（工商管理专业论文）JL公司LX车间工人绩效考核改进研究.pdf

1 1 1 1 l m 删 y 17 5 4 3 7 0 东南大学学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究 成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发 表或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构的学位或证书而使用 过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明 并表示了谢意。 研究生签名： 塞递日期：翠业 东南大学学位论文使用授权声明 东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文的 复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内 容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可 以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权东南大学研 究生院办理。 j l 公司l x 车间工人绩效考核改进研究 研究生：戴湘君导师：马新建教授东南大学 摘要 本文以绩效管理和绩效考核理论为基石，选取儿公司l x 车间工人的绩效考核改 进作为研究主题。在研判几公司背景与组织概况、l x 车间工人构成后，分析l x 车间 现行绩效考核系统的运行现状；通过工人和管理人员视角来剖析l x 车间现行绩效考核 体系中存在的缺陷。在此基础上，有针对性地设计了l x 车间工人绩效考核体系改进方 案，重点是将考核目标与企业的发展战略结合起来，明确工人的工作职责、内容以及工 作重点，并基于此确定绩效标准和各考核项目的权重，选择3 6 0 度考评法作为考评工具。 最后，选取l x 车间五个班共3 0 名工人参与新绩效考核系统的试运行，通过对运行结 果的试点监测分析和新旧考核系统对比，找出新设计的工人绩效考核系统的不足之处， 进一步完善之。 关键词车间工人考核体系改进设计 r e s e a r c ho nt h e i m p r o v e m e n t o fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e mo fj lc o m p a n yl x w o r k s h o p w o r k e r s q a d u a t e ：d 越x i a i l 西u ns u p e r v i s e db y m ax i 巧i a i l s o u _ t h e a s tu i l i v e r s 畸 a b s t r a c t 几sl xs e l e c t e di 1 1t h i sp a p e rt ：h ep e r f o 肌a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mf o rs h o p n o o rw o r k e r s i m p v c da s 也er e s e a r c ho 场e c to f 廿l i sa r t i c l e ，t 0p e 怕n l l a i l c em a i l a g e m e n ta 1 1 dp e r f o 咖a 1 1 c e e 、谢眦i o nt l l e o 巧a l l dm e m o d so fac o m e r s t o n eo ft h e c o m p a i l y sl xj u d g e d 儿r a n l 【so f s h o p n o o rw o r k e r s ，雠c o m p a l l yb a c k g r o u i l d 锄do 玛a 1 1 i z a t i o np r o f i l e s ，l xs h o pw o r k e r st l l e c o m p o s i t i o n ，t l l e 孤a l y s i so ft l l e i rc u 玎e n tp e r f o m a i l c ea p p r a i s a ls y s t e m ，m eo p e r a l i o no ft 1 1 e 蜘q u 0 ，t h r o u 曲m ep e r s l ) e c t i v eo fw o r k e r sa 1 1 dm a i l a g e r st 0a i l a l y z e l ec u r r e m p e 哟m 姐c ea p p r a i s a ls y s t e md e f e c t s o nt 1 1 i sb a s i s ，m ep r o p o s e dt 鹕e t e dw o r k e r si 1 1m e p e r f o r i i l 觚c ea p p r a i s a ls y s t e mt 0i m p r o v ed e s i g n ：t h em a i no b j e c t i v ei st o 嬲s e s st l l e d e v e l o p m e m 趾db u s i n e s ss n a t e g i e s ，s p e c i f i c a l l yw o r k e r si i lj o bd l i t i e s ，c o m e ma i l df o c u s ，o n “sb a s i s ，d e t e m m 也ep e 墒m a i l c es t a n d 砌sa l l dd i & r e n tw e i g h t so fe v a l 嘣i o ni t e m s ， c h o o s et l l e3 6 0 - d e g r e ep e 面册a n c ea p p r a i s a lm e t h o da sat o o lf o re v a l 眦t i o n n e 玑s e l e c tt l l e l xw o r l 曲o pf i v ec l a s s e sat o t a lo f3 0w o r k e r sm o l v c di 芏1t h en e wp e r f o n i l a l l c ea p p r a i s a l s y s t e m ，仃i a lr u n ，b ym 血g t h er e s u l t so fap i l o tm o n i t o r i n ga i l da 1 1 a l y s i s 锄dc o m l ) a r et l l e o l d 锄dn e w 嬲s e s s m e n ts y s t e m st 0 i d e n t i 匆n e ws t a f rp e r f o n n a l l c e 印p r a j s a ls y s t e m d e f i c i e n c i e s ，a n d 缸恤e rp e m c t e d k e y w o r d s s h o p w o r k e r s e v a l u a l i o ns y s t e m h n p r o v e dd e s i 印 目录 摘要m ”i a b s t r a c t 第一章绪论 l 1 - l 研究的背景与问题l 1 2 研究的内容和目标3 1 2 1 研究内容”3 1 2 2 研究目标“3 1 3 研究方法与框架- 3 1 3 1 研究方法3 1 3 2 论文框架4 1 4 研究意义”4 第二章文献综述6 2 1 绩效考核基本理论综述6 2 1 1 绩效的定义和特征6 2 1 2 绩效考核的来源与涵义7 2 1 3 绩效考核的目的与功能”8 2 1 4 绩效考核的结构和流程”9 2 2 绩效考核基本方法研究1 1 2 2 1 平衡记分卡b s c 1 2 2 2 2 关键绩效指标法k p i 1 2 2 2 33 6 0 度反馈评价法”1 3 2 2 4 目标管理法m b o ”1 4 2 2 5 强制正态分布法1 5 2 - 3 国内化工企业绩效考核现状及发展趋势l5 2 3 1 国内化工企业绩效考核现状1 5 2 3 2 国内化工企业绩效考核的新趋势1 6 第三章j l 公司l x 车间工人绩效考核现状分析 1 8 3 1 几公司l x 车间概况l8 3 2l x 车间工人绩效考核现状2 0 3 3l x 车间工人绩效考核体系调查访谈2 5 3 3 1 对工人绩效考核的访谈调查2 5 3 3 2 对工人绩效考核的问卷调查2 7 3 4l x 车间绩效考核问题诊断”3 3 第四章l x 车间工人绩效考核改进设计 4 1l x 车间工人绩效考核改进设计的总体思路3 6 4 1 1l x 车间工人绩效考核改进原则3 6 4 1 2l x 车间工人绩效考核改进框架3 7 4 2l x 车间工人绩效考核的改进设计“3 8 4 2 1 工人工作实绩考核改进设计3 8 m 4 2 2 工人工作态度考核改进设计4l 4 2 3 工人工作能力考核改进设计4 2 4 2 4 工人绩效指标权重模型建立4 j 4 4 2 5 考核评定结果的修正4 9 4 3 工人绩效考核的组织实施与结果应用5 0 4 3 1 绩效考核实施主体与实施方法”5 0 4 3 2 绩效考核的时间安排5 l 4 3 3 绩效考核面谈及反馈5 l 4 。3 4 工人绩效考核结果的应用- 5 2 第五章l x 车间工人绩效考核新体系运行评价 5 7 5 1 绩效考核新体系的试点与运行特点5 7 5 1 1 绩效考核新体系的试点5 7 5 1 2 绩效考核新体系的运行特点5 7 5 2 工人绩效考核新体系实施效果评价5 9 5 2 1 新绩效考核体系实施后工作现象分析5 9 5 2 2 新绩效考核体系实施后工人意见分析6 l 5 3 工人绩效考核体系的进一步优化6 4 5 3 1 建立和运用绩效考核管理信息系统“ 5 3 2 持续改进工人绩效考核新体系6 4 5 3 3 强化绩效培训效果评估工作6 5 结束语6 6 致谢 参考文献 附录 作者简介 作者在学期间发表的论文 6 7 碣 7 0 7 2 7 3 东南大学硕士学位论文第一章绪论 1 1 研究的背景与问题 第一章绪论 绩效考核作为企业管理的一项基础性工作，是现代人力资源管理较困难的重要职 能，是连接企业目标和个人目标的纽带，从某种意义上来说，绩效考核效果的好坏，直 接反映了企业人力资源管理水平的高低。绩效考核的发展是与现代企业制度的产生和发 展是同步的。如果说建立现代企业制度、搞好国有大中型企业是我国经济体制改革的中 心环节，那么绩效考核体系的有效构建和实施，则是建立现代企业制度的基石之一。现 代企业的竞争归根结底是人才一人力资源的竞争，人力资源管理在现代企业管理中的 地位越来越重要，而绩效管理工作是人力资源管理工作中的重要职能。 目前，不少国内企业对绩效考核的认识有限，往往把绩效考核看作控制和约束工人 的工具，而没有从战略管理、改善公司组织架构的高度来看待它，机械地套用其理论方 法，不能积极将其与公司的战略目标和各项工作任务有机结合起来；在员工绩效考核组 织实施过程中缺乏对绩效考核完整系统理解把握，掌握不好提高考核效果和处理不同考 核结果的方法。由于对绩效考核的原理和作用缺乏培训、沟通，许多员工也意识不到绩 效考核与组织绩效间的关系，只重视短期利益和个人利益。此外，还有不少企业的相关 管理制度建设不力，人力资源部自身人员和直线管理人员缺乏专业训练，对企业基层单 位指导不力，致使车间工人的绩效管理工作方法落后、局限性大。 我国化工企业从8 0 年代起，开展过“创新创效”、“挖潜增效”等具有行政管理特色 的业绩评价工作，这些是现代意义上绩效考核的低级阶段和形态。这些活动在当时，对 提高企业的管理水平、经济效益、建立企业文化等方面起到了积极的作用；由于化工企 业长期受到计划经济与垄断市场地位的影响，内部推动力不足，外部牵制力太大，伴随 着石油行业市场化、开放化程度越来越高，许多企业现有绩效考核体系已不能适应企业 发展的新需要。 j l 公司是一家国有大型化工企业下属分公司，l x 车间是儿公司的直属生产部门 之一，年创造效益占儿公司的近1 0 ，是重要的创效部门。从上个世纪9 0 年代末起， 为适应现代企业制度改革的深化进行，提高企业管理水平，平衡各方面矛盾，促进工人 和企业共同发展，公司从2 0 0 4 年起实施了一套工人绩效考核制度，这一考核制度同时 在l x 车间实施。该绩效考核制度明确了考核内容、细化了各项考核指标，加大了绩效 考核管理力度。从3 年多来的实施情况看，绩效考核虽然对提高工人绩效起到了一定的 促进作用，但同时也暴露了不少问题，如绩效考核与发展战略相脱节，绩效考核时间僵 化，各级管理者和工人的参与度不够、积极性不高，考核缺乏量化和明确的工作绩效评 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务，绩效评价不真实，未形成有效的反馈机制 等等。公司实施这套绩效考核制度的初衷是为了能够通过实行这套制度，给职工的工作 行为和结果确立一个客观公正的标准，起到目标导引的作用，同时管理人员能够根据这 一标准对职工的现实表现给予评价，为进一步提升职工的工作绩效提供依据。但从实际 运行情况来看，绩效考核远没能达到既定的目标。 近年来儿公司推行现代企业制度改革，大批职工通过买断工龄的方式离开了工作 岗位。离职的工人当中以年龄较大、工龄较长的老职工居多，其中不乏经验丰富、理论 扎实、具备很强动手能力的中年职工，这部分人在原来的工作岗位上可称得上是“顶梁 柱”，出于各种各样的考虑离开了工作多年的生产车间，给连续运行的生产装置带来了 一定困扰。为解决这一问题，公司加大了招聘力度，但新入职人员全部为化工类专业毕 业的应届本科生，他们虽然具备一定理论功底，但缺乏大型生产装置的实际工作经验， 短期内难以成为一名合格的岗位技术工人。加之近年来，政府部门对化工行业的投入逐 年加大，对民营资本进入化工行业的限制也有所松动，化工行业整体的产能和规模急剧 扩张，各地大型、超大型的化工装置频频上马，对技术人员和熟练的岗位操作工人的需 求逐年加大，开出了优厚的价码，造成了人才流出加速，而培养一个熟练操作工的时间 周期长、培训代价大，致使人员相对紧缺。种种因素使得车间工人人心浮动，工作积极 性不高。而l x 车间是以石油精加工炼制为主业的j l 公司下属的唯一一个芳烃类化工 产品生产部门，固定资产投入巨大，生产流程复杂，操作苛刻度高，对产品质量的要求 极为严格。该类化工产品市场前景很好，2 4 小时的连续生产仍不能满足市场需要。为 完成上级下达的生产任务，整个生产系统处于超负荷运行状态，大大增加了设备负载和 工人的工作量。 人手紧缺，生产任务重的现状难以短时间内彻底解决，现实的绩效考核系统没有能 起到有效的“奖勤罚懒”的作用，不能将表现优异的工人有效甄别并提供激励措施，使得 众多岗位工人意见较大，工作积极性下降，主动提高技术水平的意愿下降，在钻研技术、 提升自身素质、优化操作方面鲜有建树，不利于节能增效，提高装置的整体运行水平， 对车间效益的提高很难产生促进作用，矛盾比较突出。 为解决这一问题，本文试从儿公司l x 车间绩效考核存在的问题入手，对车间工 人现有绩效考核体系进行分析诊断，以找出考核中存在的问题，运用适当的绩效考核方 法对原有绩效考核体系进行改进，以打造更合理的车间工人绩效考核体系，促进工人提 升工作积极性，支持车间有效完成生产任务，协助公司更好地达成战略目标。 2 东南大学硕士学位论文第一章绪论 1 2 研究的内容和目标 1 2 1 研究内容 本文试图在考察几公司l x 车间现有工人绩效考核体系的基础上，首先对该车间 绩效考核中存在的问题进行诊断，找出其中存在的问题症结与成因，其次借鉴绩效考核 体系设计的原理和方法，对该车间的绩效考核体系进行重新设计，包括绩效考核具体方 案的制定、考核及反馈等各环节的流程再造，及对工人绩效考核成果在薪酬、培训、工 人个人发展等多方面运用的改进设计。最后对新的绩效考核体系的运行情况进行监测评 价，提出进一步改善的思路。通过研究，本文希望能取得以下成果：( 1 ) 找出现有绩效 考核体系的问题和改进思路。( 2 ) 通过绩效考核方案的改进设计与推行，有效地弥补原 有绩效考核制度中存在的不足，得到较为客观公正的考核结果。在实现对工人的有效激 励的同时让工人们能够更客观地认识到自己工作中的优势和不足。( 3 ) 建立良好的绩效 反馈机制，更好地实现管理层和工人之间的沟通。通过沟通与反馈，使岗位工人更好地 提升工作绩效，从而提高组织整体绩效。 1 2 2 研究目标 本文将借鉴有关绩效考核制度的研究成果，运用绩效考核体系设计的原理和方法， 改进儿公司l x 车间的绩效考核体系，并更新设计绩效考核成果的应用体系，以期达 到绩效考核体系实用性和多方应用的效果，为该单位的绩效考核体系改进决策提供解决 问题的思路和方法，以缓解现有矛盾，有效提升岗位工人的绩效，更好实现公司的生产 经营目标；同时探索化工行业的工人绩效考核办法，为化工企业人力资源管理人员提供 参考。 1 3 研究方法与框架 1 3 1 研究方法 本文综合运用文献研究法、调查研究法以及案例研究法等研究方法展开研究。 文献研究法是指根据一定的目的，通过搜集和分析文献资料而进行的研究。本文通 过对国内外关于绩效考核理论的研究成果及文献的搜集、整理、归纳，从中找出对于本 文所要探索的问题有较强指导意义的理论和工具，特别是绩效考核的普遍性理论和有实 践应用价值的观点，将有用的理论与几公司l x 车间的实际情况相结合，找出构建绩 效考核系统的基本原理与方法。 3 东南大学硕士学位论文第一章绪论 调查研究法是社会科学研究的一种特别要研究方法，使研究更具代表性和实证性。 本文通过对j l 公司l x 车间数据和资料的收集、问卷调查及对各级人员的访谈，了解 管理层和工人对绩效考核体系的关注点和态度，探寻该单位绩效考核体系存在的问题和 成因。 案例研究法是以典型案例为素材，并通过具体分析、解剖，寻求解决问题的方案。 本文围绕儿公司l x 车间的绩效考核工作进行全面、系统、深入的考察和分析，对其 存在的问题做出诊断，找出如何改进的研究方法并加以运用，以追踪研究企业绩效考核 发展变化情况。 论文的思路是首先考察j l 公司l x 车间的绩效考核工作现状，再通过访谈提出一 般问题，进行原因分析，然后采取问卷调查方式在更广的范围内进行调查，根据调查结 果进行诊断和成因分析，然后提出改进改进绩效考核体系的措施对策，设计并适当检验 新的绩效考核体系。 1 3 2 论文框架 本文共分为五章。第一章是绪论，讨论论文选题背景、研究内容和结构安排。第二 章是关于绩效考核基本理论和基本方法的文献综述，阐述了国内外有关绩效管理的主要 观点和应用技术。第三章是儿公司l x 车间工人绩效考核的问题诊断，主要就几公司 l x 车间工人绩效考核的现状进行分析诊断，指出该单位工人绩效考核体系存在的问题。 第四章是本文的重点，在本文第三部分现状分析诊断的基础上，更新设计几公司l x 车间工人绩效考核体系。第五章是j l 公司l x 车间工人绩效考核新体系的运行评价， 主要就公司工人绩效考核新体系的运作、实施效果进行评价，对存在的问题提出改进意 见。 1 4 研究意义 在几公司这样的大型化工企业及其下属车间实施有效的绩效考核具有以下重要意 义： 第一，提高绩效考核工作水平是企业发展的内在需求。在经济高速发展的当今社会， 企业间的差距越来越多的体现在人才、资源和企业管理水平上。作为国内首屈一指的大 型化工企业，公司与国外同类企业间的差距主要体现在管理水平的差距上。要缩小差距， 必须采取有效措施，强化内部管理，开展有效的绩效考核工作，这是儿公司在激烈的 市场竞争中提升自我、赶超先进的内在需求； 第二，提高见公司l x 车间绩效考核工作水平是发展企业的有效手段。儿公司是 国有企业，长期的中庸主义的企业文化氛围，造成了企业在向现代企业制度转型过程中 4 东南大学硕士学位论文第一章绪论 的很多桎梏。实行有效的绩效考核，就是要引进优秀企业的先进经验，暴露企业发展的 软肋并改进不足之处，进而逐步淘汰不适应市场经济发展要求的运行体制和管理方式， 树立符合应市场经济体制要求的管理思想，不断提高企业的核心竞争力； 第三，提高j l 公司l x 车间绩效考核工作水平是社会对企业的要求。化工企业由 于担负着为社会和经济发展提供成品油和化工原材料保障的特殊任务，企业绩效的高 低，不仅仅影响本企业的效益和发展，还将对其供应区域内的社会经济发展产生重大影 响。因此，开展有效的绩效考核，促进企业和工人绩效的提高，具有重要的经济和社会 意义。 东南大学硕士学位论文第二章文献综述 第二章文献综述 2 1 绩效考核基本理论综述 2 1 1 绩效的定义和特征 绩效可以有广义和狭义两个方面的意义。绩效广义上主要指目标主体在某个时段内 通过“在特定组织中的多样化行为特征和由此而导致的结果”；狭义的绩效则主要指人力 资源管理领域里员工或员工的某一集合体的整个行为状态及由该行为导致的结果。 绩效还可从组织绩效和人员绩效两方面来认识。组织绩效一般强调集体性绩效，通 常跟财务性内容有关，如产量、盈利、成本等，同时也包含非财务性内容，如客户满意 度、员工满意度和员工成长与发展等。 人员绩效一般指个体性绩效，这个绩效既可通过人员的工作结果表现，也可通过人 员的工作过程表现，如人员工作过程中表现出来的行为、技术、能力和素质等。 绩效有多因性、多维性与动态性【l 】三个主要特征：多因性，是指绩效的优劣主要受 主、客观等多种因素影响，不单单取决于某一单个因素。工作绩效模型如图2 1 所示， 直观的表现出工人的激励、技能、环境与机会共同对绩效产生影响，其中技能和激励是 主观性影响因素，环境和机会是客观性影响因素。绩效的多维性是指可将绩效分解为多 个构成要素，可按多种维度和角度去分析。如除了完成指定任务的总量外，产品质量、 出勤、纪律也是绩效考评需要考虑的重要维度，各个维度按不同的权重汇总为最后的绩 效总和，这个权重也必须考虑在内；绩效的动态性是指人员绩效是可变的，随着时间的 推移和外界环境的变化，绩效差的和绩效好的人员可能会发生变化或相互转换。 图2 l 工作绩效模型图 【1 】关一男，绩效管理体系研究【j 1 ，北方经济，2 0 0 6 ( 8 ) ：3 3 6 东南大学硕士学位论文 第二章文献综述 2 1 2 绩效考核的来源与涵义 绩效考核可追溯于西方国家的文官( 公务员) 制度。最早起源于英国，在英国实行 文官制度的最初一段时间，文官凭资历和工作年限自动晋级，不按工作表现而是按工龄 长短晋级加薪的后果是冗员充斥，效率低下。随着1 8 5 4 1 8 7 0 年英国文官制度的改革， 看才能、重表现的考核制度得以建立。根据该项考核制度，英国当局对文官按年度逐项 进行考核，人人过关，根据考核结果的排名实施奖励与升降。充分调动了文官们的积极 性，大大提高了政府的行政效能。此后其他欧洲国家纷纷效仿与借鉴与效仿，形成各式 各样的文官考核制度。这些制度在不同的形式下有共同的特征，即考核的核心内容是工 作业绩，同时对文官的“德、能、勤、绩”进行全面考察，并根据综合考量的结果决定公 务员的奖惩和升迁。 后来一些企业开始借鉴文官制度的这种做法，在企业内部实行绩效考核，通过考核 对员工的表现和实绩进行如实评价，并借此了解组织中的各个成员的能力和工作适应性 等情况，作为奖惩、培训、辞退、职务升迁等方面工作实施的基础与依据。 绩效考核作为人力资源管理的一个重要环节，各个研究者各有不同的界定。目前主 要有三种观点：第一种是b e m a r d i n 根据k a i l e ( 1 9 8 6 ) 早期的研究成果，于1 9 9 5 年提出： 即绩效是工作的结果，绩效考核就是对工作结果提出标准并做出评价。第二种观点如 m u 印h y ( 1 9 9 0 ) 和c a m p b e n ( 1 9 9 0 ) 等人认为的，“绩效是员工在完成工作过程中表现 的一系列行为特征，诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。”，主张绩效考 核应对员工实现绩效过程中的行为做出约定，并进行评估。随着知识经济时代的到来， 对知识型员工的管理和评价随之产生变化，使得对绩效考核的理解有了新的发展，产生 了第三种观点，即认为绩效是过程和结果的组合，强调员工素质与绩效的关系，关注未 来发展【l 】，形成了将行为的过程、工作的结果和员工素质作为评估对象的绩效考核。 随着经济全球化和信息化的高速发展，对绩效的认识不断深化，越来越多的管理者 和研究者意识到单纯的绩效评估局限性较大，用更为系统的方法和观念去看待绩效问 题，于2 0 世纪7 0 年代后期提出绩效管理的概念，将绩效评估作为其中一个环节并入完 整的绩效管理过程。此后的2 0 多年的时间里，人力资源理论和实证研究不断发展，绩 效考核逐步成为现代人力资源管理的重要内容，成为被广泛接受的人力资源管理过程， 在理论界也形成了一些较成熟的研究成果。 近年有些很多学者提出绩效考核是管理组织和员工绩效的综合系统，以英国学者迈 克尔阿姆斯特朗1 9 9 8 年提出的观点为代表，他认为“绩效考核是一种战略和综合的方 法，通过改善员工的运作和提高团队及个人的能力使公司不断获得成功。【2 】另有部分 【1 1 付亚和、许玉林主编，绩效管理f m 】复旦大学出版社，2 0 0 3 ：4 4 5 6 冈关一男，绩效管理体系研究川，北方经济，2 0 0 6 ( 8 ) ：3 3 7 东南大学硕士学位论文 第二章文献综述 学者强调绩效考核的重点是组织绩效，如考斯泰勒( 1 9 9 4 ) 认为应加强对员工的干预， 他认为“绩效考核通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起， 来支持公司或组织的整体实现目标”。而英国学者罗杰斯( 1 9 9 0 ) 和布瑞得鲁普( 1 9 9 5 ) 则认为，绩效考核是管理组织绩效的系统，核心是组织战略以及实施的组织结构、技术 事业系统和程序，并且认为员工绩效不是绩效考核系统考虑的主要对象。艾恩斯沃斯 ( 1 9 9 3 ) 、奎因( 1 9 8 7 ) 、斯坎奈尔( 1 9 8 7 ) 等学者认为，绩效考核是管理员工的系统， 组织应该用员工个体工作成绩及个人发展的潜力进行评估和奖惩。 本文作者倾向于迈克尔阿姆斯特朗的观点，认为应该在公司战略执行的层面上， 将员工个人的绩效问题与其他人力资源管理问题相结合，强调互动，强调绩效管理过程 中的沟通和绩效辅导环节，强调员工的行为表现要切合组织的战略规划和目标任务，以 帮助员工个人提高绩效能力、实现更好绩效为出发点，保证公司的持续发展。 2 1 3 绩效考核的目的与功能 2 l 世纪经济全球化更加深入到世界经济生活的各个层面，市场竞争加剧，人力资 源管理实践和理论也随着生产力的发展不断进步，一个企业如果想要取得战略目标方面 的长久成功，对员工绩效的管理能力和确保员工绩效与组织需要相一致的能力要求也水 涨船高。绩效管理被认为是组织赢得竞争优势的中心环节之一，它是一种提高组织员工 绩效和开发团队、个体潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合 的管理方法( 付亚和，2 0 0 3 ) 。中国人民大学商学院李剑锋教授甚至主张“所有的管理都 是绩效管理”【l j ，以此强调以组织绩效为导向的管理在当今迅速变化的经营环境中的重 要性。摩托罗拉公司认为“企业= 产品+ 服务，企业管理= 人力资源管理，人力资源管 理= 绩效管理”，在管理实践中将绩效管理提升到战略管理的层面，在公司内部推行员 工自我承诺式绩效管理模式，取得卓越的成效，被业内人士誉为“绩效管理的楷模”【2 l 。 关一男认为企业实行绩效管理有三个目的：战略目的、管理目的和开发目的。调查表明， 只有1 3 的被调查公司运用他们的绩效评估系统进行企业目标的沟通，大部分系统更关 注其管理目的和开发目的。 绩效考核系统本质是对绩效信息一种获取和应用的过程，是对绩效的管理控制。可 以将绩效考核系统的属性定义为一个管理控制系统。绩效考核系统具有四大功能。 一是整合功能，它的整合包括四个方面：将公司、团队和个人目标统一起来的垂直 整合；将公司各部门战略目标统一起来的功能整合；将人力资源管理各方面统一起来的 人力资源整合、将在可能的情况下满足内部员工个人需求的个人需求整合起来【3 】。当 绩效考核系统形成“强大、积极的循环过程，能够带来工作绩效的不断改进。在目标定 1 李剑锋，卓越绩效管理丛书( 总序) ，双面神绩效管理系统( 完全版) 【l 川，2 0 0 5 h 湘财领导力发展学院主编，摩托罗拉模式高绩效管理的7 个黄金法则【m l ，中国建材工业出版社，2 0 0 5 3 【3 】迈克尔阿姆斯特朗著，张晓萍、何昌邑等译，战略化人力资源基础【m 】。华夏出版社，2 0 0 4 2 3 8 东南大学硕士学位论文 第二章文献综述 得不合适、缺乏支持与反馈、奖励不充分或不切题的情况下，它也可以是一种负循环， 不断降低取得有效工作绩效的可能性。”【l j 二是沟通功能，由于沟通贯穿绩效考核的整个过程，可以使业务单元内部的纵向沟 通、业务单元间的横向沟通以及组织内外部间的沟通得以顺畅进行。绩效沟通让员工感 到自己对绩效计划的内容作了很强的公开承诺，这样他们更倾向于坚持这些承诺，履行 自己的绩效计划。沟通是绩效考核的主线，贯穿于整个绩效考核的过程中，持续不断的 沟通能及时排除障碍，最大限度提高绩效。此时，管理者和下属的关系转换成一种为实 现绩效而存在的、健康的合作关系，员工能获得更多的绩效指导，能减少不必要的误解 和冲突，能节省管理者的管理成本。 三是评价功能。绩效考核结果也成为企业薪酬管理、职位变动、员工培训、人力资 源规划的依据之一。根据绩效评估的结果进行提升和工作调换的用人制度比传统的用人 制度更合理和科学，对中国传统的“任人唯亲”的做法是一个挑战和冲击。考核有助于雇 员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定如何最有效地在组织内调配雇员，并指导其 改进缺点【2 】。 四是激励功能，体现在两方面：1 、使员工时刻明白组织鼓励什么、提倡什么，使 员工清楚努力的方向和获得成功的正确方法，能让员工少走弯路，提高成功的几率，减 少时间精力上的浪费；2 、能提供给员工在实现绩效的全过程中所需的指导和支持，对 于有成就欲望的员工，这本身就是一种激励。具有良好激励功能的绩效考核系统能建立 起员工的责任感和使命感，能最大限度地调动员工积极性并充分发挥员工的能力和价 值，能给优秀员工最大的成长机会和更多的回报。 2 1 4 绩效考核的结构和流程 绩效考核结构是一个复杂体系，由二大类组成。一是素质考核即参照职能标准，对 员工在一定时间内担当职务的能力，进行评定；二是业绩考核即参照职务标准，对员工 在一定时间内职务工作完成的情况，进行评定。“素质考核”是对人的“德”( 职业道德 与个人品德) 、“能”( 管理能力与操作技能) 、“识”( 理论知识与实际见识) 等多方面的 结构和程度的考核。素质考核注重个人的全面发展和团体协作素质考核多使用综合各方 面评议的方法，素质考核的指标体系结构由以下几个方面组成：品德素质结构、身心素 质结构、能力素质结构、绩效素质结构。组成素质考核指标体系的每一素质结构，又都 由相应的考核子指标组成。如品德素质结构就是由事业心、责任心、原则性、积极性、 政策性等考核指标组成；身心素质结构是由专业知识、知识面、自学能力、观察能力、 理解力、工作坚持性等考核指标组成；能力素质结构是由组织能力、用人授权能力、判 j 锄e sw w a l k e r 著，吴雯芳译，人力资源战略【l v q ，中国人民大学出版社，2 0 0 2 2 2 2 【2 】张晓彤，绩效管理实务【m 】，北京大学出版社，2 0 0 4 矗7 9 东南大学硕士学位论文 第二章文献综述 断能力、评价能力等考核指标组成。绩效素质结构是由工作成绩、工作质量、工作效率 等考核指标组成。业绩考核就是针对企业中每个员工所承担的工作，运用科学的定性和 定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献和价值进行考核和评价。业绩考 核多使用考核制度与计划管理紧密结合的方法，业绩考核重实效、重实绩、积极有为。 从评价指标体系方面，根据不同类型人员的不同条件，不同工作性质以及所追求的目标， 设计出体现以上内容的评价指标体系。 关于绩效考核的流程方面，存在多种划分方式。付亚和教授认为绩效考核过程看作 是一个以绩效为核心的完整系统，是一个封闭循环运行的环，整个过程可分为五步，分 别是绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈和绩效结果的应用【1 1 。韩国生产 力总部( k p c ) 咨询事业部的首席咨询顾问刘朗道先生提出综合绩效考核系统( h p m s ) ， 将绩效考核分为绩效分析、绩效计划设定、绩效计划执行、绩效评价、绩效反馈五个阶 段。而在双面神绩效考核系统中，乔恩沃纳将绩效考核分为个人绩效任务和目标、识 别关键胜任能力、定期改进、周期末绩效评估讨论四步【2 】。本文基本上采用付亚和教授 的划分方法，绩效考核系统主要有绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈和 绩效结果的应用五个阶段。如下图2 5 所示： 1 、计划与设定目标是绩效考核最为重要的环节，也是绩效考核的起点，就是通过 充分的沟通，在上级管理者和下级部门、员工间对绩效指标达成共识，将公司战略分解 到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。 2 、绩效计划的实施环节就是执行环节，又称为绩效辅导，它涵盖员工工作、执行 任务的整个过程。在这一环节中，上级管理者需要通过观察记录员工的关键成果和行为， 以供考核环节使用。这一环节的特点是：围绕绩效达成情况，员工与上级管理者就工作 进展、潜在障碍与问题、可能的解决措施和相应所需的资源和支持等进行持续不断的沟 通。 3 、考核环节就是对员工的绩效进行评估。管理者需要运用多种考核工具，按照确 定的工作目标和评估标准，将员工绩效实现过程中的行为和关键成果加以区分。由于考 核结果常常与员工的薪酬、晋升等相联系，因此这一环节也变得非常引人关注，变得极 为敏感和紧张。在实际操作中，常有人把绩效考核等同于绩效考核，其实前者只是后者 的一个组成部分，前者是关注于历史记录，对员工是一种判断式的结果，而后者是关注 于员工未来发展，更侧重于在考核结果基础上的改进计划。 4 、绩效反馈与面谈，就是由反馈提供者( 一般是评估人) 将绩效考核结果反馈向 反馈接收者( 一般是被评估人) 做出反馈，双方对绩效结果达成共识的过程。 5 、绩效改进是绩效考核结果的应用之一，是指上级主管与下属就绩效结果发生的 原因进行分析，对优势加以总结，对存在问题共同讨论解决方案，最终制定绩效改进计 1 1 付贬和、许玉林主编，绩效管理【m 】，复旦大学出版社，2 0 0 5 5 ， 嘲乔恩沃纳著，徐联仓等译，李剑锋主编，双面神绩效管理系统( 完全版) 【m 1 ，2 0 0 5 1 l l o 图2 5 绩效考核管理工作流程图3 】 2 2 绩效考核基本方法研究 践。 随着对于绩效考核研究和应用的深入，很多绩效考核方法被开发出来应用于管理实 【3 1 武欣绩效管理实务手册 北京：机械工业出版社，2 0 0 1 1 1 人事变动奖金发放薪酬调整 培训 员工发展计划 绩效结果一还用 东南大学硕士学位论文 第二章文献综述 2 2 1 平衡记分卡b s c 平衡记分卡方法( b a l a n c es c o r ec 砌) 是由哈佛商学院的罗伯特卡普兰和复兴全 球战略集团创始人大卫诺顿对在绩效测评方面处于领先地位的1 2 家公司进行为期一年 的研究后，发明的一种绩效管理方法，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。【1 】平衡 记分卡把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略绩效的衡量及管理体 系的架构，从四个平衡的构面衡量一个组织的绩效，如图2 2 所示这四个构成方面分别 是财务、客户、内部流程以及员工学习与成长。他们认为，组织应从四个角度审视自身 业绩：创新与学习、内部流程、顾客、财务。该方法主要适用于面临竞争压力较大和以 目标、战略作为导向的企业。b s c 考虑非财务指标对企业的重要影响。方法从客户、 内部业务流程、学习成长三个典型的角度对非财务因素进行绩效管理，并与财务因素紧 密联系，从而将结果性评价与动因性评价结合起来，全面性地计量各项绩效指标，实现 有效的绩效管理。这正是针对传统财务业绩评价体系的不足而做的重大创新。根据b s c 的考核要求，需要制定明确的战略目标并且对战略目标进行层层分解，这需要高素质能 力的团队来完成。同时，b s c 的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也 很高。另外，b s c 测重企业的全面发展，在资源一定的条件下，难以解决企业存在的“短 板”问题。此外，b s c 实施周期比较长，短期内难以见到效果。以平衡记分卡为基础建 立企业的绩效考核体系，一般需要四个基本程序：建立愿景、沟通、业务规划、反馈与 学习，这四个程序即可独立，也可共同为把长期的战略目标与短期的行动联系起来发挥 作用。 图2 2 平衡记分卡四个方面的关系 2 2 2 关键绩效指标法k p i 关键绩效指标法( k e yp e r f o 肌a i l c ei i l d i c a t o r s ) 源自平衡记分卡( b s c ) ，是目前被企业 【1 l 卡普兰诺顿，平衡计分卡化战略为行动 ，广东经济出版社，2 0 0 4 1 2 东南大学硕士学位论文第二章文献综述 广泛应用的经营绩效成果测量和战略管理的工具。它是通过对组织内部某一流程的输入 端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，得出一套衡量流量绩效的目标式 量化管理指标，它把企业的战略目标分解为可运作的子目标，是企业绩效管理系统的基 础。关键绩效指标的特征是：将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分 解，层层支援，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩；保证 员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务；员工绩效考核指 标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。关键绩效指标是用来衡量某 一职位工作人员工作绩效表现的量化指标，它来自对企业总体战略目标的分解，反映最 能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。通过k p i 的导向作用，使企业战略得以层层 贯彻，将公司整体目标转化个人努力方向，使员工个人工作目标、职能部门工作目标与 公司战略发展目标和谐一致发展。k p i 更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标 是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，在k p i 指标的分解和选择上技术要求很 高。关键绩效指标法的优点是其考核方法简单，可操作性强，考核结果相对别的考核方 法更具可比性和说服力，容易被考核者和其上级接受。缺点是不是所有的岗位都可以全 部用其评价，部分岗位的关键绩效指标很难量化。 2 2 33 6 0 度反馈评价法 3 6 0 度考核法也叫立体考核法、全方位考核法，又称“3 6 0 度绩效考核制度”。它是 是在2 0 世纪八十年代由美国人e d 眦们s & e w e n 等学者在