（工商管理专业论文）中铁快运股份有限责任公司流程再造研究.pdf

中文摘要 行李包裹运输是小件运输的主要组成部分，而铁路行李房和中国邮政是这一货物 运输的主要途径。随着市场的不断变化，客户对行包运输的要求越来越高，高效、安全、 便捷是目前客户的最终要求，而目前铁路行包运输运行效率低、市场应变力差的现状与 客户的要求和现代物流企业运行高效、反应快速的要求相去甚远。随着中铁快运股份有 限公司的成立，铁路行包运输面临着急需改革和迅速适应市场的压力，这些问题的存在 已影响到了其正常发展。因此，对于铁路行包运输业务流程再造是非常必要和迫切的， 实施流程再造是提高铁路行包运输管理水平的必然选择。本文利用流程再造理论首先阐 述了选题背景和b p r 理论，接下来对铁路行包的现状以及新流程的目标与功能进行了 分析，然后对流程改造后新旧流程中承运、中转、到达交付等环节的差异进行了对比。 同时，对行包业务的承运、收入运量统计、票据查询、到达交付、单票交付、中转库交 接管理进行了说明。最后对实现以上功能的应用软件从窗口承运、移动制票、票据管理、 到达交付、安全管理、仓库管理几个方面进行了介绍。通过流程再造使中铁快运实现了 货物运输的准时、快捷、安全、高效。 关键词：中铁快运铁路行包流程再造 a b s t r a c t p a c k a g e p a r c e lt r a n s p o r t a t i o ni sa l li m p o r t a n tp a r to fs m a l lg o o d st r a n s p o r t a t i o n ， w h i c hm a i n l yd e p e n d so nr m l w a yb a g g a g er o o ma n dd o m e s t i ce x p r e s ss e r v i c e h o w e v e r , w i t ht h eu n c e a s i n gc h a n g eo ft h em a r k e t ，t h ec u r r e n ts i t u a t i o no fl o we f f i c i e n c ya n d t h ep o o r m a r k e tr e s p o n s eo ft h er a i l w a yp a r c e lt r a n s p o r t a t i o na r ef a rf r o mt h ed e m a n do fh i g h l y e f f e c t i v eo p e r a t i o na n dq u i c kr e s p o n s eo fm o d e ml o g i s t i c si n d u s t r y t h ep r o b l e m sm e n t i o n e da b o v eh a v en e g a t i v ee f f e c t s o i lt h ed e v e l o p m e n to ft h e r a i l w a yp a r c e lt r a n s p o r t a t i o na n di n f a c te n d a n g e ri t s s u r v i v a l t h e r e f o r e ，i ti su r g e n tt o r e f o r mi tt om a k ei tr e s p o n dq u i c k l yt om a r k e td e m a n d a sp a r to ft h eb u s i n e s sp r o c e s s r e e n g i n e e r i n g ( b p r ) i ti sa ni n e v i t a b l ec h o i c et oi m p r o v et h em a n a g e m e n tl e v e lo ft h e r a i l w a yp a r c e lt r a n s p o r t a t i o n t h i sa r t i c l er e p o r t so u re x p l o r a t i o no f v a r i o u sf e a t u r e so ft h e r a i l w a yt r a n s p o r te n t e r p r i s e ，a n do u ra n a l y s i so ft h ep a r c e lf l o w , p r o c e s sr e b u i l d i n ga n d o t h e r o p e r a t i o n a la s p e c t s k e yw o r d ：c h i n ar m l w a ye x p r e s s r a i l w a yb a g g a g e b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得苤鲞盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：印钐鹚签字吼j 矿哆年月歹日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解鑫鲞盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权苤鲞盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 多) t 2 羔。， 飙鸳声每7 日 导师签名：掘匆唣 签字日期：私q 年厂月；) 日 第一章绪论 1 1选题背景 第一章绪论 1 1 1 新经济和全球化使企业面临机遇和挑战 当今世界是一个快速变化的世界，新经济和全球化已经成为时代潮流，影响着人们 的思维和工作方式，影响着企业的生产、技术和组织形式。新经济和全球化是无法同避 的事实，而且趋势不可逆转。我国企业应顺应潮流，积极地调整自身的发展战略、管理 模式及其运行机制方式，抓住机遇，迎接挑战。 1 2实施b p r 是企业管理的必然趋势 顾客需求瞬息万变，产品周期不断缩短，竞争疆域不断扩大，激烈程度不断加剧。 日趋明了的世界市场自由贸易与经济全球一体化的趋势，加速了企业经营外部环境中各 种不确定因素暴增，并对企业提出了快速响应和弹性运作的不断变革要求。在当今的商 场上，一个公司会因发展速度减缓而失败；在未来的商场上，一个公司会因没有带来变 化的发展而失败。 1 2 1 企业成功的关键竞争要素及其业绩指标 在市场竞争中，往往都存在一些决定企业成败的关键要素，如：可盈利的销售、更 低的成本，更好的质量，更快的产品或服务交付。企业能够发展和实现盈利，就必须在 某几个关键方面做得特别出色，而失败的企业必然是这些关键要素上的竞争失败。 对企业明确的关键竞争要素要进行重点管理，否则就无法进行有效的管理，因此， 有效地监控关键要素的业绩，及时准确地掌握细节信息，在业绩的不好的环节采取果断 措施，从而达到有效地动态管理。 通过对企业业务关键要素( 见表1 - 1 ) 指标体系的分析，可以获知：客户、质量、 速度、成本和服务等要素及其业绩指标( 见表1 - 2 ) 将对企业成败起着非常重要的作用。 通过这些要素的管理，最终可以帮助企业实现灵活的、弹性的管理体系，形成和提高企 业的核心竞争力。 第一章绪论 表l - i企业关键竞争要素列表 业务领域关键竞争要素 获取新用户 老用户的重复、交叉购买 客户满意度 市场和销售 很低的交付成本 新产品或服务的开发 销售增长 可靠的交付 产品质量 制造 生产效率 低成本 采购可靠的、质优价廉的原材料 积极向上 员 工 良好的专业素质 表1 - 2 关键竞争要素的j i k 绩指标 关键竞争要素业绩指标 每月获取新客户的数量 获取新客户 通过新客户实现销售占总销售额的比例 重复购买客户重复购买客户实现客户销售占总销售额的比例 通过老客户介绍新客户的数量 客户满意度 老客户介绍的新客户实现销售的比例 每一元销售额的交付成本 低交付成本 每数量单位的交付成本 退货率 交付可靠性 质量投诉百分比 每一元销售额的人工成本 低成本每一元销售额的原材料成本 原材料报废的百分比 原材料质量退货的百分比 1 2 2 为提高铁路行包运输管理水平必须实施b p r 就全路行包运输来说，由于行包管理机制、管理水平、生产模式、始发、终到和 中转量等各不相同，生产特点和作业模式也千差万别，行包管理系统在管理机制、人 2 第一章绪论 员素质、作业方式、生产用表单证、生产设施、管理标准和要求等方面存在较大差异。 此外，铁路行包运输企业传统宝塔式的组织结构管理层次多、运行效率低、流转速 度慢。而现代流通服务企业相适应的网络式组织结构管理层次是扁平化的，运行高效， 反映快速。实现组织结构由宝塔式向网络式转变，是传统流通服务企业向现代化转变的 必然要求。 用现代管理理念，积极地推行b p l 卜企业流程再造，努力实施观念再造、组织再造、 流程再造和责任制再造，使铁路行包运输企业成为能迅速地满足顾客需要和响应市场急 剧变化的卓越的现代化企业。 只有利用b p r 的思想对企业的管理进行再造，解决观念问题，组织体系问题，才能 有效地运行，才能很好的抓住机遇规避威胁，利用优势增强核心竞争能力，才能立于不 败之地。 因此，如何解决铁路行包运输企业组织存在的弊端，如何让传统国有体制产业在开 放的环境下获得生存和发展等问题，都有必要从理论和实践两个侧面认真思考并开展深 入研究。本文试图从铁路行包运输企业的特征、行包业务流程分析和流程再造方面进行 探索，既有一定的理论意义又有较强的实用价值。 第二章b p r 业务流程再造 2 1b p r 的概念 第二章b p r 业务流程再造 当越来越多的企业认识到，根本性地再造业务流程，是树立核心竞争力、保持竞争 优势和获得企业成功的唯一出路时，这一信念导致了近乎疯狂的b p r 之势。那么，到底 什么是b p r 业务流程再造呢? 2 1 1 流程和业务流程 牛津英语大词典( o x f o r d e n g l i s hd i c t i o n a r y ) 将流程定义为，一个或一 系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。 d a v e n p o r t 和s h o r t 将流程定义为“为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施 的一系列精心设计的活动”。他们认为，流程强调的是工作任务如何在组织中得以完成。 相应地，流程有两个重要特征：一是面向顾客，包括组织外部和组织内部的顾客；二是 跨越职能部门，分支机构或子单位的既有边界，因此，把业务流程定义为“以达成特定 业务成果目标的一系列有逻辑相关性的任务”。在i m i 研究报告中，业务流程被界定为 “一系列将组织运作和顾客需求链接起来的活动”。米勒则把业务流程分析解释为“理 解业务如何开展的一种方式”。 最系统地将业务流程作为一个重要分析对象的是迈克尔波特，1 9 8 0 年左右，他把 这个概念运用在“企业竞争优势”研究之中。j 佩帕德和p 罗兰认为，可以按流程的 规模和范围穿过多少部门或子单位及其所包括的活动与步骤，将流程划分为战略流 程、经营流程和保障流程等。 事实上，业务流程并没有一个准确的定义。但总体来讲，当前业务流程理论所通行 的范式具有两个特征：第一，强调人们把关注焦点转移到了企业内在的核心因素上，而 不是片面地关注企业的战略外部环境：第二，以理解和控制各种各样的组织内部或组织 间的“流”为研究重点，特别重视与组织改进、组织变革等领域相结合。 2 1 2 再造及流程再造 再造的概念早在1 9 世纪末期管理理论出现的时候就出现了。当时，最贴近“再造” 的思想就是要“使流程最优”。1 9 世纪8 0 年代，弗雷德里克泰勒鼓励管理者们运用 流程再造方法来寻找最好的执行工作的流程，以实现生产率的最大化。2 0 世纪初，亨 利法约尔提出了再造的概念，他把再造定义为，为实现特定目标而使既有资源利益最 优化的活动。2 0 世纪8 0 年代后期，“流程再造”开始流行。 1 9 9 0 年，哈默在不要自动化改造彻底铲除中正式提出了再造的概念，他 4 第二章b p r 业务流程再造 认为，企业应该全面刷新“笨重的”和“过时的”工作流程，在再造的基础上实现“用 现代化的信息技术缔造的高速公路取代乡间小径”这一目标。文中，哈默给出了再造七 原则。 1 9 9 3 年，哈默和钱皮共同发表了企业再造这本再造理论的奠基之作，迅速在 全球企业管理界掀起了再造热潮。他们提出，b p r 就是要“针对竞争环境和顾客需要的 变化，对业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计，再造新的业务流程，以求在 速度、质量、成本、服务( t q c s ) 等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善”。 作为一种基于信息技术的、为更好地满足顾客需要服务的、系统化的、企业组织的 工作流程的改进哲学和相关活动业务流程再造突破了传统的劳动分工理论的思想 体系，强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”的企业组织形式，为企业经营管理 提出了一个全新的思路。 2 2b p r 理论产生的背景 9 0 年代以来，美国管理学家迈克尔哈默和詹姆斯钱皮以再造企业一工商业 革命宣言，在美国和西方发达国家掀起了一场工商管理革命，企业再造理论以一种再 造的思想重新审视企业，并对赖以生存的基础分工理论提出质疑，是管理学发展史 上的一次巨大革命。 诱发企业进行脱胎换骨的再造，有着外部和内部的原因( 如图2 - 1 ) 。 2 2 1 来自“3 g ”的冲击 当今企业界最为关注的是来自市场的三股力量：顾客、竞争和变化。 1 顾客( c u s t o m e r ) 自2 0 世纪8 0 年代以来，市场的供需关系就发生了重大变化，市场已完全进入买方 市场时代，顾客主宰了买卖关系，主要体现在：产品需求饱和，在物质产品日益丰富的 今天，物资供应已由短缺转向饱和，顾客需求变化，信息时代顾客的信息面更加宽泛， 企业之间的竞争越来越转向质量竞争、服务竞争、价格竞争等方面。 在这种情况下，企业只有跳出过去的职能模式，直接面对客户，才能在激烈的市场 竞争中立于不败之地。 5 第二章b p r q k 务流程再造 图2 - ib r p 的产生背景 2 竞争( c o m p t t i t i o n ) 因素 在信息技术高度发达的今天，人们赖以生存的世界也越来越小，现在的厂商不仅面 对众多的竞争对手，而且竞争内容也名目繁多，竞争无所不在。随着贸易保护壁垒的消 失，现在的竞争动辄就是国际性的，只要世界上某一国家的某一公司在竞争中表现得最 出色，全世界都按他的标准行事。这种竞争的淘汰率很高。高新技术的发展，使企业往 往在合作服务等方面创造出令同行瞠日结舌的新的竞争方式。 3 变化( c h a n g e ) 因素 在顾客和竞争两股力量的演变的背后，其实就是变化的影子。随着技术的不断出现， 产品和服务的寿命周期大为缩短。市场变化的冈素多、范围广，许多影响因素完全超出 企业的想象和控制力之外，市场变得越来越变幻莫测，琢磨不定。毫无疑问，信息时代 加快了变化的节奏。 企业家们不断地意识到，3 c 使消费者对产品的需求和期望大大地提高，产品和服 务的多样化、合理化、创新频率加快的趋势也势在必然；3 c 使消费者选择范围大大地 拓宽，他们不会再有耐心为某一个企业的特定产品和服务而被动等待；3 c 更意味着在 竞争加剧的市场上，没有一家企业能够长久地控制高利润的市场领域或持续地享受畅销 产品规模经济化带来的好处。 在“顾客需求瞬息万变，产品周期不断缩短，竞争疆域不断扩大，激烈程度不断加 剧”的环境里，任何稍有不慎的企业，都会被迅速淘汰出局。 2 2 2 信息技术革命对生产和经营的影响 6 第二章b p r 业务流程再造 信息技术革命和发展，将人们的生活和工作推向了一个崭新的时代。在企业生产和 经营领域的影响也是如此，一台能够从四面八方获得最新数据信息的高速计算机，将可 以不断调整生产经营计划，以适应市场的不断变化，目前，制造企业可以根据产品销售、 原材料价格、劳动力等方面的信息，做到每月、每周、甚至每天制定一份生产计划表， 依照此表安排生产。 高速宽带信息网络的发展，使管理中心和下属机构能够同时看到和听到同样的数据 和其他信息，在这种技术支持下，管理中心同时也是下属部门的一部分，下属部门也同 样是管理中心的一部分。这种相互融合的关系意味着企业能够利用集权和分权或两者结 合的最佳形式来服务于市场需求。而且，企业与顾客的交易将更加直接，从而向顾客提 供更好的服务水平。 2 2 3 x j - ) , 工优势论的危机 工业革命把人类社会从农业经济时代带入了工业经济时代。随着技术的发展和市场 的扩大，“现代企业组织形式”逐步成长和成熟起来，而迄今为止，现代企业组织和管 理理论都建立在亚当期密的“劳动分工论”，弗尔德雷特泰勒的“科学管理理论” 和亨利- 法约尔的“一般管理理论”理论基础之上。其根本特点是：强调将可重复的产 品生产经营活动分解为一系列标准化和秩序化的任务，并分配给特定的执行者；强调由 特定的管理层来监督和确保执行者有效地完成既定任务，而形成各种职能部门和自上而 下、递阶控制金字塔状的科层式组织结构。 毫无疑问，在企业以大量制造标准化产品为目标的前提下，体现专业分工精神的 企业组织形式所采用的分解和再分解来实现产品整体的最优化生产和生产成本大 幅度下降的做法是非常有效率的。但是，在环境变化，企业使命随社会进步而发生变化 时，从顾客需要的角度观察这种企业组织形式的效率和效果，其弊病就可见一斑了。 例如：在制造型企业，企业按订单生产的典型做法是：销售部门同顾客签订订单： 生产部f - j n 定生产计划并组织生产：采购部门负责购买所有原材料；储运部门负责制造 出来的产品交运顾客手中；财务部门向供应商付款，向顾客收款并发放收据：技术支持 部或售后服务部负责用户培训，技术咨询和支持工作。每个部门的每位员工都做好“自 己所应完成的部分”，然后将它移交给流程链条上的下一部门继续处理。上述经营活动 在我们身边是如此广泛地存在，以至几乎没有人对其提出置疑。因此，在企业内部产品 经历了多个职能部门间、甚至是同一职能部门里多位员工之间的无数次交接和再交接的 环节，而在终端消费者那里，这一切都表现为来自企业不同部门的等待和再等待的信号。 最终，顾客获得的也许正是那些因多次交接而使整体效能降低、品质差错概率增加，却 可以将就着使用的产品与服务。 7 第二章b p r 业务流程再造 由此引发的是：文犊主义盛行，就是任何事都发文件，任何人都可以发文件，每个 管理人员身边，都有堆积如山的文件。更可怕的是，无人负责整个经营过程，缺乏伞心 全意为顾客服务的意识，各部门按专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”各管一段， 甚至“管卡压”。执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，不可避免地存在本 位主义和相互推诿现象，组织机构臃肿，助长官僚作风，员工技能单一，适应性差。 总体来讲，从管理理论的角度来剖析这种组织形式的种种弊端，可以发现问题大多 源于以下方面： 1 过细的专业分工导致人们把工作重心放在个别作业的效率提升上，而忽视整个 组织的使命；同时，职能部门间的利益分歧往往会使个体短期利益凌驾于组织发展目标 之上，产生“见树不见林”的思维盲点、僵化的本位主义和管理的“真空地带”，从而 弱化了整个组织的功效。 2 科层组织理论的控制主张和等级结构，决定了它受有效管理幅度原则的限制，即 组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理层次来保证有效领导。随着企业规模的扩 大，管理层次的增多，指挥线路的延长，信息传导和沟通的成本会急剧上升，就可能造 成信息在传递过程的失真，从而导致企业管理存在层次重迭、成员多、成本高、浪费大、 对市场反应迟缓等缺陷，阻碍企业的进一步发展。 3 科层式企业组织形式作为劳动分工、专业化和层级组织理论的结合体，决定了 它是本着物质流运动的需要而建立起来的组织形式，相应地，科层式企业组织中的职能 部门成为实现物质流流动的重要载体。当物质流日趋复杂化而需要信息流来取代某些物 质流的作用，并逐渐支配和主导了物质流的运动时，企业就追切需要打破原有组织形式 中人为设定的市场、设计、生产、销售、财务、人事等职能性工作之问的分工界限围墙， 逐步建立一个面向顾客需求满足，集财务、销售、市场任务于一体的有机的组织形式。 b p r 流程再造正是要针对“一项产品或服务的提供流程被不合理地在企业内部 各部门间分割与支解”所造成的效率下降和权责不明问题，试图用“流程主导的企业组 织”取代“职能主导的企业组织”的思路来改变这种经营不良的状态。 2 3 企业再造的本质特征和基本原则 2 3 1企业再造的本质特征 1 企业再造的出发点和归宿面向顾客和顾客的需求 企业再造是企业内外环境变化所共同作用的结果，但其直接驱动力是企业为了更快 更好地满足顾客不断变化的需求，在当今消费者导向的时代，对市场环境急剧变化作出 快速反应，有效地提供顾客满意的需求出发，站在顾客的立场上思考顾客希望得到什么 样的产品和服务。 8 第二章b p r q k 务流程再造 企业再造的面向顾客与现行企业的运行有着根本的不同，目前绝大多数企业都在讲 “以市场为导向”，然而在现行的运营模式下，企业员工绩效的评价是由职能部门的经 理来决定，因而员工更多的不是考虑怎样让顾客满意，而是想方设法讨好上司。企业再 造后，员工的绩效以流程运作的结果来衡量，也就是顾客的满意度大小成为评价员工业 绩唯一标准。 2 企业再造的对象企业的业务流程 企业的业务流程强调工作是如何进行的，而不是工作是什么。在传统的劳动分工原 则下，职能部门把企业的流程割裂成一段段的环节。每一个职能部门所从事的工作，对 于一个完整的业务流程来讲只是其中的一部份，但对这些部门来讲却是其工作的全部， 其结果是各部门的工作可能都是有效的，但整个流程的运作却是低效的。 在现代市场竞争白热化的情况下，越来越显示出这种模式的弊端，而企业再造思考 和改造的对象正是企业的业务流程，可以说以业务流程为核心是b p r 的理论精髓，是彻 底打破传统劳动分工理论框架的基础。 3 企业再造的主要任务对企业业务流程进行根本性的反省，彻底的再设计。 企业再造是建立在对企业现行运作的流程“怀疑”的基础上，以最人限度满足顾客需 求为思考的出发点，对现行工作方式即企业运作流程进行根本性反省和对业务流程阴要 素活动、活动间的逻辑关系，活动的实现方式及活动的承担者进行重新组合，以产 生出更有价值的结果。如利用信息技术重新构筑活动间的逻辑关系，使活动间的关系更 符合工作的内在逻辑，削减或铲除企业出于监督等心理而人为加设的活动，从而使活动 间的关系更为简洁，活动的转换更为流畅，从这个意义上讲，企业再造就是一场管理革 命。彻底地再设计不是指表面的修修补补，而是以提高顾客附加值为主要方向，根本上 抛弃旧的运行方式，放弃不适宜的原则和程序，进行彻底地重新再设计，建立一个全新 的流程及其相应的组织结构和运行机制。 4 企业再造的目标绩效的巨大飞跃 企业再造所追求的日标不是渐进提高和边际进步，而是绩效的飞跃。通过企业流程 的革命，使企业管理发生质的变化。 2 3 2 企业再造的基本原则 1 以流程为导向的原则 坚持以流程为导向的原则，就是使企业再造始终围绕将企业由过去的以任务为中心 改造成以流程为中心。企业再造不同于以往的任何企业变革，甚至不是单纯的重新设计 建立企业流程，所有这些改革都不是以涵盖企业再造的最终目标将企业由过去的职 能导向型转变为流程导向型。 在传统企业中，企业组织的基本结构是职能相同单一的部门，由这些部门分别完成 0 第二章b p r q k 务流程再造 不同的任务，这些任务构成每一个流程的片段，而在以流程为中心的企业中，企业的基 本组成单位是不同的流程，不存在刚性的部门，甚至流程本身也不是刚性的，而是随着 市场的变化可以随时增减改变的；在传统企业中，流程隐含在每个部门的功能体系中， 没有人专职对具体的流程负责，流程成为片段式的任务流，任务和任务间的冲突和脱节 司空见惯，而以流程为中心的企业中，每个流程都由专门的流程主管负责控制，由各类 专业人员组织的团队负责实施，流程成为一项可以真实地观察、控制和调整的过程，仿 佛每个顾客都得到了特殊对待，而流程本身变得紧凑，任务之间不再有过去那种冲突和 拖延。以流程为中心的企业意味着企业形式的柔性特征，流程是直接面对客户需求的， 随着社会的变化，流程也必须随时变化，因此，仅仅一次的改造，即使是显著改进，也 没有多大价值，以流程为中心的革命是一场持久的革命。一个企业必须持续集中关注它 的流程，这样才能与不断变化的企业环境的要求相协调。 2 以人为本的团队式管理原则 进行团队式管理，是由组织所担负的任务所决定的，传统企业所面对的相对竞争的 市场环境决定了细致分工的任务型管理是高效率的。传统企业中除了领导人以外，其他 人思考问题的出发点是如何完成本职工作，衡量每位员工称职与否的标准也是他工作是 否努力，是否能完成本职的工作。在这样的企业里每个人都不关心自己工作所属流程的 进度，如一名保管员每天就是按照交给他的任务做好出入库，至于库存结构是否合理， 那就不是他的事，一名销售员是从客户的手中拿回订单，然后再将顾客需求的商品送达 对方，至于库存中是否有客户需要的商品及能否购进客户需求的商品那就不是他的事 了，诸如此类在传统的职能为核心的企业比比皆是。而在激烈的市场竞争中博击的现代 企业，必须以流程为中心，即每个人都关心整个流程的运行情况，这是企业再造的最高 境界，也是坚持团队式管理的精髓所在。 3 顾客导向的原则 今天的市场竞争，在很大程度上归结为对顾客的争取。一家能充分满足顾客需求的 企业，必须是一家以顾客为导向的企业，这就是企业再造的又一个基本原则顾客导 向的原则。 以顾客为导向，意味着企业在判断流程的绩效时，是站在顾客的角度考虑问题，必 须使企业的各级人员都明确，企业存在的理由是为顾客提供价值，而价值是由流程创造 的，只有改进为顾客创造价值的流程，企业的改革才有意义，顾客要的是流程的结果， 过程与顾客无关，所以任何流程的设计和实施都必须以顾客标准为标准，这是企业再造 的成功保证。 2 4 企业再造与其他管理理论的区别 1 0 第二章b p r 业务流程再造 2 4 1企业再造是新的管理革命 在企业再造理论出现之前，尽管发生了三次产业革命和两次管理革命( 见表2 1 ， 2 2 ) ，但企业的基本管理思想却始终如从企业内部寻找提高效率的突破口，以 提高现有运营过程的质量，降低其运营成本，实现企业在市场竞争中的优势，而企业再 造，却提出了完全不同的解决思路站在企业外部，先看企业运作的过程是否合适， 如果不合理，就重新设计新的流程；再看看企业是否以流程作为企业运行核心，如果不 是，将企业再造成围绕流程的新型企业。所以，我们完全有理由宣称：企业再造是新的 管理革命，而且是最具有革命内涵的革命。 表2 - 1 管理革命 管理革命第一次第二次第三次 1 9 世纪末的2 0 世 2 0 世纪7 0 年代8 0 发生年代2 0 世纪9 0 年代 纪2 0 年代年代 发源地美国日本美同 劳动分工管理、专全面质量管理、及 主要内容企业流程再造 业管理时生产 表2 - 2 产业革命 产业革命第一次第二次第三次 1 9 世纪初的中 1 9 世纪末期2 0 世纪2 0 世纪7 0 年代 发生年代 叶 2 0 年代开始 主要技术 蒸汽机、火车、 电力、内燃机、汽车、 微处理器、工业机 飞机、电报、电话、器人、个人电脑、 创新 轮船、纺织机 收音机流水线通讯卫星、互联网 铁路、采矿、机 汽车制造、电器、航信息产业、机械、 集中产业空业、电信、机械制汽车、精密电子、 械制造、纺织 造通讯、商业、 经营方式 粗放经营 分工、提高生产效率高效、技术创新 市场竞争 产量、规模 价格优势、有效资源信息、快速技术创 方式配置新 2 4 2 企业再造与“分工理论”的区别 关于企业再造与“分工理论”的区别是非常明显的，前面已作了详细的阐述。总之， “分工理论”以劳动分工、科层结构和职能为导向，而企业再造则以流程为导向，关注顾 第二章b p r q k 务流程再造 客、关注再造。 2 4 3 企业再造与全面质量管理的区别 b p r 的核心思想是流程管理的思想。7 0 年代以日本为先导的全面质量管理( t q m ) 强调流程思考和流程改善，把流程改善和流程思考的思想在更广泛的企业管理范围内加 以运用。日本的质量专家认为只要把流程管理好了，输出的产品和服务质量自然是好的， t q m 追求流程连续的、渐进的改善，工作重点放在流程的某一职能范围内，采取对现 有流程最少变动的方式来谋取连续的改善，所以采用的方法主要是流程图，流程统计测 量等。尽管如此，t q m 与流程再造之间有着本质的区别：t q m 是在企业现行流程的框 架范围内寻求提高流程的图径，即以更好的方式来做原来的事；企业再造是抛开现有流 程，在更大的范围内重建一个最优化的新流程。t q m 与b p r 的区别( 见表2 3 ) 。 表2 - 3t o m 与b p r 的比较 t q m b p r 实质改良 革命 着手处 现有流程 摒弃i e l 流程、建立新流程 变化程度增加的根本性的 变化频率渐近连续突变性跃进 变化类型文化的文化和结构的 所需时间较短较长 推行方向由下向上由上向下 典型范围较窄较宽 风险中等较大 基本工具统计工具信息技术 2 4 4 企业再造与重构、重组的区别 企业再造的结果之一有可能是裁员和精简机构，看起来好象与我国目前流行的人员 重组颇为相似，有人可能还对“再造”持怀疑态度：什么再造，怕又是挂羊头卖狗肉， 只不过是一时起了一个花哨的名词，其实内容与重构，重组差不多。因此，有必要对这 三个概念加以辩析，以免产生混乱。 如前所述，再造是对公司的流程、组织机构、企业文化进行彻底的、急剧的重塑， 以达到绩效的飞跃。而重组的含义就是对企业现有的资源进行重新整合，可以有资产重 组、债务重组、业务重组和人员重组等，重构含有对组织结构的重塑之意，在我国重构 1 2 第二章b p r 业务流程再造 还有较为特殊的含义，那就是法人治理结构( 董事会、监事会、股东大会) 的建立。由 此可见： 1 再造的最大特点，也就是其思考出发点是着眼于未来，审视现实，推倒重来。 而这一点，重构和重组则有一些内容是不应属于此列的。2 从方法论上讲，再造是 有其理论基础和哲学意义的，是一种全新的管理思想，引发了新的经营管理革命。而重 构和重组则完全可以在旧的条条框框中存在，不触及基本的流程和体制。 3 从范围上讲，再造要比重构、重组广泛得多。也正因为此，企业再造有时得借 助重构和重组这种工具。我们可以用图2 - 2 反映冉造与重组、重构三者的关系，用表 2 - 4 反映再造与重组、重构的区别。 图2 2 再造与重组、重构的关系 表2 4 再造与重组、重构的区别 项目再造重构重组 立足现实、展望未 思考出发点推倒重来 立足现实、展望未来 来 方法论全新管理思想管理工具管理工具 法人治理结构、组织 思考内容基本的资产重组业务人员 结构 变化范围全面彻底组织结构资源配置 导向流程职能目标 变革效应激进渐进、激进渐进、激进 2 5 企业再造的策略和步骤 2 5 1企业再造的策略 1 废除 废除对产品增值无效的环节是这一策略的主要任务。例如，企业的产品检验活动向 1 3 第二章b p r 业务流程再造 来是产品质量保证的重要环节，但对于一些需要外购零部件的企业来说，这种外协件的 产品检验要花去相当大的人力物力，产生很大的成本。衡量之下，美国、日本的一些企 业已经停止检验一些外协厂家的零部件，取而代之的是对供应商的生产流程做定期监督 并给予核准执照，领到a 级的核准执照的外协配件便不用检验了。相比而言，这样废止 检验活动所节约的成本比起偶尔因出现废品花的成本小得多。2 合并 我们知道，分工可以提高生产效率。但随着分工程度的提高，分工带来的效率的提 高往往被细分活动后的复杂协调活动所抵消。因此，分工须有度。合并是指在一定条件 下，把分散在不同职能部门，由多名专业人员完成的几项活动，压缩成一项相对独立的 任务，由一个人或一个团队来完成。 2 分散 活动的分散意味着不将专业的职能集中于专业人员身上或某一单一部门，而是将其 分散后融入系统之中。在企业再造活动中，若分散活动应用得好，会收到意想不到的效 果。 如美国s a s 航空公司，向来以优质的服务质量而闻名，其中投诉事件的处理速度更 是企业界的佼佼者。本来其投诉事件是由设在总公司的“顾客投诉中心”做集中处理， 但考虑到顾客满意度，顾客在投诉时必定是满脸怨气，如果回答他“这个问题本部门无 法解答，请到总公司，将给你满意的答复”，这样，反而会令顾客生气。其实，顾客最 希望的莫过于在现场解决问题，因此该公司将投诉处理设在办公现场，并及时处理各类 投诉事件，服务质量大幅提高，并获得了客户的满意和信赖。4 改变 改变是指对活动间的关系进行重新处理，主要有以下两种方式： ( 1 ) 改变原流程中活动的先后顺序，从而产生一个高效运作的新流程。 例如，意大利的大型服装生产企业一班尼顿公司，以齐全的商品及丰富的色彩获得 好评，在世界各地拥有许多客户，其传统的生产流程是：首先查阅有关流行时装方面的 信息，再进行商品策划( 款式及颜色) ，生产流程则是：先把丝染上色再织布，布织好 后配合服装的款式加上设计、载剪、缝制、销售等。在新的流程中，开始先织原色布， 然后裁剪。由于款式方面一年内还不至于有大幅度的变化，但是花样和颜色的变化大。 因此，只要颜色等方面的最新流行信息一到手后，即可进行颜色的策划，然后再染色， 自然快了许多( 见图2 3 ，图2 - 4 ) 。 ( 2 ) 改变活动间的逻辑关系 这一策略主要是将原活动间的串联式改为并联式，并运用“并行工程”提高流程的 运行效率。所谓串联式是指某一活动只有在前道活动已经完成的情况下才能进行，“并 行工程”是指多种活动在互动的情况下可同时进行。 1 4 第二章b p r 业务流程再造 图2 - 3 1 5 图2 4 改进流程图 军甲巧 第二章b p r 业务流程再造 2 5 2 企业再造的实施 企业再造将涉及到五种角色，三个步骤、两个宣言和一套方法，这里着重阐述三个 步骤和两个宣言。 1 三个步骤( 阶段) ( 1 ) 发动准备阶段 发动准备阶段主要是认识目前的业务处理流程，找出目前流程的症状，理解有问题 的流程，为流程再设计做准备，企业再造要求人们面向流程来思考问题，而不是面向工 作。根据企业再造理论，可以按下面标准来选择再造的流程： 1 ) 目前机能障碍最严重的流程； 2 ) 对顾客而言，最有价值的流程； 3 ) 比较容易再造的流程。 企业再造是一个庞大的工程，它可能涉及到企业管理组织机构的设置、企业的管理 系统、企业责权利的再次划分、企业员工的激励机制、员工的培训和信息技术运用等若 干方面，这就要求企业决策者必须评价如下因素： 企业环境评价，并不是所有企业都必须进行再造，主要看企业所面临的环境。 i 从内部环境判断，是否有如下表现： 人浮于事，制度繁多，政出多门 消费者需求不能达到满足，出现大量投诉 现有商品模仿性非常强，市场进入壁垒很低 新产品改进计划无法执行 员工的懒惰情绪增长 部门之间的壁垒突出 产品成本保持不变，甚至出现增长的趋势 销售额的增长率相对下降，而销售费用却在逐渐上升 这些都显示了企业正面临着经营不利的局面，管理者应有所警觉。i i 从外部环 境来看，企业是否面临如下问题： 市场份额变化不大，甚至有下滑的趋势 竞争对手的产品进入到自己的市场，并形成了威胁 出现了较以前更多的公共危机 在保持和开拓市场份额方面越来越多依赖营业扩大和价格竞争 对中间商的管理失去控制 如果企业评估的结果显示以上项目有6 0 是处于劣势，那么企业再造就是必须的 了。 企业组织结构评价 1 6 第二章b p r 业务流程再造 如果出现管理层次多，功能影响企业信息传递，管理人员无所事事等情况，则应进 行企业再造。 企业管理制度评价： 有无完善的组织制度保证企业的正常运行 企业制度是以什么样的结构构成的 对企业效率提高有无帮助 制度的核心是什么? 是不是体现了以人为本的思想 这些都需要决策者进行深入的分析，重新审视其意义，决定是否须要再造。 企业现有业务流程评估 企业所在行业不同，形成的流程也是不同的。但是评估流程的方法是不变的，可以 借助价值链划分出企业业务流程，从而进行评价。 ( 2 ) 流程再设计阶段 流程再设计是再造过程中，最具有创造性的部分。比起其他阶段来，再设计需要更 强想象力，归纳性思维及少许奇特性，在进行流程再设计中，再造小组要排除习惯了的 东西，寻求突破的东西，特别要求忘却维持至今的生产活动所遵循的规划、顺序、前提 等。流程再设计，好似面对一张白纸的作家准备写作，有一种兴奋感。正是这种冲动能 突破不少旧习的藩篱范例，引发人们的创新能力。 哈默认为，流程再设计，目前尚未积累到可提供一套成熟的，按部就班就能导致 成功的标准或法则。但是也有一些原则可以参考： 原则1 ：流程不是以工作为中心，而是以结果为中心； 原则2 ：实施处理流程的人员应尽可能地减少。 流程再设计也有三项技术可供采用： 1 ) 按上述两项原则办； 2 ) 寻找前提，并尽量设法削弱它； 3 ) 利用信息技术的破坏力。 ( 3 ) 实施阶段 一个崭新的理念和处理流程已成雏型，如何才能实施成功呢? 一般说来，要人们接 受对自己工作业务来一个根本性的改变是困难的，这不是一件一蹴而就的工作。为了使 再造能顺利开展，并最终能成功，企业的高层管理者必须向职工清晰而又巧妙地传达两 个信息：一是公司现状和再也不能这样下去的理由；二是公司应该成为怎样的公司。 在实施再设计的新的流程时，可能会遇到来自两方面的阻力，一是结构性障碍，这 主要是指原来分工带来的组织体制中的职责、管理、权力、控制等，都会使人们经常怀 旧，要想恢复到原来的体系中去：二是文化完全不一样，企业再造实际上也是营造一种 新的企业文化的过程，再造中最困难的还不是设计新的业务流程，而是如何平稳安全地 度过再造，使人们抛弃旧的方式转向接受新的方式。人们会自觉或不自觉地出现很多“拒 1 7 第二章b p r 业务流程再造 绝再造”的行为，正是这些抵制产生了再造中最令人困惑、恼怒和沮丧的部分。面对这 些抵制，首先要承认它，然后设法应付它。在具体实施再造的业务流程时，要注意 一个规则，即随时准备修改实施计划，这一方面是指新设计出来的业务处理流程有一个 不断完善过程，另一方面再造为了适应不断变化的环境要求流程有一定的灵活性。 实施的最后一步是总结再造的定位模型和资料，它不仅对已经再造的处理流程有价 值，而且对尚未开展再造的流程也有参考价值。 2 两个文件 企业再造的发动过程及具体流程的再设计、设施阶段，有两个文件显得异常重要。 这两个文件是： ( 1 ) 改革纲领：即前述的“公司现状和再也不能这样不去的理由”。改革纲领必须 表明公司为什么必须实施企业再造工程，而且这个说明必须简洁、易懂、使人坐不住， 但它又不是像“狼来了”那样煽动危机意识的东西，它应该把企业所有的业绩( 如成 本、市场份额、利润、周期、开发能力等) 依据事实加以明确化，而且应该非常有说服 力，纲领只是把现状明确地展现出来，不能有夸张，要使人觉得除了再造，任何人都没 有良策了。纲领上列举的现状并非就近认识的事实，而只把它们归纳在一起，让人们明 确看到组织实际存在着严重的破绽。 一般，纲领不宜太长，要求包含五大要素：业界状态，问题点，市场要求，诊断， 讨论。 ( 2 ) 改革设想：即前述的“公司应该成为怎样的公司”。 主要描绘再造后公司将会是怎么样的，即揭示再造的目标。在设想中，经营者要揭 示公司将如何经营，必须达到怎样的目标，以传达把公司再造成怎么样的企业的意向。 它必须定量及定性地表明目标，在公司再造前、再造中、再造后，它将被作为不能忘却 的目标，再造进程的测度，号召再造的旗帜而被反复地使用。 强有力的设想，应包含如下三个要素：一是针对业务的焦点( 以业务为重点) ，二 是含有可测的目标和方法，三能改变业界的竞争规则。 纲领和设想，好比斧头和磁铁的作用。要使人们从现在的地方向该去的地方去，需 做两个动作，首先要使人们从现在的位置解脱出来，这是斧头的功能，然后解脱的人们 想往展示出魅力的地方去，这是磁铁的作用。 2 6实施b p r 对企业的影响 面临竞争日益激烈的国际国内市场，所有的企业管理者都希望通过精简、敏捷、灵 活、敏感、富有竞争性和创造性、高效率的组织机构，通过适应多变的市场环境的最好 产品与服务来吸引顾客，培育竞争优势和保持较好的盈利水平。而在现实中，我同的不 1 8 第二章b p r 业务流程再造 少企业是轻视用户需求，臃肿、笨拙、刻板、迟钝、毫无竞争力和创造力、低效率和放 任亏损。面对先进技术的发展，国家间将消失的市场界限以及消费者选择的多样化，如 何解决企业运作效率的问题? 如何全面革新中国企业界消极应战的一面? 如何缩小企 业经营管理思想状态和现实之间的差距? 这就要求中国企业参考国内外成功企业的经 典作法，结合自身现有的目标、方法及技术进行重新思考，以摒弃那些不合竞争事宜的 成分，而在发达国家兴起的b p r ，无疑有助于为寻找一条管理水平追赶业务的中国企业 拓展思路。 1 b p r 对中国企业系统改善自身素质，提高劳动生产率和经济效益，从而提高竞 争力起着非常重要的作用。 近年来，中国企业界常用的管理理论，方法和技术大致可分为推行战略管理，引进 生产力自动化等新科学管理方法两大类。 在一定程度上，这两类方法对中国企业界的素质提升是有益的。但是，就中国企业 界当前的综合管理能力和水平而言，它们在实施过程中大多有着不可避免的片面性。相 形之下，b p r 为系统改进中国企业竞争素质提供了