有竞争优势。另一方面，由于 直销快速周转的特点，使得 dl 在定价的时候具有充分的灵活度，可以根据原材料市场的价 格变化随时调整自己的定价，熟悉的人都知道 dl 的价格是每天更新的。 （图 4 对比了传统 分层渠道模式和直销模式的产品周期） 。虽然 dl 具有先天的定价优势，然而 dl 的价格竞 争不完全局限在低价倾销和成本优先战略，而是更具有针对性。dl 将顾客划分为两大类： 个人客户和商用客户，并采用不同的价格策略。对于个人消费者定期推出促销机型，某些热 订单反馈 任 务 分 解 销售人员 电话 网站 dl 公司公司供应商供应商 顾客顾客 信息 中心 订单 控制 中心 供应商 1 信息中心 供应商 2 信息中心 供应商 n 信息中心 配件 生产 配件 生产 配件生 产/组装 工厂组 装测试 收货 安装 地区直 销中心 销售及服务人员 上海交通大学 mba 学位论文 dl 公司营销渠道研究 10 门配置的产品往往会以低于成本的价格进行宣传和推广， 来吸引消费者的眼球， 并达到扩大 市场份额、夺取市场占有率的目的。而对于商业用户则更注重价值营销，通过销售团队面对 面的沟通来了解顾客的真实需求， 从而提出有针对性地产品方案与报价， 但在一些与竞争对 手短兵相接的竞标中 dl 也能够凭借其成本优势而胜出。显而易见，dl 正是依靠着直销所 带来的成本优势以及灵活而有针对性的定价策略，才使其在激烈的行业竞争中立于不败之 地。 图 4 传统分层渠道模式与直销模式的产品周期对比图 figure 4 compares of sales cycle between indirect channel and direct marketing model 按需定制，真正满足了用户的个性化需求也为 dl 带来了巨大的竞争力。企业用户可 以通过销售代表灵活的定制所需要产品的配置和服务， 而个人用户更可以通过互联网或电话 在线挑选最适合的产品配置、价格并预付货款。dl 的信息系统在接受到订单后才安排供应 商及自己工厂的生产组装与发货。 正是受益于直销与顾客最直接的沟通， 以及先下单后生产 的运作模式，使 dl 产品的个性化定制变成可能。个性化需求是商品社会发展到现阶段的一 个显著特征，著名的营销专家菲利普科特勒把人们的消费划分为三个阶段：第一阶段是量 的消费，这阶段由于商品短缺人们追求对商品量的满足；第二阶段是质的消费，这阶段商品 极为丰富人们追求同类商品中高质量的商品； 第三阶段是感性消费阶段， 这阶段消费者购买 和使用商品很多情况下追求情感上的满足和自我形象的展现。1 然而，由于传统的计算机 多层次分销体系要经过中间商的多重转手使得产品按最终用户需求定制变为奢求， 制造商往 往只能按照市场调查及反馈的结果来设计生产固定机型和配置， 以求尽可能满足大部分顾客 的要求。相比较而言，dl 才真正满足了消费者内心对于个性化的追求，因而相对于其他竞 争对手具有无可比拟的优势。 。 。 。 。 。 。 传统模式传统模式 dl直销模式直销模式 制造商 区域仓储 批发商 零售商 客户 30-60天 30-60天 dl 客户中心 客户 7-10天 7-10天 上海交通大学 mba 学位论文 dl 公司营销渠道研究 11 客户信息管理，通过与客户最直接的接触以及后台强大的数据库系统的支持，使 dl 掌握了一整套详尽准确的客户信息及需求分析，也使 dl 在激烈的市场竞争中充分掌握了先 机。随着社会消费逐渐进入感性消费的阶段，顾客无疑成为了市场的真正主导者，他们有充 分的自由在供应过剩的市场中挑选最满足他们需求和最符合他们喜好的产品。 因此， 谁能够 深刻把握顾客的需求及其变化， 充分执行以客户为中心的营销理念， 才能够在市场中表现出 竞争力。dl 不但通过直接销售来积累客户信息，而且在完成销售后公司的销售人员还会不 断跟进， 用电话、 互联网或面对面的方式建立并实时更新顾客信息档案， 以便进行跟踪服务。 通过对数据库中客户信息进行综合分析后，dl 不断发掘顾客新的需求，并且还能够帮助顾 客定义其未意识到的需求。更进一步来看，dl 的客户信息管理并不仅仅停留在被动的收集 与分析，更重要的是通过了解客户的需求主动与一些大客户结成合作联盟关系。dl 针对如 波音、 福特这样的大客户能够提供针对其实际使用环境的研发和测试服务， 并在产品出厂前 完成客户专用系统的安装和调试， 保证用户在收到计算机可以直接投入使用， 节省了大量原 来需要由客户的内部 it 人员完成的工作量，实现了双赢。dl 秉承的理念是“比顾客更了解 顾客” ，从了解顾客到引导顾客最终将得到市场的充分认可。 市场细分，dl 通过对市场的不断细分来准确把握不同顾客群的需求差异，从而在每 一个细小的市场领域开展更有针对性的产品和营销策略。计算机市场的规模和容量相当庞 大，而且顾客的需求也各不相同，只有化整为零将市场进行合理的细分，在每一个细分领域 中通过针对性的战略来超越竞争对手，才能取得全面的竞争优势。dl 自成立以来在不断的 对市场进行细分，而且随着细分的不断深入 dl 的规模和业绩也随之节节攀升。根据哈佛 商业评论 研究显示:1994 年 dl 的顾客只分为大型顾客和小型顾客(包括商业组织和一般消 费者)，当年公司的资产为 35 亿美元;到 1996 年，dl 把大型顾客市场细分为大型公司、中 型公司、政府和教育机构三个细分市场，结果公司的资产升到了 78 亿美元;1997 年，dl 又 把大型公司细分为全球性企业和大型公司两个细分市场，政府与教育机构细分为联邦政府、 州政府和地方政府、 教育机构三个细分市场， 小型顾客细分为小型公司和一般消费者两个细 分市场，结果公司的资产达到了 120 亿美元（如图 5 所示） 。更值得称道的是随着计算机产 业的不断变化，基于前文所分析的计算机产品消费品和工业品属性间的差距不断加大，dl 公司更是在 2007 年将整个公司从设计、制造、市场销售到售后服务等部门完全划分为两个 独立运作的子系统， 分别服务于消费计算机客户与商业计算机客户， 可谓是将市场细分推向 了另一个高度。 12 上海交通大学 mba 学位论文 dl 公司营销渠道研究 12 图 5 dl 公司市场细分与资产规模的关联图 figure 5 relations between dls marketing segmentation and company size （2）高效的供应链管理 高效的供应链管理是 dl 公司赖以成功的另一个关键核心竞争力，也是一向被业界所推 崇和模仿的对象。所谓供应链管理（supply chain management，简称 scm） ，根据美国生产 与库存管理协会(apics)的定义: “供应链管理是计划、 组织和控制从最初原材料到最终产品 及其消费的整个业务流程,这些流程链接了从供应商到顾客的所有企业。众所周知，随着制 造业全球化的不断深入， 计算机制造业的重心也已经转移到了亚太地区， oem 模式 （original equipment manufacturer-原始设备制造商）改变了整个计算机行业发展的轨迹和趋势。企 业的关注点从职能管理转向了过程管理，它们需要同合作伙伴建立一种长期的战略联盟关 系， 并利用合作伙伴的资源来提高自己的核心竞争力。 全球化制造也带来了对于整个供应链 管理的更高要求，现代产业竞争已经不再是企业间的竞争而是供应链间的竞争。 dl 的供应链管理最大程度的提高了每个环节的运行效率减少不必要的损失， 为 dl 创造 出低成本高价值的产品，在激烈的市场竞争中获得了先天的成本优势。深入分析 dl 的供应 链管理， 我们不难发现其成功主要来源于两个方面： 与供应商的虚拟整合以及标准化大规模 定制，正是凭借着这两项秘密武器使 dl 收获了众多的竞争优势，并成为供应链管理的成功 范例。 与供应商的虚拟整合， 是对供应链组织形式的一种突破， 要求企业只保留具有代表性 和核心优势的业务模块， 将非核心的功能外包给其他擅长这些功能的企业， 通过与这些优势 企业的合作与联盟达到双赢的结果。 虚拟整合是供应链发展的趋势， 它使得整个供应链变成 了强者与强者的组合， 而且随着通讯与互联网技术的快速发展， 也使供应链企业之间的信息 沟通与反馈变得更加便利，大大提升了供应链的运作效率。 1998 年 dl 总资产 120 亿美元 1998 年 dl 总资产 120 亿美元 1996 年 dl 总资产 78 亿美元 1996 年 dl 总资产 78 亿美元 大型顾客大型顾客 小型顾客小型顾客 （商业组织与消费者） 大型公司 中型公司政府与教 育机构 中型 公司 全球性 企业 大型 公司 联邦 政府 地方 政府 小型顾客 教育 机构 小型 公司 一般消 费者 1994 年 dl 总资产 35 亿美元 1994 年 dl 总资产 35 亿美元 上海交通大学 mba 学位论文 dl 公司营销渠道研究 13 “与供应商的虚拟整合”给 dl 带来的最大优势就是“零库存” 。根据业界的统计，由于 计算机技术