（工商管理专业论文）网络联盟与小企业外包管理的若干问题探讨.pdf

网络联盟与小企业外包管理的若千问题探讨 摘要 ( 随着人们需求的不断提高，市场竞争也不断加剧。至今，单凭一个企 业的资源和力量已很难参与市场竞争了，即使是综合实力很强的跨国企业 也不例外。未来市场的竞争，将是各种各样的联盟与联盟之间的竞争。在 这个市场环境下，外包业务开始在全球兴起。j j 本文将以新加坡独资k i n e r g y 公司为例，论述小企业在从事外包业务过 程中的一些具体管理措施，并围绕以下三个方面来探讨外包管理的问题： 1 网络联盟的台作伙伴问题j ( 对一个想把部分或全部业务外包出去的企业来说，掌握足够的供应商 资源是至关重要的。传统的做法是供应商的数量越多越好，而从k i n e r g y 公司的实践发现，选择与本企业业务匹配的一定数量的合格供应商作为合 作伙伴的做法是最明智的d 2 网络联盟的协调问题： ， ， ( 协调企业与合作伙伴的关系，以及处理好合作伙伴与合作伙伴之间的 关系并不是件容易的事。通过建立网络联盟的组织机构、塑造鲜明的企业 、 文化等方法，使合作伙伴学会共同工作，从而实现网络联盟的共同利益。叫 3 网络联盟的保证问题 ( 质量是维系网络联盟最基本的要素，没有质量保证，网络联盟就会失 、 去存在的基础，通过在合作伙伴中建立质量改进小组的方法，推行全面质 量管理，进而更有效地保证网络联盟的质量。j 最后，从管理科学化的角度，提出了k i i 忸r g y 网络联盟的进一步改进 构想，并对全文总结，表明小企业也可以根据自己的优势，从事外包业务， 以扩大自己的业务领域。 关键词：外包管理，合作伙伴，网络联盟，全面质量管理 n e t w o r ka l lia n c ea n d0 u t s o u r c ln gm a n a g e u e n t a b s t r a c t w i t ht h eu p g r a d i n gd e m a n do fc u s t o m e r ，t h em a r k e tc o m p e t i t i o n i si n c r e a s i n g l yv i o l e n t a tp r e s e n t ，iti sh a r d l yp o s s i b l ef o ra n e n t e r p r i s et ot a k ep a r ti nt h ec o m p e t i t i o nd e p e n d i n go ni t so w n r e s o u r c ea n ds t r e n g t h ，e v e ni fy o ua r eam u l t i n a t i o n a lc o m p a n y i n f u t u r et h ec o m p e t i t i o nw i l lb ep r o c e e d i n gb e t w e e na l l i a n c ea n d a l l i a n c e u n d e rt h i sm a r k e tc o n d i t i o n ，t h eo u t s o u r c i n gb u s i n e s s b e g i n st os p r i n gu pa l lo v e rt h ew o r l d a c c o r d i n g t ot h ep r a c t i c eo f k i n e r g ym e c h a t r o n i c s ( s h a n g h a i ) c o ， l t d ，w ew i l ld i s c u s st h em e a s u r ef o ro u t s o u r c i n gm a n a g e m e n t a n d t h i sa r t i c l ec o n s i s t so f3m a i np a r t sa sf o l l o w s ： 1 t h ea s s o c i a t e si nn e t w o r ka l l i a n c e f o ra ne n t e r p r i s ew h ow a n t st ob ee n g a g e di no u t s o u r c i n g a c t i o n ，i ts h o u l do w ne n o u g hv e n d o rr e s o u r c er e g a r d l e s so fw h o l eo r p a r to u t s o u r c i n gb u s i n e s sw i l lb ed o n e t h et r a d i t i o n a lv i e w i n c l i n e sm e r ev e n d o r sist h eb e t t e r h o w e v e rw ec a nf i n dt h a to w n i n g ac e r t a i nq u a n t i t ya s s o c i a t e sw i l lb eaw i s ec h o i c e 2 c o o r d i n a t i o no fn e t w o r ka 1 1 i a n c e i ti sn o te a s yt oc o o r d i n a t et h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nt h eb u y e r a n dt h es u p p li e rw h od o e st h eo u t s o u r c i n gb u s i n e s s t h r o u g h e s t a b l i s h i n gt h ea l l i a n c eo r g a n i z a t i o na n dm o l d i n gt h eb r i g h t e n t e r p r i s ec u l t u r e ，t h ea s s o c i a t e sw i l ll e a r nt oc o o p e r a t ew i t he a c h d t h e rs oa st oa c h i e v et h em u t u a lb e n e f it s 3 g u a r a n t e eo fn e t w o r ka l l l a n c e q u a l i t yi st h eb a s i cl i n kf o ra l l i a n c e ，a n dt h ea l l i a n c ec a n e x i s th a r d l yw i t h o u tt h eq u a l i t yg u a r a n t e e t h r o a g he s t a b l i s h i n g ( ) u a l i t yi m p r o v e m e n ta n dc u r r y i n go u tt h et o t a lq u a l i t ym a n a g e m e n t ， t h eq u a l i t yi na l l i a n c ew i l lb ec o n t r o l l e de f f e c t i v e l y l a s t l y ，w ep u tf o r w a r df u r t h e rp r o p o s i t i o n sf o ro u t s o u r c i n g 血a n a g e m e n t a n di n d i c a t e st h a ts m a l le n t e r p r i s ec a na l s od ot h e o u t s o u r c i n gb u s i n e s sd e p e n d i n go ni t so w ns t r e n g t h k e y 翱陷：o u t s o u r c i n gm a n a g e m e n t 。a s s o c i a t e s ， n e t w o r ka l l i a n c e ，t o t a lq u a l i t ym a n a g e m e n t 4 第一章k in e r g y 公司的企业发展背景 精技机电( 上海) 有限公司( 以下简称k i n e r g y ) 成立于1 9 9 8 年6 月是新加坡精技( 集团) 有限公司在上海的独资企业，注册资金1 0 0 万美元，由设立在北京的商务代表处与上海技术服务中 心合并而成。 第一节k i n e r g y 公司成立初期背景 k i n e r g y 新加坡总部并不是一个实力很强的跨国企业，在新加坡注册资金也只有3 0 0 万美元， 但公司拥有一支由多位教授、博士和行业资深专家组成的技术开发队伍，具备很强的自主开发能力。 鉴于公司的自身情况，公司总部从t 9 8 6 年成立以来就立足于为工业类电子、通讯等设备制造商提 供从产品开发到小批量、多品种制造的整套服务。尤其在半导体工业用精密模具及多种自动化设备 的设计和制造方面，更是成绩斐然，在行业内享有极高的声誉，与m o t o r o l a 、l u c e n t 、s i e m e n s 、 咿及n 甜i s h a y 等众多国际知名企业保持着良好的合作关系。 k i n e r g y 新加坡总部自1 9 8 6 年成立起，就开始关注中国市场。1 9 8 9 年与上海交通大学台作成 立了上海凯纳捷一交通模具有限公司1 9 9 2 年在武汉成立独资企业一武汉凯华精密模具有限公 司，1 9 9 6 年设立北京商务代表处，1 9 9 7 年成立上海技术服务中心。北京商务代表处和上海技术服 务中心的主要任务是开拓新加坡总部新开发的一种高科技r p s 设备的中国市场，r p s 即英文r 印i d p t o t o t y p j n gs y s t e m 的缩写，是一种能够替代传统模具制作的快速成形设备。 k i n e r g y 自1 9 9 8 年6 月成立起，就十分注重对中国高校资源的开发和利用。1 9 9 8 年底与上海 同济大学共同发起并创建了“系统化服务网络联盟”，把自己的r p s 设备在高校中展览、示范，现 场解决高校科研人员在产品开发中遇到的问题，在全国高校中产生了良好的反响。在此基础上， k i n e r g y 公司趁热打铁，并把自己的z i p p y 系列r p s 设备的市场定位于：立足高校，服务企业。该 “联盟”启动后，已为众多高校解决了新产品开发过程的问题并在中国一汽集团、上海大众汽车 有限公司、海尔集团、金城摩托车集团、江苏江动集团有限公司等企业提供了系统的加工服务及强 有力的技术支持，已有许多企业表现出了对k i r g y 产品的兴趣。 k n e r g y 公司成立不久，新加坡总部把整个r p s 项目也随之转移到中国来了。当 6 然，k i n e r g y 的业务范围是从事唯一的r p s 设备的制造、销售与服务，是中国唯一的一家 由制造商直接投资以经营快速成形设备并提供全套上下游技术服务的外商投资企业在行业中，除 了有几家国外品牌与其竞争外，可谓在中国同行中一支独秀。 第二节k i n e r g y 公司竞争情况分析 1 9 9 9 年以前，中国市场刚刚开始认识这种快速成形设备( r p s ) ，市场上也只有为 数不多的几种品睥。正如我们已在上一节介绍的那样利用这种机器，可以在新产品开 发过程中，用来替代传统的模具制作过程。只要在这种r p s 机器中输入所需的参数， 个新产品的模型就可以在几个小时内完成，而传统的模具制作过程往往需要十多天时 间。到2 0 0 0 年初，当人们发现快速成形这个独特的行业和发展前景时伴随着竞争对手 的不断出现。除了美国、日本及德国几个著名品牌( 由香港代理商负责在中国销售) 外， 国内清华大学、西安交大、华中理工等一批院校也相继投入对快速成形设备技术的研究。 到2 0 0 0 年中期，竞争格局已经成了内外夹攻的态势。 一高技纷纷成立r p s 研发中心 由于快速成形技术的影响之大，又加上政府的鼓励清华、西安交大、华中理工等大学相继成 立了快速成形技术研究中心，并依托各自在科研方面的优势，与制造企业结成校企联合，开发试制 r p s 机器。到2 0 9 0 年初，上述高校相继成功研制出了快速成形系统。当初，k i n e r g y 公司的明 智之举是避开了由香港公司代理的美、日、德品牌的竞争，并在一开始就定位于高校这个独特的市 场。由于高校缺乏专业采购人员，不可能直接与商家打交道，使国外r p s 机器被拒之于高校这个 独特的市场之外。而随着高校的崛起，k i n e r g y 将面l 溉新的挑战，加上高技的研发人员主要是廉 价的博士生，其低成本优势就显而易见了。 二竞争格局发生了变化 目前的r p s 机器市场，已形成了香港代理商、k i n e r g y 公司以及清华等高校多极竞 争的局面。香港宝力、香港盈丰及香港力丰三家贸易商分别代理美国f d m 、曰本s l a 、德 国s l s 品牌的r p s 机器。国外品牌与国内品牌的最大区别是成形材料的不同，国外r p s 机器由于采用了光敏树脂作为成形材料，可以制作几乎所有尺寸的样件。而k i n e r g y 公司和其他国内厂商的主要成形材料是塑料故无法制作较小尺寸的样件。而目前产品 更新快的家电、电子、电器行业，需要用光敏树脂来做样件的成形材料。而纸材或塑料 7 仅仅在机械领域适用于制作中大型件正如前面所述，k i n e r g y 一直把自己的r p s 机器 定位于高校，与国外品牌并没有形成真正的对抗。而高校r p s 机器的开发成功必将成 为k i n e r g y 的真正竞争对手将会与k i n e r g y 争夺高技市场的份额。由表卜1 我们可以 看到2 0 0 0 年中国r p s 市场上的竞争者情况。 表1 12 0 0 0 年r p s 机器主要竞争者情况 设备供应商设备类型成形材料价格国内销售量市场占有 室 k i n e 麟yz i p p y 、s - 、z s -纸材塑料u s d 6 8 2 4 8 万1 5 台2 0 香港宝力 h 瑚光敏树脂u s d 8 1 8 万 2 0 台2 6 香港盈丰 s l a光敏树脂u s d l 仁2 0 万5 台6 5 香港力丰 s l s光敏树脂u s 0 3 5 4 0 万2 台2 5 西安交大 c p s 、l p s塑料舳1 5 1 5 0 万1 0 台1 3 清华大学s s m 、唧、m - p , p 雌塑料r m b 2 5 - - 1 0 0 万1 0 台 1 3 华中理大腿p 、 嘲p s塑料r m b l 5 _ - 9 0 万8 台 l o 5 北京龙源 f 唱塑料啪1 2 0 一一1 5 0 万6 台7 5 由上表我们还可以发现，西安交大、清华、华中理工等高校的r p s 机器的市场占有率已接近 k i n e r g y 公司。k i n e i 珏y 公司已经面临着严竣的拂战。丽在1 9 9 7 至1 9 9 9 年三年中，k i n e r g y 每年的 r p s 销售量一直保持在3 0 台左右，市场占有率为4 肌到2 0 0 0 年销量仅为1 5 台，市场占有率降为 2 雌仅为原来的一半。 第三节问题的提出 鉴于以上对r p s 机器的市场研究分析，( ；上下问题值得加以关注； _ 一k i n e r g y 公司r p s 产晶已进入发展的转折期 从前面对市场竞争情况的分析我们可以看到，1 9 9 9 年以前k i n e r g y 每年r p s 机器 的销售量保持在3 0 台左右，而2 0 0 0 年只有1 5 台，虽然k i n e r g y 的r p s 机器在性能上 要优于高校，但在这个市场环境下，k i n e r g y 已没有多大的优势，如果高校的r p s 机器 一旦成熟，k i n e r g y 公司的命运将更不堪设想，何况几乎所有高校的采购瓷金来自于 政府的拨款，势必对购买的机器做出不成文的要求比如优先购买高校生产的r p s 机器。 二寻找i i l n e r g y 新的生长点必须把握的事实 k i n e r g y 公司是一个注册资金仅为1 0 0 万美元的小企业，由于其有形资本的限制， 不可能长期与育着政府背景的清华、西安交大等高校抗街。 从历史来看，k i n e r g y 在短短几年的发展过程中，已积累的优势主要表现在以下三 个方面： 1 极强的研发能力 k i n e r g y 从新加坡总部引进多位机械、控制方面的专家，并j 瑷引了一批国内年轻技 术骨干的加盟到目前为止已形成了从机械设计、自动控制到电子工程领域方面的技 术力量。 2 极强的商务能力 k i n e r g y 的所有商务人员都是严格选拔并经新加坡总部专业州练的。新加坡总部已 经有了多年与美国客户打交道的经验，井形成了广泛而有效的商务关系网络，这也是为 k i n e r g y 开拓新的业务提供了可能。 3 对小批量、多品种机械零部件外包业务的熟悉 在r p s 机器的制造过程中，部分机械零部件是外包给几家供应商生产制造的，在 这个过程中，k i n e r g y 的采购工程师和技术人员也学会了如何同供应商打交道，如何 控制供应商的质量、生产进度等问题。 三问置的提出 我们已经注意到，外包管理在当前全球经济一体化的进程中愈趋成熟，而新加坡总 部已成功地承接了美国k & s ，a p p l i e dm a t e r i a l 的部分外包业务。随着竞争的日益加剧， 在新加坡生产已没有多大的竞争力了，总部也有意把部分外包业务转移到k i n e r g y 公 司。而目前的k i n e r g y 公司，正如上面所分析的那样，已在研发、商务及对小批量、多 品种机械零部件外包业务等方面具备了一定的优势。因此，对k i n e r g y 公司来说，如何 理智地推进外包事业的发展成了现实而紧迫的任务。 按照新加坡总部的做法，这种外包业务，对k i n e r g y 来说，除了要面对国外的发 包人( 即购买方) ，更重要的是要管理好国内众多的供应商( 即供应方) a 从图卜1 我们 可以看到，k i n e r g y 公司在外包业务中，担当着国外发包人和国内生产厂家之间的桥梁 作用。 9 图1 一lk i n e r g _ l r 公司在外包业务中的位置 为此本文将对小企业外包管理面临的若干问题进行深入的探索，目的在于找出一 条适合当前竞争状况的小企业发展道路。需要说明的是本文研究的是小批量、多品种 的机电设备的外包管理问题。 1 0 第二章外包管理的有关理论及现状 第一节外包的概念 正如管理大师德鲁克所言：外包行为是“一种基于协作的策略，它把跨企业的业务运作联合 在一起，以期实现市场机会的一个共同远景”。通常，外包有o e m 和委托加工两种形式。o 酬的含 义，从买方的角度来说，是一种基于外包生产并以己方产品形式提供给市场的行为；从供应方的 角度来说就是按照对方的要求生产对方品牌产品并由对方负责销售的交易形态。 o 酬交易同委托加工方式很相似，然而这两者有区别。两种外包形式的比较如下： 1 o e m 交易仍然是一种买断卖断的贸易行为，双方仍然是买卖关系，结算也是以贸易方式进 行的，而在委托加工中则是加工费支付； 2 o 脚供应方承担了产品设计、开发、制造等责任，这比委托加工涉及的环节要复杂； 3 o 蹦交易方式要比委托加工中双方的关系清晰得多，双方合作的层次较高。 购买方的品牌优势与供应方的制造优势一起构成了产品的整体优势给双方都带来了利益。市 场的要求在当今瞬息万变的时代，已经不能依靠单个企业自身的资源参与市场竞争了，而利用多个 企业的优势资源，发挥团体的力量，才能适应市场的残酷竞争。外包业务正是适应了这种变化而应 运而生。 第二节外包的动机分析 美国著名的管理学大师彼得德鲁克曾预言：“在1o 年至l5 年之内，任何企业中仅傲后台 支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采 用外包形式。企业的最终目的不外乎晟优化地利用已有的生产、管理和财务资源。” 目前已有许多学者开始研究外包业务产生的动机，主要观点如下： 一购买方的动机分析 对于即将由成熟步入衰退期的产品来说，降低成本是维持利润的关键。如果在国内降低成本几 乎不可能，那就只有放眼海外，或者进行海外投资，或者发展外包生产。有时，厂商发现某一产品 l l 空挡可能给自己的产品线带来致命的威胁。如以生产计算机主机见长的厂商在显示器制造方面不 定能达到相当水平，单凭主机板在市场上竞争，不但丧失赢利机会，而且生存都可能发生问题。 有时厂商的竞争优势可能并不在于制造，而在于销售渠道和售后服务，这时，业务外包就是必然选 择。蓝色巨人i b m 实际上几乎不生产计算机的任何部分，配件基本上由外部购买，然后凭着其遍布 全球的销售渠道、服务网络、提供大型计算机方面的声誉赢得顾客。另外，用外包方式来检测进入 市场的可能性，厂商所承受的风险比盲目上马新项目所承受风险要小得多。 二供应方的动帆分析 对供应方来说，在外包业务过程中所处的位置相对坡动，但也是有利可图的。参与外包供应， 意味着产出规模的扩大，不但增加了产品销路，而且降低了成本。如果企业本身就存在生产能力过 剩情况，则成本下降的效果将更明显。如果所承接的外包业务是创新产品，供应企业除满足外包购 买方的需求外，还可以以自己的品牌在国内外市场上销售。 业务外包方式对买卖双方而言，除了共享产品整体竞争优势外，还具有进出市场灵活性的特点。 只要买卖双方任何一方发现更有利可圈的途径，就可以另辟新径，寻找新的发展机会。 第三节外包业务的发展现状 今年年初全球最主要的手机生产商之一的爱立信宣布不再直接生产手机，一时间引起轩然大 波，爱立信一再解释，该公司将继续保持其手机市场，只是不荐直接生产，而采用委托方式把手机 生产业务外包出去。事实上，许多知名企业都在采用形式不同的外包业务，例如ibm 、微软、屈 臣氏、美标等公司均采用部分外包模式。随着网络的兴起、观念的改变，外包的可行性也越来越大， 将成为新时代企业管理的新特征。 其实，外包方式在一国国内商业活动中早己屡见不鲜。如厂商接到大批临时订单，即使开足马 力也难以按时发货，然而又不愿失去顾客，便往往会从其他厂商那里订购同种产品贴上自己的标签 来完成交货。至今阻日本企业为中心，世界上已形成了基本外包交易格局。日本与欧美企业交易 的对象主要是技术密集型、高附加值产品产品流动是相互的，日本与亚洲“四小龙”间的交易对 象主要是中等技术标准化产品，日本与其他亚洲国家间的交易是劳动密集标准化产品- 流向都是单 方面流向日本。 据id c 的资料，全球1 998 年外包服务方面的开支为990 亿美元，美国在这方面居领先 地位，为515 亿美元，几乎占全部外包开支的52 。idc 估计，到20 03 年全球资源外包 1 2 服务开支将突破1510 亿美元，美国将超过81 0 亿美元；此时全球外包服务市场的复台年增长 率( cagr ) 为l2 2 ，而亚太地区将为15 1 。 美国财富杂志也有报道，目前全世界年收入在5o00 万美元以上的公司，都普遍开展了 业务外包。邓百氏公司1998 年全球业务外包研究报告表明，全球年营业额50d0 万美元 以上公司在1998 年业务外包的开支将上升27 ，比l997 年23 的升幅又有提高全世 界业务外包的总开支增至近235d 亿美元。加入wto 的目子逐渐逼近，给国内的外包业务带来 了巨大的机遇。一方面由于外资进入国内市场会变得更加容易，对于这些即将进入的公司来讲，有 效的外包行为会成为重要的区别因素和竞争力来源，他们会把行政后勤、生产流程( 尤其是制造过 程) 分解成为不同的阶段根据相对的优势外包给不同的服务商或通过特许经营扩张到国内，寻求 晟快的拓展市场：另一方面国内的企业也因市场竞争的激烈面临巨大的挑战，为增强市场应变能力， 接受外包这种新的经营理念必然是一种趋势。 第四节业务外包的客观要求 信息技术和产品更新加快 在信息业高速发展的情况下，用户很难及时了解那些新产品、新技术的特性。咀解决20 o0 年问题来说，各种工具软件层出不穷。要等到用户自己把这些产品一一了解，恐怕早已是时不我待。 与此相反看准了机会的厂商早就做好了准备。业务外包将成为必然选择，外包行业在世界范围内 的兴起绝非偶然。人才匮乏、技术和产品更新周期加快、企业重视成本核算，这些都是导致外包产 业迅速走红的成因。有效合理的外包行为、合作间的信息分享会使企业成本降低、效率提高，运作 更为有效，并提高企业竞争力及其他一些关键的业务功能。 二产能效益的提高 在今天的环境中，公司发现依靠内部的产能增强来改善投资收益越来越困难。在2 0 世纪8 0 年 代和9 0 年代初期，大多数的公司都通过中层管理人员，实施新的制造流程，增强劳动力灵活性， 并利用信息系统使得内部运作自动化，从而改善了成本结构，对内部运作进行再造。这些举措，加 上经济活动的相对活跃，都在一定程度上改善了公司的资本收益；但企业人力成本、生产成本是巨 大的，因而，通过外包行为来实现产能提高的机会也是相当大的。根据中国目前企业管理的现状， 可以肯定人力生产的成本降低会在3 0 、5 0 之间。可见，其改善的余地是如此之大。 三新业务周期的需要 除了成本以外，时问也是一个竞争优势。一种新型的竞争优势也应运而生：在最短的时间内以 晟低的成本提供最大的价值。如果产品的生产周期太长或行政后勤跟不上，高科技和其他生命周期 较短的产品的制造企业就会蒙受产品过时的沉重损失。如今，工业时代流水线所体现出的企业内部 分工协作已经扩展到企业、行业之间，外包将是最好的采用方法。 四客户鹰务的要求 在产品成本和质量相同的条件下，为客户提供最好服务的公司拥有竞争优势为特定的某个群 体的客户专门提供定制化的产品和服务将会导致产品种类的增加，采购和制造过程的复杂化，也提 高了对相关信息量和信心流的要求，将自己非主流的业务发展转由专业的外包公司来完成是一种最 好的选择。 第五节外包模式及k i n e r g y 公司的选择 目前，制造业的外包业务存在着两种主要模式：放射型的组织形态和网络组织形态。 一放射型的组织形态( t h es t a x b u r s to r g a n i z a t i o n ) 放射型的组织形态( 见图2 - 1 ) 适用于下游作业的外包( d o w n s t r e a mo u t s o u r c i n g ) ，公司的核 心中区拥有复杂的核心能力其各环节( n ) 则为散布于各种市场永续经营的企业体。各环节可能 为分别独立的盟友或为公司部分持有而凭借核心中枢直接外来保证的资产或借贷，发挥其财务杠杆 效应。 图2 - 1 放射型组织形态图 1 4 二罔络型的组织形态( t h en e t v o r ko r g a n i z 8 t i o n ) 图2 2 网络型组织形态图 网络组织形态( 见图2 - 2 ) ，又称蜘蛛网组织形态。每一个环节都是知识中心，但是颁与其他 环节密切合作方能解决特定的短程问题，特别强调横向合作关系。当不直接参与特定的目标时 每一个别环节的作业相当独立超然。注：以上资料来源斯隆( sl 0a n ) 管理评论 三两种模式的比较 以上两种组织形态，都是通过外包达到完成目标，达到双赢的目的，然而这两种模式也有鲜明 的区别： 1 合作方式不同 放射型的组织形态，由购买方掌握产品制造的核心技术，而把相关技术要求不高的部分外包给 相关企业来完成；网络型组织形态，能够发挥所有合作伙伴的优势，把制造的全过程分为若干个相 关的过程，每个网络成员完成其中的一个或几个最擅长的环节。 2 相关程度不同 放射型的组织形态，各环节的独立性强，但业务上一般对购买方的依赖程度较高；网络型的组 织形态，在完成一个项目时，各环节成为整体的一部分，需要各环节的紧密配台，但当不参与项目 时，各环节的独立性又非常明显，每个环节都有相当的综合制造能力。 四k n e r g y 公司采用弼络垂组织形杏的原厦 在本文第一章我们已经提出，k i m e r c y 如想进一步发展，就不能停留在r p s 机器一个项目上了， 否则就不能扬长避短，发挥优势。新加坡总部早已认识到这一点，两年前就开始联系承接美国半导 体设备制造商的外包业务。目前，总部已经计划把上述外包业务转移到k i n e r g y 来，以便更好地发 1 5 挥k i n e i 犯y 的优势，做大做好外包业务这块蛋糕。 简单地说，上述外包业务，客户只提供k i n e r g y 整个项目的相关图纸和物料清单，k i n e i 碥y 的 专家首先要消化图纸，判断能否承接这个业务，然后从供应商资料库寻找相关的供应商，根据每个 供应商在某些环节上的优势，把具体设计、制造业务合理地分配给它们。根据前面对放射型和网络 型两种组织形态的分析，我们可以发现k i n e r c y 采用网络型组织形态有以下一些好处： i 业务环节的多样性 对k 1 n e r g y 公司来说，本身并没有核心的生产、制造能力，所承接的外包业务定单大部分需要 寻找合作伙伴来完成，而每一项业务所涉及的制造环节很多，需要各个台作伙伴很好地配合才能完 成，一个环节的失误将会导致整个项目的失败。 2 合作伙伴的完全独立性 k i n e r g y 本身是一个实力并不强的小公司，它也没有用参股等形式来控制供应商。在没有 k i n e r g y 定单的时候，供应商可以从事其他公司的业务。 总之根据外包业务的两种组织形态，结合k i n e r g y 的业务情况，选择网络组织形态是最有利 的管理方式。 五k i n e r g l 同络组织形志的三个管理问蘑 网络组织的建立是一种契约关系，即所谓的网络联盟。对k i n e r g y 这样的小企业来说，如何 去管理为数众多的合作伙伴确保组织的管理是至关重要的，以下三个管理问题是需要我们加以重 视的： 1 网络联盟的合作伙伴问题 对一个网络联盟来说，首要任务是选择台适的合作伙伴，伙伴的选择也是影响到联盟成功与否 的关键因素。例如，供应商可以在顾客企业的技术开发中起重要的作用。因此，企业应当在与供 应商的交互作用中开发资源，也就是能够利用供应商的资源和能力共同发展。 2 网络联盟的协调问题 今天，由于专业化的发展，原先由同一企业承担的任务分散给了不同的企业。这一发展加强了 企业之间的相互依赖对以技术或供应的复杂性为特征的产品或零部件尤其如此，这种经营中的效 率和效果是不可能通过使供应商相互竞争的采购战略获得的。相反在复杂的关系中顾客必须加强 对特定供应商的依靠以提高效率。为获得潜在的利益，供应商和顾客必须不断地加强联系。只有通 过技术、供应和管理方面的相互适应才能影响关系的间接成本。在网络联盟中一项重要的任务 是提高合作伙伴之间活动的协调性。协调合作伙伴活动的关系也就成为网络联盟的重要管理问题。 3 网络联盟的保证问题 1 6 质量是联盟赖咀生存的基础。在当今市场竞争日益激烈的环境下，网络联盟要想生存的话，必 须注重质量管理。只有当体能够持续地比竞争对手更好地或超越顾客的需要和期望时，这些顾客才 会被你吸引住，你的市场占有率才会增长，你的企业才会有更好的生存机会。 本章结论。本章提出了小企业外包业务的三个基本管理问题，即网络联盟的合作伙 伴问题，网络联盟的协调r - 7 题以及网络联盟的保证问题。我们知道，小企业在市场竞争 中有灵活性的一面，但更多的是面临抗击风险问题，任何一个投资失误或项目差错都可 能决定着企业的生死存亡。 1 7 第三章网络联盟的合作伙伴问题 第一节k l n e r g y 公司业务流程及供应商现状 一公司业务蠢程 目前，k i n e i c g y 公司的业务范围除了l i p s 机器的制造和销售外，公司大部分业务来自美国的外 包项目。为此公司专门成立了合同制造部( c 酬) ，c 内部按业务的不同，成立项目组。c 雕拥 有机械设计、自动控制方面的专家，并有数位熟练掌握外语的专业人才。显丽易见在k i n k y ， c 是一个非常重要的部门，其他部门都要配合它。对k i n e 髓y 公司来说，从事外包业务虽然才是 起步阶段，还未产生实质性的收益，但k i n e r g y 的管理层已非常看好外包市场的前景 从图3 - l 我们可以清楚地看到，k i n e r g y 公司的主要任务是接到客户的图纸以后， 由合同制造部( c e w ) 专家判断能否在中田制造，如果能做，相关资料就转移到物料部 的采购工程师处。下面的工作将由采购工程师负责，采购工程师对图纸进行消化后，将 寻找相关供应商的报价在完成项目的过程中，需要各个部门的紧密配台。 客户c e m 物辩部 o a 财务部控制，检查点 步 翼 l l 客户符术l 上 2 l 受理登记度辟壹料 l n 念 3 上 圈坻用，要求确认 4 上 5 询价艘价 1 n 一， 上 6 o ki 1 0 ， i l送样 nl i i j支 傩 二、样 上 、一 1 2 l c e m 通报鳍果 上上 1 3 与客户签协议与供应商签协础质t 标准 土 1 4 1 更新供应商靖 1 9 步客户c e m 物料部q 财务部控制检查 曩 息 1 5 阜争取l jl 1r 世。 1 6 ll 二妇盐确认 2 5 o k 客户满意调蠢向供应商i 寸蕞 1 r 成本棱算 2 61 r 1r 2 7 供应商管理项目统计，分斩 i ，人、 2 8 ( 文件归挡) 一- - _ _ - _ _ _ _ _ 一 图3 - 1k i n e r g y 公司外包项目流程图 二。供应蠢现歌分析 为了保证k n e r g y 外包项目的顺利进展，我们有必要先分析一下k i n e r g y 公司供应商( 本 文的供应商指k i n e r g y 井包业务的供应方) 的现状。 k i n e r g y 公司在上海成立两年多来，已与国内5 0 多家供应商有着业务关系，但供应商的质量 和生产成本参差不齐，供应商与k i n e r g y 的关系也不太稳定，供应商对k i n e r g y 的信任度不高。 供应商的所有制性质包括国有、外_ 赉、私有等多种成份，企业文化不同，经营机制又相差甚远。 国营企业舍得投资，并拥有一大批掌握制模技术的工程师能消化图纸，并会发现图纸中的问 题，因此生产质量比较稳定但也存在致命的弱点，那就是应变能力差生产周期长，而这正是 k i n e r g y 公司最忌讳和担忧的，因为从美国过来的定单，也在不断的改型，以适应不断苛刻的市 竭要求，所以有的零件图纸刚同4 送达供应商手里。就会接到k 烈e r ( 采购工程师修改图纸的通知， 这让许多目有企业的技术人员非常恼火，所以往往拖着无所谓的态度虽然利润较高，但这也很难 激发他们的积极性：而外资垒业和私营企业的态度则完全相反他们追求高利润对图纸的修改， 能不厌其烦地按要求去傲，交货周期短，沟通比较简单，往往向总经理一个电话一切问题全部解 决这也正是k i n e r g y 公司的采购工程师所期望的但外资和私营企业对前期的投入往往过分的 谨慎，对摸具赞、相关机器设备的投入非常胆小，合作道路比较艰难。 鉴于以上情况，对供应商的选择不能凭感觉了，而要飙企业自身的业务出发，严格、规范地选 择合作伙伴。 第二节合作伙伴的选择 一初期设担与众多的供应商建立联系 在新加坡总部把大量外包业务转移到k i n e r g y 公司的同时寻找合适的合作伙伴成 了k i n e r g y 公司的首要任务。于是采购工程师的任务是把相关的供应商都联系在自己的 周围，以便寻找价格最低的一家来做。这似乎符合竞争的规律，由于每次收到客户的定 单，都要做比价，有的供应商为了抢到定单，甚至出现报价低于生产成本目前的定单 主要是铸造件和机械加工件两种因为都是根据图纸定制的，铸件的加工即使符合圈纸 的要求也报难保证能够进行下一道机械加工工序的生产。 2 1 合作初期，量典型的做法是扼杀供应商之间的联系和接触。在这个组织中，所有的 供应商只能向k i n e r g y 公司报告，彼此之问几乎没有接越和交流。而又由于供应商队伍 的庞大t 造成了k i n e r g y 公司疲于应付。常常是铸件厂在加工过程中，没有严格按照工 艺要求徽虽然表面上符合图纸的要求但由于没有考虑到后道机加工工厂的生产设备 情况，结果造成铸件毛坯到机加工时，就会出现各种各样的问题 这里有一个例子。上海新艺有色金属铸造厂和无锡贝斯特精密机械厂都是在行业内 颇有名气的。而让k n e r g y 感到吃惊的是，新艺厂生产出来的铸件表面上完全符合图纸 的要求，在它们自己的机床上加工试验，也完全符合要求，并未出现不良症状。而到了 无锡，加工出来的零件居然有许多气孔造成了整批零件的不合格。接下来的问题就可 想而知了，两家供应商都不愿承认自己的过错，最终还是k i n e r g y 公司傲出让步，承 担了所有的损失这样的例子不甚枚举。 更糟糕的事情还在后面，由于供应商队伍的庞大，难免造成鱼目混璩的情况。 k i n e r g y 公司只有5 名采购工程师，无论如何也不可能处理好如此庞大的供应商队伍 有的供应商在做到一半的时候才发现根本没有能力来做好k i n e r g l f 的定单。 = 用。供应商考棱评估衰。建立供应商蠢料库 一次又一次的教训让k i n e r g y 公司开始认识到与5 0 多家供应商打交道并不能给自 己带来任何好处。选择一些与k i n e r g y 业务匹配的供应商，并通过“供应商考核评估表”对相 关供应商的基奉情况进行全面考核以便挑选出能与k i n e r g y 建立长期、稳定业务关系的合作伙 伴 1 供应商羹奉赉辩的收集、考棱和评佶 首先，由采购部人员根据手头资料或通过电话联系、上门拜访等方式收集到相关的 供应商。韧步选定适合本公司业务需要的供应商。 然后，质量部相关技术人员配台采购工程师到初选合格的供应商处进行实地考察， 并根据“供应商考核评估表”对其中的各项内容逐一填写这主要是为了建立一个庞大 的供应商瓷料库，以便根据实际业务发展选择，主要考核供应商是否符合本公司目前业 务的需要。“供应商考核评估表”的内容也是k i n e r g y 公司根据自己的实际情况而制定 的，考核的内容主要是供应商的生产能力、质量保证体系以及企业信誉等方面，在下面 我们将作详细介绍 诚然，由于供应商所处的地理位置的不同k i n e r g y 在对江浙沪一带的供应商考核 上花费了相当大的费用。但k i n e r g y 管理层已充分认识到“磨刀不误砍柴功”的深刻道 2 2 理尤其是承接美国k & s 、a p p l i e dm a t e r i a l 这样的半导体行业巨人的外包业务( 虽然 目前只是做一些晟简单的零部件) ，对k i n e r g y 这样的小企业来说合作伙伴的选择必 须慎而慎之，一个小小的失误，就可能会导致整个公司的失败 2 髟璃戗停选荐的主要因素 质量永远是k i e r g y 的生命。k i n e r g y 新加坡总部对美国k s 半导体公司的质量承诺是合格率 为9 疆，至今还未出现过一件不合格品所以k i n e r g y 对其供应商的质量要求也是相当苛刻，对来 自客户的每一个定单，对每一张图纸的技术要求以及规范都要有明确的认识和研究，分析其相应供 应商必须具备的能力。 过去由于产品和服务主要是由一个企业提供的，一般只考虑企业内部的设计能力、制造成本、 交货期、质量等因素在网络联盟企业中，产品和服务是由几个企业合作向客户提供的，每个企业 只完成整个过程的一部分。另外这些企业不是集中在一个地方而是分数在不同的地域。因此 对于伙伴的选择，除了考虑企业内部因素外，还要考虑企业之问相互作甩及地理位置，见圈3 2 图3 - 2影响伙伴选择的因素 ( 1 ) 供应商的生产能力和生产成本。在选择合作伙伴时，第一步就是要看这个候选企业有没 有生产k i n e i 碓y 所需产品的能力，相关的生产设备和技术队伍是保证产品质量的最基本要素。在保 证供应商数量和质量的前提下，价格是选择供应商的另一个重要因素。能够与生产成本低的供应商 合作可以最大程度的保证k i n e r g y 的利益所在 ( 2 ) 供应商的信誉。企业的信誉是在企业发展过程中通过几年、几十年的不懈努力形成的， 与有信誊的供应商合作将会给双方带来利益 ( 3 ) 供应商的质量质量永远是k i i 峨y 的生命，在选择台柞伙伴时。除了耍考虑它的生产 妇 麓力外，还妥重点考核其是否有严格的质量保证体系，过去一段时间里产品质量的稳定性也是必须 要考虑的 ( 4 ) 交货周期和地理位置。过去，由于产品和服务主要是由一个企业提供的，一般只考虑企 业内部的能力、交货期、质量等因素在网络联