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中煤龙化公司薪酬体系的困惑 摘要 中煤龙化公司是由哈尔滨燃气化工总公司与中国信达资产管理公司组建的哈尔滨 煤炭化工有限责任公司。中煤龙化公司业务范围包括煤炭、煤化工、煤制油、城市燃气 生产输送等。2 0 0 6 年9 月1 5 日，国务院国资委批复同意将哈煤化公司和哈燃化公司所 属的哈尔滨市液化石油气公司国有股权无偿划转中煤集团，由此成立中煤黑龙江煤炭化 工( 集团) 有限公司。 本文以案例的形式，在对龙煤化工公司进行系统介绍的前提下，叙述了龙化公司前 期薪酬体系改革的历程，结合当时的市场环境和公司自身的特点，描述了龙化公司新的 薪酬体系实施后企业取得的成效和出现的弊端，分析了中煤龙化公司前期薪酬体系改革 在实施初期成功的原因以及后期失败的教训，总结出中煤龙化公司前期薪酬体系改革中 存在的问题，针对上述这些问题，结合对当前新形势新背景下各方面环境的分析，为中 煤龙化公司当前的薪酬体系改革提出了一些可行性方案和对策，希望对中煤龙化公司建 立一套既反映市场水平又符合企业特点的科学合理的薪酬体系起到积极作用，同时为其 它国有企业薪酬体系改革提供借鉴。 关键词：中煤龙化公司；薪酬体系；薪酬改革 哈尔滨1 = 程大学工商管理硕十学位论文 i r i i 萱i a b s t r c t c h i n ac o a l - h c i l o n g i i a n gc o a lc h e m i c a lc o l t df o r m e r l yc o m p o s e db yh a r b i ng a s c h e m i c a lc o m p a n ya n dc h i n ac i n d aa s s e tm a n a g e m e n tc o l t dw h i c hc a l l e dh a r b i nc o a l c h e m i c a lc o l t d i t sb u s i n e s si n c l u d e sc o a l 、c o a lc h c r n i c a l 、c o a l - t o o i la n dg a sp r o d u c t i o n a n dt r a n s p o r t a t i o ni nt h ec i t y s e p t e m b e r15 ，2 0 0 6 ，t h es t a t ea s s e tm a n a g e m e n tc o m m i t t e e a p p r o v e dt h er e s o l u t i o nt h a tt r a n s f e r r e dt h es t a t e o w n e de q u i t yo fh a r b i nl p gc o m p a n y t o c h i n ac o a lg r o u p ，w h i c hf o r m e r l yb e l o n g e dt oh a r b i nc o a lc h e m i c a lc o l t da n dh a r b i n g a sc h e m i c a lc o l t d t h i sp a p e ru s e dt h ef o r mo fac a s e ，b a s e do nt h ef u l ld e s c r i p t i o no fh e i l o n g j i a n gc o a l c h e m i c a lc o l t d ，b yi n t r o d u c t i n gt h ee a r l yr e f o r mp r o c e s so ft h eh e i l o n g j i a n gc o a l c h e m i c a lc o l t d ，c o m b i n e dw i t ht h ep r e v a i l i n gm a r k e tc o n d i t i o n sa n dt h ec o m p a n y so w n c h a r a c t e r i s t i c s ，t h ep a p e rd e s c r i b e dt h ea c h i e v e m e n t sa n da b u s e sa f t e rt h ei m p l e m e n t a t i o no f t h en e ws a l a r ys y s t e m ，t h e na n a l y z e dt h er e a s o n sw h yt h en e ws a l a r ys y s t e ms u c c e e da tt h e b e 昏n n i n ga n df a i l e da tl a s t 。s u m m e du pt h ep r o b l e m si nt h es a l a r yr e f o r mo fh e i l o n g j i a n g c o a lc h e m i c a lc o l t d ，f o rt h e s ei s s u e s ，c o m b i n e dw i t ht h ec u r r e n tc o n t e x to ft h en e w s i t u a t i o na n da n a l y z ea s p e c t so ft h ee n v i r o n m e n t ，t h ew r i t e rp u tf o r w a r ds o m ef e a s i b l e s o l u t i o n sa n dm e a s u r e s ，h o p i n gt oh e l ph e i l o n g j i a n gc o a lc h e m i c a lc o l t dt oe s t a b l i s has e t o fs c i e n t i f i ca n dr e a s o n a b l er e s p o n s e sa n dp r o g r a m sw h i c hr e f l e c tt h es a l a r ys i t u a t i o no ft h e m a r k e ta n dt h ec h a r a c t e r i s t i c so fi t s e l f , h o p i n gt op r o v i d es o m ee x p e r i e n c ef o ro t h e r s t a t e - o w n e de n t e r p r i s e si ns a l a r yr e f o r ma sw e l l k e yw o r d s ：h e i l o n g j i a n gc o a lc h e m i c a lc o l t d ；s a l a r ys y s t e m ；s a l a r yr e f o r m 第1 部分案例 第1 部分案例 1 1 中煤龙化公司概述 1 1 1 中煤龙化公司组建 中煤龙化公司前身是原哈尔滨燃气化工总公司( 以下简称“哈燃化公司 ) 与中国 信达资产管理公司于2 0 0 1 年1 2 月2 1 日组建的哈尔滨煤炭化工有限责任公司，组建时 的股权比例为5 7 9 2 ，4 2 0 8 ，注册资本1 7 3 亿元。2 0 1 0 年，中国中煤能源集团有限 公司，以有关国有资产管理部门批准的行政划转方式取得的哈尔滨燃气化工总公司对公 司的出资1 0 0 6 1 9 万元，以股权受让的方式取得中国建设银行股份有限公司持有的3 2 3 9 1 万元股权，中国中煤能源集团有限公司总共出资额为1 3 3 0 1 0 万元，占公司注册资本的 7 6 5 6 。中国信达资产管理股份有限公司，以自有政策债转股债权3 6 2 2 0 万元及商业性 债权4 5 0 4 万元对公司出资4 0 7 2 4 万元，占公司注册资本的2 3 4 4 。 中煤龙化公司业务范围包括煤炭、煤化工、煤制油、城市燃气生产及输送等。2 0 0 6 年初，哈尔滨市政府实施“引入大庆天然气置换城市煤气 战略，并加大了哈燃化公司 改革改制工作力度，经协商，2 0 0 6 年4 月3 0 日，中煤集团与哈燃化公司签署了产权 无偿划转协议，2 0 0 6 年9 月1 5 日，国务院国资委批复同意将哈煤化公司和哈燃化公司 所属的哈尔滨市液化石油气公司国有股权无偿划转中煤集团。2 0 0 7 年3 月1 4 日“哈尔 滨煤炭化工有限责任公司”正式更名为中煤黑龙江煤炭化工( 集团) 有限公司，为中煤集 团控股二级子公司，资产总额3 6 2 亿元，负债总额2 3 7 亿元，所有者权益1 2 5 亿元， 资产负债率6 5 5 ，流动资产占总资产的比重1 9 。职工总数1 1 3 4 7 人，其中，大专以 上学历1 1 1 6 人；专业技术人员1 4 1 9 人；专业技能人才4 1 1 1 人，包括中、高级以上技 工3 4 1 1 人。 1 1 2 中煤龙化公司主营业务 目前中煤龙化公司下设6 家子公司，分别为龙化矿业公司、龙化化工公司、龙化制 油公司、龙化输气公司、龙江公司、龙化实业公司，并为中煤集团代管哈尔滨市液化石 油气公司。所属企业基本情况为： 龙化矿业公司是化工生产的原料基地，由原黑龙江省属依兰煤矿( 1 9 9 6 年建矿) 、 依兰二矿( 1 9 7 0 恢复的日伪斜井) 于1 9 9 3 年划归哈尔滨市管理后组建而成，有一个露 天矿( 核定生产能力为2 6 0 万吨年) 、两个斜井矿( 生产能力为3 3 万吨年，现已关闭) ， 占地面积3 l 平方公里。根据露天煤炭开采和资源储量情况，拟建设2 4 0 万吨年矿井项 哈尔滨工程大学工商管理硕十学佗论文 目，目前正在积极推进建设前的审批手续，预计2 0 1 1 年开工建设。 龙化化工公司是化工生产的主体企业，1 9 9 0 年8 月开工建设，1 9 9 3 年7 月2 8 日向 哈尔滨正式供应人工城市煤气，2 0 0 9 年9 月1 8 日停止供应。目前，每年向哈尔滨输送 煤基天然气5 0 0 0 万立方米。工厂占地面积1 0 0 公顷，生产能力为年产甲醇4 8 万吨，煤 基天然气1 亿立方米，年产中油、粗酚、液氨等副产品7 3 5 万吨。 龙化制油公司是依靠自主开发技术，利用煤化工生产过程中的副产品进行深加工的 新型化工企业，主要产品煤化工轻油、煤化工重油，年生产能力为5 万吨。 龙化实业公司是对辅业进行专业划分、同类整合而组建的非煤产业公司，2 0 0 8 年5 月经中煤集团批准成立，主营业务为物流、生产废渣运输、工程建筑、物业维修等支持 性服务业务。 龙化输气公司位于哈尔滨市道外区和平小区，承担着向哈尔滨市输送城市煤气的任 务，现有达连河镇至哈尔滨市输气管线2 4 7 5 公里，沿途设7 座煤气输气站。 龙江公司位于哈尔滨市经济技术开发区，是2 0 0 8 年4 月按照中煤集团总体部署并 入龙化公司管理的口岸公司，主要从事煤炭贸易和龙化公司部分产品销售等业务。 哈液化气公司位于哈尔滨市香坊区化工路，主营液化气销售和龙化化工公司甲醇存 储、中转运输业务，有铁路专用线7 4 5 米，液化气球形贮罐l o 个，卧罐5 个，总容积 5 0 0 0 立方米。 1 1 3 中煤龙化公司生产经营状况 2 0 1 0 年龙化公司原煤产量全年完成4 2 0 万吨，完成年计划的1 0 5 ；甲醇产量1 2 6 万吨，完成计划的1 0 5 1 ；净煤气产量4 7 亿立方米，完成进度计划的9 9 ；煤制油 品产量2 9 9 万吨，完成计划的9 8 5 。 2 0 1 0 年度龙化公司实现工业总产值1 0 3 亿元，实现年营业收入2 0 9 ，9 0 5 万元，完成 预算进度的1 1 5 9 0 ，同比增加5 9 ，5 5 8 万元，增幅3 9 6 0 ：营业成本1 6 3 ，4 6 5 万元，完 成预算进度的1 1 9 6 0 ，同比增加5 2 ，3 6 4 万元，增幅4 7 1 3 ；营业利润3 ，0 0 0 万元，完 成预算进度的1 8 7 1 0 ，同比减少3 , 8 5 1 万元，减幅4 5 2 5 3 ；净利润6 ，2 2 9 万元，完成 预算进度的一6 8 8 8 0 ，同比减少4 ，6 7 5 万元，减幅6 8 8 8 0 。 下属企业中有三户子公司盈利，四户子公司亏损。其中，哈尔滨液化石油气有限公 司盈利3 4 9 万元，中煤龙化哈尔滨矿业有限公司盈利l ，4 4 7 万元，中煤龙化哈尔滨煤制 油有限公司盈利4 , 4 5 8 万元；中煤龙化哈尔滨煤化工有限公司亏损5 , 8 8 4 万元，中煤龙 化哈尔滨实业有限公司亏损3 , 4 4 9 万元，中煤龙化哈尔滨输气有限公司亏损2 , 2 0 1 万元， 中煤黑龙江煤炭化工( 集团) 有限公司本部亏损6 4 1 万元。 2 第1 部分案例 1 2 中煤龙化公司前期薪酬体系改革 1 2 1 中煤龙化公司组织结构调整 中煤龙化公司成立伊始，董事会高层领导便着手研究公司组织结构体系，由于历史 的沿革，公司原有企业是在由计划经济环境下由政府出面组建起来的，所以计划经济的 烙印显而易见。受政府指令影响，没有形成有效的组织结构，更谈不上现代企业制度的 建设，企业内部组织机构臃肿( 见图1 ) ，人浮于事，工作效率低下，为满足公司日益增 长的业务发展需要，公司高层领导根据现代企业组织结构理论，大力改革原有陈旧的组 织结构体系，精简机构，变革人事制度，形成了相对高效的组织体系，见图2 3 哈尔滨工程大学工商管理硕十学何论文 图1 2 中煤龙化公司改革后组织结构体系图 1 2 2 中煤龙化公司前期薪酬体系改革 1 2 2 1 中煤龙化公司改革前薪酬体系的弊端 受计划经济体制影响，原有企业薪酬体系存在诸多弊端：是中煤龙化公司传统的 薪酬体系是把薪酬管理作为人力资源管理体系中的一个末端环节，即作为一个独立的问 题来思考，缺乏战略思想，公司在薪酬管理上花费了大量的人力、物力和财力，结果却 4 第1 部分案例 收效甚微，对企业经营战略的实现并没有起到太大的作用。二是薪酬体系不合理，公司 薪酬按照行政级别而不是职位或技能来确定的，薪酬没有同绩效相关联，过多考虑行政 职务、学历、职称以及工龄等因素，轻视员工工作业绩，企业中普遍存在重晋升而轻技 能提高的思想，尤其是一大批专业技术人员。三是薪酬水平缺乏外部竞争性，企业内部 收入差距过小：即对高技能者的报酬不足，而对低技能者的报酬又过高，形成了“一高 一低”的不合理现象。这种企业薪酬水平与外部劳动力市场严重脱节的行为引起企业内 部员工的不满，直接导致了企业中的许多精英纷纷离开，造成企业技术人员的大量流失。 四是效绩考核流于形式，缺乏规范。龙化公司仍然沿用传统的、以经验判断为主体的绩 效考核手段，不同程度地存在平均主义，使得考核内容流于形式。因此，公司的奖金在 相当程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的“附加工资 ，员工认为自己拿到的 所有奖金都是理所当然应该得到的，所以这种定期的，形式化的考核制度缺乏激励作用。 针对上述存在的种种问题与弊端，公司领导决定对薪酬体系进行改革。 1 2 2 2 中煤龙化公司薪酬体系改革的过程 2 0 0 2 年1 月，公司召开职工代表大会，汇报公司有关薪酬体系改革的设想，同时征 询职工代表对薪酬体系改革的意见与建议。会后，职工代表们对此次薪酬体系改革意见 不一，大部分员工支持进行薪酬改革，但薪酬改革的前提是增加员工的收入，还有一部 分员工对薪酬改革持否定意见，他们的理由是：公司刚刚进行改制，处于组建期和转型 期，维持稳定是公司的首要任务，薪酬体系改革对于公司整体稳定会产生重要影响，还 有一些员工认为薪酬改革会剥夺员工的既有利益，故而坚决反对。公司领导通过多种途 径与方法同员工进行深入的交流与沟通，2 0 0 2 年3 月职工代表大会上通过了薪酬体系改 革方案。薪酬体系改革方案的指导思想是：打破传统国有等级工资制落后的薪酬体系， 建立基于岗位价值和绩效为核心的岗位绩效工资制。中煤龙化系统执行领导班子年薪制 和中层经理以下岗位岗位绩效工资制并行的双轨制工资体制。中层经理及核心技术骨干 逐步向年薪制过渡；转变目前以身份、等级确定薪酬水平不符合现代企业经营发展要求 的薪酬机制，通过薪酬体系的改革，优化公司人才激励约束机制，支持企业战略发展。 2 0 0 2 年7 月公司确定了薪酬结构，改革后的中煤龙化公司薪酬结构主要包括以下3 各方面：基本工资、岗位绩效工资、补充工资( 年工工资+ 能力、资格工资) 。其中岗 位绩效工资作为职工收入的主体，通过业绩考核动态发放，发挥激励机制。补充工资主 要包括年工工资和能力工资两个部分，年工工资依据职工工龄，拟定分段标准，上限封 顶，作为职工历史投入奉献的一种调节补充；能力工资主要考虑专业技术职称、国家承 哈尔滨- t 程大学工商管理硕十学何论文 3 l i l 一i ii i i i i i 宣i i i i i i i i 认的正规学历、国家规定的职业资格在获取过程中职工的精力投入以及对未来工作的潜 在价值，给予不同等级不同标准的定额补贴。能力工资不实行合并计算，采取单项资格 就高原则执行。 整体薪酬体系实行宽幅工资制，不同岗位处于薪酬等级框架的不同区间，不同岗位 处于不同级别内，同一级别的工资分为l 一5 个级等，通过薪酬等级与薪酬级等的设计 构成宽幅制的矩阵薪酬标准序列，不同级别与不同级等之间具有一定幅度的重合区间， 保证不同岗位、不同的任职人员、不同业绩结果的岗位均可以在薪酬框架内具有对应标 准，以便于薪酬体系具有动态执行过程中充分包含各种因素的适应性。 中煤龙化公司薪酬体系出台实施后将形成基于岗位价值为核心的，以岗位绩效工资 为主体的，具有一岗一薪动态适应机制的市场化薪酬体制。 2 0 0 3 年下半年公司逐步开展人事制度改革与定岗定编定员工作，由于该部分工作量 较大，执行周期较长，具有一定的变化因素。本次建议将薪酬制度改革作为一个单独部 分，在整体人事、劳动用- r , t 度改革基本完成后统一进行。实施岗位竞聘后上岗的员工， 按照现执行工资体系和奖金办法执行，本年度在公开竞聘时期不同步公示薪酬标准。 2 0 0 3 年1 2 月完成所属企业的薪酬测算、体系套改的准备工作。各单位三项制度改 革进度、周期不尽相同，按照集团公司总体功效挂钩的薪酬指导意见，中煤龙化公司人 力资源部组织指导各单位分别进行工作分析、定岗定编及岗位价值评估工作，按照公司 工资总额不突破的原则，拟定不同单位、不同岗位的薪酬改革方案。在薪酬套改工作方 案，经各级单位党政联席会审核批准后，按照劳动合同法规定程序，提交职工代表大会 审议后，正式实施，原有的工资政策、补贴办法同期废止。 薪酬套改工作涉及面广，工作难度大，与职工利益息息相关，政策性、专业性很强， 建议由中煤龙化人力资源部统一协调组织，会同咨询公司，指导所属企业共同完成工作 分析、定岗定编、价值评估、薪酬测算后统一进行套改论证，统一进行实施。以保证建 立内部公平性与市场竞争性的和谐。 1 2 2 3 中煤龙化公司改革后的薪酬体系 2 0 0 4 年l o 月，公司实施了公司本部薪酬体系，本部员工薪酬由岗位绩效工资、年 功工资、资历工资、补充工资和补贴五部分构成，分别是： 1 、岗位绩效工资部分：由基本工资和绩效工资组成，基本工资每月固定发放；经 理、副经理岗位的绩效工资的8 0 每月度根据绩效考核情况发放，绩效工资的2 0 累 积到年终，根据年终考核结果一次性发放； 6 第l 部分案例 2 、年功工资部分：指员工根据工作年限获得的年功工资，每月固定发放； 3 、资历工资部分：包括国家规定专项职业资格津贴、专业技术职务津贴等，每月 固定发放； 4 、补充工资部分：包括年效益奖金、总经理特别奖、加班工资、误餐费( 班中餐) 、 下井费、特别岗位津贴等。 5 、补贴：为了保证工资改革的平稳过渡，稳定员工队伍，针对工资改革方案中工 资水平下降的员工，通过历史补贴保证其实际工资收入水平与当前收入水平相一致，历 史补贴在以后年度工资增长时逐步冲销，保留三年。工资结构见表1 1 。 表1 1公司本部岗位薪酬体系表 职职等 级差 基薪比 级等差 abcde 例 16 0 0 1 0 。2 0 09 ，6 0 0 9 ，0 0 08 a 0 0 7 ，8 0 0 o 4 24 0 08 ，8 0 0 8 , 4 0 08 , 0 0 0 7 6 0 0 7 , 2 0 0 1 0 0 0 0 4 34 0 08 0 0 0 7 ，6 0 0 7 , 2 0 0 6 8 0 0 6 , 4 0 0 8 0 00 4 43 0 0 7 ，2 0 06 ，9 0 06 ，6 0 06 , 2 ；0 06 , 0 0 0 6 0 0 o 4 52 0 0 6 ，4 0 06 ，2 0 0 6 ，0 0 05 , 8 0 0 5 ，6 0 0 6 0 00 4 62 0 0 6 ，0 0 0 5 8 0 0 5 , 6 0 05 ，4 0 0 5 2 0 0 4 0 0o 4 72 0 0 5 ，6 0 05 , 4 0 05 , 2 0 0 50 0 0 4 ，8 0 0 4 0 0 0 4 82 0 0 5 ，2 0 05 ，0 0 0 4 ，8 0 0 。 4 ，6 0 04 ，4 0 0 4 0 0o 4 9 2 0 0 4 ，8 0 04 ，6 0 04 ，4 0 04 ，2 0 04 ，0 0 0 4 0 00 5 1 0 2 0 0 4 ，4 0 04 ，2 0 04 ，0 0 03 ，8 0 0 3 6 0 04 0 00 5 l ll o o 4 ，0 0 03 ，9 0 03 ，8 0 0 3 7 0 03 6 0 02 0 0o 5 5 1 21 0 0 3 ，8 0 0 3 7 0 0 3 , 6 0 03 , 5 0 03 , 4 0 0 2 0 0o 5 5 1 31 0 0 3 ，6 0 03 , 5 0 03 , 4 0 03 , 3 0 0 3 2 0 02 0 00 5 5 1 41 0 0 3 ，4 0 03 ，3 0 0 3 , 2 0 0 3 ，1 0 03 , 0 0 0 2 0 0o 5 5 1 5 1 0 0 3 , 2 0 0 3 1 0 03 o o o 2 ，9 0 02 ，8 0 0 2 0 00 6 1 6l o o3 0 0 0 2 ，9 0 02 ，8 0 02 ，7 0 02 ，6 0 0 2 0 00 6 1 78 0 2 ，7 6 02 ，6 8 0 2 ，6 0 02 ，5 2 0 2 ，4 4 0 2 0 0o 6 1 88 0 2 ，5 6 02 ，4 8 02 ，4 0 02 ，3 2 0 2 ，2 4 0 2 0 00 6 1 96 0 2 ，3 7 02 ，3 1 0 2 , 2 5 0 2 1 9 02 1 3 01 5 0o 6 2 06 0 2 ，2 2 0 2 1 6 0 2 ，1 0 02 ，0 4 0 l - 9 8 01 5 0o 6 2 l5 0 2 ，0 5 0 2 ，0 0 01 ，9 5 01 ，9 0 0 1 8 5 01 5 0 o 6 2 25 01 9 0 0 l ，8 5 01 ，8 0 0 +1 ，7 5 01 ，7 0 0 1 5 0o 7 2 35 0 1 ，7 5 0l ，7 0 0 1 , 6 5 01 ，6 0 0 1 ，5 5 0 1 5 00 7 2 4 5 0 l ，6 0 0 1 ，5 5 01 , 5 0 01 ，4 5 0l ，4 0 0 1 5 0 o 7 2 55 0 1 ，4 5 01 ，4 0 0 1 , 3 5 0 l ，3 0 0l ，2 5 0 1 5 00 7 2 65 01 3 0 0 1 , 2 5 0 1 , 2 0 0 1 ，1 5 0l ，1 0 0 1 5 00 7 2 75 0 1 ，1 5 0l ，1 0 01 , 0 5 0 1 0 0 09 5 01 5 0o 7 2 83 09 6 09 3 09 0 08 7 08 4 01 5 00 8 2 93 08 l o7 8 07 5 07 2 06 9 01 5 00 8 3 03 06 6 0 6 3 0 6 0 05 7 05 4 01 5 0o 8 7 哈尔滨t 程大学_ t 商管理硕+ 学位论文 i l t i i i i i 宣i i i i i i i i i i 宣i i i i 暑i i i 置i 暑i i i i i i i i i 宣i i 暑i i 表1 2 公司本部岗位等级表 月工冀盖技木麓晨生产蝻 寅全髓 宣宴审计 人力美蠢璺营管理 党誊【作 薯玺著等i 奉工冀肇，支工冀办公室对j 聱铕售巾心采舯心 龋毒瞢男：档荨备舒警 5c2 伽枷锄 级 璺曩 冬理 5 d 趋加3 i 帅5 主任j 疆任笔曩墨理鬟囊爱埋主任 bc 1 9 加枷棚 嗣经理嗣氅理盏腹 tdl 咖2 7 硼枷 一主位葺经理i 主值嗣经理i 经理i 经理嗣疑理曩主位 鬟襄瓷 i ic删1 7 1 u舢 生曹，调度营主营项目芏管 雠 信息、法产权、寅 律、文易、综 1 2di ，盘5l 亭，5堋争瞅 主管 主篁 生哥主管主管主曹主管 翟、行政合，瓷全 主管主管 坫cl 咖l 锄姗 蔓囊囊调度文跚鬟麦i l 爱 售息若宴 盔易奠 l cl 伽i l 加舢生揪 譬旦毫 金综合爱毫毫毫夏 助理 t 曩 机魏 i lcl 枷蚴2 i 呻书行政出纳 囊 司机 2 2 ci 拍硼l 明 囊业曹嚷 锻、保 寅 笛 c科o姗1 2 食撒 r” ， 更夫傣 揶c棚oi 衙锕 洁品 2 0 0 4 年11 月，公司实施了下属6 个分公司的生产效益的奖金分配方案。方案以原 有工资体系为基础，强调了奖金与效益的匹配原则，如龙化化工有限公司生产效益奖金 分配调整方案是：在公司三项制度改革尚未整体推进实施前，为了稳定龙化化工核心骨 干技术、操作与专业管理人员，在公司工资总额限定的基础上，综合考虑公司薪酬分配 基础、员工思想观念和公司改革、发展、稳定的辩证关系。特提出如下分配原则与操作 思路。 奖金分配调整的原则： 奖金分配重点向生产一线倾斜，在基本保障生产、技术、操作人员稳定的基础上， 适当给予机关生产技术处室、职能管理与后勤保障服务处室增加工资收入，缩小与外部 的行业薪酬差距。 1 、以岗定薪的原则： 龙化化工生产系统按照工艺流程与企业价值链所处的环节，本次拟定分为三个档 次。 第一类为主工艺与核心产品生产单元：造气、净化、甲醇三个分厂： 第1 部分案例 第二类为原料与能源供应保障核心生产配套单元：热电、空分、选煤三个分厂； 第三类为辅助与运输单元：水厂、运输队。 各类分厂厂长级差拟定为每月3 0 0 元。即：3 5 0 0 、3 2 0 0 、2 9 0 0 三个档次： 2 、管理与生产流程相关联的原则 第一类为生产技术处室：调度中心、技术处、机动处、计量处、安全处； 第二类为职能管理处室：中化室、质量处、环保处、厂办、财务处、物价审计处、 企管处、公安处、组织部、宣传部、纪委。 第三类为后勤及辅助处室：总务处、物管处、煤管处、供销处、职工医院； 二级处室处于统一档次：档案处、教育处、武装部、计生办、团委、机关总支、厂 志办。 各类处室正职档次级差为3 0 0 - - 2 0 0 元每月，分别为：2 6 0 0 、2 3 0 0 、2 0 0 0 、18 0 0 。 3 、岗位奖励差别化原则 科级( 主管) 岗位根据所处的部门不同，承担的工作职责、使命，拟定为五级，差 距分别为每月2 0 0 元，1 6 0 0 、1 4 0 0 、1 2 0 0 、1 0 0 0 、8 0 0 。 班长岗位奖金拟定为1 4 0 0 元，处于仅低于技术科长的第二类科长的标准。副班长、 副操分别为1 2 0 0 、1 0 0 0 ，实现与管理岗位科级水平同步，体现向一线倾斜的指导原则。 工人与科员岗位种类繁多，人员规模较大，按照平稳过渡、合理拉开差距的原则， 仅设定了8 0 0 、6 5 0 、5 0 0 、4 0 0 、3 0 0 、2 5 0 共六个等级，在保证职工收入不降低的基础 上，向技术含量高、工作环境差、劳动强度大的岗位予以适当倾斜，缩短与技术员、副 操等岗位的差距。 生产分厂单位的副书记、工会主席等政工干部与机关党群政工的干部、职工保持同 样标准，并与行政系统基本处于同一档次。 2 0 0 4 年中煤龙化公司职工代表大会通过讨论，在模拟测算的基础上确立了公司各岗 位等级年度总收入水平的规模范围，调整后各岗位年度总收入水平如下： 1 、生产系统各分厂厂长年度收入在6 7 万元之间： 2 、机关职能处室经理年度收入在4 5 万元之间； 3 、机关副职、二级部门正职年度收入在3 5 - 4 5 万之间； 4 、生产班组长在3 3 3 万元区间； 5 、机关科长、副科长年度收入处在2 5 3 5 万元区间： 6 、一线巡检、检修操作工人年度收入处在2 - - 2 5 万元； 7 、机关科员、辅助单位工人年度收入处在：1 5 2 5 万元； 9 哈尔滨t 程大学- t 商管理硕十学位论文 改革后的薪酬制度于2 0 0 4 年1 2 月在中煤龙化公司总部及6 家下属公司中实施。新 的薪酬体系实施仅仅一个月后，各子公司的产品产量就有了显著提升，总公司在人事管 理上也便于控制，效率大大提高，薪酬体系改革取得的成效打消了原来极少数对新的薪 酬体系表示怀疑的管理者和员工的疑虑，使得新的薪酬体系在接下来得以顺利实施。 1 3 中煤龙化公司薪酬改革后的运行情况 1 3 1 运行情况 公司在成立之初，由于公司组织体系不合理存在的弊端导致员工人心涣散、士气低 下，工作效率普遍不高。2 0 0 3 年采煤完成3 4 3 万吨；剥岩完成2 0 9 8 万立方米，净煤气完 成6 5 8 亿立方米，煤制燃油完成4 8 万吨，甲醇完成1 1 万吨，发电量完成4 1 8 万度。 销售收入1 2 9 7 亿元，工业总产值完成1 3 亿元，亏损1 5 8 亿。 2 0 0 4 年年底，公司实行了薪酬体系改革后，使员工工资与工作绩效挂钩，员工积极 性有了较大提高，员工工作的责任心、事业心发生了更本性的改变，劳动热情大幅度提 升，实现了由被动管理向主动管理的转变，企业效益明显增加，生产管理取得一定成效。 2 0 0 4 年前龙化公司所属各企业处于政策性亏损状态，长期账面亏损，拖欠职工“三险一 金”，企业流动资金匮乏，煤化工人才流失严重。2 0 0 6 年实现工业总产值1 1 9 亿元，同 比增加1 8 亿元。销售收入1 4 5 亿元，同比增加1 4 亿元。利润总额l l 万元，同比增加 1 5 8 亿元。毛利率2 4 。主要产品完成产量：原煤3 5 0 万吨，增产8 7 万吨；剥岩2 4 5 0 万立方米，增剥3 6 0 万立方米；甲醇1 1 万吨，增产2 万吨；生产煤气6 7 3 亿立方米， 增产7 2 8 8 万立方：发电3 8 亿度。 2 0 0 7 年完成工业总产值1 2 5 ，0 4 9 万元，比上年同期1 1 9 ，1 5 1 万元增加5 , 8 9 8 万元。 原煤产量完成情况：2 0 0 7 年实际生产原煤4 0 1 万吨，同比增加5 1 万吨；商品煤产量完 成情况：2 0 0 7 年商品煤产量1 9 8 万吨，同比增加4 4 万吨，比2 0 0 7 年商品煤产量计划 1 9 0 万吨增加8 万吨；甲醇产量完成情况：2 0 0 7 年实际生产甲醇1 3 万吨，同比增加2 2 5 万吨，全面完成2 0 0 7 年甲醇生产计划。 煤气产量完成情况：2 0 0 7 年实际生产净煤气6 9 ，1 9 5 万立方米，同比增长3 7 1 ， 增加2 ，4 4 0 万立方米，完成了2 0 0 7 年生产净煤气计划。 2 0 1 0 年龙化公司前三季度原煤产量完成4 2 0 万吨，完成年计划的1 0 5 。甲醇产量 1 2 6 万吨，完成进度计划的1 0 5 1 ；预计全年完成1 7 6 万吨，完成年计划的6 8 。净 煤气产量4 7 亿立方米，完成进度计划的9 9 ：预计全年完成5 7 亿立方米，完成计 l o 第1 部分案例 划的7 4 。煤制油品产量2 9 9 万吨，完成进度计划的9 8 5 ；预计全年完成3 6 万吨， 完成年计划的6 7 3 。实现工业总产值7 5 亿元，完成预算的6 7 ；预计全年实现工业 总产值1 0 3 亿元，完成年计划的9 2 8 。营业收入1 2 3 亿元，完成进度计划的9 0 ：预 计全年实现营业收入1 5 3 亿元，完成年计划的9 4 3 。实现利润5 0 8 万元，预计全年 实现利润2 2 0 0 万元。 1 3 2 薪酬体系改革的成效与困惑 中煤龙化公司在近年发展中实现了扭亏为盈的局面，销售收入和利润呈上升趋势， 但随之也出现了一系列新的问题。随着国际能源消费结构的变化，国内对企业生产安全 及环保要求的不断提高，以及同行业竞争的日益激烈，龙化公司在生产和运营管理方面 还面临着较大压力，如何用好、留住人才是公司能否在竞争中处于不败之地的关键所在。 2 0 0 4 年实施新的薪酬体系以后，龙化公司取得了显著成效：首先，在公司管理层方面， 由于岗位等级划分的明确与合理，公司总部及各下属公司领导者及各阶层管理者对自己 所属的岗位等级及薪酬水平表示满意，管理职责的明确划分，打破了原有的工作界限模 糊不清、责任不明等弊端，对管理效率的提高起到了积极作用：同时，由于此次薪酬体 系的改革较大幅度的提升了管理阶层的薪酬水平，改善了长期以来龙化公司高管薪酬低 于市场水平的局面，受到公司高层领导的大力支持。其次，在公司高素质技术人员方面， 改革后的薪酬体系重点加强了对高素质、高技术人员的奖励，大幅度提升其奖金在工资 总额中的比重，激励其创新，激发了工作热情，很好的发挥了高素质、高技术人才的带 头作用。再次，在公司基层员工方面，员工工资水平与其工作绩效直接挂钩，打破了原 来“干多干少一个样”、“干好干坏一个样”的吃大锅饭的思想，在奖金分配和福利制度 上也不再是原来的简单的平均主义，而是有着比较系统的考核办法和分配原则，这一方 面体现了公司内部的公平性，同时也起到了很好的激励效果，薪酬水平的提高，改善了 员工的物质生活水平，增强了员工对企业的认同。 。 薪酬改革实施三年后，随着经济环境的变化，一方面受国际金融危机的影响，国内 大多数企业开始精简机构、缩减人员，或者在不进行人事改革的情况下降低员工工资； 而另一方面受国内通货膨胀的影响，物价持续上涨，员工实际收入水平呈持续下降趋势， 生活水平反而降低，在这种新形势新背景下，原有的薪酬体系不仅没有起到激励的作用、 没有发挥出其应有的价值，反而引起公司员工的不满，大量高素质技术人员开始外流，仅 2 0 0 8 年至2 0 1 0 年两年间，中煤龙化公司共有3 8 位技术精英离开公司，进入到同行业中 薪酬水平较高的其它企业，给公司在生产创新和业务总量上产生了很大影响；与此同时， 哈尔滨t 稃大学t 两管理硕十学仲论文 ii宣iiiiii宣iiiiii宣iiii_一m 一 f i i i i i i i i i i i 宣i i i 多名下属子公司的管理人员要求调回龙化公司本部任职，而他们的要求并未得到公司总 部的同意，这就更加激化了子公司管理者与龙化公司高层领导者之间的矛盾，在公司本 部对子公司的管理上出现不利局面；另外，众多处于生产一线的员工由于生产环境长期 得不到改善，积极性受挫，对公司的不满情绪也越来越严重。此时龙化公司的薪酬体系 既没有反映市场水平的变化，也不符合企业自身的实际情况和特点，这种薪酬体系的各 种弊端日益显现出来，越来越不能满足企业发展的需要，如何制定一套适应公司在新的 经济环境下健康快速发展，并能够满足员工个人发展需求的薪酬体系，是龙化公司当前 工作的重中之重。 1 2 第2 部分案例分析 第2 部分案例分析 2 1 中煤龙化公司新时期薪酬改革的环境 2 1 1 中煤龙化公司经营状况 2 0 1 0 年中煤龙化公司经营状况与国内同行业比较： 净资产收益率5 1 9 ，与国内同行业比较处于较低水平，与上年同期相比减少 6 9 4 ，此指标降低主要是资产规模过大、本年营业利润减少，利息也对此指标有一定 影响。 主营业务利润率1 9 2 ，与国内同行业比较处于优秀水平，与上年同期相比减少 3 4 7 。本年度主营业务利润率仍保持较高水平，产品有良好销售渠道。但由于期间费 用过高对营业利润有很大影响。 成本费用利润率2 7 9 ，与国内同行也比较处于较低水平，与上年同期相比减少 4 2 5 。自2 0 0 9 年以来化工品市场处以低迷状态，通货膨胀的同益显现使化工品生产成 本提高，低价位销售导致经济效益下降。 总资产周转率o 5 6 次，与国内同行业比较处于良好水平，与上年同期相比增加o 1 4 次；流动资产周转率3 3 1 次，与国内同行业比较处于良好水平，与上年同期相比增加 0 6 4 次。以上两项指标均较上年有所增加，此指标上看企业营运资金管理处于及产期自 产管理稳定水平。 资产负债率6 7 4 4 ，与国内同行业相比处于较低水平，与上年同期相比增加3 4 。 2 1 2 中煤龙化公司薪酬体系改革的环境分析 2 1 2 1 社会经济环境分析 改革开放以来，我国社会经济取得了长足发展，党的十七大和国家“十二五”规划 确立了中国新时期经济发展的战略任务，我国经济将以7 一8 的速度增长，经济的快 速发展意味着社会对能源的需求将大大增强，虽然我国煤炭资源丰富，据国土资源部矿 产资源通报，我国煤炭预测总资源量为5 5 6 9 7 亿吨，探明资源储量1 0 4 3 0 亿吨，其中9 5 6 为煤炭，3 2 为石油，1 2 为天然气，我国一次能源结构富煤、贫油、少气的特点 十分明显。其中，煤炭在能源消费结构中仅次于南非，为世界第二，远远高于西方发达 国家，因此，能源消费以煤为主的状况在未来相当长的一段时问内不会有大的改变，大 1 3 哈尔滨工程大学t 商管理硕十学何论文 iii i r i l l i i i i i 葺i 宣i i i i i 宣葺 力发展现代煤化工技术将成为今后相当长一段历史时期内我国化学工业的主要任务。国 家“十二五 规划指出，今后的发展要改变单纯追求经济总量和高增长速度，而更多的 转向关注民生，经济发展的成果要让全体社会成员共同分享。而人民生活水平的提高要 依靠收入水平的提升，这就要求企业增加员工工资收入，完善各项福利制度，为员工物 质生活水平的提高做出实实在在的努力，龙化公司在新的经济发展形势下，要改变原有 的与员工之间单纯的雇佣关系，而要体现以人为本，改善员工工作环境、关心员工发展， 通过薪酬体系的改革切实提高员工物质生活水平。 2 1 2 2 政治及法律环境分析 我国是社会主义国家，国家的长期稳定是经济发展和社会进步的前提和重要保障， 安定和谐的政治局面给国内各企业的发展创造了良好的外部条件，国家和社会的安定团 结为企业提供了一个健康发展的平台，各行各业能通过公平竞争获取正当权益，企业的 经营管理及各项改革也能在一个稳定的政治环境中得以实施和完善。 党的十七大以来，国家多次出台相关法律法规，一方面，国家大力支持煤化工产业 发展，鼓励增加煤炭产量，积极引导煤化工产业的快速发展，国家近期主要能源政策是： 坚持煤炭煤化工的有序发展，加强煤炭资源勘探，统筹规划，合理开发；加快十三个大 型煤炭基地建设，鼓励煤炭企业联合重组，引导形成若干产能亿吨级的企业；鼓励有优 势的煤炭企业实行煤电联营或煤电运一体化经营；加强煤矿瓦斯综合治理，加快煤层气 开发利用；加强煤炭清洁生产和利用，鼓励发展煤炭洗选及低热值煤、煤矸石发电等综 合利用，开发推广高效洁净燃烧、烟气脱硫等技术：有序发展煤化工，开发煤基液体燃 料，有序推进煤炭液化示范工程建设，促进煤炭深度加工转化；这给煤化工企业带来了 新的发展机遇。但另一方面，国家更加注重对资源的合理开放利用以及对环境的保护， 强调提高煤炭资源回采率，降低煤炭开采对生态环境的破坏以及煤炭化工产品的生产对 环境的污染；开展调整改造重组中小煤矿，依法关闭不具备安全生产条件、破坏资源和 环境的煤矿；这给传统的煤化工企业生产施加了很大压力，不得不进行结构的调整和升 级，改革生产、人事及其它各方面不符合行业要求与环保标准的地方，而薪酬体系的改 革对人员结构的调整和生产创新的提高起着关键作用。 2 1 2 3 行业环境分析 按照贯彻落实中央经济工作会议总体要求，确保煤炭及煤化工产业平稳较快发展， 加快结构调整，推动产业升级，增强产业竞争力，能源发展“十一五”规划将煤化 1 4 第2 部分案例分析 工列为重要的石油替代工程，煤炭清洁利用技术被列为优先发展的先进适用技术。 煤炭发展趋势：目前我国煤炭产业仍属于单一输出原煤的生产模式，产品品种单一、 技术含量低、附加值低，只能获得从原煤开采到原煤销售这一过程的低利润，综合经营 效益不高。与此同时，世界上绝大多数的大型跨国煤炭企业已经通过大力发展煤化工， 基本完成了产业结构的调整和优化升级。因此，煤炭开采与煤化工的融合是国家所鼓励 的发展方向，示范园区的循环经济模式是国家提倡的经济发展模式，有利于提高能源化 工行业的竞争力，节约资源，改善生态环境。 未来我国煤化工行业发展的核心是新型煤化工，主要包括煤制合成油、煤制燃料甲 醇、煤制二甲醚、煤制天然气四种能源型产品和煤制烯烃、煤制乙二醇两种材料型产品。 总的来说，我国煤化工产业将呈现以下发展趋势：一是近期我国煤化工仍将以合成氨、 焦炭、电石、甲醇为主，但产业技术升级加速。二是以煤