（工商管理专业论文）中山皇鼎五金公司运营管理流程体系再造研究.pdf

嬲必 题目：中山皇鼎五金公司运营管理流程体系再造研究 专业：工商管理 学员姓名：周翠俭 导师姓名：顾颖 摘要 学员签名： 导师签名： 业务流程能力是组织实现其战略的关键支撑点。流程优化和再造就是通过优化流程 管理来提高企业的市场响应能力、强化企业核心竞争力的目的。本论文以中山皇鼎五金 有限公司( 以下简称为“皇鼎”) 运营管理流程体系以研究对象，主要研究供应链流程、 工艺作业流程和精益服务流程等的设计和再造。针对研究的核心流程，诊断存在的问题， 提出科学的优化、改善或变革方案，建立一套精益生产和精益服务运营体系。本文在对 国内外业务流程再造研究现状和成果进行分析的基础上，主要以佩帕德和罗兰的“流程 改进理论”通过以流程增值内容最大化获得绩效改善为导向重新设计流程；及以哈 默和钱皮业务流程再造“效果评价四指标理论“成本、质量、服务、速度 为理 论依据，对重构皇鼎运营管理流程体系提出了具体思路、方法、框架、方案、措施。 文中首先运用a b c 成本法( a c t i v i t yb a s e dc o s t i n g ) 等六种业务流程诊断工具分析 皇鼎运营流程体系现状及存在的问题并对流程体系再造的内外条件进行分析。其次，针 对这些问题，运用流程增值模型法等3 种流程再造方法，重构5 个运营流程模块客 户服务流程、物流流程、工艺制造流程、采购流程、库存配置及管理流程，重点以分析 如何重设供应链流程、工艺作业流程、精益服务流程为例，指导如何使皇鼎从支离破碎 的流程整合成一体化运营流程体系。最后设置流程再造的实施、保障机制，并从经济效 益和社会效益方面对皇鼎再造后的流程体系绩效进行评价。 对皇鼎运营流程体系的再造有三点创新之处：引入首席项目主管负责制、体现业务 流程动态联盟、由单一制造流程设计扩展至服务流程设计。此研究的现实意义是皇鼎对 流程的构成运营要素重新组合，产生出更为有价值的结果，对同业竞争者、投资者或潜 在战略合作伙伴而言，有一定参考价值。 【关键词 皇鼎流程再造体系增值评价 【研究类型 应用研究 t i t l e ：t h er e s e a r c hf o ro p e r a t i o nm a n a g e m e n tp r o c e s sa n ds y s t e m r e c o n s t r u c t i o no f z h o n g s h a nh u a n g d i n g h a r d w a r e c 0 m d a n v i_ s p e c i a l t y ：b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：z h o u c u i j i a n t u t o r ：g u y i n g a b s t r a c t s ；g n a t u r e ：呈 s i g n a t u r e ： 厂，f 乜ii 砂n b u s i n e s sp r o c e s sc a p a b i l i t yi st h ek e yf o ra ne n t e r p r i s et oa c h i e v ei t s s t r a t e g i cg o a l t h r o u g hb u s i n e s sp r o c e s so p t i m i z a t i o na n dr e c o n s t r u c t i o n ，t h e e m e r p r i s ec a ni m p r o v ei t sm a r k e tr e s p o n s ec a p a c i t ya n di n c r e a s ei t sc o r e c o m p e t e n c e t h i sp a p e rc h o o s e sb u s i n e s sp r o c e s ss y s t e mo fh u a n g d i n gc o l t d ( b e l o ws h o r tf o rh u a n g d i n g ) a st h eo b j e c to fs t u d y ，m a i n l yr e s e a r c h i n gt h e d e s i g na n dr e c o n s t r u c t i o no fs u p p l yc h a i nf l o w ，o p e r a t i o nf l o w ，a n df i n es e r v i c e f l o w i nv i e wo ft h ec o r ef l o wa n dt h ed i a g n o s i se x i s t e n c ep r o b l e m s ，t h ep a p e r p r o p o s e st h es c i e n c eo p t i m i z a t i o n ，t h ei m p r o v e m e n to rt h et r a n s f o r m a t i o np l a n ， e s t a b l i s h e sas e to ff i n e m a n u f a c t u r i n ga n ds e r v i c em a n a g e m e ms y s t e m t h e p a p e ra n a l y z e st h ed o m e s t i ca n df o r e i g ns e r v i c ef l o wr e c o n s t r u c t i o nr e s e a r c h s i t u a t i o na n dt h ea c h i e v e m e n t ，m a i n l yt a k e sp e p p a r da n dr o w l a n d s “f l o w i m p r o v e m e n tt h e o r y 一一t h r o u g h o b t a i n st h e i m p r o v e m e n tb yt h e f l o w i n c r e m e n tc o n t e n tm a x i m i z a t i o na st h eg u i d a n c eo ff l o wr e d e s i g n ；a n dt a k e s h a m m e ra n dc h a m p y s “e f f e c ta p p r a i s e sf o u rt a r g e tt h e o r y f o rb u s i n e s s p r o c e s sr e c o n t r u c t i o n 一一“c o s t ，q u a l i t y ，s e r v i c e ，s p e e d a st h et h e o r yb a s i s ， p r o p o s e ss p e c i f i ci d e a s ，m e t h o d s ，f f a m e w o r b ，p r o g r a m sa n dm e a s u r e sa b o u t h o wt oc o n s t r u c tb u s i n e s sp r o c e s so f h u a n g d i n g f i r s t l y ，t h ep a p e ra p p l i e st h ea c t i v i t yb a s e dc o s t i n g ，i n c l u d e di nt h es i x s o r t so fb u s i n e s sp r o c e s s e sd i a g n o s t i ct o o l sw h i c ha n a l y z et h ep r e s e n ts i t u a t i o n s y s t e mo ft h eo p e r a t i o np r o c e s sa n dt h ee x i s t i n gp r o b l e m si nh u a n g d i n ga l o n g w i t ht h ea n a l y s i so f t h ei n t e m a la n de x t e r n a lc o n d i t i o n s s e c o n d l y ，o na c e o u n to f t h e s e p r o b l e m s ，t h ep a p e ru t i l i z e sf o u rr e c o n s t r u c t i o nm e t h o d s ：p r o c e s s v a l u e - a d d e dm o d e lm e t h o d ，e p c ( e v e n t - p r o c e s sc h a i n ) ，i d e f ，a n dk s f ( k e y s u c c e s sf a c t o r s ) ，t or e s t r u c t u r ef i v e o p e r a t i o np r o c e s s i n gm o d u l e s ：t h e ya r e c u s t o m e rs e r v i c ep r o c e s s ，l o g i s t i c ss e r v i c ep r o c e s s ，t e c h n o l o g ym a n u f a c t u r e p r o c e s s ，p u r c h a s ep r o c e s s ，i n v e n t o r yd i s p o s i t i o na n dm a n a g e m e n tp r o c e s s ，t o m a i n l yf o c u so nt h ea n a l y s i so fh o wt or e s e tt h et w ok e yp r o c e s s e s ，w h i c ha r e t h e s u p p l yc h a i np r o c e s sa n dt h et e c h n o l o g ym a n u f a c t u r ep r o c e s s ，a n dt oi n s t r u c t h o wt oi n t e g r a t et h ef r a g m e n t e do p e r a t i o np r o c e s s e st oe n t i r ep r o c e s ss y s t e m f i n a l l y ，t h ep a p e rm e n t i o n st h ee v a l u m i o no ft h ee c o n o m i ca n ds o c i a lb e n e f i t s r e s u l t e df r o mt h eo u t c o m eo ft h er e c o n s t r u c t i n gp r o c e s s e si nt h ee n t e r p r i s e t h e r ea r et h r e ei n n o v m i o n si nt h eb u s i n e s sp r o c e s ss y s t e mo f h u a n g d i n g ： t a k i n gr e s p o n s i b i l i t yf o r t h ep r o j e c tb yt h ec h i e fe x e c u t i v e ，r e f l e c t i n gt h e d y n a m i cu n i o no ft h eb u s i n e s sp r o c e s s ，e x p a n d i n gf r o ms i n g l em a n u f a c t u r i n g p r o c e s sd e s i g nt ot h es e r v i c ep r o c e s sd e s i g n t h i sr e s e a r c hi so nt h ev a l u eo f h u a n g d i n gr e c o m b i n i n go fb u s i n e s sp r o c e s se l e m e n t sa n dp r o d u c i n gv a l u a b l e r e s u l t s a sf o rt h ec o m p e t i t o r s ，i n v e s t o r s o rp o t e n t i a l s t r a t e g i cc o o p e r a t i o n p a r t n e r s ，t h er e s e a r c hi sa l s oa ni m p o r t a n tr e f e r e n c e k e yw o r d s h u a n g d i n gc o l t d ，p r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，s y s t e m ，p r o c e s sa p p r e c i a t i o n m o d e l ，e f f i c i e n c ye v a l u a t i o n 【s t u d yt y p e a p p l i c a t i o ns t u d y 目录 1 导论1 1 1 选题背景与意义1 1 2 研究对象与方法j 3 1 3 研究的思路与框架。4 1 4 本文的主要贡献7 2 运营与流程管理理论概述8 2 1 流程管理理论8 2 2 与流程相关的运营管理理论1 0 2 3 流程体系诊断方法一1 0 2 4 流程再造方法。1 2 3 皇鼎运营管理流程现状及问题分析1 4 3 1 皇鼎公司简介1 4 3 2 皇鼎运营管理流程体系现状1 5 3 3 皇鼎运营管理流程体系存在的问题一2 1 3 4 皇鼎运营管理流程体系问题主要成因2 6 4 皇鼎运营管理流程再造的依据分析2 8 4 1 皇鼎运营管理体系再造的外部环境2 8 4 2 皇鼎企业发展战略2 9 4 3 皇鼎运营管理体系再造的条件31 5 皇鼎运营管理流程体系再造方案一3 3 5 1 皇鼎运营管理流程体系再造的思路3 3 5 2 皇鼎运营管理流程体系再造的原则3 4 5 3 皇鼎运营管理流程再造方案设计一3 5 6 皇鼎运营流程体系再造方案的实施与评价4 8 6 1 皇鼎运营流程体系再造方案的实施4 8 6 2 皇鼎运营管理流程再造的控制5 2 6 3 皇鼎运营管理流程再造的评价5 4 7 结论与进一步研究。5 6 7 1 结论5 6 7 2 进一步研究5 7 参考文献5 8 至炙谢6 1 v 西北大学硕士学位论文 第1 章导论 运营管理的对象是运营过程和运营系统n 1 。“在世界范围内，运营管理已经成为企 业提高生产力的关键因素。 企业运营管理是组织执行战略目标的经营管理，持续调整和配置资源的过程。业务 流程管理系统则是整个企业运营管理的核心。流程的定义是：把一个或多个输入转化为 对顾客有价值的输出的活动，包括六个要素输入资源、活动、活动的相互作用即结 构、输出结果、顾客、价值乜3 。在现代企业里，企业内部的产品与服务并非由职能部门 直接产生而是通常由跨部门的流程产出，企业经营过程也正是由这些横向的端到端连结 供应商和客户的业务流程( b u s i n e s sp r o c e s s ) 构成的。由此我们定义了企业的运营 管理( o p e r a t i o n sm a n a g e m e n t ) 系统：是主要由业务流程构成的战略执行体系。在这 里，业务流程成了非常关键的组件。业务流程管理系统( b u s i n e s sp r o c e s sm a n a g e m e n t s y s t e m ) 的顺畅与否，高效与否直接决定了组织执行力。 现代运营管理涵盖的范围扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统 运行等多个层次的内容。把运营战略、技术的开发、新产品的设计、专利的产业化、生 产工艺改进、模块化生产、成本控制策略、供应链管理、生产制造、产品配送直至售后 服务等所有运营链条看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。而在运营管理领 域，要整合这一个完整的“价值链 ，最核心的就是要决定怎样才能最好地设计、供应 和运行整个流程。流程是什么? 流程是指一个组织将输入转化为输出时的任何一个环 节。通过最优流程设计，“使管理人员和复杂工艺技术有趣结合以实现精益生产和精 益服务，为企业创造价值最大化。整合最优流程的管理技术工具就是流程再造。 1 1 选题背景与意义 中山皇鼎五金公司( 以下文中简称“皇鼎”) 整个运营管理体系要进行业务流程再 造有其特定背景及深远意义。 流程优化和再造就是通过对流程的管理来达到节约流程的时间，从而给客户带来更 多的价值，提高企业的市场响应能力、强化企业核心竞争力的目的。业务流程能力是组 织实现其战略的关键支撑点。 从行业的角度来观察，中国五金行业正处于大变革和大发展时代。改革开放3 0 多 第1 章导论 年来，中国五金市场从无到有，从4 , n 大、从总量快速扩张到结构明显升级，逐步形成 了有中国特色的多样化、多层次的消费市场。五金市场规模比改革初期扩大了几倍乃至 几十倍，其发展成就令世人瞩目口1 。进入2 0 1 0 年，特别是在“后危机时代 一系列新问 题日益凸现：现代五金企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度 不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围 内的竞争日益激烈，这些因素使五金行业运营管理本身也在不断发生变化，为此，探讨 研判五金行业发展的整体环境与发展趋势，为公司发展制订适合国内外经济形势、行业 产业发展状况和能够发挥企业传统优势的战略和运营流程，使公司在研发管理( 包括技 术开发、专利产业化) 、生产管理( 包括生产工艺改进、模块化生产) 、质量管理、财 务管理、供应链管理、市场管理、人力资源管理及品牌策略等方面获得先机，做大做强 企业。 从企业自身发展来看，一是，皇鼎在新世纪里不断开发新产品，在产品功能款式方 面创造新意念、开创新市场。随着公司2 0 0 8 年出手投巨资建立皇鼎五金工业王国，从 2 0 0 8 年始，公司在业务范围、产业结构、组织架构、人力资源配置等方面发生了很大的 变化。随着规模的扩大，员工等资源翻数倍增长，公司也由单纯的国内贸易发展为集成 国际国内贸易，由单纯的锁具产品加工生产发展为集成研发、设计、制造、销售和服务 为一体的现代化企业。二是，当前，皇鼎同样面临着“三c 挑战：有来自顾客的挑战。 顾客越来越需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户 需求。有来自竞争的挑战。全球实体经济的受冲击带来非常严峻的挑战，同时企业还要 不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。有来自变化的挑战。世界经 济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展。针对在网络管理、产品开发、价格、市场 和客户等各方面接踵而至的直接竞争压力，皇鼎需要不断动态地调整发展战略，考虑借 助一个大规模的业务流程体系再造项目向客户型的公司转型，实现运营管理工作标准 化、科学化、规范化和流程化，增强竞争优势。目前，公司缺乏具体的战略规划及运营 管理操作细则，要实现公司的成功转型仍面临诸多问题。 此研究的现实意义主要体现在：一方面，对企业本身而言，流程再造是指从顾客的 需求出发，对流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，从而获得企业绩效的 巨大改善，且流程的通畅和高效有利于加速资源流动的速度，极大提升企业的效益和竞 争力，提升客户的满意度和员工的岗位幸福感；二方面，对投资者或潜在战略合作伙伴 2 西北大学硕士学位论文 而言，参考皇鼎的发展战略及规范的精益生产、精益服务体系流程，选择恰当的投资时 机合作发展；三方面，对银行信贷部门而言，增加信贷投资信心，明确的发展战略和科 学的执行平台对银行信贷部门有较大的参考价值。 1 2 研究对象与方法 1 2 1 研究对象 本文的研究对象是对中山皇鼎五金公司的运营管理流程体系的发展和改革作一系 列整理分析。研究过程贯穿流程一体化、流程管理的思想，以皇鼎的运营管理流程体系 为研究课题，精心设计和再造符合现阶段企业需求的研发、生产、服务等运营流程，打 造精益生产和精益服务体系，对企业的发展战略提供一个优质“执行 平台。 1 2 2 研究方法 论文采用了理论研究与实证研究相结合的方法。理论研究立足企业实际，具有现实 意义。通过实证对理论研究进行进一步检验。 论文研究方法主要运用问卷调查法、访谈法、比较研究法、定量分析与定性分析结 合法。 问卷调查法。设计一份收集流程所涉及信息的调查问卷，用于诊断关键运营管理流 程和业务流程现存问题和障碍所在，增加对流程任务的了解，确定流程模型的细节。问 卷设为开放性问卷，主要列举如下问题：你从事什么工作，投入多少时间( 作业或完成 任务) ? 有什么方法可以让你的工作零投诉、零差错? 谁是你的顾客? 你的产出有何用 途? 你遭遇过哪些投诉或批评、原因何在? 如果你缺勤，会发生什么? 如果你的上游停 止工作会发生什么? 如果你是经理将会有哪些变化? 等。拟将问卷发放给市场开发部、 销售部、品管部、采购部、生产制造部、售后服务部等部门的干部、员工代表，发放问 一卷约1 5 0 份，回收有效问卷1 0 0 份以上，通过对问卷的统计分析，从员工的角度考察分析 现有流程。 访谈法( i n t e r v i e w ) 。又称晤谈法，通过对员工代表、客户、标杆同行企业、供应 商、战略合作伙伴的访谈，根据被询问者的答复搜集客观的、不带偏见的事实材料，以 准确地说明样本所要代表的总体促进流程的改进。在这里，客户需求分析是业务流程再 造的关键。 3 第1 章导论 比较研究方法。本文使用这种方法主要是垂直比较，即同一业务不同时期的流程纵 断面绩效贡献进行比较。水平比较，同一时期同一业务不同流程横面绩效贡献进行比较。 定量分析和定性分析相结合的方法。定量分析是依据统计数据，建立数学模型，并 用数学模型计算出分析对象的各项指标及其数值的一种方法，本文中将用定量分析衡量 不同流程所产生的流程绩效变化。定性分析则是主要凭分析者的直觉、经验，凭分析对 象过去和现在的延续状况及最新的信息资料，对分析对象的性质、特点、发展变化规律 作出判断的一种方法。本文结合定量分析的相关量化指标，运用定性分析来论述、推理 和说明优化后的流程的创新及贡献之处。 1 3 研究的思路与框架 1 3 1 研究的思路 本论文以皇鼎公司运营管理流程体系以研究对象，主要研究供应链流程、工艺作业 流程和精益服务流程等的设计和再造。流程体系再造必须围绕企业战略以及远景目标进 行。针对研究的流程，诊断存在的问题，提出科学的优化、改善或变革方案，建立一套 精益生产和精益服务运营体系，同时，本文还对流程再造与企业战略、信息技术及组织 结构的整合等流程管理保障体系进行研究。 本文研究的思路是：从分析企业现状入手，以企业资源分析为前提条件，综合运用 业务流程再造理论及业务流程再造工具与方法等，通过深入研究皇鼎向流程导向型企业 发展的内外部环境现状和问题，指出公司由传统企业管理模式向面向客户原则的流程导 向型企业转型的目标有效路径，进而对公司的业务架构和现有流程进行诊断，并给出了 公司的业务流程再造方案。最后论述如何对公司的再造业务流程进行实施和控制，并对 企业进行局部业务流程再造的优点进行评价。 本研究重点论述三方面问题。一是皇鼎实现企业转型的必经道路为什么是流程再 造；二是皇鼎如何进行流程再造；三是皇鼎流程再造的实施保障和控制。本文提出：皇 鼎必须调整运营管理模式，实现企业发展战略的调整，这样才能面对动态多变的市场环 境，有效配置企业资源，探索流程再造的实践方法，实现向面向客户原则的流程导向型 企业的转变，从而获取市场竞争优势。以期为公司业务流程体系的重构提供指导，并可为 国内同行企业提供借鉴。 4 西北大学硕士学位论文 1 3 2 研究框架 论文的框架结构如下图所示。 本文共分七部分。第一部分导论；第二部分运营与流程管理理论评述，由流程管理 理论、与流程相关的运营管理理论、业务流程诊断方法及再造经典方法组成；第三部分 分析皇鼎运营管理体系现状及存在的问题；第四部分从企业的外部环境、企业的战略、 流程再造的条件为流程体系再造提出现实依据；第五部分重构皇鼎流程体系方案设计； 第六部分提出皇鼎运营流程体系再造方案的实施保障，并对公司流程再造的效果进行经 济效益和社会效益方面评价。最后，第七部分主要是对全文作总结并对论题未来研究方 向作了几点思考。 5 第1 章导论 i 流程管理理论 相关运营管理理论流凰绱诃铂葡彰珐1 l ll 皇鼎运营管理流程体系再造方案 上 i l 再造思路 再造原则 核心流程再造方案设计 i 图卜i 本论文框架结构 6 西北大学硕士学位论文 1 4 本文的主要贡献 本论文立足于皇鼎本企业发展战略，在分析现状，查摆问题的基础上，针对性设计 流程体系再造的思路和具体方案，并提出保障新流程体系顺利实施的措施和控制方法。 对于皇鼎企业自身而言，本论文为皇鼎找到不断超越自我的一种管理思想和机制及优化 路径和解决方案，对于同行业而言，具有借鉴和推广的价值。其创新之处主要三方面： 第一，皇鼎流程体系的重新设计体现模块化项目管理的思想，并引入首席项目主 管负责制。在业务流程高度集成这种生产方式中，企业的结构和功能是可变的、动态的， 组织结构由职能型变革为项目型，将业务柔性成业务项目包，将流程模块化，由若干个 首席项目主管统筹调配相应项目资源，使企业成为适应复杂多变的敏捷企业，形成企业 的动态竞争优势。 第二，皇鼎流程体系的重新设计体现业务流程动态联盟。随着信息时代的到来，企 业流程在整合内部资源的同时不断地延伸外部资源的合作，以突出核心业务、快速响应， 也因为企业出于自身资源和核心能力的限制及企业成本控制，企业将非核心能力的业务 改由战略联盟伙伴完成，企业转向具有核心能力的业务。“企业原来一个完整的业务流 程演变成多个企业间一系列相关流程的组合即业务流程的动态联盟 h 1 。皇鼎与供应链 各公司融合，进行跨企业流程再造，打破企业组织边界，整合皇鼎与供应链各公司间业 务流程。通过动态联盟可获得规模经济性和范围经济性，提高生产效益。 第三，皇鼎流程体系由单一制造流程设计扩展至服务流程设计。本文提出了精益服 务流程设计方案，在横向层次上把企业内部业务流程价值链活动通过新流程机制整合起 来；在纵向层次上，优化整合了企业自由身价值链、供应商价值链、买方价值链、渠道 价值链，形成了_ 个基于市场化关系的、面向客户、纵横交错的网络结构，获得了价值 链集成效益。 7 第2 章运营与流程管理理论概述 2 1 流程管理理论 第2 章运营与流程管理理论概述 业务流程管理( b u s i n e s sp r o c e s sm a n a g e m e n t ，b p m ) ，是从相关的业务流程变革 领域，如业务流程再造( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，b p r ) 、业务流程革新、业 务流程改进( b p i ) 中发展而来。综合有关研究文献，流程管理理论从以下方面概述。 2 1 1 从亚当斯密古典分工理论到b p r 合工管理思想 亚当斯密提出古典分工理论，b p r 是对其继承、发展与部分否定，提出了“合工 管理思想。自从亚当斯密在于1 7 7 6 年国民财富的性质和原因的分析( 即国富论) 睛3 中提出了著名的劳动分工论，2 0 0 多年来，按照这一理论建立起来的企业生产经营管 理模式极大地提高了劳动生产率，有力地推动了社会向前发展。 最早有关b p r 的文献出现于1 9 9 0 年，是迈克尔哈默m i c h a e lh a m m e r( 1 9 9 0 ) 的 r e e n g i n e e r i n gw o r k ：d o n ta u t o m a t e ，b u to b l i t e r a t e d 即再造：不是自动 化，而是彻底铲除，和托马斯达文波特( 1 9 9 0 ) 的新工业工程：再造与信息技术 这两篇文章。 美国前m i t 教授迈克尔哈默( m i c h a e lh a n l m e r ) 和c s ci n d e x 的首席执行官和詹 姆斯钱皮( j a m e sc h a m p y ) 经过广泛而深入的调研后发现，一些公司由于改革创新取 得了戏剧性的惊人的成就，而这些公司并没有改变他们所从事的业务领域或范围，而只 是对公司业务中的“过程”进行改造或重设，甚至干脆取消了部分业务流程。“再造 一词就是哈默在他的这篇文章中最早提出的，而达文波特在他的文章中使用的则是“再 设计 一词。哈默对建立在亚当斯密的分工论基础上的业务流程进行分析，可以发现： 分工使得每个人的工作专业化，在提高效率的同时，使每个人只是从自身的局部来看待 整个流程，关注的是上、下流程间的衔接，而远离了顾客。分工越来越细，导致部门越 来越多，管理层次也增加了，从而部门间的协调的工作也越来越多，流程相应地就越来 越长，这样的流程难以对顾客的需求做出快速有效响应1 。人员协调和工人工作成果的 组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。 1 9 9 3 年，迈克尔哈默( m i c h a e lh a m m e r ) 和詹姆斯钱皮( j a m e sc h a m p y ) 合著出 8 西北大学硕士学位论文 版了企业再造工商管理革命的宣言一书，系统地阐述了业务流程重组理论，迈 克尔哈默说：“2 1 世纪公司的轮廓正日益展现在我们眼前。它将按照流程而不是功能组 织起来。未来属于以流程为中心的组织。 陆卜 2 1 2 哈默与钱皮的b p r 彻底性变革理论 哈默与钱皮的b p r 理论指导着流程的管理要“彻底性的( r a d i c a l ) 变革 ，是对业 务流程进行彻底改造。根据哈默与钱皮的定义：“业务流程再造是对现有业务流程进行 根本性的思考和彻底的再设计，以期在诸如成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性 的进步。 哈默与钱皮的b p r 理论认为业务流程再造就是“对企业的业务流程进行根本 性的再思考和彻底性的再设计 ，认为业务流程再造不同于业务流程改组，它不是减小 规模、规模适度化或减少组织层次之类的细枝末叶的修改和调整，而是对业务流程进行 彻底改造，完全抛弃原有模式和陈规陋习，另起炉灶。忉 哈默强调在一张白纸上做画，追求更高的成效，这种试图抛弃企业现有的一切业务 模式与管理机制进行彻底的再造与重组只能是一个美好的幻想，其内涵带有明显的激进 色彩。其在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。 2 1 3 佩帕德和罗兰的b p r 改进理论 佩帕德和罗兰的b p r 改进理论的出现，使得业务流程重组b p r 思想向业务流程管理 b p m 思想转变。佩帕德和罗兰对b p r 的定义是：“b p r 是一种改进( i m p r o v e m e n t ) 哲理， 它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，从而获得 绩效改善的跃进 嘲。从佩帕德和罗兰对b p r 的定义中可以看到，佩帕德和罗兰的b p r 理论定位为“改进 ，佩帕德和罗兰提出业务流程再造是一种“改进 思想，而有别于 哈默与钱皮的b p r 彻底性变革理论。此外，达尔文格兰特( d e l v i ng r a n t ) 和马约德：马 歇尔( m a j e d a l - m a s h a r i ) ，他们认为“b p r 原则上要求企业是面向流程的，重构过程还 应该包括组织结构改造、人力资源管理：有效沟通和i t 技术的应用”。他们还认为“b p r 。 j 是组织中及组织间的工作流程及程序的分析与设计”西1 。2 0 世纪初，法约尔把再造定义 为“为实现特定目标而使既有资源最优化的活动。 流程改进理论表明企业需规范稳定 的运作机制，管理创新和追求效率是建立在对管理的延续性、企业文化、经济体制等条 件的约束。 9 第2 章运营与流程管理理论概述 因此，在本文的研究中，主要依据佩帕德和罗兰的b p r 改进理论，关于流程的管理， 一方面将会充分考虑人的因素，二方面关于流程改革的观点将由重组、再造论转轨为优 化与改进论，“使这些流程的增值内容最大化，从而获得绩效改善的跃进”。 2 2 与流程相关的运营管理理论 ( 1 ) 精益思想( l e a nt h i n k i n g ) 。j p w o m a c k 和d t j o n e s 在他们的重要著作精 益思想( l e a nt h i n k i n g ) 中提出了实现精益供应链的思想。他们认为产品价值的确定 要结合其目标成本，并以最终客户对价值的理解为基础。供应链上的企业必须一起合作， 鉴别并消除浪费，从而达到各自目标成本和投资收益目标。供应链上的企业协作检查浪 费，因此每个企业都有权核查与价值流相关的任何企业的任何活动。n 町 ( 2 ) 迈克尔波特价值链。早期价值链( v a l u ec h a i n ) 思想由美国麦肯锡咨询公司 提出，后由迈克尔波特发挥。迈克尔波特认为从创造顾客价值和可以管理操作的角 度，将企业所有经营管理活动分为基础性活动和辅助性活动两部分。基本活动一般包括 供应活动、生产活动、销售活动、发送活动、售后服务，而辅助活动包括采购、技术开 发、人力资源管理和开发、企业基础活动。企业所有互不相同但又相互关联的价值创造 活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业通过比竞争对手 更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势。 2 3 流程体系诊断方法 对企业的流程体系进行研究，主要分四个步骤进行：调研诊断、比对分析、优化设 计、效果评估。 目前，一般对业务流程诊断有如下几种方法：第一种，a b c 成本分析法( a c t i v i t y b a s e dc o s t i n g ) ；第二种，帕累托分析法；第三种，鱼骨分析法；第四种，时间动作研 究法；第五种，客户需求驱动法；第六种，标杆法。 ( 1 ) a b c 成本分析法( a c t i v i t yb a s e dc o s t i n g ) a b c 是一种基于活动进行成本分析的方法。是进行流程诊断和改进的重要工具之一， 了解基于活动的成本管理可以更为清晰地了解公司的业务流程问题，尤其是流程成本和 耗费资源方面的情况。应用a b e 法提供的信息，对所有的经营活动进行分析，可以尽可 能地消除非增值性活动。 1 0 西北大学硕士学位论文 a b c 分析法分析作业成本一般包括以下几个步骤：确定活动中心和具体作业一搜集 流程所有活动的成本和时间一将资源费用归结到活动中心和具体作业上一描绘企业运 作流程图一将成本分类集合一建立企业的作业成本核算模型一衡量时间、价值收益，判 断每。项作业的增值性。 ( 2 ) 帕累托分析法 帕累托分析法是来源1 9 世纪末期的意大利著名经济学家维尔弗雷德帕累托 ( v i 1 f r e d o p a r e t o ) ，他发现自然界存在一种普遍的不平衡的现象：关键的少数与次要的 多数( v i t a lf e wa n dt r i v i a lm a n y ) 。 帕累托分析( p a r e t oa n a l y s is ) 的分析理论认为：少数事物( 通常占2 0 ) 占成本或 问题的绝大部分。例如，少数的几个流程是导致大量废品产生的主因；少数几家供应商 是大部分次品的源头；少数几个问题导致了大部分时间的生产停工等。 ( 3 ) 鱼骨分析法 鱼骨分析法即因果图( c a u s e a n d e f f e c td i a g r a m ) ，是识别问题根源的有效工具。 通过鱼骨分析法，可以诊断皇鼎公司流程出现问题的主要原因，以对症下药优化流程体 系。 ( 4 ) 时间动作研究法 时间动作研究法来源于泰勒的科学管理理论。通过时间动作研究可以比较直观地查 找出问题症结所在，有助于找出增值活动和非增值活动，同时，还有助于发现流程作业 的效率和组织增值效率。 ( 5 ) 客户需求驱动法 客户需求驱动法来源于质量功能配置思想。而质量功能配置思想产生于上世纪7 0 年代的日本，随着顾客越来越希望产品能够满足他们个性化的需求和偏好，企业重新定 义质量的概念，从“满足设计需求 转化为“满足顾客需求 。 此方法主要用于研究新产品研发流程、客户关系管理流程、库存管理流程。 ( 6 ) 标杆法( b e n c h m a r k i n g ) 标杆法即找同行业中某些项目、某些流程可以取得比本企业更好绩效的参照单位， 通过对比分析，将标杆做法借鉴到本企业运营管理环节中并加以优化。 第2 章运营与流程管理理论概述 2 4 流程再造方法 ( 1 ) 从性质上分，b p r 有两种主要的方法：系统改造法和全新设计法。系统改造法 以现有流程为出发点，通过消除浪费、简化和整合任务，以及自动化应用的活动来完成重 新设计流程的工作。全新设计法则从流程所要取得的结果出发，逆向思维并倒推，从零开 始设计新流程。在实践中，大多数情况是两种方法结合使用。系统改造法多用于短期的 改进工作，全新设计法则多用于奠定中长期竞争基础的工作。 ( 2 ) 从实务上分，b p r 主要包括流程增值模型法、e p c ( e v e n t p r o c e s sc h a i n ) 模型 法、k s f ( k e ys u c c e s sf a c t o r s ) 法三种方法。 a 、流程增值模型法 流程增值分析模型对流程中每一项作业任务通过各种价值增值分析工具，把作业 分为增值作业和非增值作业。要下图所示流程进行甄选。 至 记录 细分 研究数据 记录投诉 记录数据 更新过程 复查 返工 移动 存储 图1 - 2 增值分析模型 ( 图片来源：斯坦利e 福西特s t a n l e ye f a w c e t t 供应链管理从理论到实践s u p p l y c h a i nm a n a g e m e n tf r o mv i s i o nt oi m p l e m e n t a t i o n ，清华大学出版社，2 0 0 9 ，p 1 7 9 ) b 、e p c ( e v e n t p r o c e s sc h a i n ) 模型法 e p c ( e v e n t p r o c e s sc h a i n ) 模型法是完全支持面向客户的b p r 过程的模型化方法。 e p c ( 事件一过程链) 模型化技术是专门为支持b p r 而设计，每个e p c 模型构件有四种基 本成分，它们分别是：事件、过程、分支和等待。 n 幻 c 、 k s f ( k e ys u c c e s sf a c t o r s ) 法 1 2 西北大学硕士学位论文 也即c s f ( c r i t i c a ls u c c e s sf a c t o r s ) ，由1 9 7 0 年由哈佛大学教授w i l l i a mz a n i 提出，探讨能够影响企业业绩的主要因素。c s f 作为流程再造的一种技术或工具，可以 有效地找到流程优化的关键区间。 第3 章皇鼎运营管理流程现状及问题分析 第3 章皇鼎运营管理流程现状及问题分析 随着中山市皇鼎五金公司的快速发展，公司在业务结构和发展战略上发生了很大的 变化。随着业务的扩大，员工规模也比原来增加了一倍多