（工商管理专业论文）er环保集团组织绩效管理模式的研究.pdf

中文摘要 在日趋竞争激烈的现代社会里，有关员工绩效管理工作进行得如火如荼， 但对集团内各单位之间的组织绩效就少有研究和应用。本文通过对集团管控和 组织绩效管理的理论研究，在分析e r 环保集团发展现状及其组织绩效现状，同 时分析了国内外环保行业发展动态和前景，提出构建e r 环保集团公司的组织绩 效管理模式和实施要点。本文旨在抛砖引玉，希望能够引起广大理论研究者和 环保企业经营管理者的关注，并能对中国环保企业在此方面的有价值的案例进 行分析、研究，具体内容如下： 首从研究背景入手，结合集团管控的需要提出研究组织绩效管理的目的和 意义，同时简要介绍本文研究的方法、创新点和思路。 再通过对集团管控和绩效管理的相关理论分析，引出了五种常见的集团管 控模式及其核心内容，同时提出了建立以战略为导向的k p i 指标体系，说明了 绩效管理与绩效考核的联系和区别。最后对组织绩效管理的理论进行了阐述， 并明确了组织绩效管理与业绩评价的区别。 再通过对e r 环保集团的公司基本情况、近期战略规划目标、现有集团管控 模式和现有绩效管理体系的现状及存在的问题进行了阐述与分析。对国内外的 环保产业发展现状及特点进行说明，分析了我国环保产业发展的现状和特点及 国家最新的“十二五”规划在环保方面的政策推动和导向。 通过对e r 环保集团公司价值链的认识，介绍了构建e r 环保集团公司组织 绩效管理的模型和核心内容，再详细描述了如何构建e r 环保公司以战略为导向 的k p i 指标体系，及推行组织绩效管理配套的相关制度。再次就e r 环保集团公 司组织绩效管理实施，提出实施的要点和同时需加强的工作事项。最后结束语 对全文进行总结性陈述。 关键词：环保集团：绩效管理；组织绩效；管理模式 a b s t r a c t i nm o d e mt i m e st h es o c i e 哆i sf u o fc o m p e t j t i o n t _ h e r ca 他m u c hm o 陀 t h e o r i e sa b o u tt h ep e r f o 咖鲫c em 觚a g e m e n ti nt h ew o n d o nt h eo t l l e rh 粕d ，t h e t h c o r i e sa b o u tt h ep e 而m 卸c em 踟a g e m e n tb 咖e e nt h eu n i t si nag r o u p 啪l i t t i e n r o u 曲r c s e a r c h i n g o nt h e g r o u p c o n 乜o l粕do 理舯i z a t i o n a lp e r f o 舯a n c e m 锄a g c m e n tt h e o r y 锄d 锄a l y z i n gt h e 朗v i r o n m e n tp m t e c t i o nd e v e l o p m e n t d y 舱m l c 锄dp r o s p e c td o m e s t i c a l l y 粕dg l o b a l l y 廿l i sp 印e ro 俄r st h e c o n s t m c t i o no f o r g 锄i z a l i o n a lp e 喻m 锄c em 锄a g e m e n tm o d e l 锄di m p l e m e n t a t i o no u t l i n e si n e r e n v i r o n m e n t a ic o m p a n y t h i sp a p e ra i m st 0a m u s em o r ec o n c c mf r o me n v i r o n m e n t p r o t e c t i o nt h e o 哕r e s e a r c h e r s 锄dm a n a g e r s ，锄a l y z e 锄ds t u d yt 1 1 ev a l u a b l ec 黔e si n c h i n e s ee n v i r o n m e n t a le n t e 叩r i s e s 1 飞e i e “l so f i ta r eb e l o w ： 1 1 1 ep a p e r 咖r t s 舾mt h eb k 印u n do ft h er c s e a r c h f i r s t i y ，l i n k i n gu pw 酏 t h e 嗍u i r e m e n to ft h eg r o u pm 锄g e m e n t & c o n 仃0 l ，i ti n d i c a t e st h ep u 叩o s e 锄d s i 鲫i f j c 加c et 0s t u d yo 唱卸i z a t i o np e r f 0 肿锄c em 锄a g e m e 咄蛐dm s 仃o d u c c s t h c m e t h o d ，i n n o v a t i o n 锄dc o n c 印t s e c o n d l y t h ep a p e rp o i n t so u tf i v ec o m m o nm o d e l so fg r o u pm a n a g e m e n t & c o n 仃0 i 锄dt h e i rc o 旭c o n t e n ta tt 1 1 eb 邪i so f 幽eo v e 九，i e w0 f r e l a t e dt h e 嘶e s a tt h e s 姗et i m e 。i tc o m e su pw t has t r a t e g i c a l l yk p is y s t e m ，i n d i c a t e st h er c l a t i o n s h i p 觚dd i 毹r e n c e sb e t 、e e np e r f 0 舯锄c em 鲫a g e m e n t 锄dp e r f o m 锄c e 嬲s e s s l a s t ， t l l i sc h a p t e re x p “a t e dt h eo 唱觚i 脚i o n a lp e 渤n n a n m 锄a g e m e n tt h e 哪鲫d d i 疏r e dt h eo r g a n i z a t i o np e r f b m 锄c e 觚da c h i e v e m e n t e v a i u a t l o n s i i lt h et h i r dp a 几t h ep 印e ri n t r o d u c e st 1 1 eb 鹤i cs i t u a t i o n 锄dt h en e a r l ys n a t e g y o fe re n v i r o n m e n tp r o t e c t i o ng r o u p i tp o i n t so u tt h ep i 0 b l e m so fe x i s t i n gm o d e l o f g r o u pm 锄a g e m e n t & c o n t 同锄dt h es y s t e mo fp r e f i c 册tm 锄a g e m e n t l nt h e 鲈o u p t t l ep 印e ra i s 0i l l u s t r a t e st h e s t 舭u s 鲫dc h 踟c t e 缟0 fe n v i r o n m e n t a lp r o t e c t l o n i n d u s t r vi i ia n do u to fo u rc o u n t 鲫d 锄a i y z e st h e l a t e s tp o l i c y 锄dg u i d eo f e n v i r o n m e n 诅lp r o t e c t i o ni nt h e ”t w e l f n lf i v ey c 盯”p l 锄 l a s t l y b yr c o 唱锄i z a t i o no fc o m p 蚰yv a l u ec h a i n ，t h cp 叩e ri n 们d u c e s t 1 1 e m o d e l 锄dc o 他c o n t e n to ft h eo r g 卸i z a t i o np e r f o m 锄m a n a g e m e n t i ne r c n v i r o n m e n tp m t e c t i o ng r o u p 1 ta l s 0d e s c r i b e sh o wt ob u i l du pa n ds p 陀a dm e s t r a t e g i c a l l yk p is y s t e m 锄d 陀l a t e dr e g u l a t i o n si nt h eg r o u p a tt h ee n do ft h ep a p e r i t p u t s f o n a r dt h e0 u t l i n e s锄dk e yp o i n t so fo r g 锄i z a t i o n a i p e r f 0 加锄c e m 柚a g e m e n ti m p l e m e n t a t i o ni nt h e 毋o u p k e yw o r d s ： e n v i r o n m e n t a lo 0 u p ；p e r f o m 锄c cm 锄a g e m e n t ；o 唱锄i z a t i o n p e r f 0 咖a n c e ；m 锄a g e m e n tm o d e l 第一章绪论 1 1 研究背景 第一章绪论 随着企业竞争的日益加剧和知识经济的兴起，全球企业界对绩效管理，特 别是对员工绩效管理的重视程度越来越突出，并呈现持续加强之势，同时也有 部分企业开始重视组织绩效的管理工作，使得绩效管理工作在企业发展中的战 略地位不断加强。 在知识与经济飞速发展的今天，由于过度的人类活动破坏了大自然原有的 平衡，给人们的生产生活带来了诸多负面效应。人类因此也越来越认识到环境 保护的重要性。环保产业作为人类积极保护环境、维持生态平衡的必要手段开 始兴起。通过近三十多年环保技术和环保理念及政策的发展，如今的环保产业 已是当今世界发展最快且最有前途的产业之一。我国在2 0 1 1 年最新公布的“十 二五”规划，其核心内容便是要求在未来5 年内坚持以建设资源节约型、环境 友好型社会作为加快转变经济发展方式的重要方向，深入贯彻保护环境和节约 资源基本国策，促进经济社会发展与人口、资源、环境相互协调，走可持续发 展之路。故我们有理由认为，通过人才、技术、资金等的富集效应，我国目前 众多的小型环保企业将会逐步整合为成更具规模、更加专业化的环保集团公司。 e r 集团目前经过几年以来的高速发展，在业务拓展上已经完成了一个量变 台阶，年产值已超1 5 亿元，分子公司已达3 3 家，但目前还沿用前几年规模较 小时的管理模式，特别相对较为滞后的组织绩效管理方式，影响或阻碍了集团 的快速发展。本文在e r 环保集团公司现有的组织绩效的管理工作基础上，通过 挖掘、整理和分析，探索适合e r 环保集团公司新型的组织绩效的管理模式，在 优化e r 环保公司管理的同时，也为未来国内同类环保集团企业提借鉴。 1 2 研究意义 在许多公司目前的管理实际中，绩效管理方面还存在着许多的问题，如员 工绩效考核还是绝大多公司还的主要形式集团绩效与下属单位绩效脱节、公 司整体绩效与团队绩效脱节、团队绩效与员工绩效脱节等现象，由于经营管理层 是受所有者的委托进行管理的，往往易出现公司长期发展战略与经营管理人员 需求的短期经营绩效不相一致，常出现了这种怪现象，从员工个人绩效到团队 第一章绪 论 绩效，乃至分子公司绩效大都是很好或比较好的，而实际集团的绩效却很不理 想，经营面临着很大的危机，集团的战略规划未能得到有效实施，集团的可持 续发展能力受到影响。 近些年来，我国企业随着经济高速的发展的同时，不断地向国外先进企业的 学习并实践，现已经清晰地认识到国内外企业的差距不仅来自于资本、技术和 经验等方面，更来自于企业各方面的管理。如何进行科学和规范的企业管理成 为我国企业不断探索的原动力和管理目标，而吸收和引进国外企业的先进管理 经验和方法也被许多企业当作提升效益和竞争力的手段。实践证明，一套科学 有效、符合企业自身发展环境并满足发展需要的绩效管理体系，是国内集团公 司提高公司竞争力和发展壮大的关键所在。因此建立一套科学适用的绩效管理 体系对每家国内外企业来说都是一项有意义且重要课题。 从事集团公司管控和绩效管理研究的学者很多，也取得了很好的效果。对 集团公司的组织管理研究，大多数理论是从集团管控模式和业绩评价二个方 面进行的，且大多是站在组织外界的角度对组织业绩进行评价对比，池国华等 学者提出了有关企业内管理业绩评价系统设计研究理论和分析论证心1 。王吉鹏 等也提出通过集团公司管理与变革、集团公司组织设计、核心管理流程设计及 业绩管理等，来构建集团管控体系b 1 1 3 研究方法和思路 目前国内外关于绩效管理的研究大多仍局限于对员工绩效管理和以单个企 业绩效的组织绩效管理为对象的探讨，较少有对集团公司组织绩效的研究成 果。集团公司绩效管控和绩效管理，特别是有关集团公司的组织绩效和环保公 司的绩效管理的研究结果往往是以各种文献的形式存在于各处，本文文献调研 和分析的范围包括：从以往的集团公司管控的理论研究成果中，找出贯穿集团 公司的组织管控的联系纽带，以战略为导向的k p i 绩效指标体系，组织绩效管 理的理论研究成果等进行系统的分析和整理。 本文的创新点在于：在选题方面关注到了集团管控与组织绩效管理的内在 共通性，从具体实施过程角度研究e r 环保集团公司组织绩效管理的做法，通过 不断修正和完善，探索以e r 环保集团公司为代表的符合我国目前现状的、具有 环保集团公司特色的组织绩效管理模式，推进我国环保集团公司和环保行业的 健康快速发展。 本文研究研究思路：首先主要从研究背景入手，结合集团公司的管理控制 的需要，提出研究集团公司组织绩效管理的意义，说明本文的研究方法和思路。 再就集团管控和绩效管理二个方面进行现有相关理论综述。引出五种常见的集 2 第一章绪论 团公司管控模式和集团管控的核心内容。并分析说明了绩效管理与绩效考核的 联系和区别，组织绩效与业绩评价的区别。再在第三章介绍e r 环保集团公司及 其组织绩效管理现状，以及国内外环保行业现状和特点。本文重点提出e r 环保 集团公司的组织绩效管理模式的构建、实施步骤及实施的同时还需要加强的几 项工作。最后结束语对全文进行总结性陈述。 3 第二章理论综述 第二章理论综述 为了更好地研究集团管控与组织绩效管理的关系，构建e r 环保集团公司的 组织绩效管理模式，现特对集团管控相关理论和绩效管理相关理论进行回顾和 梳理。集团管控1 是集团公司对集团进行有效管理的核心，根据集团不同规模、 形态和发展过程，采取不同的管控模式，在研究集团组织绩效前对组织控制的 相关概念和集团管控相关理论进行阐述是很重要的。 2 1 集团管控理论 2 1 1 集团的基本特征 集团是在商品经济高度发达、股份制经济日益普遍的情况下，在西方国家一 步一步地产生和发展起来的。集团公司是集团的核心层，它是指依法成立、有资 金的组织管理机构，有独立财产，能依法承担经济责任的经济实体。这种实体是 自主经营、自负盈亏、独立的商品生产者和经营者，具有法人资格，其法律地位 为母公司，内部有着若干分子公司或者其他下属单位。集团公司负责集团总体的 发展战略，分子公司负责具体经营管理和计划。这种组织结构从不同角度、不同 方位对集团的生产经营和组织效率产生重要得影响，并进而影响公司内部控制环 境、对象、内容和形式喳1 。 ( 1 ) 多个独立法人以产权关系为主要纽带组成的多层次组织 在集团各成员企业之间建立起了各种联结纽带，包括资本、人力资源、财 务管理、经营和生产计划、公司文化、技术支持和服务等多方面，其中资本纽 带是集团公司与各成员企业之间最为基本的纽带旧1 。集团内部各成员企业一般 情况下他们都是独立的法人实体，他们在产权关系、契约等力量下联结成为一 个整体。根据各企业与核心企业联系的紧密程度不同，在集团组织机构可以划 分为几层次，即核心层、紧密层、半紧密层和松散层，从而形成立体化的集团。 ( 2 ) 集团业务多元化经营 集团公司往往采用多元化业务的经营策略，或者围绕着核心竞争力横向拓 展，或者围绕特定客户全面开拓，或者沿着价值链上游或下游扩展等等。一方面 1 “管控”这种说法是企业界的习惯说法，学术界一般称为“控制”或管理”。从基本含 义上来说。三者的含义没有本质的区别，因此本文采用企业的习惯说法，统一使用“管控” 第二章理论综述 充分利用集团优势，实现其资源的优化配置，提高规模效益；另一方面还可以 增强竞争能力，扩大市场占有率，降低风险。 ( 3 ) 空间上分离 由于市场竞争的需要和业务性质不同，为了更贴近市场、顾客或者供应商， 以及税收规避等因素的考虑，集团的下属单位往往分布在不同的地理区域，甚 至跨国经营。这样集团的内部管理控制必需克服空间距离，减少时间损失，其 公司管控手段和内容远比一般单体企业要复杂和困难。 ( 4 ) 绩效管理体系的主体多样化 不同性质的集团，其内部成员往往是由不同的责任中心组成：有的集团中事 业部、职能部门属于职能中心( 成本中心) ，需要以计划、标准或定额为主来进 行绩效考核和评价；有的集团的事业部或子公司属于利润中心，则需要以利润 指标为主来进行考核和评价：有的子公司或部门属于投资中心，需要以投资效 益为主考核和评价n 1 。 2 1 2 集团管控的概念 集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在 通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位 的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。当企业发展到集团规模的时候， 需要集团总部对下属子公司实施有效管控。所以对企业集团管控模式的分析是 实现对集团企业管理提升的前提。集团管控是一种组织控制，在有关组织行为 的研究中，通常包括两个层面：一方面是正式的组织控制如：制定集团的规章 制度等：二方面是非正式的组织控制如：通过集团的组织环境对集团员工加以 影响等。组织控制工作的主要内容包括建立标准、衡量绩效和纠正偏差，同时 组织控制应该是动态的，通过对组织绩效的监控，并和预先确立的标准做比较 后，分析差异，采取适当的行动修正有偏差的组织行为，并持续地重复进行阻1 。 2 1 3 五种常见的集团管控模式 集团管控模式，是指集团公司或集团核心企业对集团下属企业进行集分权 不同安排的一种管控策略。集团管控模式是一个复杂的管理制度安排，不仅包 括集团公司治理结构的确定、集团总部及各下属企业的职责和功能划分，而且 包括如何选择集团的组织架构模式、确定集团重大资源的决策模式、建立核心 流程管理基制、建立各级组织和各层面有效的绩效管理体系等。集团管控模式 的选择，本质上是对集团与下属单位在集权与分权上度的把握，通过市场控制 与组织控制的结合，实现集团内各级组织的权、责、利的平衡。按照总部的集、 5 第二章理论综述 分权程度不同，有三分法认为分三种类型： “财务管控型”、“战略管控型”和 “运营管控型 阳1 ；有五分法认为分以下五种类型：绝对集权型模式、相对集 权型管控模式、相对分权型模式、绝对分权型模式、中间平衡型模式n 们。综合 目前国内外集团管控体系建设的实践探索，本文为集团管控模式的五分法比三 分法更好，更具体，更符合管理实际。下面对五分法进行详细的说明： ( 1 ) 绝对集权型模式 绝对集权型模式，也称作“运营管控型”或“操作管控型”，是一种典型 的高度集权的管控模式，“集中决策，集中经营”是其基本特点，强调过程控制。 采用绝对集权型模式的企业集团，从战略规划制定到具体业务的实施，集团总 部几乎什么都管，各种职能管理非常深入，主要特征是表现出经常性地对下属 单位同类管理领域的组织协调和集中化处理。在工业化的初期阶段，许多全球 性集团选择此种管控模式，确保集团战略规划的实施在全球能随机应变n 们。 ( 2 ) 相对集权型模式 相对集权型模式，也称作“战略管控型”，或是“抓大放小”管控模式，是 一种“集中决策，分散经营 的管控模式n 们。相对集权型模式是集权与分权相 结合的一种管控模式，强调程序控制。对于采用相对集权型模式的集团而言， 其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团总体战略控制和协同效应地 培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。集团总部除了 在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团层面的 战略规划，下属单位同时也制定本业务单位的战略规划。总部负责审批下属单 位的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算交于执行，集团公司对下属单 位的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式进行。 ( 3 ) 相对分权型模式 相对分权型模式，也叫“财务管控 模式。集团公司负责制定集团基本经 营管理政策，尤其是财务政策，各子公司在遵循母公司的基本政策的前提下， 独立负责各自业务的经营管理工作。此模式算是最分权的一种集团管控模式。 强调经营结果的控制。在实行这种管控模式的集团里，集团各下属单位在业务 方面的相关性很小。集团总部只负责集团公司的财务管理、资产运营、投资决 策和实施监控等，以及对外部单位的收购、兼并工作。下属单位负责完成集团 规定的财务目标。许多以收购、兼并为主要目标，且行业涉猎复杂的集团公司 采用此类集团管控模式。 ( 4 ) 绝对分权型模式 绝对分权型模式，基本特点是“甩手大掌柜”、“分散决策，分散经营”，子 公司全权负责其经营管理工作，母公司不介入子公司的业务和经营管理工作n 们。 6 第二章理论综述 此模式的优点是：子公司具有完全经营管理的积极性和主动性，母公司的经营 管理工作量比较低。缺点就是：集团经营管理的协同性差，实践中应用很少。 ( 5 ) 中间平衡型模式 中间平衡型模式，这是一种介于集权和分权之间的集分权统合的管理模式， 亦称为“折中型 “中间平衡型”的模式。采用这种管控模式的集团公司，努力 与所属子公司在经营管理决策权限及实施权限等方面谋求一种对等平衡。 我们不难发现，绝对集权管控型和绝对分权管控型是集权和分权的两个极 端，而中间平衡型则处于中间状态。 2 2 绩效管理理论 2 2 1 绩效管理相关的概念 ( 1 ) 绩效 绩效是一个现代管理中常常提到的词，包括政府组织在内的所有组织都不 得不关注的话题。 付亚和、许玉林( 2 0 0 3 ) 提出从不同的学科领域，人们认识绩效所得到的 结果也有所差异：在管理学层面，绩效是组织期望的结果，是为实现组织目标 而展现在组织不同层面上的输出结果，在组织中它包括组织绩效、团队绩效、 个人绩效三个层次；在经济学层面，薪酬与绩效是组织和员工之间的对等承诺 关系，薪酬是组织对员工的所做出的承诺，绩效是员工对组织的承诺；在社会 层面，绩效意味着每一个社会成员( 包括集团、子公司、部门或个人) 按照社 会分工所确定的角色承担相对应的那一份职责1 。 b e r n a d i n 等( 1 9 9 5 ) 认为，绩效指的是完成某项任务或者达到某个目标， 是指人们行为的产出或结果n 钔。在组织中，绩效是指组织业务活动中所取得的有 价值的业绩和成绩，如产品的销售额、产量和产品的合格率及质量、内外部客 户的满意度等等，但组织和员工关注的角度却各不尽相同。相对组织来说，绩效 就是工作任务在数量、质量及效率、效益等方面完成的情况。相对员工个人来 说，绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。由于员工的工作投入和其绩 效结果的高低直接影响组织的整体效率和效益。所以掌握绩效的特点和影响绩 效的因素，对于提高组织、团队及员工三个层面的绩效均具有重要意义。 ( 2 ) 绩效管理 绩效管理，是公司管理中最基本的过程管理之一，是指各级管理者和员工 为了达到组织的目标共同参与绩效目标和计划的制定、绩效的实施与辅导、绩 效监控和考核、绩效反馈和应用及绩效目标提高的持续循环过程，以激励组织 第二章理论综述 绩效、团队绩效和员工绩效的持续改进，最终实现组织战略以及目标的一种正 式的管理活动。曾经人们常常片面认识为绩效评估或绩效考核等同于或当作绩 效管理。实际上它们两个概念的外延是不同，绩效考核只是绩效管理过程中的 一个重要部分，是绩效管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估，只 是一种事后的评价。而绩效管理是一个完整的管理过程，它更侧重于绩效实现 的过程中有关绩效的各种信息沟通与反馈，绩效管理伴随着管理活动的全过程， 强调事先的沟通与承诺，事中的反馈与监控，事后的应用。 对于绩效管理有三种观点：一种观点认为，绩效管理是管理员工绩效的系 统。这一观点则将绩效管理限定为员工绩效管理，员工管理被赋予了过高的战略 重要性引。另一种观点认为，绩效管理是管理组织绩效的系统，主要强调是组织 的绩效管理。这种观点的核心在于绩效管理决定组织战略以及通过组织架构、 技术、管理系统和流程等加以实现。员工个体的发展虽然受到技术、结构、作 业系统等影响，但它并不是绩效管理系统的主要组成部分n 们。 上述两种观点对绩效管理的认识是片面的。第一种观点过分强调了在绩效 管理中组织的利益，而忽视员工在组织绩效中的作用；第二种观点过分强调员 工对组织绩效的战略重要性，迷失了公司管理的最终目标，实际上他们走了两 个极端。 第三种观点从管理学的角度出发认为，绩效是组织期望的结果，是组织为实 现其目标而展现在不同组织层面上的正面的有效输出。绩效包括了组织内的组 织绩效、团队绩效、个人绩效三个层面；一个公司全面切实有效的绩效管理系 统是三者有效合一的绩效管理系统n 钉。 显然，第三种观点是前面两个观点的综合，吸取了前两者的积极思想，把 组织的发展、团队的进步和个人的发展紧密结合起来n 引。笔者认为这种观点十 分准确和到位，它真正体现了现代绩效管理思想的核心。本文主要从集团的组 织绩效层面对组织绩效管理工作进行阐述。 ( 3 ) 绩效管理体系 从管理价值链条的角度和管理控制论的观点出发，认为组织核心竞争能力、 团队素质和个人素质这三个层次之间，存在着一定的因果链条关系，通过组织 行为、团队合作和个人行为的三个层次的过程转化，实现了组织绩效、团队绩效 和个人绩效。因此，绩效管理从组织层面上分为组织绩效管理、团队绩效管理 和员工绩效管理三个层次n7 1 ，这三个层次的绩效管理就构成了组织的绩效管理 体系( 详见图2 一1 ) 。 8 第二章理论综述 投入转换( 过程)产出 四日一 88 回日一 88 囤日一 图2 一l 组织绩效、团队绩效和个人绩效三者之间的关系 绩效管理是一个过程，首先明确组织要做什么( 目标和计划) ，然后找到衡 量组织工作做得好坏的标准进行监测( 构建指标体系并进行监测和考核) ，在经 营管理工作过程，组织不断地帮助发展过程中可能存在的问题，进行相应的辅 导以提升绩效，发现做得好的进行奖励( 应用激励机制) ，使其继续保持，发现 不好的地方。通过分析找到问题所在进行改正使得工作做得更好。这个过 程就是绩效管理过程，企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系， 就是绩效管理体系。 绩效管理体系是一个持续性的管理过程，它体现了p d c a 管理循环的管理 思想，分为绩效目标和计划( p i a n ) 、绩效实施和辅导( d o ) 、绩效监控和考评 ( c h e c k ) 和绩效反馈和应用( a 甜o n ) 四个主要的步骤： 绩效目标和计划：就是指确定组织的绩效目标的过程，具体包括：绩 效目标、指标、指标维度及各维度的内容和权重，让各层次的管理者和员工都 明白组织、团队和员工努力工作的目标。这是绩效管理进行的基础和关键。这 种方向性( 通过加大某一维度的权重来实现) 要求各级子公司、团队和员工制 订与企业战略和企业文化相一致的绩效计划。 绩效实施和辅导：就是绩效责任者和管理者共同完成绩效计划的过程。 在这个过程中，各级被考评对象按计划完成绩效目标，并自行检查和调整。绩 效实施和辅导是连接绩效计划与绩效评价的重要中间环节。在这个环节里，管 理者围绕组织绩效目标、团队绩效目标或员工个人绩效目标，进行阶段性的回 顾与检查，审查绩效工作进度，帮助、支持组织、团队和员工达成绩效目标并 根据需要对绩效计划进行适当的调整。 9 第二章理论综述 绩效监控和考核：这是绩效管理系统的重要部分，表现为在绩效计划的 基础上制定出一个健全合理的绩效监控和考核方案并实施绩效监控和考核。绩 效监控主要是为了考核人及时清楚被考核人的绩效变化情况，发现偏离及时提 出纠正和辅导，必要时提供资源支持。完整的考核方案包括：考核主体与考核 对象、考核内容、考核方法、考核程序、考核组织者、考核人与被考核对象、 考核结果的统计处理和应用以及考核纪律要求等。 绩效反馈和应用：为了让被考核对象了解自身工作绩效情况，考核主体 定期向组织、团队或员工等考核对象反馈对其绩效考核结果。但在绩效管理体 系中，反馈的意义并不仅限于此( 图2 2 ) 。客观、公平、合理的考核结果可以 真实地说明被考核对象达到组织所期望的标准的程度，针对不足之处分析，形 成有针对性的经营调整或培训需求等。绩效应用就是应用绩效考核结果，对被 考核对象进行激励，包括进行价值分配和精神或物质上的激励等措施。 图2 2 绩效管理循环过程 经过这四个环节，就经历了一个绩效管理循环，经过多个循环，就构成了 一个完整的绩效管理体系n 引。 第二章理论综述 2 2 2 几种常见组织绩效考核技术 ( 1 ) k p i 关键绩效标 k p i 关键绩效标( k e yp e r f o r i i l a n c ei n d i c a t o r s ，k p i ) ，是指组织的宏观 战略目标和规划经过组织在不同层面的逐级分解，产生的可操作性的战术目标， 作为衡量组织战略实施效果的关键指标，k p i 是用来反映策略执行的效果，其 目的是建立一种管理机制，通过绩效管理过程将组织战略转化为内部管理的过 程和活动，以不断增强组织的核心竞争力和执行力。使绩效管理体系不仅成为 价值链上的激励和约束手段，更成为公司战略制订和实施，实行集团管控的有 效工具1 钔。 ( 2 ) 平衡计分卡 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ，b s c ) ，1 9 9 0 年开始由哈佛商学院教 授罗伯特s 卡普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 和复兴全球战略集团总裁大卫p 诺 顿( d a v i dp n o r t o n ) ，在总结几十家绩效管理处于领先地位公司经验的基础 上，向全世界开始推广。该方法主要是从财务、顾客、内部运营及学习与发展 四个互为关联的维度来平衡定位和考核组织各个层次的绩效水平。这种方法主 要是通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升 到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定 性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组 织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基 础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位呦1 。 ( 3 ) 目标管理法 目标管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ，船0 ) ，是一种管理哲学，由彼 德德鲁克在1 9 5 4 年首次提出“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目 的和任务必须转化为目标，企业如果无总目标及与总目标相致的分目标，来 指导员工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的 可能性越大。 概括地说是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订， 在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度他。 2 2 3 绩效管理与绩效考核的联系和区别 本质上讲，绩效管理是考核者与被考核对象就绩效目标如何实现达成共识 的过程。双方可能就绩效目标和考核方式等问题达成一致，形成绩效协议。绩 效考核是对考核对象的组织行为、团队行为和个人行为及行为的结果进行测量 过程，即根据考核对象的组织目标、工作任务和要求等，对比预先确定的标准 第二章理论综述 或目标，来评价考核对象在过去的某一段时间内对组织的贡献程度的一个过程。 绩效考核的成功与否，不仅取决于其本身，很大程度上取决于整个绩效管 理相关过程是否能有效实施。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。 但绩效管理与绩效考核并不是相同的，绩效管理是组织管理体系中的一项重要 的管理内容，而绩效考核只是绩效管理中的重要环节，具体区别如下： 绩效考核是一个阶段性的考核和总结，而绩效管理则是一个全面的管 理过程，注重绩效的过程管理；绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是绩 效管理的一部分，中绩效管理过程中的局部环节和手段。 绩效考核是回顾过去阶段性的成果，侧重于判断和评估，强调事后的 说不评价，具有滞后性；而绩效管理则具有一定的前瞻性，侧重于信息沟通与 绩效提高，强调事先沟通与承诺，能帮助企业及其管理者动态性和前瞻性地看 待问题，有效规划考核者和被考核者的未来发展。 绩效管理有着完善的目标和计划、实施和辅导、监控和考核、反馈和 应用等一系列的手段和方法，而绩效考核只是限于考核和应用。 绩效管理注重各级组织的组织绩效的提升和各层级员工业务及管理能 力的培养的同步进行，而绩效考核则只注重各级组织绩效和员工绩效的结果。 绩效考核常使考核双方站到了对立的两面，甚至会制造紧张的气氛和 关系，而绩效管理能建立双方之间绩效合作的伙伴关系。 2 2 4 组织绩效管理理论 集团有助于成本的降低，成本优势是集团最重要的优势之一，成本的优势 运用得好，就会转化为效益。一般来说，集团的经济效益比小企业要好，但集 团企业的管理难度比中小企业要大得多。由于集团的组织结构复杂，常在集团 企业身上出现“大企业病”，因此如何提高集团公司的组织力是集团公司管理 中的一个重要内容之一。集团公司的管理主要是公司内部的管理，但这种内部 管理必须要顺应外部环境，而内部管理的最终目的是提高公司的经营绩效。下 面我们就从集团公司的外部环境和内部管理分析入手，明确组织绩效管理的概 念、内容和类别等。 ( 1 ) 集团公司的外部环境 影响大型公司的外部环境主要包括以下几个方面：政策动向、产业格局、 技术趋势、行业竞争结构、客户与消费者、竞争对手、供应商、资本市场、法 律法规等。 ( 2 ) 集团公司的内部管理 影响集团公司的内部管理的因素主要有：方向性因素、结构性因素和运营 1 2 第二章理论综述 性因素。方向性因素可以分解为：愿景与战略目标、业务与职能战略。结构性 因素可以分解为：组织结构、绩效管理、组织文化和领导风格4 个方面。运营 性因素可以分解为业务流程、信息管理、技术和人力资源4 个方面。 ( 3 ) 大型集团公司的组织绩效的内部和外部二个方面 大型集团公司的组织绩效的主要从内部绩效和外部绩效两个方面来考虑。 其中内部绩效包括以下一些指标： 核心竞争力：是指企业持续有效地运用外部资源，领先竞争对手，以创 造超出顾客期望的价值来保持竞争优势的关键能力。 组织效率：是指组织整体的运营效率。 员工士气：是指员工在工作过程中的精神面貌。 变革能力：是指组织及其成员发动变革和适应变革的能力。 质量：指企业产品和服务的质量。 创新：是指企业的创新的能力。 设计周期：是指企业产品和服务的设计时间的长度。 制造周期：是指企业产品从原材料采购到出厂的时间长度。 运营成本：是指企业在保证一定绩效的前提下，正常运营所花费的成本。 其中外部绩效包含以下一些指标： 盈利能力：指企业在一定条件下获取利润的能力。资产回报率( r o a ) ： 是净收益与总资产之间的比值。 经济附加值( e v a ) ：是一种新型的公司业绩衡量指标，它克服了传统指 标的缺陷，比较准确地反映了公司在一定时期内为股东创造的价值。 市场份额：是指企业在某一市场中所占的份额。 客户满意度：是指客户期望与最终获得值之间的匹配程度。 毛利收入：是指企业的税前利润收入。 公司形象：是指外界对公司的评价和看法。 品牌形象：是指公司在消费者和利益相关者心目中的形象。 人均劳动生产率：是指在一定时期内，平均每个人的劳动产妇引。 从以上的分析中可以看出，在集团公司的内部管理中，结构性因素起着十 分重要的作用，它连接着方向性因素和运营性因素。结构性能力是指集团公司 实现内部资源的有效配置。只有形成结构性能力，集团公司才能实现有效的战 略管控。由于实践中研究员工绩效管理的内容已相当普遍和成熟，本论文避开 员工绩效管理方面的讨论，主要从影响集团内部管理的结构性因素之一：组织 绩效管理方向进行研究和分析，研究的组织绩效管理的核心是内部组织绩效管 理，同时也包含少部分外部组织绩效内容，故在本论文中仍称作组织绩效管理。 第二章理论综述 组织绩效管理是任何一个组织所需要的管理工具，尽管表现形式不尽相同。 开展组织绩效管理越来越不是自发的行为，而是管理变革、法律环境强制要求 的自觉行为。它具有以下意义心引： 组织绩效管理能有效地推进组织战略，特别是集团的战略实施与组织 变革。组织的绩效目标是组织管理的最好指挥棒，设定什么样的组织目标就会 把组织行为引导到相应的方向。同时在组织变革的过程中，要善用组织绩效管 理的导向作用。 组织绩效管理是一个对组织行为灵敏的预警系统，通过自上而下制订 组织战略并进行逐级分解、传达和贯彻；通过自下而上周期性地提交组织绩效 报告，各级管理者的定期评估和反馈，清楚地反映了整个组织重要的经营管理 活动及其与目标的差距，实现对组织绩效目标的及时监控和调整，管理者通过 反馈和监控获得了重要的信息后，可以更好地控制组织绩效的预期发展。 促进组织各层级有效的沟通、辅导与授权。通过定期进行沟通、评价、 反馈、辅导，在过程中使得监督和反馈成为可能。 通过制定公开的绩效目标和评价机制，促进分配机制的公平性，便于 组织建立起心理契约，塑造契约化管理的高组织绩效文化。 2 2 5 组织绩效管理与业绩评价的区别和联系 业绩评价作为公司管理控制的一个重要环节，侧重于公司外部对公司管理 者的管理控制结果或业绩进行评价。迄今为止，企业业绩评价的演进已经有两个 多世纪了，从企业内部业绩评价的角度看总体上可以划分为成本控制业绩评价 时期、会计基础业绩评价时期( 典型的主要为杜邦分析法) 、经济基础业绩评 价时期( 典型的主要为e v a 评价方法) 、战略管理业绩评价时期( 典型的主要 为整合绩效管理i n t e g r a t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，i p m 和平衡记分卡 b a l a n c e ds c o r e c a r d ，b s c ) 和利益相关者业绩评价时期( 典型的主要为安迪尼 利等人于2 0 0 2 年提出的业绩三棱柱) 五个阶段】。 组织绩效管理则是对组织从绩效目标和计划、绩效实施和辅导、绩效检查 和考核评价、绩效反馈和应用等环节全方位对组织绩效进行管理的系统，业绩 评价更注重对组织过往的业绩进行评价，而绩效管理则更注重组织绩效的全过 程。 一个完整的组织绩效管理体系建立流程包括以下五个步骤：对现有组织绩 效管理体系进行诊断、建立业绩指标、设定业绩目标、进行业绩审核、确定业 绩评估并与薪酬挂钩。 1 4 第三章e r 环保集团公司介绍 第三章e r 环保集团公司介绍 3 1e r 环保集团公司及其组织绩效管理现状介绍 3 1 1e r 环保集团公司基本情况介绍 1 9 9 8 年1 2 月e r 环保集团公司在广东省深圳市成立，是一家专注以工业废 液、固体废物管理和环境服务的高科技集团公司。公司于2 0 0 4 年1 2 月在香港联 合交易所创业板上市。经过多年的高速发展，e r 环保集团公司已逐步成长为中 国废物处理行业的领先企业，先后被评定为“国家首批循环经济试点单位”、“国 家环保骨干企业”、“国家高新技术企业”、“深圳总部企业”等。 秉承“循环经济、永续发展”的产业理念；以“保护环境、再造资源”为己 任的经营理念；开拓低碳经济和循环经济经营模式的服务理念；通过开发具有自 主知识产权为主，同时与国内、国际高等院所合作联合开发废物资源化利用、处 理处置及环境治理技术，形成废物管理、环境咨询、环保工程与运营、环境检测 一站式服务方式。形成特有的、具有低碳经济特点的废物资源化利用、无害化处 理的经营模式；立争达到同行业国内领先、国际先进的发展总目标。 e r 环保集团公司通过近几年实现了高速发展，在深圳、东莞、广州、珠海、 清远、韶关、茂名、汕头、上海、昆山、北京、青岛、昆明、湖南、西安、重庆 等全国各地投资运营了多个环保项目，业务范围覆盖了广东省、长江三角洲、环 渤海及中西部地区，产业布局涵盖了工业及市政废物资源化利用和无害化处理。 e r 环保集团一直坚持自主创新，累计研发投入超过1 0 0 0 0 万元，为公司的 业务发展提供了强大的技术研发支持。集团通过研发中心不断开发和创新实用新 技术，至2 0 1 0 年年底，共开展研发项目7 0 多个。其中，获得政府有关部门科技 立项项目2 3 个，获得国家专利授权和受理专利申请的有1 3 项，已经应用于实际 生产的有3 0 多项研究成果。 职环保集团现拥有多项工业废液资源化利用和工业废渣、污泥处理处置的 核心技术，并形成在工业固体废物、工业废液、城市生活垃圾、废旧电器、建筑 垃圾处理和综合利用等领域丰富的技术储备。同时，公司积极开展对外技术合作 与交流，曾与清华大学、北京大学、华南理工大学、天津大学、广东工业大学、 香港理工大学、兰州大学、法国国家农科院等国内外知名院校建立了长期的合作 关系，始终保持集团在技术上与国外同步发展，居国内领先水平。 第三章e r 环保集团公司介绍 3 1 2e r 环保集团公司近期战略发展规划 e r 环保集团为了更好地规划未来，把握环保产业蓬