（工商管理专业论文）中石油集团东方公司激励机制研究.pdf

摘要 众所周知，激励问题一直是企业人力资源管理的核心问题之一，也是各个企业面临 的一个难题。激励机制在企业中的建立和应用，对于吸引人才和留住人才，充分调动员 工的工作积极性，有效激发员工的工作潜能，促进企业与员工的和谐协调发展，塑造良 好的企业环境等，都起到不可忽视的重要作用。在很大程度上讲，企业激励机制运用的 好坏对于企业人力资源管理的成效乃至企业的成败具有十分重要的地位和作用，而如何 建立健全和科学运用激励机制也就成为企业经营管理面临和亟待解决的重大问题之一。 不可否认，改革开放以来，我国国有企业一直是在寻求一种有效的激励机制，但真正有 效的激励机制仍然未能在国有企业中建立起来。导致员工队伍的积极性调动不起来，缺 乏工作热情和创造力，从而导致企业缺乏生机与活力，缺乏在国内外市场上的竞争力， 最终的结果必然是国有企业普遍效益差，亏损严重，同时也面临着人才流失严重的问题。 因此，寻求并建立一种有效的激励机制，不仅是所有企业管理者及人力资源管理所追求 的一个重要目标，也是当前在我国国有企业改革深化进程中所面临的一项十分艰巨而又 紧迫的任务。 本文在查阅大量资料的基础上，对中石油集团东方公司的激励机制进行了详细的论 述。本研究首先通过文献探讨对近代激励理论进行了解，根据对东方公司人力资源管理 现状及激励机制的调查分析，深入分析了该公司在激励机制方面存在的问题与不足，最 后针对性地提出了优化对策和措施。希望通过研究结果为东方公司找到解决问题的思路 和方法，同时能够为当前我国国有企业激励机制的完善提供参考借鉴。 关键词：东方公司，激励机制，国有企业 a b s t r a ct a se v e r y o n ek n o w s ，i n c e n t i v ep r o b l e mi st h ec o r eo fe n t e r p r i s eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t p r o b l e m s ，b u ta l s ot h ev a r i o u se n t e r p r i s e sa l ef a c i n gad i f f i c u l tp r o b l e m i n c e n t i v em e c h a n i s mi ne n t e r p r i s e a p p l i c a t i o n ，t oa t t r a c tt a l e n t , t h ec o o r d i n a t i o no fi n d i v i d u a lg o a la n de n t e r p r i s eg o a lc o n f l i c t ，c r e a t eag o o d b u s i n e s se n v i r o n m e n t ，u t m o s tg r o u n da r o u s e st h ep o t e n t i a lo ft h es t a f fa n d e f f e c t i v e l yi m p r o v et h eq u a l i t y o fs t a f fa n ds oo n ，u pt ot h eg o o d i nag r e a te x t e n t ，t h ee n t e r p r i s eu s eo fi n c e n t i v em e c h a n i s mo fh u m a n r c s o u r c e sm a n a g e m e n tf o rt h ee n t e r p r i s es u c c e s sa n dt h es u c c e s so rf a i l u r eo ft h ee n t e r p r i s eh a sv e r y i m p o r t a n tp o s i t i o na n dr o l e ，a n dh o wt oe s t a b l i s has o u n da n ds c i e n t i f i ci n c e n t i v em e c h a n i s mh a sb e c o m e t h eb u s i n e s sm a n a g e m e n to fe n t e r p r i s ef a c e sa n dt h em a j o rp r o b l e mt h a ts o l v e su r g e n t l yo n e t h e r ei sn o d e n y i n gt h ef a c t , s i n c et h er e f o r ma n do p e n i n gu p ，c h i n a ss t a t e - o w n e de n t e r p r i s e sh a v eb e e ns e e k i n ga n e f f e c t i v ei n c e n t i v em e c h a n i s m ，b u tt h er e a la n de f f e c t i v ei n c e n t i v em e c h a n i s mi ns t a t e - o w n e de n t e r p r i s e s s t i l ln o te s t a b l i s h e d r e s u l to fs t a f fe n t h u s i a s mu p ，l a c ko fe n t h u s i a s ma n dc r e a t i v i t y , t h u sc a u s e st h e e n t e r p r i s et h el a c ko fv i g o ra n dv i t a l i t y , d e f i c i e n c yi nd o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a lm a r k e tc o m p e t i t i o na b i l i t y , t h ef i n a lr e s u l ti st h ei n e v i t a b l er e s u l to fs t a t e - - o w n e de n t e r p r i s e sb e n e f i td i f f e r e n c e ，l o s si ss e v c r c ，b u ta l s o f a c e dw i t hs e r i o u sb r a i nd r a i np r o b l e m t h e r e f o r e ，t os e e ka n de s t a b l i s ha ne f f e c t i v ei n c e n t i v em e c h a n i s m ， n o to n l yi st h em o d e r ne n t e r p r i s eh u m a nr e s o u r c e st h e o r yt h ec o r ei s s u e so fc o n c c t n ，a l s ow i l lb e c o m e c h i n at od e e p e nt h er e f o r mo fs t a t e - o w n e de n t e r p r i s e s ，s t a w - o w n e de n t e r p r i s e st op r o m o t et h ed e v e l o p m e n t o fo n eo ft h ev e r yi m p o r t a n ta n du r g e n tt a s k b a s e d0 1 1t h ef i n d i n g sf r o mp r e v i o u ss t u d i e s ，t h i sp a p e rd i s c u s s e sm o t i v a t i o n a lm e c h a n i s mi n b u r e a uo fg e o p h y s i c a lp r o s p e c t i n g ，ab r a n c ho fc h i n an a t i o n a lp e t r o l e u m c o r p o r a t i o n f i r s t l y , i ts u g g e s t s t h em o d e mm o t i v a t i o nt h e o r yt h r o u g hl i t e r a t u r er e v i e w s e c o n d l y , t h i sp a p e rp r e s e n t si n - d e p t ha n a l y s i so f t h ep r o b l e m sa n ds h o r t c o m i n g si nm o t i v a t i o n a lm e c h a n i s mo fb u r e a uo fg e o p h y s i c a lp r o s p e c t i n g ，o nt h e b a s i so fi n v e s t i g a t i o no nh u m a ni 髓o u r c e sm a n a g e m e n ta n dt h ei n c e n t i v em e c h a n i s m f i n a l l y , i tp r o p o s e s o p t i m i z a t i o ns t r a t e g i e sa n dm e a s u r e s t h i sp a p e ri si n t e n d e dt of i n ds o l u t i o n st ot h o s ep r o b l e m sf o rt h e c o m p a n y i na d d i t i o n ，i ta l s op r o v i d e sr e f e r e n c ef o rt h es t a t e - o w n e de n t e r p r i s e si nc h i n at op e r f e c tt h e i r m o t i v a t i o n a lm e c h a n i s m i i i k e y w o r d s ：o r i e n t a lc o m p a n yi n c e n t i v em e c h a n i s mo fs t a t e - o w n e de n t e r p r i s e s 1 绪论 1 1 研究背景及目的 1 绪论 近些年来，随着经济全球化进程的加快和不断深化，世界各国之间的联系日益加强， 企业面临的国内外竞争环境异常残酷。而在二十一世纪知识经济时代潮流趋势下，科学 技术、人才等要素在企业竞争中的地位就显得非常重要。其中，人力资本而作为企业重 要组成部分的人力资本员工，已然发展成为企业的“第一资本 ，他们成为企业从 根本上提高生产效率、取得市场竞争优势、促进企业发展的核心因素之一。为了更好地 激发员工的工作积极性和创造性，更好地为企业“效力，就必须将企业的利益与员工 的个人的利益结合起来，依据激励的规律，使得员工提高自身的责任感和使命感，更好 地为企业服务。在这一过程中，企业激励机制发挥着极其重要的作用。要将员工个人的 发展放在企业的发展之中，让员工和企业相互促进，共同发展：要加强对员工的个人培 训，给员工提供学习的就会，提高员工的技能：改变相关的制度增加员工对于未来的希 望，将员工的发展和其的表现联系在一起；给予员工一个明确的期望，让员工明白自身 的发展方向和目标；根据企业的情况实施恰当的薪酬制度，根据其业绩给予报酬；加强 对员工的内在激励，丰富员工的工作，提高员工工作的意义，给员工提供参与管理的可 能。 不可否认，改革开放以来，虽然国有企业一直是在寻求一种有效的激励机制。改革 初期，国有企业实行了放权让利、利改税的改革，后来又逐渐的实施了经营承包、机制 转换等改变，这些措施和相关的方法都是为了创建一个良好的分配关系，但是这些措施 所取得的效果却不甚明显。根据中国企业联合会对于国有企业的相关调查显示，在调查 的1 2 3 5 位国有企业经营者中，8 2 6 4 的经营者认为制约企业经营者队伍发展的主要原 因就是“激励和约束机制不足 ，6 3 9 2 的经营者则认为：“激励不足，员工的积极性得 不到发挥 是阻碍企业发展的最主要的原因。这个调查数据鲜明的展示了我国的国有企 业至今为止还没有建立真正有效地激励机制，这不仅仅导致了企业经营者的不思进取， 也使得员工没有发挥积极性和创造性的动力，对于企业的运营的热情度不高，两相结合 使得企业的发展失去了生机和活力。缺乏在国内外市场上的竞争力，最终的结果必然是 中石油集团东方公司激励机制研究 国有企业普遍效益差，亏损严重，同时也面临着人才流失严重的问题。因此，寻求并建 立一种有效的激励机制，不仅是所有企业管理者及人力资源管理所追求的一个重要目 标，也是当前在我国国有企业改革深化进程中所面临的一项十分艰巨而又紧迫的任务。 基于上述背景，本研究选取中石油集团东方公司为具体研究对象，通过对东方公司 激励机制现状的认真调查分析发现，该企业人力资源管理在激励制度和方法等方面存在 许多问题和不足，希望通过研究结果为东方公司找到解决问题的思路和方法，同时能够 为当前我国国有企业激励机制的完善提供参考借鉴。 1 2 国内外研究综述 众所周知，激励问题对于企业人力资源管理的成效乃至企业的成败具有十分重要 的地位和作用。一直以来，激励问题是人力资源管理理论研究领域中的热点。从国内外 研究现状来看，激励及激励机制理论在国外西方发达国家的研究时间较长，理论研究日 趋成熟，并得到了广泛的实践运用。然而，在我国对于企业激励机制方面的研究和应用 还有一定的差距。因此，结合当前我国企业尤其是国有企业改革与发展的实际情况，强 化对其人力资源管理中的激励机制改革与创新的研究己成为中国学术界和企业界的当 务之急。 1 2 1 国外研究现状 国际学术界长期以来对激励理论进行了大量的研究，并已取得了丰硕的成果，形成 了诸多体系，如管理学激励理论、经济学激励理论、人性理论、心理学研究、激励效用 理论、绩效评价理论、激励与绩效机理理论等。综合来看，国外相关研究主要可以分为 两类： 一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论，主要包括马斯洛 的需求层次理论、麦克利兰的成就需要理论、阿尔德佛的e r g 理论、赫茨伯格的双因素 理论等。 另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的过程型激 励理论，主要包括弗鲁姆的期望理论、亚当斯密的公平理论、斯金纳的强化理论、洛克 的目标设置理论等。 2 1 绪论 1 2 2 国内研究现状 尽管在国外激励理论的研究有相当长的段时间，发展也比较成熟，但由于我国在 相当长一段时期内处于计划经济体制阶段，激励理论在中国的研究起步较晚。综合来看， 在国内的文献著作中，对激励及激励机制理论的研究领域主要集中在应用激励理论的概 念、基本原则，方法等。目前，在学习和借鉴国外先进理论的基础上，“取其精华，去 其糟粕 ，国内对激励理论的研究也获得了较快地发展，形成了相对全面、系统的理论 成果，也初步形成了自己的研究特点。 在国有企业激励机制方面的探讨和研究方面，近些年来很多学者和专家对这一问题 给予高度关注和深入研究，其中：王新传( 2 0 0 4 ) 结合我国国有企业改革的现状，评析 我国国有企业现有的激励机制是在其企业管理体制不断改革中逐渐形成的，是一种“粗 放式 的激励机制，无论是在其目标、考核、运行环境方面，还是在激励措施与手段方 面都存在一定的问题和不足，国有企业激励机制的改革非常紧迫。李海刚( 2 0 11 ) 就激 励机制在国有企业中的应用问题进行了探讨，分析了激励机制在企业中所产生的作用， 提出了五个方面的想法：引进中应重点把握理念：目标合理，科学推行；全员参与，规 范管理，注重实效；开拓创新，持续发展；营造健康向上的企业文化。付冀生、陈光建 ( 2 0 11 ) 从物质激励、精神精神两个层面分析了国有企业激励机制的建立和完善。王春 江( 2 0 1 1 ) 结合运用的现状分析，提出国有企业应该建立以经营者为主要对象的激励机 制、建立物质激励与精神激励相结合的激励机制，综合运用多种激励机制。何宝灵( 2 0 11 ) 对国企员工激励机制存在的问题的分析指出，目前国企激励机制存在着薪酬分配差距过 大、绩效考评不完善、激励方式单一、工作一成不变致使员工缺乏激情等，并提出建立 有效激励机制的措施：建立合理的薪酬分配体系；建立完善合理的绩效考核体系；多种 激励方式并用的原则。另外，一些学者从国有企业经营者、知识型员工、技术员工的激 励机制等角度进行了分析，也有一些从国有企业激励机制的创新层面进行了研究，还有 学者和专家以一些国有企业作为研究案例进行了实证研究，为本文的研究提供一些可参 考借鉴的思路和意见。 1 3 论文思路与主要内容 本文在查阅大量资料的基础上，并遵循提出问题、分析问题和解决问题的思路，对 东方公司的激励机制进行了详细的论述。本研究首先通过文献探讨对近代激励理论进行 中石油集团东方公司激励机制研究 了解，根据对东方公司人力资源管理现状及激励机制的调查分析，深入分析了该公司在 激励机制方面存在的问题与不足，最后针对性地提出了优化对策和措施。 概括来看，本文主要包括以下几个部分： 第一章为绪论。主要介绍本文的选题背景和研究的目的、国内外的研究状况、题目 研究方法以及论文的结构和内容： 第二章为激励与激励机制的相关概述。主要介绍激励与激励机制的概念、基本原理、 基本过程等，为下文的深入研究奠定了理论基础： 第三章为中石油集团东方公司激励机制现状的调查和分析。以东方公司为具体研究 对象，在介绍该公司基本情况的基础上，通过对东方公司采取问卷调查和分析，了解东 方公司现行激励机制的现状，为下一步研究企业激励机制的存在的问题做铺垫； 第四章当前东方公司激励机制中存在的主要问题。结合上述调查的结合和相关数据 分析，进一步深入分析了东方公司现行激励机制存在的问题和不足之处； 第五章为优化东方公司激励机制的对策和措施。这是本文研究的重点，在前文调查 和分析的基础上，结合东方公司的具体情况，针对性地提出了其激励机制优化的对策和 措施。 4 1 绪论 1 4 技术路线 解决问题 上 i 给出方案实施过程中的指导意见l 1 5 主要研究方法 1 、文献分析法 本文主要应用万方数据库、中国期刊网数据库、维普数据库以及网络资源，检索国 内外关于激励以及激励机制的一些相关专著、学位论文和研究论文等文献资料，除此之 外，还包括对相关书籍、调查报告、媒体新闻报道的搜集，为本文研究的开展提供了充 足的理论依据。同时，在参考借鉴与归纳整理其主要观点的基础上，加以创新形成本文 的理论体系。 2 、比较分析法 本文通过熟悉国外国内外激励与激励机制理论的发展情况和研究进展，运用对比研 究方法，吸收掌握国外处理同类问题的先进经验。了解典型案例，再结合我国国有企业 及东方方式的情况，做到洋为中用。同时，通过将东方公司等国有企业激励机制与其它 中石油集团东方公司激励机制研究 企业进行对比分析，阐述东方公司激励机制问题的特殊性。 3 、案例分析法 本文中以东方公司为具体研究案例，通过对该公司激励机制现状的问卷调查和分 析，了解了其激励机制目前存在的问题与不足，由此提出针对性的优化措施。同时，笔 者在撰写的过程中注重结合大量的企业具体案例，使文章更加充实，论证更加充分。 6 2 激励与激励机制的相关概述 2 激励与激励机制的相关概述 2 1 激励与激励机制的含义 对于“激励 这一概念，最开始它是心理学上的一个术语，指激发人的行为的心理 过程。而随着激励理论在管理学领域的结合与运用，激励通常是指“企业为激发员工的 工作动机，用各种有效的方法调动员工的积极性和创造性，使员工努力完成组织的任务， 实现组织的目标。它含有激发动机、鼓励行为、行成动力的意义 。 而所谓激励机制，是指在组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励对 象( 或称激励客体) 之间相互作用的方式。换句话说，即指组织中用于调动其成员积极性 的所有制度的总和。激励机制的实质，是激发组织成员的动机，使其有一股内在动力， 朝着组织所期望的目标努力奋斗与前进的心理活动过程。也可以说，激励就是通过对员 工动机的激发、强化、改造，改进员工行为，为实现组织目标服务，而激励机制始终贯 穿于组织的制度安排中，如何构建和运用有效的激励机制是企业发展动力的核心问题 2 2 激励机制的分类 对一个现代公司而言，激励机制可分为外部激励机制和内部激励机制。 外部激励机制是指公司外部的各种主体对公司的激励，如，政府以税收形式对公司 的激励、市场以价格形式对公司的激励、消费者以“货币选票”形式对公司的激励、社 会公众以舆论监督形式对公司的激励：内部激励机制是指公司内部的各种主体与激励对 象之间形成的相互作用、相互制约的关系，如所有者( 委托人) 对经理层( 代理人) 的激励、 经理层对员工的激励。本文则主要针对公司内部激励机制进行系统研究。 2 3 激励的过程 激励是一个完整的心理过程，概括来看，其基本过程为“需要动机行为一 一目标反馈 ，如下图所示： 7 中石油集团东方公司激励机制研究 回悃一匝口一回 一 依据上图所示，激励的过程是从个人的需要开始的。所谓需要，是指人们对某种事 物或目标的渴求和欲望，从基本需要( 如衣、食、住、行等各种生理需要) ，到各种高层 次的需要( 如社交、自尊、地位、成就、自我实现等) 。例如，有些管理人员有很强的自 我实现需要，有强烈的开拓进取的愿望以及升职的期望，而这些未满足的需要造成内心 的不平衡、紧张，使他们感到不安，这种状态会促成一种导向某种行为的内在驱动力， 这就是动力。所谓人的动机，就是诱发、推动并指导和引导行为指向目标的一种内在动 力。当人有了动机之后，就会导致一系列寻找、选择接近和达到目标的行为。如果人的 行为达到了目标，就会产生心理和生理上的满足。随后，又会产生新的需要，引起新的 动机和行为。行为的基本心理过程就是一个激励过程，通过有意识的设置需要，使被激 励的人产生动机，进而引起行为，满足需要，实现目标。 8 3 中石油集团东方公司激励机制现状的调查和分析 3 中石油集团东方公司激励机制现状的调查和分析 3 1 东方公司的发展概况 中国石油集团东方地球物理勘探有限责任公司( 英文名称：b g p ，以下简称“东方 公司 ) 成立于2 0 0 2 年1 2 月6 日，是中国石油旗下、中国最大的专门从事地球物理勘 探的专业化工程技术服务公司。东方地球物理公司总部设在河北省涿州市，公司总资产 为1 9 6 4 8 亿。公司共有员工2 6 万人，其中，在站博士后6 名，拥有博士5 1 名、硕士 7 5 6 名。直接从事生产科研工程的技术人员4 4 9 6 人。始终坚持以找油找气为己任，发挥 着“国内找油找气战略部队和c n p c 海外业务先行官 两个重要作用。为实现建设国际 一流地球物理公司的目标，物探技术的不断创新起着重要地位和核心作用。 东方公司重组成立以来，资产规模、市场规模翻了一番多，资产利用效率提高两倍， 盈利水平是2 0 0 3 年的5 倍，陆上第一的地位更加稳固。一体化的业务格局基本形成、 集约化的管理思路扎实推进、国际化的市场布局不断优化、数字化的技术创新成果丰硕； 品牌影响力、市场竞争力和找油找气能力不断提升，发展基础进一步夯实，发展质量逐 年提升，综合实力明显增强，实现了持续快速健康发展，公司整体进入了一个新的发展 阶段，为进一步提升国际竞争力奠定了坚实的基础。经过了近几年的快速发展，到2 0 1 1 年底，东方公司国内业务分布在1 2 个省区1 5 个油田，国际业务分布在全球5 大洲4 0 多个国家，作业队伍达到1 5 8 支，累计为1 0 0 多个国际油公司和国家油公司提供地球物 理技术服务。公司大力推进企业文化建设，在长期的生产实践过程中，继承发扬大庆精 神铁人精神，积淀形成了以“先锋文化”为核心的企业文化体系，为公司发展提供了强大 的驱动力和文化支撑。东方公司经过1 0 余年的发展，从国际勘探领域的名不见经传的 普通参与者、到跟随者、到国际行业领军企业，在很大程度上得益于在技术创新领域的 大力开拓，而这又离不开企业健全有效的激励机制。 在取得成绩的同时，东方公司也面临着诸多挑战，随着b g p 从不被注意、到直接面 对国际的竞争和打压，公司的激励机制也面临着许多挑战。尤其是2 0 0 8 年以来的金融 危机、国际石油价格波动、日益激烈的竞争格局都对激励机制创新提出了新的要求。从 总体上看，东方公司在激励机制方面存在着诸多问题g 公司在技术创新上投入不少，人 9 中石油集团东方公司激励机制研究 员不少、待遇不低，立项不少、成果不少，但是各级人员仍然感觉到员工创新主动性、 工作积极性不高，科技成果不能得到及时转化，在市场和生产中的作用发挥不到位等， 亟待尽快解决，优化企业激励机制，提高人力资源管理整体水平。 3 2 东方公司激励机制应用现状 东方公司经过多年的发展变革和不断完善，特别是在重组优化后，人力资源管理水 平大大提升，建立了较为系统、全面、高效的激励机制，在企业的管理和发展中发挥了 极其重要的作用。尤其是在技术创新激励方面取得了一系列进展：重组前科研投入少、 研究分散、重点针对现场技术问题，重组后科研体制转为公司统一立项、统一科技资源， 并逐步沉淀，完善了八大技术系列、提升了公司整体竞争力。目前公司正在规划科技创 新顶层设计、实施两级管理，并注意研发与应用整体设计、重视项目目标管理以及后期 激励，注重对技术成果应用的贡献给予重奖。近年来相继出台的各项激励政策，汇总如 下表： 表3 - 1 东方公司激励政策汇总 年度文件要点 2 0 0 3 专业技术队伍建设暂行办法专家、科技带头人、技术骨干和一般技术人员四个层次划分， 给予激励 2 0 0 3 合理化建议和技术改进项目对建议提出者和进行技术改进者的奖励 管理及奖励办法 2 0 0 4 专业技术人员技术水平等级专业技术人员在聘任上岗期间，享受以下技术津贴和相应待 管理的补充规定遇 2 0 0 4 对油气勘探重大发现单位进0 4 年1 9 0 万，0 5 年2 9 5 万 行奖励的决定 2 0 0 5 提高物探队技术津贴和规范评定为一至五级技术等级并聘任上岗的人员，在境内外物探 特殊技术津贴支付办法的通队出工期间，每月加发技术津贴 知 2 0 0 6 计算机软件管理实施细则 依据技术水平、应用价值与预期效益，对软件的主要设计、 开发者给予1 0 0 m _ 2 0 0 0 0 元，项的奖励。 2 0 0 7 大学本科及以上学历毕业生购房时可申请五年期借款，本人不承担借款利息，金额不超 购房借款有关问题的补充通过1 0 万 知 2 0 0 8 科研项目管理办法 项目经费预算以经审核后的项目可行性报告中确定的研究 内容、投入资源、研究周期为依据，按项目实行全成本预算 2 0 0 9 专利管理实施细则国外专利1 5 0 0 0 元件、中国发明专利1 0 0 0 0 元，件、其他专 利2 0 0 0 刃 2 0 1 0 引进和稳定科技人才暂行办对录用和调入的公司急需博士研究生给予5 万元安家费 法 2 0 11 技术创新奖奖励暂行办法一等奖1 0 万元：二等奖5 万元；特等奖另行确定。 2 0 1 2 培养科技领军人才的实施意正在拟定中，特区政策、青年创新基金、月度科技之星等也 见取得良好效果 1 0 3 中石油集团东方公司激励机制现状的调查和分析 3 2 1 薪酬激励机制方面 在企业激励机制中，薪酬激励机制起着基础性的核心关键作用。东方公司字成立以 来，建立了岗位工资制，以岗位责任大小、重要性等岗位评价指标为基础，分为2 0 岗 3 0 档，体现“在不同的岗上拿不同的工资 岗位贡献。而在同部门、同岗位或者一些高 层管理人员与技术人员则采取工龄工资制。总体来看，公司员工的薪酬机构为：岗位工 资+ 工龄工资+ 补贴和奖金。为了体现对那些经常在野外一线作业技术人员的特殊照顾， 公司建立了野外出工津贴和野外生活补贴制度及休息日损失补偿制度。对于一些国际项 目人员实行双薪制，专业技术人员按技术等级发放津贴，操作人员在技师及以上技能等 级的有技能津贴，而且工资随着技能等级的提升而增档。 3 2 2 员工培训机制 对于东方公司而言，科研开发、技术创新等知识技术型人员队伍建设是其核心竞争 力提升的重要方面。因此，东方公司一直比较重视培训工作，形成了相对完善的培训管 理制度和培训体系，建立了分类分层的培训管理体系，且拥有3 个国内培训机构和2 个 国夕惜训机构，并规范培训制度，先后建立了培训合同管理制度、培训选派制度、预交 培训费制度和培训责任追究制度。 3 2 3 选拔任用机制 在选拔任用方面，东方公司坚持公开、平等、竞争、择优的原则，突出工作业绩， 注重群众公论，不拘一格培养选拔聘用优秀管理人员。管理人员的聘用方式包括：直接 聘任、公开竟聘、公开招聘、选任和委任。通过建立和完善以工作业绩为主，以个人工 作表现为补充的考核机制，基本上能做到“能者上、平者让、庸者下 。 3 2 4 绩效考核机制 东方公司按照工作性质的不同，将员工分为三大类别：管理人员、专业技术人员和 操作服务人员，对每类别的员工有不同的绩效考核方法。对于管理人员，采取3 6 0 度考 核法，每年( 中层管理人员) 或每季度( 一般管理人员) 进行一次综合考核，考核结果 作为续聘、绩效奖金等的依据。对于专业技术人员，一般以公司专家和科技带头人一个 聘期或完成一定的工作任务为周期进行考核，一般专业技术人员采取按级管理，考核结 l l 中石油集团东方公司激励机制研究 果作为续聘、津贴、技术级别晋升的依据。而对于操作服务人员，东方公司采取业绩考 核和技能鉴定相结合的考核激励方式。 然而，由于受到企业宏观政治经济制度的制约及公司自身不断的发展变化，在遵循 国家国有企业体制改革和建立现代企业制度目标的形势下，东方公司在激励方面还存在 着一些不足和缺陷，制约了激励机制功能的充分发挥。因此，在企业整体发展战略的框 架下，非常有必要针对东方公司的实际情况，从企业的实际出发，借鉴国内外优秀企业 在企业激励机制构建方面的成功经验和有益尝试，通过不断创新和调整完善，建立高效 的人力资源激励体系和激励机制，为优化东方公司人力资本效益、提升市场竞争力发挥 出强大的作用。 3 3 东方公司激励机制情况的调查分析 3 3 1 需求调查 为深入了解东方公司激励机制中存在的问题，笔者对东方公司员工进行了“东方公 司激励机制情况的深入调查”。调查内容包括现行激励制度、激励效果、期望激励等环 节。根据调查内容，本人共设计了两款调查问卷( 详表见附录a 、附录b ) 。通过调查， 旨在了解东方公司激励机制的总体现状与趋势，透析组织各个层级对激励机制的理念与 认识，获知组织采用的激励制度与方法，发掘东方公司激励体系中存在的主要问题及其 瓶颈。 3 3 2 问卷设计及实施 ( 1 ) 问卷的设计 调查的目的 基于人力资源管理的目标管理法，本次调查以东方公司的现实情况和激励机制的一 般考核指标为依据，从激励的对象、方式、目标设置等方面来设计调查问卷，以实现对 东方公司各类、各级员工对公司现行激励机制的看法和评价，为本文深入分析东方公司 激励机制存在的问题提供现实依据和数据支撑。 调查对象 本问卷分发给公司四类不同层面的人员填写，具体对象为：1 ) 公司的管理层人员： 2 ) 技术人员；3 ) 其他人员。 1 2 3 中石油集团东方公司激励机制现状的调查和分析 ( 2 ) 调查问卷的实施 本次调查向东方公司中的1 6 5 人发放了问卷，全部回收有效。经统计，样本结构见 表3 1 所示。 类别人数( 人)比例( ) 管理层 2 51 5 工作职位技术型员工 9 05 5 其他员工 5 03 0 研究生 1 1 7 学历水平本科 6 23 8 专科 9 25 5 2 5 岁以下 2 81 7 2 6 3 5 岁 8 2 5 0 年龄 3 6 5 0 岁 5 53 3 ( 3 ) 调查结果分析 表3 - 1 有效答卷人员构成情况表 根据对回收的附录a 调查问卷的分析，东方公司员工对本企业激励机制存在 的问题如下图3 1 图。其中，认为本企业激励方式单一的占3 0 ，激励体制不完善的占 5 2 9 ，激励周期较长的占7 3 ，激励效果一般的占9 8 。可见，东方公司被调查对象 普遍认为本企业激励体制目前存在的最大的问题是激励方式单一和激励体制不完善。 图3 - 1 附录a 调查分析图 中石油集团东方公司激励机制研究 根据附录a 调查问卷的分析，关于本公司激励体制设置是否合理的情况如图 5 - 2 。认为合理的仅为7 8 ，认为不合理、不完全合理的分别为6 1 2 、3 1 ，占绝大部 分。可见，东方公司大多数认为公司目前的激励体制设置不太合理，需要进一步改进。 图3 - 2 激励体制设置是否合理的情况分析 根据回收的附录b 对东方公司员工薪酬满意度的调查，重视的激励因素中比 重较大的如下图3 - 3 ： r nnn。7刁 l 6 0 0 0 40 0 0 2 0 0 0 z_ 一 ，吒j i ，舀b 攒黼 特别满意特较为满意较不满意不满意 图3 - 3 薪酮满意调查结果分析图 可见，东方公司员工对公司薪酬制度特别满意、较为满意的比例较少，分别大约为 5 、3 0 左右，不满意的高达4 0 _ - 8 0 ，可见大多数东方公司人员对公司薪酬及激励制 度不满意度。 1 4 3 中石油集团东方公司激励机制现状的调查和分析 根据对东方公司激励方式满意度以及改进建议的调查问卷的分析，如图3 4 与3 5 所示。从图3 5 反映：对本公司激励方式不满意的占4 5 3 ，不关心的占3 1 ，满意和 很满意的仅为1 8 9 和4 8 。可见，就目前来看，多数员工对东方公司激励方式不太满 意，严重影响了工作积极性。 图3 - 4 对东方公司激励方式满意度调查情况 认为东方公司激励方式亟需改进之处 从图3 5 可知，根据对本企业目前激励方式的现状调查，以及公司员工对本公司激 励方式的意见与实际想法来看，认为本公司激励方式最需改进之处主要表现在以下几个 1 5 中石油集团东方公司激励机制研究 方面：有6 5 2 的员工认为应该及时调整员工薪酬、福利方式，认为应该进一步明确奖 惩制度与公平性的有5 2 3 ，定期开展学习和培训的高达7 5 6 ，薪酬激励方式多样化 与人性化的为4 8 7 。可见，从东方公司行业特点尤其是技术人员心理需求与特征来看， 以上几个方面亟需进行改进调整和完善的重点。 1 6 4 当前东方公司激励机制中存在的主要问题 4 当前东方公司激励机制中存在的主要问题 世界上并没有完全的完美之物，制度也同样如此。东方公司的激励制度也存在着不 少的缺陷，由于公司刚刚成立不久，制度建设比较仓促，同时又在国际业务发展上进程 很快，时不时的会做出改革调整，因此，东方公司激励机制存在问题也是很正常的情况。 具体来说，主要表现在以下几个方面： 4 1 薪酬分配机制不合理 由于长期的发展和积累，东方公司在薪酬分配机制方面的充分遵循了“按劳分配、 效率优先 的原则，总体上具有较强的外部竞争性和内部公平性。但由于受国有企业传 统经营管理体制及国企改革宏观政策的制约，还一些方面存在着一定的缺陷和不足： 4 1 1 工龄工资制度 东方公司目前的薪酬制度主要采用的是较为传统的工龄型工资制度。这一机制主要 强调的是员工的年龄、工龄、学历以及工作的时间等因素，其中工龄则是确定工资的最 主要的因素。具体各部门员工的等级工资制由上属集团决定，不能根据市场调整。这种 制度下的现象是大多数员工“熬工龄 ，而在实际工作中表现消极和呆滞，消极地等待 工龄的增长，缺乏在工作中发挥主观能动性与创造的积极性。 4 1 2 薪酬结构不合理 据调查，东方公司员工收入构成单一，以货币形式为主，除了基本工资还有奖金、 津贴以及其他的福利。在这之中，奖金的意义名存实亡，奖金的激励作用并没有得到充 分的发挥，这主要是因为奖金的数额不多，员工的工作绩效对奖金没有影响，或者是影 响很小，没有坚持高质高薪、低质低薪的分配原则。另外，除了在部分奖金的发放方面 兑现不及时外，本来每个月预发的奖金部分，渐渐变成了固定发放的部分，成为员工每 月工资中“应得的收入 ，奖金成了“人人都有，人人可得 的普遍形式和保健因素， 显然激励作用大大丧失。 同时，由于收入构成单一，缺少与员工绩效联系的短期风险收入，在长期内也缺少 通过股票和期权获得的收入，尤其是在对企业高级管理人员以及高级科研技术人员等核 1 7 中石油集团东方公司激励机制研究 心人才的薪酬激励方面缺乏长期激励，这就容易导致高层管理人员的产生一些短期行 为，一些核心技术骨干人才流失。因此，员工的积极性始终得不到激发，没有动力。至 于其他的类似于医疗、养老等的福利，也存在着较大的问题，由于激励面过于广泛，导 致了力度不够，效果不强。力度不够。 4 1 3 收入分配职务化、平均化 目前东方公司的分配制度采取“效益优先，兼顾公平 原则。但是由于企业的岗位 设定不合理以及绩效评价不太准确，导致了影响工资的实际因素最主要的不是员工的实 际绩效水平而是一些基本稳定的因素，比如：学历、工龄、技能、岗位职务等。这种分 配机制影响了分配激励的杠杆作用的发挥，不能体现收入分配的合理档次，严重打击了 员工的积极性。这种相对比较平均的薪酬制度，缺乏对关键岗位和高绩效员工的差异化 人力资本投入，其实是隐性的奖懒罚勤、奖庸罚能，从而导致高层次的人才不愿来了， 来了又留不住；低素质的员工则是不愿走，也出不去。这种制度带来的后果就是使得企 业丧失效率和竞争力。 4 2 晋升渠道单一，员工职业生涯规划未受重视 4 2 1 人才晋升渠道单一 人才晋升始终是存在于国有企业的一个重要的问题，东方公司同样如此。从制度上 来说，东方公司员工的晋升方式与发展通道主要有这三种：一是通过行政级别的升迁， 由科级到局级，形成八个级别职称：二是技术职称的上升，可以是由初级、中级到高级 的职称等级，也可以是按照技术等级层次；三是员工等级系列，操作服务人员是按初级 工、中级工、高级工、技师、高级技师、技能专家这条通道发展的。东方公司看似有这 样三个系列，但是由于受传统计划经济体制的影响，公司内部“官本位 意识比较浓厚， 导致了行政职级成为了工资分配的最主要的影响原因，这就使得员工的实际晋升渠道由 三条道路转变为依靠职位升迁，而其他的两种方法则名存实亡，处于依附地位，这个问 题严重阻碍了专业人员尤其是科研人员的发展。可见，晋升渠道单一、发展通道狭窄在 定程度上制约了员工的发展欲望，大大抑制了他们的工作积极性和对企业的忠诚度。 因此，如何很好地解决人才晋升渠道的问题对东方公司的人力资源管理者必须思考的问 题。 1 8 4 当前东方公司激励机制中存在的主要问题 4 2 2 干部选拔条件瓶颈 东方公司作为大型国有企业，经过多年的发展，形成了较为完善的干部选拔制度和 公平合理的选人用人机制。但是还是存在着一定的问题，干部竞聘的条件和范围的限制 还是很多，使得优秀的人才不能够被人们所了解。比如说竞聘时对现任职务、任职年限、 工作年限、学历、职称等都有比较严格的限制，这不利于吸引一般员工中的优秀人才， 使得公司的大量人才选择了离开东方公司寻找新的发展。 4 2 3 员工职业生涯和薪酬设计未受重视 在东方公司，有着很多很高的学历、较高的素质的特殊人才，但是他们只是长期的 重复的一些一线勘探工作或者海外工作，人力资源的使用效率很低。据调查，这些员工 更换岗位的机会非常少，并且他们的职务不高、工资和工作条件都很差，对于未来的职 业生涯没有什么希望，有的想尝试别的发展方向却没有良好的轮换机制，有的想换个工 作环境去却不那么容易，有的野外工作人员厌倦了长期出工在外的工作和生活状态觉得 没意思，种种原因导致他们想跳槽或者辞职，员工没有了工作的积极性，也没有了积极 进取的想法，使得公司内部问题重重，人才大量的外流，公司的利益受到了很大的影响。 从根本上来说，这是因为东方公司没有合理的薪酬制度以及对员工的职业生涯规划不重 视所导致的，员工的自我价值得不到发挥，部分员工对自身的职业生涯感到很失望，这 也是东方公司在员工发展激励上的一大缺失。 近年来，随着新招聘大学生越来越多，作为企业新生血液的重要力量，他们的目标 不仅仅是“图生存，更重要的是“求发展”。虽然东方公司针对大学毕业生制订了职业 生涯规划指导意见，但总体上还是处于起步阶段，尚未得到重视，仅仅只是在进入公司 的时候进行了培训，其后就没有什么动作了，另外，公司和员工的交流也不够多。导致 很多大学毕业生在东方公司工作一两年后，对日复一日的重复工作逐渐厌倦，“大干一 场”的热情慢慢消退，感觉看不到发展前途纷纷离开。 4 3 绩效考核体系不健全 薪酬的分配以及人才的选择都需要绩效考核的成绩，合理的考核也可以促进激励机 制发挥作用，通过考核可以提高员工努力工作的动力。所以东方公司应该对公司的绩效 制度进行改革，使得绩效考核指标和体系更加的公平、有效以及全面但是现在的绩效 1 9 中石油集团东方公司激励机制研究 考核机制还存在着不少的缺陷： 4 3 1 考核指标不明确 东方公司刚刚建立不久，由于时间的关系使得岗位分析仓促进行，对员工的职责模 糊不清，缺少评价员工的准确的标准。因此，在评价的过程中大多是将员工个人的年度 工作总结作为评判的依据，再参考部门领导给的部门意见。这样的考核由于缺少可以进 行量化的指标，仅仅是以一些定性指标为依据使得考核的结果缺少可信度，不能全面的 反映员工的情况，如此造成考核了不全面，而缺少了一些关键的指标也