（工商管理专业论文）中萃公司绩效管理体系的研究.pdf

提要 随着我国市场经济的不断成熟和发展，国内企业在参与市场竞争 的过程中不断完善自身的管理，绩效管理作为国际流行的一种先进的 科学管理制度，受到国内企业越来越多的重视。本论文分析了一家国 营企业绩效考核制度，描述了该企业绩效考核制度在运行过程中遇到 的种种问题，分析了造成这些问题的制度方面以及企业管理方面的原 因，结合理论研究，提出了相应的解决方案。 本论文共分五章，第一章介绍企业的基本情况，第二章介绍企 业的考核制度的内容，第三章介绍企业考核制度的实际运行情况，第 四章指出该企业考核制度存在的主要问题和解决方案，在后记中指出 了本次研究的不足之处。 主题词：绩效管理目标管理 a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to fm a r k e te c o n o m yi no u rc o u n t r y , m a n y e n t e r p r i s e sp a ym o r ea n dm o r ea t t e n t m nt oi m p r o v et h e i rm a n a g e m e n t l e v e l a saf a s h i o n a b l es c i e n t i f i c m a n a g e m e n ts y s t e m ，p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l i s a p p l i e d i nm o r ea n dm o r ee n t e r p r i s e i nt h i s a r t i c l e ，w e d i s c u s st h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mo fas t a t ee n t e r p r i s ea n da l l k i n d so f q u e s t i o n sm i s s e dw h e n t h es y s t e mw a sc a r r i e do u t b ya n a l y s i s o ft h e s eq u e s t i o n sa n dr e s e a r c ho fm a n a g e m e n tt h e o r y , w et r yt og e tt h e w a y t os o l v et h es i m i l a rp r o b l e mi nt h o s ec o m p a n i e ss a m e a st h i so n e i no r d e rt o g e t t h a ta i m ，f o u rc h a p t e r sa r ed e v e l o p e d t h ef i r s t c h a p t e rg i v e sa no v e r a l li n t r o d u c t i o no f t h ec o m p a n y t h es e c o n dc h a p t e r i n t r o d u c et h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma n dt h et h i r do n e t e l lt h e q u e s t i o n sw h e nt h es y s t e mi s c a r r i e do u t t h el a s to n eg i v et h ew a yt o s o l v et h e s eq u e s t i o n s k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，m a n a g e m e n t b yo b j e c t i v e s 月i j盂 有一个著名的企业管理大师说过，绩效就是企业管理层所应致力追 求的那座圣杯。哈佛大学教授m i c h a e l p o r t e r 认为，在激烈的企业竞争与 飞速变化的市场环境中，企业经营的成功，取决于是否能在产品的质量、 成本、创新以及提供新产品的速度上达到更高的水平。因此，通过促进 企业和员工在这些方面的工作绩效，从而改善企业整体绩效为目的的绩 效管理活动，越来越受到企业的重视。2 0 0 3 年，美国商业周刊的调 查表明：企业成功的第一要素是绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) i 。 随着我国市场经济的不断成熟和发展，国内企业在参与市场竞争的 过程中不断完善自身的管理，绩效管理作为国际流行的一种先进的科学 管理制度，受到国内企业越来越多的重视。但是总起来看，实施绩效管 理的企业不在少数，但是真正取得成功者很是寥寥，本论文的研究，选 取了一+ 家从国有企业改制而成的职工持股的股份制企业，这类企业脱胎 于原来的国营企业，职工对企业的忠诚度比较高，与新兴的私营中小企 业相比，职工素质比较高，企业各方面的管理比较规范，本论文拟分析 该企业的绩效管理案例，分析其存在的问题，这些问题往往是国内中小 企业共同存有，在分析问题基础上，通过理论研究，找到解决的方案。 同时通过本论文的研究，为国内同类企业的绩效管理的实施提供一点借 鉴，获得那座我们梦寐以求的圣杯! 我在本论文的写作过程中得到了徐子健教授的悉心指导，徐教授以 他渊博的学识、严谨的治学态度、诲人不倦的风格，使我受益匪浅。在 写作过程中，徐教授给我提出了许多宝贵的指导意见，使我能够不断修 正论文的结构，充实论文的内容，使我的论文得以有现在的质量。在此 我向徐教授表示衷心感谢。同时，在本论文的写作过程中，我也得到了 中萃公司领导及其他干部的支持和帮助，为我提供了许多有价值的素材， 在此，我也向他们表示真诚的感谢。 同时，我也感谢对外经贸大学所有为我们授课的老师们，他们在 m b a 领域渊博的知识和深厚的学术功底让我们感受到了对外经贸大学 的深厚底蕴，他们诲人不倦的教学作风使我们受益匪浅，非常感谢对外 经贸大学为我们提供如此雄厚的师资力量，使我们能够学习到二c 商管理 前沿的理论知识和实践经验。也感谢为我们的学习付出辛勤劳动的烟台 大学的老师们，他们为我们的学习付出丫辛勤的劳动。感谢烟台组织部 对我们的关怀，感谢我们学习班的全体班委付出的辛勤劳动。 我还要感谢我的夫人，在我的论文写作过程中，她一直默默的给予 我无私的奉献和帮助，从物质上和精神上给予我最大的支持。 第一章企业情况简介 第一节公司发展历程 中萃公司的前身烟台某国营玻璃厂，成立于1 9 1 6 年，制造销售日用 玻璃酒瓶、饮料瓶，1 9 9 0 年，该企业争取到了国家拨款扶持项目，与 香港一家外资公司成立了合资企业，引进国际先进玻璃瓶生产线，依靠 技术设备的先进性，加之市场发育不很成熟，市场竞争激烈程度不高， 该企业在当时曾经红火一时，产品供不应求，企业获得了良好的经济效 益。该企业领导人技术人员出身，性格刚直，属于典型的家长式管理， 该企业在业内曾以管理先进而闻名，是部级质量管理奖获得单位，是中 国质促会和中国日用玻璃协会瓶罐专业委员会理事单位，但是其管理模 式仍未摆脱国营企业固有的种种弊端。经过近十年的发展，成为国有大 型二类企业( 按照新的划分标准属于中型企业) ，是国内瓶罐制造行业大 型骨干企业之一，拥有职工4 0 0 多人，工程技术人员4 0 多人，是同行业 首家通过u k a s 认证单位，是可口可乐公司和百事可乐公司认证的定点 生产厂家之一，是国内生产规模最大，技术设备最先进的瓶罐印花生产 一家。 9 0 年代末，原有的设备逐渐老化，技术也没有太大的进步，面临市 场经济的冲击，该企业的经营理念没有跟上市场形势的变化，家长式的 管理也逐渐暴露出越来越明显的弊端，再加上一系列的战略决策失误， 企业逐渐陷入困境，利润空间再被压缩，库存成本居高不下，流动资 金短缺，企业经营举步唯艰，到1 9 9 9 年下半年公司原领导人退休，新任 领导上任。 新任公司领导人王先生原任本市另外一家生产白酒的国营企业一把 手，被上级主管部门调至中萃公司担任企业一把手，时年3 7 岁，此人年 轻有知识，擅长企业管理，尤其对于市场营销有独到的经验，他的到任， 给中萃公司带来了新的管理理念和市场经济观念，当时会议中提的最多 的就是转变观念，转变从计划经济到市场经济的观念，上任伊始，即提 出“拓市场、压两金、降成本、调结构”的经营指导思想，经过较短时 间的整治，公司领导层及全体员工逐步建立了正确的市场观念，内部管 理更加规范化，员工的凝聚力得到加强，公司又逐渐焕发出新的活力， 逐步走上健康的发展轨道。 目前该公司拥有资产1 1 亿元，年销售收入约一亿元人民币，拥有 两条德国z i p p e 自动控置配料生产线，两座德国s o g r 高效熔窑，四条 德困a m c 全电热供料道配英国b h f 9 0 7 供料机，四台e m h a r t 电子 定时八组双滴制瓶机，四台德国p e n n e k a m p 退火炉，两台美国 s t r u t z 三色高速印花机，一台意大利全自动r b 4 6 型六色印花机，三 台p o w e r s 综合检验机，一台s g c c 综合检验机，以及美国a g r 线性 增压试验机，垂直负荷试验机，热震试验机和可变速模拟罐装试验机等 一系列生产过程及终端测量，检验及控制设备，属于国内比较先进的玻 璃生产设备组合。【2 1 该公司以印花产品为主导产品，同时为国内大型厂家，如：青岛啤 酒、惠泉啤酒、朝日啤酒、银城啤酒、华润啤酒、张裕葡萄酒、长城葡 萄酒、西风酒厂、汾酒厂一等，配套生产各类啤酒瓶，葡萄酒瓶和白酒瓶、 果汁瓶，产品覆盖全国。其中可口可乐系列印花瓶和百事可乐系列印花 瓶的市场il j + 有率高达9 0 ，国内印花饮料瓶和印花啤酒瓶的市场占有率 达8 0 以上，在用户中享有较高声誉。 2 0 0 4 年上半年，公司完成了国营企业向股份制的改制工作，公司领 导层占5 5 的股份，其余员工根据自愿原则入股，共占4 5 的股份，改 制完成后，由于产权明晰，公司员工的观念也产生了根本性的转变，许 多管理问题也迎刃而解，目前公司发展势头良好。 第二节公司组织结构 中萃公司设董事长一名，兼任总经理，副总经理三名，分管生产、 市场营销、原材料采购，专职副书记一名，分管办公室，工会主席一名， 生产系统设生产部，生产部下设熔制车间、制瓶车间、行保车间、模具 车间、电修车间、印花车间、包装车间，市场销售系统设市场部，行政 管理系统设生，扣部、市场部、企管部、采9 内部、财务部、品控部、工程 技术部、仓储科、劳资科、福利科、信息中心、保卫科、福利科、工会。 、公司内部管理流程 中萃公刮是生产玻璃瓶的企业，这个行业的生产有其固有的特点， 整个工艺流程为：配料令熔化$ 制瓶c 令退火c 冷检验 冷包装出厂，主要生产设备为配料系统、玻璃窑炉、制瓶设备、 退火设备，其中玻璃窑炉为耐火材料砌筑的高温窑炉，正常工作温度在 l5 0 0 以上，旦点火投产没有特殊情况就不能随便停下来，如果停卜- 来就将造成巨大的损失，直到窑炉破损停产检修，一座玻璃窑炉的运行 岗期般为4 6 年。 由于这种生产特点，在市场订单不足的时候也不能随意停产或者限 产，只能根据对市场的预测生产些通用瓶或某些需求量较大的专用瓶。 玻璃瓶可以分为专用瓶和通用瓶，专用瓶是只能供给某个企业使用的瓶 子，如可口町乐瓶、某些专用啤酒瓶、专用白酒瓶等，通用瓶是指可以 供给多个企业使用的瓶，最常见的是普通啤酒瓶，可以销售给多个啤酒 厂使用。而该行业的客户是使用玻璃瓶的酒厂、饮料厂等企业，市场目 标相对比较固定和清晰。另外，玻璃瓶这种产品以重量计每吨产品的价 值比较低，运费在总成本中占有比较大的比重，产品的运输距离对产品 的成本影响很大，进而影响到产品在市场一k 的竞争力，所以随着运输距 离的增加产黼在市场上的竞争力是逐渐下降的，尤其是通用产r 吊。 第二章公司考核制度 第一节公司考核制度的发展历程 随着我国经济从计划经济向市场经济转变，我国国营中小企业在日 益激烈的市场竞争中不断提高自身管理水平，绩效管理的水平也经历了 一个从原始到逐步成熟完善的过程。中萃公司绩效管理的发展变化也具 有一定的代表意义。 一、计划经济阶段 1 9 9 9 年之前的合资企业时期，该企业没有建立起完整的绩效考核体 系。值得提的是，在当时的国有企业体制下，该企业在薪酬制度方面 有一个比较大的创新，那就是实行了效益工资制度。全厂所有员工包括 厂长在内，不论资历，基本工资都是1 8 0 元，外加岗位工资( 领导干部 为职务_ 1 ：资) 和效益工资，基本工资和岗位工资是固定的。所谓效益工 资就是根据当月的料液利用率。“的高低来确定的奖励工资，公司全体员 工的奖励工资完全而且只跟当月的料液利用率挂钩，换言之，公司全部 的考核指标只有料液利用率这一项指标，公司全体员工均按照料液利用 率这一项指标考核。这种奖金制度也充分体现了计划经济时代生产效益 就是经济效益的色彩。从某种意义上说，这种考核与其说是考核，不如 说是为了确定奖金的发放依据而出台的制度，当然这种绩效考核方式在 当时还没有完全进入市场经济的形势下是有着积极意义的，它至少使人 们认识到，只有干好了，公司的效益高了，员工才能拿到比较高的奖金。 另一方面，为了表彰先进，激励落后，公司每年年终都会搞一次年 终评议，评议分三个层面进行： 第一层面是普通员工，公司设立若干奖项，奖励给在本年度表现优 秀的员工。但是这种奖励往往是一年优秀年年优秀，因为奖励是由直线 领导确定的，往往带有明显的晕轮效应，虽然表彰的是当年的表现，但 以往的工作成绩往往掺杂在其中影响直线经理的判断。再有个弊端是 有些：甑线经理往往把这种评奖作为树立自己权威的一种手段，那些尽管 工作卖力也有很大成绩但“不太听话”的员工在这种评奖中吃亏。 第二个层面是中层干部，到了年终，人事部门要求各个中层干部每 人写出述职报告，总结自己这一年的工作，公司领导一般要求多总结不 足，少总结成绩。这种报告往往出现两种现象，要么成为自我表扬的报 告，成绩罗列一大堆，不足之处一略而过，要么空话大话一大堆，敷衍 了事。事实本来就是这样，成绩自己不说，谁会给你说呢，不足之处如 果领导没发现，自己说了不是自曝其丑吗? 面对这种情况公司领导往往 也束手无策，交上来的报告也就束之高阁，不管不问了，如此一来，一 些认真写报告的人第二年也就随波逐流了。 第三个层面是公司高层领导，每年年终根据公司主管上级部门的考 核( 主要是考核经济指标) ，公司领导班子一般情况下都会得到一笔奖金， 对高层领导的年终考核就体现在对奖金的分配上，但这种分配往往也是 平均主义，都是领导班子成员，都辛苦一年了，能说谁干得不好呢? 所 以只好平均，从总经理到副总经理，都拿一样的奖金，所谓考核也就有 名无实。 总之，这一阶段的绩效管理应该说还处在初级阶段。 二、市场经济阶段 公司新任领导人董事长王先生上任后，于2 0 0 0 年开始在公司推行经 济责任制。在当时国内比较规范的国营企业中，经济责任制是比较常见 的一种绩效管理形式，王先生原来所在的白酒厂就有比较规范的经济责 任制，在董事长王先生的推动下，中萃公司建立经济责任制。 第二节中萃公司的绩效考核制度经济责任制 一、经济责任制指导思想 中萃公司的经济责任制是作为一种激励与约束机制制定的，公司确 定的经济责任制指导思想是：以提高企业经济效益为目的，以劳动成果 和工作质量为尺度，加大考核力度，不断完善内部分配机制，充分体现 岗位靠竞争、收入凭贡献、按劳分配和效益优先的原则。 二、考核层次 公司考核各车间和部门，各车间和部门员工由车间和部门自行考核， 这种考核层次体现了层层负责的原则。各车f b q # l 部门以本部门的工作对 公司负责，各车问和部门内部对每一位员工的考核由各车间部门根据各 自的情况制定自己的考核方式，这样就给了各个车间部门的主管一一定的 权利，便于利用考核来约束自己的下属。 三、考核形式 ( 一) 公司对车间部门的考核： 除制瓶车间单独考核外，其他部门均实施以料液利用率考核为主， 其他指标考核为辅的考核形式。料液利用率指标考核有奖有罚，料液利 用率达到8 5 时，得基本奖励工资；料液利用率每上升1 ，根据公司 效益大小奖励工资增加5 0 o , - , 2 0 ；料液利用率不足8 5 时，每降低l ， 奖励工资减少2 0 ，直到奖励工资被扣完为止；当料液利用率不足8 0 时，每降低l ，岗位工资( 职务工资) 减少2 0 ，直到岗位工资( 职 务工资) 被扣完为止。 其他指标的考核只罚不奖，即完成指标不增加奖励工资，完不成指 标按照规定扣罚奖励工资。 其他指标又分为通用指标和部门指标，通用指标是参与考核的部门 都需要被考核的指标，主要是基础管理工作指标、厂规厂纪和现场管理 考核指标、计划生育、安全生产、质量事故等方面的考核指标。部门指 标指的是根据每个部门车间自身的工作特点而设计的考核指标。这样既 有共性的考核，又突出了各部门车间的工作特点和工作重点。 ( 二) 各车间部门的内部考核 各车间和部l - 根据自身工作特点制定自身的考核办法，公司对各车 间部门的考核结果出来以后，各车间和部门领回各自奖金总额，然后根 据本车问部门的内部考核结果进行二次分配，分配结果由个人签字后报 劳资科备案，规定部门每月奖金必须全额发放到下属员工手中，不允许 截留设小金库。 第三节考核指标的制定 通用考核指标由企管部负责制定，报公司高层领导办公会研究通过； 部| 、j 考核指标由企管部协同分管副总经理共同制定，报公司高层领导办 公会通过。 一、通用考核指标考核： ( 一) 基础管理工作的考核 要求各车间和部门必须建立健全必要的规章制度和相关职能管理制 度并严格执行，要管出水平，管出成效来。每发现一项工作不达标，扣 罚该部门或车间当月奖励工资的5 ，连续发现同一问题不达标时，加倍 处罚。 ( 二) 厂规厂纪和现场管理考核 根据公司原来的行政管理考核细则进行考核，规定这项工作由 综合办进行考核，考核结果月底转企管办。 ( 三) 计划生育工作考核 模范遵守计划生育政策者，严格按山东省计划生育条例给予奖 励；违反计划生育政策者，根据山东省计划生育条例和烟台市政府 的有关规定给予惩罚。 ( 四) 考核工作考核 各个部门、车间都有考核职能( 包括部门内部考核) ，为了促进经济 责任制的推行，公司专门把各个部门、车间的考核工作当作一项指标进 行考核：下列情况每发现一一项不达标，则扣除该部门当月奖励工资的5 ； 连续发现同一项次不达标，则加倍扣罚。 l 、没按规定时间上报考核结果 2 、考核项目不全面 3 、考核过程不认真 4 、考核结果不真实 ( 五) 安全生产考核 分为人身安全和财产安全两部分，根据安全事故的严重程度，分别 规定了直接责任部门、主管职能部门和直接责任者的处罚条款 ( 六) 质量事故考核 对质量事故责任分为直接责任和制造责任，根据质量事故的严重程 度，分别规定了直接责任者和制造责任者的处罚细则。如发生特大质量 事故时，全公司三个月不得奖励工资，直接责任部门和主管职能部门六 个月不得奖励工资；直接责任者一年不得奖励工资，必要时进行行政处 割，触犯刑律者交司法部门处理。 为了便于划分主要责任部门和间接责任部门，公司做了如f 规定： 一般情况下，网带合格率 4 不小于7 5 时，成晶质量索赔与返工质量事 故的主要责任部门是品控部和包装车问，间接责任部门是制瓶车间和印 花车间；网带合格率小于7 5 时，上述质量事故的主要责任部门是制瓶 车间和印花车间，间接责任部门是品控部或包装车间或熔制车间；料液 利用率虽然不低于7 5 ，制瓶车间和印花车间操作工对品控部或包装车 间传递的质量缺陷信息不能及时响应，机前缺陷得不到及时纠正，从而 导致成品漏验率超标时，制瓶车间和印花车间为主要责任部门。质量事 故的定性和考核由品控部负责，考核结果于月底转企管办。 二、其他指标的制定： 公司制定了每个车间和部门的专用考核指标，制定指标的原则是：1 、 可衡量性，即可量化，便于考核：2 、能够反映工作的主要内容。在制定 关键绩效指标的同时，还制定了计算方法和计算依据。 ( 一) 车间考核指标：车间的考核指标容易量化，因此采用目标管 理法，每个车间制定本车间的考核目标，根据完成情况扣罚奖励二 资。 l 、熔制车间 ( 1 ) 凶为料液的原因影响料液利用率不得超过3 ，每超过1 ， 部门奖励工资减少5 。 ( 2 ) 燃料油消耗定额为1 6 0 k g 吨玻璃液，每增加l ，则部门奖励 二【：资减少2 0 。 计算方法：料液实际影响率= 网带抽查料液缺陷瓶数抽查样本 数+ 因料液原因造成的停产时间( 1 4 4 0 该月天数4 ) 计算依据： ( 1 ) 玻璃液数量及料液原因造成的停产时间等，以生产部统计数据 为准。 ( 2 ) 料液原因对料液利用率的影响数据以品控部网带抽查纪录为 准。 ( 3 ) 燃料油消耗数据以技术部统计数据为准。 2 、行保车间 设备每月台时利用率不得低于9 7 ，每降低1 ，则部门奖励二l 资 狨少5 。 计算方法：发备台时利用率= 1 0 0 一 累计故障停机时问之和( 分钟) ( 1 4 4 0 x 该月天数x 4 ) 。 3 、电修车间 ( 1 ) 电器设备对料液利用率的影响不得超过o 6 。对料液利用率 的影响每超过0 1 ，奖励工资减少2 5 。 ( 2 ) 每月电器故障引起的停机次数不得超过6 次，每超过一次，奖 励工资减少0 5 ： 电器设备故障对料液影响= 四条线每次电器原因造成停机时间 ( 1 4 4 0 x 该月天数x 4 ) 】 讨算依据：上述所有数据均以生产统计数据为准。 6 、印花车间 炉后印花合格率不得低于9 8 ，每降低1 ，奖励工资减少5 。 计算方法：炉后检验合格率= 当月实际生产印花瓶个数进烤花炉瓶 子个数； 计算依据：抽查数据以品控数据为准。 7 、包装车间 ( 1 ) 漏验率不得突破3 ，每超过1 ，奖励工资减少5 。 ( 2 ) 错判率不得突破2 ，每超过l ，奖励工资减少5 。 计算方法：( 略) 计算依据：抽查数据以品控部统计数据为准；生产数据依生产部提 供数据为准；工资基数依劳资科提供数据为准。 8 、模具年问 ( 1 ) 每凶模具的供应数量和质量等原因影响生产，每影响一次，奖 励工资减少1 0 。 ( 2 ) 成模和初模的使用次数均不得低于3 8 万次，每降低l ，则部 门奖励工资减少2 。 计算方法：( 略) 计算依据：依生产统计数据为准。 9 、甫0 辩i 4 i 间考核 制瓶车间是公司生产系统的核心环节，该车间的工作绩效直接决定 了料液利用率的高低，工作绩效指标具体而明确，容易量化，因此对制 瓶车间实施料液利用率和超产加奖的考核形式： 料液利用率达到8 5 时，得基本奖励工资，超过8 5 时开始计超产 奖。同时，料液利用率每上升l ，根据公司效益大小奖励工资增加 5 2 0 ，料液利用率不足8 5 时，每降低1 ，奖励工资减少2 0 ：直 到奖励工资被扣完为止。当料液利用率不足8 0 时，每降低1 ，岗位 工资( 职务工资) 减少2 0 ，直到岗位工资( 职务工资) 被扣完为止。 ( 二) 部门考核指标： 部门的工作有的容易量化，有的则很难量化，因此部门考核指标的 确定采片j 日标管理考核法和关键事件法相结合。 l 、采购部： ( i ) 因采购不及时、采购物资质量问题影响生产一次，扣除部门月 份奖励工资的5 0 ，造成生产事故时，按照生产事故考核条款进行考核。 ( 2 ) 采购物资质量让步接受一次，扣罚部门月度奖励工资5 ( 3 ) 票据管理：因取得增值税发票未及时交转财务影响抵扣税款而 造成经济损失时，部门承担损失额的1 0 2 0 。 2 、工程技术部 ( 1 ) 能源消耗：该项工作不达标时，扣罚该部门发现月份奖励工资 的5 。 ( 2 ) 环境保护：每发现一项工作不达标，扣罚该部门发现月份奖励 工资的5 。 ( 3 ) 模具设计：每发现一次模具设计错误，扣罚该部门发现月份奖 励工资的5 。 ( 4 ) 工艺没计：每发现一次工艺设计错误，扣罚该部门发现月份奖 励i ：资的5 。 ( 5 ) 料方设计：料方设计应在满足产品及成型需要的同时，兼顾节 能、降低成本等要求，确保料方的科学性、合理性，每发现一次不满足， 扣罚该部门发现月份奖励工资的5 。 ( 6 ) 计量管理：每发现一次运行不达标，则扣罚该部门发现月份奖 励r 资的5 。 ( 7 ) 理化性能实验：严格按规定的项次、取样方法、试验规程、试 验周期、对原材料、配合料、成品等进行试验：并及时上报有关领导和 相关部门，并对实验结果负责。每发现一项次不达标，则扣罚该部门发 现月份奖励工资的5 。 ( 8 ) 技术开发和技术进步工作：及时完成领导交给课题的可行性论 证、立项、设计及实施，每发现一项不达标，扣罚该部门发现月份奖励 工资的5 。 ( 9 ) 设备基础管理工作：建立健全设备管理台帐和相关登记制度并 运行，每发现一1 项不达标，扣 = ；j 该部门发现月份奖励工资的5 。 其他部门的考核制度与上述部门基本类似，不再一一详述，仅列举 其考核指标： 仓储科：考核定额管理、成品破碎率、库耗、仓储物资的防护等四 项指标。 品控部：考核成品检验漏验率、用户投诉和索赔、产品检验、信息 传递等四项指标。 信息中心：考核企业策划、外事工作、进口业务、出口业务等四项 指标。 综合办公室：考核招待费用、车辆管理、文书档案管理、接待工作 等四项指标。 企管办：考核经济责任制考核工作、审计工作、内部质量体系审核 工作。 劳资科：考核劳动定额和员工技能培训、合理调配员工岗位、劳保 用品管理、办离退休人员退休手续的及时性、为职工办理各种保险手续 的准确性及时性等指标。 保卫科：考核安全保卫工作、门卫工作、消防器材管理工作等指标。 福利科：考核职工食堂工作、饭菜质量和数量、浴室管理、宿舍和 招待所管理等指标。 工会：考核建立、健全职工代表大会、民主管理、职工活动、退休 干部管理、退养职工管理、老职工活动中心管理。 第四节市场部经济责任制 市场营销工作责任重大，营销工作的绩效直接影响公司经营目标的 实现，因此，公司制定市场部经济责任制倾注了大量的精力，单独制定 了市场部经济责任制，单独进行考核。总的指导思想是以业绩论英雄， 实行霞奖重罚，公司董事长王先生多次再各种场合讲：不要怕业务员多 拿提成，他们拿的多了，证明他们的业绩好，只有业务员的业绩好，公 司的销售才会好，才会有效益。 公司首先对组织结构进行了调整，取消了原来的市场部副经理的职 位，只保留市场部经理，市场部经理受分管市场的副总经理领导。市场 部员工分为直接销售人员( 以下称业务员) 和非直接销售人员( 管理人 员) 。市场部所有的业务员不分资历，一律按照市场部经济责任制进行考 核。公司在全国的市场分成五个大的区域：省内及周边地区、西部区域、 南方区域、北部区域、京津冀区域。根据每个业务员原来负责的业务关 系，把业务员划分到每个市场区域。各市场区域设区域经理，负责本区 域业务员业务指导，市场部经理负责市场部人员管理、业务管理、市场 开拓、协调重要客户关系、指导培训业务员等工作，同时协助分管市场 的副总经理制定公司市场营销策略、年度市场营销计划等。 公司的业务分为出口业务和国内业务，出口业务主要是可口可乐和 百事可乐以及其他出口瓶( 以出口韩国为主) ，国内业务遍布全国。 公司年度经营目标确定以后，市场部将指标分解到每个业务员，同 时制定了业务员经济责任制考核办法。 在公司2 0 0 3 年总的方针指导下，为全面开拓市场营销工作的新局 面，确保公司2 0 0 3 年总目标的实现，把握改革创新的契机，充分发挥设 备优势，实现产品上档次，把印花瓶和葡萄酒瓶作为今年市场开发的重 点，以国内市场为主，国外市场为辅，实行分区管理、相对稳定、巾场 放开、平等竞争的原则，使公司的市场和产品方向步入良性发展轨道， 为此特制订以下经济责任制。 一、指标 ( 一)保两窑四线满负荷均衡生产，具体做法是：高档产品保利 润，中档产品保成本，普通产品保市场。 ( 二) 保2 0 0 3 年产值9 9 7 5 万元，销售收入8 5 2 6 万元，货款回收 1 2 4 6 8 万元。 ( 三)确保产量5 5 0 0 0 吨。 ( 四) 确保销售库存3 8 0 0 吨，销售库存产品收入6 6 0 万。 ( 五)当年产品产销率1 0 0 。 ( 六)产品单价： 单位：元i l 屯 印花不印花j 白料2 2 0 01 7 0 0 l 绿料1 9 0 01 3 3 0 l 墨绿、棕色料2 2 0 01 5 5 0 ( 七) 清理欠款2 8 5 万元。 二、市场部的货款回收提成及各类费用的列支比例及经济责任制 的总体规定。 ( 一)提成 l 、按产品的料色、订单数量、产品类型、成交价格等因素制定出 统一的产品销售提成比例一览表。 2 、王见已有业务发生的为老客户，新开发的客户为新客户，新客户 发生业务1 2 个月后即自动成为老客户。 3 、出口韩国k u m b i 公司瓶货款不予提成。两大可乐的提成计提 到专立帐户，提成比例为5 ，提成分配为分管业务员5 0 ，专管员3 0 ， 市场部2 0 。 4 、数量的规定见附表。 5 、清理欠款的提成比例按5 提成，具体清欠户和清欠款明细表 见附袭2 ，如果追回的欠款是按法律界定已成死帐的，经领导批准最高 可提成2 0 。如以物抵款提成比例减少5 0 。 6 、由公司确定为库存的产品按指导价格出售，回收货款的5 提 成，库存产晶目录见附表。 7 、提成价格的测算依据以产品出厂价为准( 不舍包装物和运输费 用) 。如果麻袋回收，只按每条麻袋1 元扣除折旧费；如果麻袋不回收， 合同中明确规定买断价格的，按合同规定执行，合同中未规定价格，不 论新i h 麻袋，一律按大麻袋3 元，小麻袋2 6 元扣除包装费用：如果是 托盘包装，托盘不回收按1 4 0 元扣除包装费用；托盘回收，则按1 0 0 元 扣除托盘使用费。前述产品单价基数为指导价。如低于指导价和两大可 乐瓶的价格应由市场部经理或分管副总审定。 8 、 经领导批准外购瓶深加工只对增值部分按附表1 提成。 9 、 新发生业务的货款如以物抵款，提成比例减少5 0 ，经领导批 准的除外。 ( 二) 差旅费 根据客户所在的区域不同，实行不i 司的差旅费计提比例，共分四 档，业务员的差旅费将严格执行公刷2 0 0 0 年制定的出差费用管理制 度。报销差旅费从个人帐户中扣减。每半年做为一个考核期间，若超 出个人差旅费帐户余额时，超出部分个人负担1 0 。年终帐户余款町结 转下年度使用。处理质量事故的差旅费由公司承担。 l 、1 0 0 公里以内客户，收回货款的1 5 计提到业务员单独帐户。 2 、1 0 0 公里一5 0 0 公里的客户，收回货款的3 o 计提到业务员 单独帐户。 3 、5 0 0 公里一1 0 0 0 公里的客户，收回货款的4 o 计提到业务员 单独帐户。( 辽宁省属此范围) 4 、1 0 0 0 公里以上的客户，收回货款的5 计提到业务员单独帐 户。 ( 三)接待费、通讯费 接待费用按回收货款的1 2 计提到业务员单独帐户，l 计提到市 场部接待帐户。业务员的所有接待、礼品等费用均从自己的帐户中支付， 余额不足时停止支付。年终帐户余额可结转下年度使用。如需市场部或 公司领导接待的客户，则由市场部或公司支付费用。 通讯费用市场部副经理标准为3 0 0 元月，区域经理为2 0 0 元月， 公司承担费用。 ( 四)收入 市场部业务人员收入全部为提成工资。个人应依法缴纳个人收入所 得税，公司将按原职级：【：资标准为其缴纳“三金”，个人部分由个人负担。 误餐补贴、交通费、沈理费、煤气补贴、独生子女费、无房补贴等政策 性及公司相关补贴，业务员均享受，并由劳资科按月发放。市场部内部 管理人员的工资按公司五档标准每月由公司发放，奖金由相关业务提成 发放。 ( 五) 客户返利的规定 如有客户要求对高于合同成交价格之上的部分进行返利，则需经市 场部经理和分管副总同客户具体商谈确定，按公司统一要求进行规范处 理。 ( 六) 考核 1 、公司总体经营目标，以货款回收为主线，确保月回收货款不少于 7 0 0 万元。完成7 0 0 万元指标，分管副总及市场部经理得业务员月平均 收入，每增加或减少1 ，分管副总及市场部经理收入增加或减少1 ，全 年指标完成1 2 4 6 8 万元时，分管副总及市场部经理全年收入为业务员年 平均收入的3 0 0 和2 0 0 ，每增加或减少1 ，市场部经理收入增加或减 少3 0 6 7 0 ，分管副总增加或减少6 1 2 。 业务员每月2 0 日前需提交下月货款回收计划、清欠计划及库存产品 销售计划，经市场部汇总后报批。为保证全年计划指标的完成，市场部 经理有权对上报的指标进行调整。 2 、呆、坏帐的考核：必须将风险降低到零，公司不允许呆帐和坏 帐现象再次发生，一旦发生将严格考核。 不分省内省外客户，凡是发出货物后四个月内仍收不回货款的视 同呆帐看待，发生呆帐时，如在两个月内收回货款，不得提成，超过两 个月仍未收回，按货值的1 5 每月冲减个人提成收入，如成坏帐损失时， 则按公司的相关规定进行处理。 注：a 以一个订单为个考核计算单元。 b 同一订单连续发出的货物，以最后一次发货时间为准；同一订单 断续发货时，以每一批次的最后一次发货时间为准。 c 跨年度发出的货品，于下一次考核时间考核。 当因顾客对产品质量或其它问题提出异 义时，应及时处理，因不 能及时处理而使货款变成呆帐或坏帐时，则追究责任者的责任。 呆帐和坏帐的损失额度均由财务部按货物的出厂价计算数据为 准。 对2 0 0 2 年未收到的货款由2 0 0 3 年分管业务员继续追索，已形成呆 帐的山经办人继续追索，最迟到2 0 0 3 年4 月3 0 日前必须收回，所收回货 款刁i 提成若仍不能按期收回货款，执行本责任制对呆帐的处理办法，按 货值的1 5 每月冲减经办人的相关规定进行处理。 3 、对长期库存产品的考核：当一个生产批次的产品最后一次入库时 间超过4 个月时，视同呆帐对责任者进行考核；当一个生产批次的产晶 最后一次入库时间超过1 2 个月时，则视同坏帐对责任者进行考核。 4 、因工作失误造成用户投诉或索赔，每发生一次，则减少责任者相 关货款回收提成的1 0 ，达到质量事故标准时，则按公司经济责任制 考核办法第部分：通用考核部分2 4 节“质量事故否决”条款追究 直接责任者的责任。 用户索赔中质量事故的认定：市场部业务员必须坚持“货到、人 在”的原则，严格执行服务程序( q y b cv 10 2 4 2 0 0 0 ) ，在用户收货 或产品使用过程中，主动而又积极地帮助用户解决疑难问题，把问题解 决在萌芽状态，并强化供需关系。当用户提出索赔要求、且本人工作无 效时，应及时与公司联系，品控部应立即派人去用户现场，与市场部业 务员、用户代表一起对质量事故进行认定，形成备忘录三方签字认可。 备忘录至少应包含以下内容： a 、发生索赔产品的生产批次、生产日期、生产班次、数量、包装形 式和方法； b 发生索赔产品的承运人、运输方式、发运时间、到货时间： c 质量问题现象的描述； d 索赔方式、瓶子数量和或金额等等。 用户索赔中质量事故的责任界定：回公司后由品控部和市场部一 起根据质量问题现象的描述，共同找出产品质量问题的原因和责任者( 同 时根据质量事故与制造者责任管理制度q y b c i3 3 0 1 9 9 9 ，确定直 接责任者和间接责任者) ，由品控部写出书面报告，与上述“备忘录”一 起交总经理批准后，移交企审办考核。 其它责任者的考核：如果是承运人的责任，在写出书面报告的同 时，必须附充分证据，并与上述“备忘录”一起交总经理批准后，移交 企审办按本章节第l 款考核。如果没有证据或证据不足，则仍然是市场 部或r 铀控部的责任。 当品控部和市场部不能找出责任者或有争议时，应由总经理直接 裁定责任者，或当做兆同责任者+ 并考核。 5 、如合同中有包装物回收条款，但未能在合同规定期限内返同时， 则按( 一) 提成中第7 条中规定价格从责任者以后兑现的提成金额中扣 除相应数额的包装物损失。 6 、在完成7 0 0 万元货款回收的前提下，对每月考核业绩前三名者 给予一次性奖励，第一名1 5 0 0 元，第二名1 0 0 0 元，第三名5 0 0 元，费 用由公司支付。 7 、对半年内累计考核完不成工作任务者将实行末位淘汰，解除劳 动合同。 8 、业务员应严格遵守公司的企业商业秘密保护及劳动合同附件的 规定，如有违者，将按有关规定进行处理。 第三章经济责任制的运行情况 车问和部门的经济责任制各有特点，因此部门和车间的经济责任制 的运行情况分开叙述。 第一一节车间经济责任制的运仃z - - iz 月1 8 况 。 j 萃公司的车间包括制瓶车间、熔制车间、行保车间、电修车间、 印花车问、包装车间、模具车间共7 个车间。制瓶车间负责制瓶和退火 工序，主要生产设备是制瓶机、退火炉。熔制车间负责原料配制、熔化 工序，主要生产设备是配料生产线、玻璃窑炉；行保车间的职责是负责 制瓶机的维修和模具的更换；电修车间的职责是全公司的电器设备维修； 印花车间负责玻璃瓶印花，主要生产设备是印花机、烤花炉；包装车闾 负责产品检验和包装；模具车间的职责是负责模具的维修和管理。其中 制瓶车问是玻璃瓶生产中的关键工序，因此制瓶车间的经济责任制单独 进行考核，我们在叙述中也把制瓶车间单独列出来。 一、制瓶车间经济责任制运行情况 制瓶车问经济责任制考核的唯一指标就是料液利用率，料液利用率 完成得高或低是受很多因素影响的，首先是料液质量的影响，丽料液质 量的高低决定于熔制车间控制水平的高低。其次是生产产品的难度系数， 不同的瓶型，其生产的难度系数差别是很大的。第三是换品种的频率， 更换生产品种需要更换模具，这一过程往往需要2 3 个小时，这对料 液利用率的影响非常大。第四是操作工的技术水平和工作态度，技术水 平高的，能够合理准确地调整设备，使其很快恢复正常。再是工作态度， 负责任的员：l ：能够及时发现和解决问题，如果操作工责任心差，往往不 能及时发现问题，容易产生废品。其他还有模具设计因素、制瓶机本身 的维护状况等因素。 上述情况在实行经济责任制之前就实实在在的存在着，对于更换品 科t 造成的影响， i 产部在月底计算料液利用率时，会根据更换品种次数 的多少对料液利用率的计算结果进行修正。进入2 0 0 2 年以后，由于市场 的变化，品种更换越来越频繁，到月底对料液利用率的调整比较大，有 时能达到1 0 以上，实际料液利用率完成的很低，但经过调整以后比较 高，依据这项指标，可以使大家拿到比较高的奖金。公司领导认为实际 料液利用率低，公司没有效益，在没有效益的情况下还发比较高的奖金 不合理，于是决定取消月底对料液利用率的调整，就考核实际完成的料 液利用率指标，尽管公司也相应调低了料液利用率指标，但是此举还是 引起了制瓶车间的强烈抗议，甚至分管生产的副总经理也表示反对，因 为这样很难说服车间的工人，在勉强实行了一个月之后又恢复到原来的 状态。 料液质量对料液利用率的影响，只有在出现严重料液质量问题时才 会对月底的料液利用率迸行修正，平时的影响就不考虑在内。但是每当 生产出现异常时，制瓶车间和熔制车间之间往往相互推诿，制瓶车间把 料液利用率上不去的原因归结到料液质量上，熔制车间则说是制瓶车间 的操作技术原因，由于生产工艺的特殊性，技术部也很难拿出有说服力 的证据说服任何一方，所以这个矛盾一直得不到解决。 再就是产品的难度系数的影响，正如前面所说产品的难度系数对料 液利用率影响很大，由于产晶品种繁多，尤其是近年来酒类、饮料市场 竞争也非常激烈，产品向小批量多品种发展，因此玻璃厂更换品种也很 频繁，也很难对每个品种制定难度系数，或者说根据产品品种的不同 制定不同的料液利用率指标。由于制瓶车问对此很有意见，公司也曾经 计划制定品种的难度系数进行调整，但最终因为太复杂而放弃。制瓶车 间只能听天由命，遇到难度系数低的品种，可以多拿一点奖金，遇到难 度系数高的品种就只好认倒霉了。这种状况很快就产生了负面效果，由 于考核制度规定，如果料液利用率不足8 5 ，每降低1 ，奖励工资减少 2 0 ，直到奖励工资被扣完为止。有时当月生产的品种难度系数普遍较高， 料液利用率很低，当操作工发现当月最低考核指标也难以完成，奖励工 资肯定被扣光时( 料液利用率每天由生产部计算当天完成情况，并在公 司大门口公布) ，往往破罐子破摔，在当月剩下的时间里消极怠工。特别 是2 0 0 2 年，公司为了拓展海外市场，承接了韩国的一个产品的订单，这 种产品生产难度很高，公司从来没有过这方面的经验，当时国内的几家 公州都小敢承接这1 订单，公司董事会经过认真研究，迫于当时的市场 形势的严峻性和公司提高生产技术水平调整产品结构的战略意图，公司 决定承接这一订单。为了攻克技术上的难题，专门成立了技术攻关d , - l ， 还专门派技术骨干到国外学习了两个周，也曾聘请国外的专家到公司来 指导生产，但是在当时的整体生产工艺管理水平和硬件设备水平条件下， 要大幅度的提高技术水平很难。公司尽管付出了大量的人力物力，料液 利用率却始终上不去，尽管技术人员和操作工人付出了大量的精力和心 血，根据公司的考核制度，奖励工资全部被扣光，制瓶车间的干部职工 情绪大受影响。这种状况也引起了公司领导的重视，为了鼓励大家的积 极性，决定调低当月料液利用率指标，根据实际情况确定合理的目标， 经过调整才重新激发起大家的积极性。但是当这个品种的生产结束以后， 料液利用率指标又恢复到原来的水平，原来的问题仍然在某种程度一l 存 在。 2 0 0 2 年新年伊始，公司对未来一年的经营目标进行规划，豪迈地 提出料液利用率指标提高两个百分点。这个目标的提出是有背景的，因 为在同行业里中萃公司的料液利用率比较低，如临近的一家玻璃厂料液 利用率- 直保持在9 0 左右，公司认为如果再固守原来的考核指标，显 得企业太没有