（工商管理专业论文）中平能化建工集团总部薪酬体系设计.pdf

学位论文原创性声明 i i j ir li ii i irf lr l l r pifi 19 2 9 5 8 9 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研 究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本人承担。 学位做作者：声珐 嗍驯年，月同 学位论文使用授权声明 本人在导师指导下完成的论文及相关的职务作品，知识产权归属郑州大学。 根据郑州大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留或向国家有关部 门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅；本人授权郑州 大学可以将本学位论文的全部或部分编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印或者其他复制手段保存论文和汇编本学位论文。本人离校后发表、使用学 位论文或与该学位论文直接相关的学术论文或成果时，第一署名单位仍然为郑 州大学。保密论文在解密后应遵守此规定。 学位论文作者：法文步 v 同期： 弘， 年j - 月f 厂同 i 摘要 摘要 薪酬管理是人力资源管理的核心内容，在市场经济条件下，企业竞争归根 结底是人j 的竞争。薪酬管理对吸引、激励和留住人才，对企业实现战略目标 起着重要作用。因此，企业必须树立全新的薪酬理念，运用科学的方法，设计 合理、有效的薪酬体系，满足员工的需求，留住并吸引人才，提高工作效率， 保持并增强企业竞争力。 本文以中平能化建工集团总部为研究对象，以现代薪酬理论为指导，以期 设计一个以企业战略为导向的对内公平、对外竞争力强、对员工实施有效激励 的薪酬管理体系。本设计包括制定薪酬策略、实施岗位评价、设计薪酬结构、 设计绩效考核等。本论文的研究结果，对中平能化建工集团总部的薪酬管理将 起着直接的指导作用，并对下属分子公司薪酬改革起着一定的借鉴作用。 本论文主要分以下五个部分：第一部分是绪论，介绍课题研究的背景、目 的与意义、薪酬管理的发展趋势和特点；第二部分通过对薪酬相关内容和理论 的研究，为中平能化建工集团总部的薪酬设计提供理论基础和原则性的指导； 第三部分对建工集团总部薪酬管理现状进行分析，找出原薪酬体系中存在的问 题；第四部分是本文的重点，设计中平能化建工集团总部的薪酬体系，充分考 虑了岗位要素、岗位职责、员工的实际工作绩效等因素，能有效地调动员工的 积极性和创造性。第五部分是建工集团总部的薪酬实施和保障。 关键词：建工集团总部薪酬薪酬体系设计 ab s t r a c t a b s t r a c t t h es a l a r ym a n a g e m e n ti st h ec o r eo fh r m u n d e rt h em a r k e te c o n o m y c o n d i t i o n s ，t h em a r k e tc o m p e t i t i o ni su l t i m a t e l yt h ec o m p e t i t i o no ft a l e n t s t h es a l a r y m a n a g e m e n tp l a y sa ni m p o r t a n tr o l ei na t t r a c t i n g ，e n c o u r a g i n ga n dk e e p i n gt a l e n t s ， a n da l s oi na c h i e v e m e n t so fs t r a t e g i cg o a l sf o rc o m p a n i e s i no r d e rt om e e ts t a f f s n e e d sa n da t t r a c tt h et a l e n t s ，t h ec o m p a n ym u s ts e tu pn e ws a l a r yc o n c e p t s ，d e s i g n r e a s o n a b l ea n de f f e c t i v es a l a r ys y s t e mw i t hs c i e n t i f i cm e a n s ，s oa st oi m p r o v i n gt h e w o r ke f f i c i e n c ya n ds t r e n g t h e n i n gt h ec o m p a n i e s c o m p e t i t i o n t h er e s e a r c ho b j e c to ft h i sp a p e ri st h eh e a d q u a r t e r so fz h o n gp i n ge n e m y c h e m i c a lc o n s t r u c t i o ne n g i n e e r i n gg r o u p w i t ht h eg u i d a n c eo fm o d e ms a l a r y c o n c e p t s ，t h ep a p e rd e s i g n ss u c has a l a r ym a n a g e m e n ts y s t e mw h i c ht r e a t s i n s i d e f a i r l y , c o m p e t e ss t r o n g l yo u t s i d e ，a n de n c o u r a g e st h es t a f fe f f e c t i v e l y t h ed e s i g n i n c l u d e st h ef o l l o w i n gc o n t e n t s ：f o r m u l a t i o no fs a l a r ys t r a t e g y , i m p l e m e n t a t i o no f p o s te v a l u a t i o n ，d e s i g no fs a l a r ys t r u c t u r e ，t h ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ta n ds oo n t h er e s e a r c hr e s u l t sw i l lg u i d et h es a l a r ym a n a g e m e n to fz h o n gp i n ge n e r g y c h e m i c a lc o n s t r u c t i o ne n g i n e e r i n gg r o u p ，a n db e c o m ea nr e f e r e n c et ot h es a l a r y r e f o r m a t i o nf o ro u rs u b s i d i a r i e s t h ep a p e rc o n t a i n sf i v ep a r t s ：t h ef i r s tp a r ti si n t r o d u c t i o n ，i n t r o d u c i n gt h e r e s e a r c h b a c k g r o u n d ，a i m ，s i g n i f i c a n c e ，t r e n d a n dc h a r a c t e r i s t i c so f s a l a r y m a n a g e m e n t t h es e c o n dp a r tp r o v i d e sap r i n c i p l eg u i d a n c ea n dat h e o r yb a s i cf o r s a l a r yd e s i g no ft h ec o r p o r a t i o n t h et h i r dp a r ta n a l y s i s t h es t a t u so fs a l a r y m a n a g e m e n t ，a n df i n d so u tt h ep r o b l e m si no l ds y s t e m t h ef o r t hp a r ti st h ec o r eo f t h ep a p e r , i td e s i g n st h es a l a r ys y s t e mo fa b o v ec o r p o r a t i o nw h i c hc a ni m p r o v et h e s t a f f se n t h u s i a s ma n dc r e a t i v i t y , c o n s i d e r i n gt h ef a c t o r ss u c ha sp o s t ，p o s td u t i e s ，t h e s t a f f sa c t u a lw o r k p e r f o r m a n c e s a n ds oo n t h ef i n a l p a r t i st h e s a l a r y i m p l e m e n t a t i o na n ds e c u r i t y k e yw o r d s ：h e a d q u a r t e r so fc o n s t r u c t i o ne n g i n e e r i n gg r o u p ；s a l a r y ；d e s i g no fs a l a r y s y s t e m 目录 2 3 目录 绪论1 1 1 研究背景1 1 2 研究目的与意义2 1 3 薪酬管理的发展趋势和特点2 1 3 1 发展趋势2 1 3 2 未米薪酬管理特点3 薪酬及薪酬理论概述4 2 1 薪酬概述4 2 1 1 薪酬的定义4 2 1 - 2 薪酬的构成4 2 1 3 薪酬的职能5 2 2 薪酬体系设计的理论基础6 2 2 1 内容刑激励理论6 2 2 2 过程刑激励理论7 2 2 3 综合激励模璎8 2 3 薪酬体系设计的影响因素9 2 3 1 企业内部冈素9 2 3 2 企业外部l 灭l 素1 0 2 3 3员l ：- t - 人冈素1 0 2 4 薪酬体系的几种常见模式1 l 2 4 1以职位为基础的模式1 1 2 4 2以能力为基础的模式1 1 2 4 3以业绩为基础的模式1 1 建工集团总部薪酬管理的现状分析1 2 3 1建工集团企业概况1 2 3 2 建工集团总部职能及组织机构图1 2 3 2 1 组织机构图1 3 目录 3 2 2 总部部i 、j 职责1 3 3 3 建工集团总部员工基本情况1 4 3 4 建工集团总部薪酬体系状况1 4 3 4 1建l ：集团总部原薪酬管理状况1 4 3 4 2 建i ：集团总部员l ：薪酬管理现状诊断1 6 3 4 3建l ：集团总部薪酬体系中存在的问题1 8 4建工集团总部薪酬体系设计方案1 9 4 1建工集团总部薪酬体系的设计原则1 9 4 2 制定薪酬体系设计步骤1 9 4 3 制定薪酬战略2 0 4 3 1 薪酬战略的概念2 0 4 3 2 建i ：集团总体战略2 l 4 3 3 薪酬战略分析2 l 4 3 4 薪酬战略描述2 2 4 4建工集团总部岗位评价2 2 4 4 1 岗位评价的概念及方法2 2 4 4 2 岗位评价方案2 3 4 5 薪酬调查2 8 4 6 建工集团总部薪酬方案2 9 4 6 1 薪酬支付理念2 9 4 6 2 薪酬结构及水平2 9 4 6 3薪酬测算3 5 4 6 4 薪酬计发模式3 5 4 7建工集团总部绩效考核3 6 4 7 1 绩效考核原则3 6 4 7 2 绩效考核的组织保障3 6 4 7 3 关键绩效管理指标体系3 7 4 7 4 绩效考核实施流程3 9 4 7 5 绩效考核结果的应用3 9 5 建工集团总部薪酬体系的实施和保障4 0 i v 目录 5 1建工集团总部的管理实施4 0 5 1 1同定i ：资标准的确定4 0 5 1 2 绩效i ：资的发放4 0 5 1 3 绩效得分与绩效i ：资核算关系4 l 5 2 保障4 l 5 2 1 总额确定4 1 5 2 2 薪酬调整4 2 参考文献4 5 附录4 6 个人简历及在学期间发表的学术论文及研究成果6 1 致谢6 2 v 1 绪 论 1绪论 1 1研究背景 企业的薪酬管理人力资源管理的重要组成部分，有效的薪酬体系能够驱动 人力资源管理战略目标的实现，从而使企业薪酬制度成为为实现企业战略目标 的重要成功因素。 2 0 0 8 年，中平能化集团进行管理体制改革，实施专业化整合，建立了“4 + 5 ” 产业体系，以原平顶山煤业( 集团) 建筑安装工程有限责任公司为基础，整合 平煤集团设计院、平煤集团勘探工程处、平煤集团房地产开发公司、世纪万安 咨询公司、平煤集团天元水泥有限公司、平顶山福星建材有限公司等单位，组 建而成的一家集勘察设计、总包施工、房地产丌发、建材构件、项目管理、咨 询服务于一体的大型建筑企业集团公司。 建工集团总体战略：在“十二五”期间，中平能化建工集团将以“全国知 名、行业一流、用户首选的工程总承包建设集团”为追求目标，以“做强、做 大、做优”为发展目标，以实现百亿跨越为奋斗目标，秉承“诚信、共赢、创 新、超越”的企业精神，致力于煤炭化工与城市建设，服务利益相关方，聚焦 “建筑一体化、房地产丌发”两大主业、拓展“中平能化集团内部与外部”两 大市场，强化“资源、品牌、技术”三大支撑，实施“产业结构、组织架构、 资产结构、人员结构、运营模式”五大调整，完善“战略投资、组织管控、生 产运营、人力资源、财务管理、文化品牌”六大职能，成为技术、资金、装备、 管理密集型企业。 建工集团的人力资源发展目标：以实现“人力资源管理水平一流，行业内 人才素质最高 为目标，实现从劳务密集型向管理密集型、技术密集型转变， 建设企业经营管理、市场开发管理、专业技术管理、专业技能操作人才队伍， 支撑建工集团各项业务发展需要，制定人力资源规划，优化企业人才结构，完 善招聘培训体系，理顺薪酬绩效考核体系，扩充员工发展空间。确保组织发展 目标与个人发展目标协调统一。 根据建工集团总体战略目标，总部要打造“强势总部 形成战略决策能力 强、专业化管理能力强、信息掌控能力强、资源调配能力强、知识管理能力强 1 绪论 的总部机关，如何面对新形势，企业应充分利用薪酬杠杆，吸引人才，留住人 才，如何设计和建立一套适应建工集团总部实际的薪酬体系，是关系到建工集 团战略落地的关键问题。本次薪酬体系设计不含建工集团高层领导，高层领导 的年薪由中平能化集团总部负责考核。 1 2 研究目的与意义 在众多人力资源管理问题中，薪酬是涉及公司人力资源管理的核心问题。 它与每个人、每个企业和社会信息相关。薪酬不仅包括员工所得的物质收益， 也包括员工所得的心理收入和发展机遇等精神收益。不仅包括基本工资、加班 工资、资会、奖品、津贴、公共福利、保险、培训、住房、带薪休假等经济性 报酬，还包括社会地位、个人成长、舒适的工作环境等非经济性报酬。薪酬制 度是企业的一把“双刃剑”。合理的薪酬体系和薪酬管理制度是对员工实现有效 激励、改善企业经营业绩，促进人力资源充分发挥其作用的关键所在。 建工集团要实现快速发展，实现“十二五战略发展目标，必须打造强势 总部，目自订总部存在薪酬大锅饭，工作效率不高等问题，对建工集团总部进行 薪酬体系设计是在梳理完善岗位的前提下，建立新的工资体系，建立以业绩为 导向的绩效考核制度，综合运用考核绩效结果，逐步实现“能上能下、能高能 低、能进能出”的用人机制，提高员工的积极性和创造性，建立职工中长期激 励机制，研究如何运用“薪酬”杠杆，调动员工工作积极性，激励员工潜能， 吸引和挽留优秀人彳，激发员工活力。 通过建工集团总部薪酬体系的设计，薪酬与绩效直接挂构，达到以点带面 的作用，推动分子公司建立合理的薪酬体系。推进集团总体发展战略的实现。 1 3 薪酬管理的发展趋势和特点 1 3 1 发展趋势 薪酬制度使用得当能够吸引和留住人才，但如果使用不当就会给企业带来 危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代 获得生存和竞争优势具有重要意义。改革现有薪酬制度，是目前企业面临的一 项任务。现代薪酬管理发展趋势如下： 2 1 绪论 ( 1 ) 全面薪酬制度 全面薪酬是指雇主能用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具，包括 员工认为他们从雇用关系中能够获得的各种有价值的东西。这包括福利、薪酬、 工作和生活的平衡、培训机会、晋升机会、绩效管理与赏识和认可，全面薪酬 可以将多种激励方式结合在一起，体现了员工的价值和贡献。内在薪酬与外在 薪酬完美结合。 ( 2 ) 薪酬高比重和与绩效挂钩 只有与绩效紧密结合的薪酬才能充分调动员工的积极性，个人绩效和团队 绩效挂钩的薪酬体系越来越多，固定工资所占的比重越来越低。 ( 3 ) 薪酬制度透明化 保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用减少，目前薪酬制度透明化已是大 势所趋。 ( 4 ) 重视薪酬与团队的关系 针对团队设计激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。 ( 5 ) 薪酬股权化、激励长期化 薪酬股权化、激励长期化可以起到稳定员工队伍，吸引人才的作用，具体 有：股票期权、员工股票选择计划、虚拟股票计划、股票增值权。 ( 6 ) 宽带薪酬同益流行 工资等级减少，各种职位等级的工资之间交叉，宽带薪酬打破了传统薪酬 结构的等级制度，有利于引导员工发展个人能力。 ( 7 ) 薪酬信息同益得到重视 薪酬信息包括内部信息和外部信息，外部信息是指相同地区和行业内的同 类企业的薪酬水平、结构等，主要通过薪酬调查，内部信息主要是员工满意度 调查。 ( 8 ) 有弹性、可选择的福利制度 常用的方法是选择性福利，是让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。 1 3 2 未来薪酬管理特点 未来薪酬管理特点是：岗位评价成为企业制定薪酬制度的重要依据；集体 谈判越来越在薪酬福利的决定中扮演重要角色；中国企业经理人的收入逐步规 范化；企业的核心员工持有股票期权；多元化、特色化的福利项目增多。 3 2 薪酬及薪酬理论概述 2 薪酬及薪酬理论概述 2 1 薪酬概述 定义 动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和，薪酬的本质就是 格，劳动者付出劳动，他的劳动是有价值的，它的一个度量就 薪酬是一种劳资双方的交易和交换关系。一个买一个卖，卖者 得到了应有的回报，这是劳动力价值的价格，是市场交换行为。 行为，就意味着不同的岗位价值是不一样的，多劳多得，市场 响薪酬水平，可以讨价还价。 构成 酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬，经济性薪酬是指企业支付 资金、股权和期权、津贴、福利等实际性的东西，它需要企业 在经济资源方面付出代价。非经济性薪酬是因工作本身而获得的精神满足感， 是精神形念的报酬，通常包括工作方面、环境和企业文化方面，难以进行清晰 界定，企业不需耗费直接经济资源。 4 2 薪酬及薪酬理论概述 图2 1 薪酬构成图 2 1 3 薪酬的职能 ( 1 ) 留住人4 企业不仅要能吸引人才，更重要的是留住现有的人才。任何人都希望企业 能够提供自己满意的薪酬，如果企业的薪酬没有竞争力，就留不住人才，大量 优秀人爿就会跑到竞争对手那里。 ( 2 ) 吸引人才 现代企业的竞争在很大程度上是人才的竞争，靠什么j 能吸引人才呢? 在 其他条件相关不大的条件下，薪酬高的企业自然能够吸引人才。 ( 3 ) 激励员工 企业拥有了员工，如何使他们更努力地工作，激励员工是企业的一个核心 职能，把员工激励好，意味着企业能用最低的成本使员工为企业做更大的贡献。 激励员工是企业的一个核心事能。 ( 4 ) 协调职能 5 2 薪酬及薪酬理论概述 在企业内部，有一些岗位是希望淘汰的，在薪酬方案设计时，可以通过调 资的方式，把薪酬定得低一些，通过这种方式把这些岗位的人分流出去。 ( 5 ) 补偿职能 当发现有些岗位的薪酬比较低的时候，可以通过资会的方式或其他方式给 一定的调节和补偿，薪酬体现了企业价值导向，我们要想吸引核心人才，在薪 酬设计时可以把工资做得高一些，如果想把人分流出去，可以把他的工资降低 一嵝。 2 2 薪酬体系设计的理论基础 2 2 1 内容型激励理论 内容型激励理论的研究着眼于影响工作动机的各种因素，研究如何从满足 人的需求来激励个体。 ( 1 ) 马斯洛需求层次理论 马斯洛需求层次理论是由美国心理学家马斯洛在1 9 4 3 年提出。他把人的需 求按照由低到高分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需 求。其中生理需求和安全需求是低层次的物质需求，而社会、尊重和自我实现 需求则是高层次的精神需求。 1 ) 生理需求：是人们最原始、最基本的需要，包括呼吸、水、食物、睡h 民、 生理平衡、分泌、性等。它是最强烈的不可避免的最底层需要，只有这些最基 本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要j 能成为新的激励因素， 2 ) 安全的需求：是人类对物质、经济、心理上的人身安全、职业保障、生 活稳定、家庭安全等等，安全需要比生理需要较高一级，当生理需要得到满足 以后就要保障这种需要。每一个在现实中的人，都会有这种安全上的需求。 3 ) 社会需求：是指个人渴望得到家庭、集体、朋友、同事的关怀、爱护和 理解，是一个人对感情、友谊、集体归属感和社会认同感的需求，社会需求比 生理和安全需求更细微和难以具体衡量。 4 ) 尊重需求：包括身份、地位、成就、名誉、权利等，尊重需求一般很少 能得到完全满足，但基本的满足就能产生强大的推动力，产生令人具有持久的 干劲。 5 ) 自我实现的需求：是指人们希望最大限度的实现自我价值和发挥才能的 6 2 薪酬及薪酬理论概述 渴望。 人都有这五种不同层次的需求，但在不同时期各种需求的程度是不同的。 一般讲，低一层次的需要满足了，就会向高一层次发展，获得基本满足的需求 就不再是一种激励。 但任一种需求都不会因为高层次需求的发展而消失。各层次需求相互交织。 ( 2 ) 赫兹伯格的双因素理论 双因素理论是美国心理学家赫茨伯格提出来的，他认为影响人们行为的因 素主要有两类：保健因素和激励因素。 1 ) 保健因素是指与劳动环境或劳动工作条件相关的因素，如公司的政策、 管理和监督、人际关系、工作条件、地位安全、工资福利等。保健因素处理不 好，会引发对工作不满情绪的产生，处理得好，可以预防或消除这种不满。但 这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现 状的作用。 2 ) 激励因素是指与工作内容紧密相连的因素，如工作具有成就感，富有挑 战性，容易晋升、获得发展的机会等。与激励因素有关的工作处理得好，能够 使人们产生满意情绪，同时对保健因素的不足所引起的不满也具有较强的包容 性。如果处理不当，也不会导致不满，不利结果大多只是没有满意情绪。 2 2 2 过程型激励理论 过程型激励理论主要研究个人动机丌始，一直到个体动机变化和实际行动 的整个过程。 ( 1 ) 期望理论 期望理论是由美国心理学家弗洛姆于1 9 6 4 年提出来的激励理论。该理论认 为，人们采取某项行动的激励力或动力取决于目标的达成对于满足个人需求的 价值( 工作态度) 和人们依经验判断自己达到某种目标或满足需要可能性大小 的估计( 工作信心) 。用公式可以表示为：激励力( 动力) = 效价( 工作态度) 期 望值( 工作信心) 。只有当人们注重目标的价值，并且觉得实现的可能性很大的 时候，这个目标的激励力和推动力才是最强的。 ( 2 ) 强化理论 美国心理学家斯会纳等人提出的强化理论，发展了巴普洛夫的条件反射学 说，认为人们通过自己的行为作用于环境，并根据行为后果不同的，来调整自 7 2 薪酬及薪酬理论概述 己的行为。当有利时，就会重复出现；不利时，就会减少或者停止行为。管理 者通过各种对应的手段，相应的去激发人们的行为，调动积极性。这种手段通 常包括f 强化、负强化和自然消退三种。 1 ) j 下强化：是对人们的行为给予积极的评价、认可和奖励，使人们感到愉 快，进而成为推动人们重复此行为的动力，调动起个人积极性。 2 ) 负强化：是否定能引起不良后果的某种行为进行否定、惩戒等。从而防 止此种行为的发生。 3 ) 自然消退：是对某种行为采取不理不睬的态度，冷漠对待，促使此种行 为自然减少并逐渐消退。 ( 3 ) 公平理论 公平理论是美国心理学家亚当斯于1 9 6 5 年提出的理论，该理论认为不仅要 考虑人的实际薪酬的多少，而且要与其他个体进行衡量，考虑报酬的相对高低， 是否公平。无论一个人报酬实际为多少，他总是会用其他人的水平来衡量自己， 以此作为评价的标准，进而影响人的工作上的积极性与行为。 以自己对所获报酬的感觉、自己对过去投入感觉、自己对他人报酬的感觉、 自己对他人个人过去投入的感觉为四个基本变量。 当自己对所获报酬的感觉自己对过去投入感觉= 自己对他人报酬的感觉自 己对他人个人过去投入的感觉为四个基本变量时，人们会觉得合理公平，工作 处于稳定。 当自己对所获报酬的感觉自己对过去投入感觉 自己对他人报酬的感觉自 己对他人个人过去投入的感觉为四个基本变量时，人们会觉得很满意，大多数 情况下会努力增加对方的报酬或者减少对方工作量，努力达到平衡。 2 2 3 综合激励模型 美国行为科学家波和劳勒在吸收前人激励理论研究成果的基础上，在1 9 6 8 年提出了综合型激励模型，构成了一个较为全面的综合激励理论。 综合激励模型描绘出工作努力与取得成绩、获取回报、满足个人需要之间 8 2 薪酬及薪酬理论概述 的关系。推理关系是，人们的努力工作进而取得良好工作成绩，取得成效后获 得回报，最终满足个人的需求而产生满足感。 努力程度是指个人受外界影响而产生的对工作的专注投入程度。主要取决 于效价和期望值。效价是个人获得成绩后能够带来的价值程度，也就是个人能 感受到成绩的重要性。期望值是对完成成绩大小可能性的预估。当人们对工作 的效价和期望值处于同一水平时，就能产生巨大的推动力，促使人们积极行动， 努力达成目标。 工作成绩是指个人工作表现和取得的成果。它是多种因素的结果，包括个 体能力、劳动条件等。个体能力是与工作有关的智力、心理、技能等素质，是 个人的自身内在素质。劳动条件是指进行工作的外在的物质环境、社会关系， 保护措施等。当几者匹配时，个人努力将取得预期效果。 获取回报是个体在工作进行考核评价后取得的各项回报，包括物质和非物 质的。物质的是给予的工资、奖金等物质性、货币性的回报。非物质的包括表 扬等精神上的奖励和在工作过程中所得到和感受到的环境、工作乐趣等满足感。 需求满足是指个体达到某个预期目标时得到了满足程度。这是个体的内在 主观感受，既包括获得的各种薪酬、福利，也包括与他人比较后得到的内心期 望公平合理被评价和认同。 2 3 薪酬体系设计的影响因素 影响薪酬变化的因素分为三类：企业内部因素、企业外部因素和员工个人 因素。 2 3 1企业内部因素 ( 1 ) 企业经营状况：企业经营状况良好，企业薪酬的承担能力则比较强， 职工的薪酬水平则往往比较高，且具有稳定性，而经营状况差的企业，薪酬没 有保障性，薪酬水平比较低。 ( 2 ) 企业发展阶段：企业处于行业发展成长期、成熟期等不同时期时，企 业的规模、盈利能力是不同的，这些差异也会影响薪酬水平。 ( 3 ) 发展战略：企业根据自身状况，选择不同的发展战略，比如成本领先 战略、差异化战略等等不同类型，这直接影响着企业薪酬的制定和执行。 9 2 薪酬及薪酬理论概述 ( 4 ) 薪酬政策：对于企业利润如何分配，影响着薪酬分配和薪酬政策，企 业重视利润积累或者注重利润回报等着眼点不同，影响着企业的分配原则，决 定着企业的薪酬水平。 ( 5 ) 企业文化：企业文化是企业的核心价值观，是企业各项思想、制度、 行为的基础，文化不同，人才价值观不同，必然导致企业观念、制度的不同， 也影响了企业的薪酬水平。 2 3 2 企业外部因素 ( 1 ) 国家政策法规：不同时期，政府面临的发展形势不同，宏观经济政策 也具有差异性，抑制通胀、促进消费等等都改变宏观经济政策，国家通过制定 工资率、最低工资制度、所得税、劳动保险等等影响着薪酬政策的制定。 ( 2 ) 地区和行业差异：不同区域和行业的整体水平对薪酬水平影响很大， 经济发展水平高低，行业生产效率、供需状态等等都会产生影响。 ( 3 ) 人力资源供求状况：人力资源成本受供求关系影响，供需之间的状况 决定了劳动力价格即薪资水平的高低。 ( 4 ) 区域经济环境：当地生活费用高低和物价水平不同，直接决定了当地 生活成本，薪酬高低必须考虑这一因素，来保证生活质量的稳定。 2 3 3 员工个人因素 ( 1 ) 工作技能：人才的竞争是现在企业竞争的一个焦点，掌握关键技术和 综合素质较高的人才成为企业的竞争优势，因此其薪酬水平相应较高。 ( 2 ) 工作表现：个人的直接工作表现决定了工作成绩的不同，影响着绩效 的评价，从而导致不同工作表现的人有不同的薪酬。 ( 3 ) 资历年限：员工的工龄长、资历高通常比其他人的薪酬高些，这也是 促使员工不断充实完善自己，稳定持续工作的动力之一。 ( 4 ) 岗位及职务：不同岗位和职务，意味着不同的责任和义务，需要员工 较大的付出，因此需要较高的薪酬水平来平衡。 ( 5 ) 工作量：不论采取哪种绩效考评模式，工作量大时，员工会用更多的 时间和精力进行处理， 1 0 2 薪酬及薪酬理论概述 2 4 薪酬体系的几种常见模式 薪酬体系的设计要依据企业战略的指引，依照创造的价值，进行公平合理 的分配，做到公平合理。依据3 p 理论，按照职位、能力、业绩三种衡量维度， 有三种不同的薪酬设计模式。 2 4 1以职位为基础的模式 是通过职位作为员工为企业创造价值作为依据，从而确定其薪酬的多少。 知识和技能不同决定着岗位的不同，工作内容和职责不同决定着承担责任的不 同。不同的岗位对企业来说，贡献的价值是不同，因此这种设计模式具有可行 性。 2 4 2 以能力为基础的模式 以员工个人所具有的素质、技能、经验等因素进行衡量，以此确定为企业 创造的价值来进行薪酬计量。该模式以人为基础，注重员工个人能力的培养和 发展，引导员工不断提升自我综合能力，实现自我价值。注重员工个人素质的 科技含量高的企业采用。 2 4 3 以业绩为基础的模式 它是将员工的薪酬与工作成绩挂钩，依据工作成绩进行绩效考核，通过对 员工任务完成率、工作念度等绩效考评体系目标来确定其薪酬高低，关注的是 工作的产出。以业绩为导向，市场化程度较高的企业普遍采用。 3 建i ：集团总部薪酬管理的现状分析 3 建工集团总部薪酬管理的现状分析 3 1建工集团企业概况 化建工集团是以工程总承包、设计咨询、房地产丌发为主业，经营 运作相结合的大型综合性建筑企业集团，拥有6 个施工工程处，新 个区域分公司，以及设计咨询、工程监理、房地产丌发、水泥、新 ，设备租赁等1 6 个单位。注册资本3 2 0 5 0 9 万元，从业人员8 4 2 0 人， 术人员1 6 5 5 人，年完成产值5 0 亿元。 团目前拥有矿山、房屋建筑、冶炼工程施工总承包一级，机电设备 装修工程专业承包一级，市政公用、化工石油工程总承包二级，防 保、隧道、自动消防、起重设备安装工程专业承包二级，电力工程 三级以及勘查、设计、房地产开发等资质，可承担矿井建设、洗选 、冶金、化工、铁路、公路、水利、市政工程、公共建筑、大型住 层建筑等工程的项目总承包及施工总承包。 3 2 建工集团总部职能及组织机构图 目前建工集团总部具有职能有：战略管理、经营管理、市场开发、生产管 理、技术管理、总承包管理、财务管理、人力资源管理、政工管理、综合管理 十大职能。 1 2 3 建j ：集团总部薪酬管理的现状分析 3 2 1 组织机构图 3 2 2 总部部门职责 图3 1 组织机构图 表3 1总部部门职责表 部门名称主要职能模块 1 战略管理部 2 人资政i ：部 经营信息统计管理；造价管理；合同管理；法律事务管理；计划管理； 投资管理。 战略环境分析；战略规划、实施及评价：组织绩效管理；制度、管理体 系建设；组织架构设计；变革管理：管理创新管理 人力资源规划；岗位设计管理：人员招聘管理；人员调配和人事管理； 人力资源开发与培训。技能鉴定与人员资质管理；绩效考核管理；员【： 薪酬和福利管理；劳动关系管理：离退休管理。 1 3 3 建i ：集团总部薪酬管理的现状分析 3 财务部 4 市场开发部 5 技术发展部 6 总承包部 7 综合办公室 纪检i ：作：人才选拔管理；审计i ：作：党组织建殴；党委宙教管理；企 业文化建没管理；党风廉政建殴；案什检杏和审理：共青团组织建没； l ：会事务管理：党员、干部信访接待管理 财务预决算管理；资产产权管理；会计核算与账务处理；税务管理；财 务分析与控制；资金管理：资本运营管理 市场开发管理；项目信息管理；招投标管理；合同前期管理；客户关系 管理；资质管理 标准化管理、技术开发及分包管理、安全环保管理、机械没备管理、质 量进度管理、 总承包推进管理：总承包项目过程管理；总承包业绩管理 公司章程制定；董事会、监事会会议管理；董事会、监事会日常事务管 理；党办l ：作：外派董事、监理管理；公共关系管理；行政、后勤管理； 信息化管理：档案管理；职i ：信访接待管理 3 3 建工集团总部员工基本情况 建工集团总部现有人员8 5 人，从学历方面看其中研究生学历人数11 人，本 科学历人数6 2 人，大专学历人数1 2 人。从专业技术方面看其中教授级高级职 称人数6 人，高级职称人数1 3 人，中级职称人数5 1 人，初级职称人数1 5 人。 从年龄方面看2 5 3 5 岁2 2 人，3 6 4 5 岁3 9 人，4 6 5 5 岁2 1 人，5 5 岁以上3 人。 从总体上看，建工集团总部员工年富力强，知识含量高，有着充分的经验和技 能，是一个朝气蓬勃、成熟稳健的知识型管理团队。 3 4 建工集团总部薪酬体系状况 3 4 1建工集团总部原薪酬管理状况 建工集团薪酬源于2 0 0 7 年建安公司制订薪酬管理办法，薪酬由岗位工资、 年功工资、特殊滓补贴、奖会、安全抵押组成。 + 图3 2 薪酬构成 1 4 3 建i ：集团总部薪酬管理的现状分析 岗位工资：是体现岗位差别的工资，根据职工所在岗位的劳动责任轻重、 强度大小、条件优劣和劳动技能要求高低确定，反映不同岗位在工资序列中相 对地位和差别。见表3 2 、表3 3 年功工资：是体现职工积累劳动和新老差别的工资，将工资分为1 1 0 年、 1 1 2 0 年、2 1 3 0 年、3 0 年以上四个阶段，每个阶段的标准分别为6 元、9 元、 1 2 元、1 5 元。 特殊津补贴：是对职工特殊劳动消耗和身体损害的补偿工资。考虑到部分 特殊工作岗位的工作性质，津贴、补贴是：井下津贴、施工流动津贴、女工卫 生费、班中餐补贴、冬季取暖费、夏季防暑降温补贴、计划生育独生子女补贴 等。 奖金：是按职位不同，分月和季度发放。 安全抵押：实行安全抵押强化安全管理，层层传递压力，实现安全责任与 经济利益挂钩。抵价会额2 0 0 0 - - 1 0 0 0 0 元，半年兑现一次。 表3 2 管理岗位i ：资标准表 表3 3 专业技术岗位l ：资标准表 1 5 3 建i ：集团总部薪酬管理的现状分析 3 4 2 建工集团总部员工薪酬管理现状诊断 建工集团总部薪酬管理现状诊断主要采取问卷调查、员工访谈、座谈等方 式。调查问卷发放范围覆盖高管层、中管层、部门员工人员发放问卷8 5 份，回 收8 4 份。 ( 1 ) 调差问卷结果 有关公平的问题 1 ) 、自我公平：与您的工作付出相比，您对目前的薪酬水平满意吗? 2 ) 、内部公平：与集团总部同级相比，您对目前的薪酬水平满意吗? 3 ) 、外部公平：与同行业或下属分公司相比，您对目前的薪酬水平满意吗? 4 2 k 。j 3 5 镯 圈 8 一。 _ 很满意一满意口。股口小满意 图3 3 满意度调查 5 1 ii t 一。一二 3 3 爿 圈 不满意 一般 满意 很满意 通过以上问题调查结果可以看出，在自我公平方面，不满意职工占3 1 ， 1 6 3 建i ：集团总部薪酬管理的现状分析 在内部公平方面，不满意员工占4 2 ，在外部公平方面，不满意员工占5 1 ( 2 ) 薪酬诊断分析( 见表3 4 ) 表3 4 薪酬诊断框架分析表 诊断框架要素诊断绐果 有无薪酬战略 具备哪些薪酬理念 当前企业发展阶段 发展战略对薪酬的影响 判断属丁哪种薪酬体系 薪酬构成( 包括基丁i ：资构成、福利构成、i 州定薪 酬与浮动薪酬水平与比例、奖励薪酬、员i ：持股等) 宽带还是窄带 薪酬水平分布 薪酬预算 薪酬总额 薪酬成本管理 员l ：定薪方法 薪酬沟通情况 薪酬晋升通道与机制 薪酬调整机制 薪酬管理制度化与法规化 日常薪酬管理与执行 员i ：对薪酬水平的满意度 员l ：对职位薪酬水平的公平性感受 员i ：的薪酬心态 市场薪酬水平 竞争对手薪酬政策 行业薪酬水平 企业高层的薪酬 企业核心岗位薪酬 企业各职类薪酬( 包括研发、销售、生产、财务、 人力资源锋) 无薪酬战略，希望实现公平 明确了企业在薪酬管理方面的价值导 向 十二五发展战略开始实施，部fj 重新 设置，需要重新设置薪酬 集团要快速发展，需建立强有力的人 力资源管理系统，并有完善的薪酬管 理制度 以岗位l ：资为土的基本l ：资制度 岗位i ：资、年功l ：资、特殊津补贴、 奖金、安全抵押 窄带 薪酬水平无明显著距 无严格薪酬预算 由中平能化集团核定 薪酬成本以预算方式管理 以岗位不同定资，同岗同酬 无舣向沟通，总部希望改革薪酬 薪酬晋升通道只有通过职何提升 没有薪酬凋整机制 有制度且符合法规 奖金按职位不同、档次不同发放，无 绩效 内部不太满意 许多职i ：认为不公平 希望进行i ：资改革 中等水平 无明确竞争对手 与煤炭建筑人型企业比属中等水平 年薪制 核心岗位无倾斜政策 薪酬人锅饭 1 7 3 建i ：集团总部薪酬管理的现状分析 3 4 3 建工集团总部薪酬体系中存在的问题 ( 1 ) 薪酬水平问题 公司中层干部以及专业技术人员的薪酬水平低于同行业平均薪酬水平。关 键岗位管理人员薪酬没有竞争力，不能吸引高素质人才。 ( 2 ) 薪酬结构问题 公司各层级之间的薪酬差距过小，同一层级不同岗位之间薪酬没有差距， 无法体现岗位价值，没有通过岗位评价，内部不公平。公司薪酬制度本质上是 职务工资制，与岗位级别有关，与岗位工作性质无关，无法体现岗位的价值因 素。奖会的发放只与个人的层级有关，与工作好坏无关，平均主义大锅饭，薪 酬晋级空间小，员工不能得到有效激励。 ( 3 ) 薪酬构成问题 薪酬构成包括岗位工资、津贴、年功工资、奖会( 奖会是按职级划分，同 职级奖会相同。) 没有绩效工资部分，薪酬缺少激励性，贡献大、付出多的人收 入与付出少的人一样，没有一套科学完整的薪酬体系。 ( 4 ) 薪酬调整问题 无薪酬调整机制，薪酬管理的公平目标和激励作用没有实现，薪酬效率目 标没有实现， ( 5 ) 缺乏科学的绩效考核体系 建工集团总部没有一套绩效考核体系，分配上大锅饭。导致员工积极性不 高，工作效率低。 ( 6 ) 无战略导向性 无战略导向性也就是说没有结构性倾斜，所谓结构性倾斜就是对那些支撑 企业核心竞争力的岗位薪酬要定得高一些。一个企业的薪酬体系是一股强大的 力量，它传递了有关经营重心的信息，原来的薪酬体系阻碍了企业的发展战略。 ( 7 ) 薪酬认识问题 对薪酬内容的认识过于狭隘，薪酬缺乏多元性、缺乏宽度和深度。 1 8 4 建l ：集团总部薪酬体系设计方案 4 建工集团总部薪酬体系设计方案 4 1 建工集团总部薪酬体系的设计原则 ( 1 ) 战