（工商管理专业论文）丹纳赫西特公司丰田生产方式扎根管理研究.pdf

南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下进行研究工作所 取得的研究成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包 含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所 涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 学位论文原创性声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者签名：武邀2 0 1 0 年1 2 月1 0 日 非公开学位论文标注说明 根据南开大学有关规定，非公开学位论文须经指导教师同意、作者本人申 请和相关部门批准方能标注。未经批准的均为公开学位论文，公开学位论文本 说明为空白。 论文题目 申请密级 口限制( 2 年)口秘密( 1 0 年)口机密( 2 0 年) 保密期限 2 0 年月日至2 0年月日 审批表编号批准日期 2 0年月日 限制- k2 年( 最长2 年，可少于2 年) 秘密l o 年( 最长5 年，可少于5 年) 机密2 0 年( 最长l o 年，可少于1 0 年) 南开大学学位论文使用授权书 根据南开大学关于研究生学位论文收藏和利用管理办法，我校的博士、硕士学位 获得者均须向南开大学提交本人的学位论文纸质本及相应电子版。 本人完全了解南开大学有关研究生学位论文收藏和利用的管理规定。南开大学拥有在 著作权法规定范围内的学位论文使用权，即：( 1 ) 学位获得者必须按规定提交学位论文 ( 包括纸质印刷本及电子版) ，学校可以采用影印、缩印或其他复制手段保存研究生学位论 文，并编入南开大学博硕士学位论文全文数据库；( 2 ) 为教学和科研目的，学校可以将 公开的学位论文作为资料在图书馆等场所提供校内师生阅读，在校园网上提供论文目录检 索、文摘以及论文全文浏览、下载等免费信息服务：( 3 ) 根据教育部有关规定，南开大学向 教育部指定单位提交公开的学位论文；( 4 ) 学位论文作者授权学校向中国科技信息研究所和 中国学术期刊( 光盘) 电子出版社提交规定范围的学位论文及其电子版并收入相应学位论文 数据库，通过其相关网站对外进行信息服务。同时本人保留在其他媒体发表论文的权利。 非公开学位论文，保密期限内不向外提交和提供服务，解密后提交和服务同公开论文。 论文电子版提交至校图书馆网站：h t t p ：2 0 2 1 1 3 2 0 1 6 1 ：8 0 0 1 i n d e x h t m 。 本人承诺：本人的学位论文是在南开大学学习期间创作完成的作品，并已通过论文答 辩；提交的学位论文电子版与纸质本论文的内容一致，如因不同造成不良后果由本人自负。 本人同意遵守上述规定。本授权书签署一式两份，由研究生院和图书馆留存。 作者暨授权人签字： 武熊 2 0 1 0 年1 2 月1 0 日 南开大学研究生学位论文作者信息 论文题目丹纳赫西特公司丰田生产方式扎根管理研究 姓名武斌学号 2 1 2 0 0 8 2 4 2 9 答辩日期2 0 1 0 年1 1 月1 4 目 论文类别 博士口学历硕士口硕士专业学耐高校教师口 同等学力硕士口 院系所商学院m b a 中心专业工商管理 联系电话 13 8 2 1 4 7 9 8 6 9e m a i l b y l l w u h o t m a i l o o m 通信地址( 邮编) ： 备注：是否批准为非公开论文否 注：本授权书适用我校授予的所有博士、硕士的学位论文。由作者填写( 一式两份) 签字后交校图书 馆，非公开学位论文须附南开大学研究生申请非公开学位论文审批表。 摘要 摘要 介绍丰田生产方式的文章非常多，各有重点和特色，有的重点介绍该生产 方式产生的背景；有的利用大量数据将其和大规模生产方式相比较；有的广泛 对比日本、美国和欧洲的知名企业的业绩和运作模式得出孰优孰劣：有的则衍 生至企业管理的多个方面包括研发、销售、财务等方面；当然也有大野耐一先 生那样原汁原味描写丰田公司各方面运作方式。但是，能够具体讨论丰田生产 方式如何能在中国企业中扎根的文章却不多。 本人就职于一家美资企业的中国工厂，该工厂在中国已经有1 5 年的经营历 史，已具有中国企业的很多特点。6 年前，其母公司被另一家美国公司收购， 而后者在美国属于最早接收丰田生产方式理念并运用的公司之一，并多年与源 自丰田员工的新技术管理咨询公司合作，颇得t p s 管理心得。3 年前工厂开始 实行精益化转变，本人恰经历此阶段。经过两年多的努力，工厂的企业文化和 运作模式已有根本的转变，虽谈不上成功，但也有几分神似。 本文以此实例作为企业运作的形象补充描述，结合作者个人的总结和经验， 分析中国企业和丰田公司各自所处的企业和社会环境不同，力图呈现一个更生 动的更适合中国企业的丰田生产方式的转变和保持过程。同时本文摒弃了以往 t p s 文章大谈比较优势和描绘美好前景的习惯，从基础工作出发讨论一个公司 如何使适合自己的丰田生产方式能够建立、保持并扎根。 关键词：丰田生产方式扎根主线组织保障文化保障 a b s t r a c t t h e r ea r em a n ya r t i c l e st a l k i n ga b o u tt o y o t ap r o d u c t i o ns y s t e m ( t p s ) s o m ea r et a l k i n ga b o u tt h eb a c k g r o u n do ft p s ；s o m ea r e m a k i n gt h e c o m p a r i s o nb e t w e e nt p sa n dm a s sp r o d u c t i o na c c o r d i n gt oa p p l i c a t i o n d a t a ；s o m e c o m p a r e t h ea d v a n t a g eb e t w e e nt h e p e r f o r m a n c e s o f c o m p a n yi nj a p a n ，u sa n de u r o p e ；s o m ee x t e n dt h ea p p l i c a t i o no ft p s t or & d ，s a l e sa n df i n a n c e ；a l s ot h e r ei st h e o r i g i n a lt p sa r t i c l ef r o m o n os a n b u ts e l d o mt a l k i n ga b o u th o wt p sc o u l d t a k er o o ti na c h i n e s ee n t e r p r i s e t h ew r i t e ri sw o r k i n gi na na m e r i c a ni n v e s t e df a c t o r yi nt i a n j i nc h i n a t h ef a c i l i t yh a sb e e ne s t a b l i s h e df o r15 y e a r s 6y e a r sa g o ，i t sh o l d i n g c o m p a n yw a sp u r c h a s e db yd a n a h e r ，w h i c hi so n eo f c o m p a n i e s a p p l y i n gt p sa te a r l i e s ti nu sa n dv e r yf a m i l i a rw i t hi p sa p p l i c a t i o n 3 y e a r sa g o ，t h ef a c t o r yb e g a nt ol e a nc o n v e r s i o n a f t e r2 y e a r s t h e c u l t u r ea n do p e r a t i o nm o d ei s c h a n g e d t h i sd i s q u i s i t i o ni sb a s eo dw r i t e r sp e r s o n a le x p e r i e n c ea n dc o n c l u s j o n a n dc o m p l e m e n tb ye x a m p l e so fe n t e r p r i s e o p e r a t i o n t h ep a p e ra l s o a n a l y z et h ed i f f e r e n c eo fe n v i r o n m e n tb e t w e e nc h i n e s ec o m p a n ya n d lo y o t a c o m p a n ya n dt r yt od e s c r i b eam o r ea d a p t i v e w a yo ft p s c o n v e r s i o nf o rc h i n e s ec o m p a n y s o m ed e t a i la l s ob e e nd i s c u s s e dt o l e a r nh o wt os e tu paa d a p t i v et p s w a ya n dk e e pi ti nac o m p a n v k e yw o r d s ：t o y o t ap r o d u c t i o n s y s t e m ；t a k e ir o o t ；o r g a n i z a t i o n a s s u r a n c e ； c u l t u r ea s s u r a n c e i i 目录 目录 第一章绪论1 第一节研究的背景和意义1 1 1 1 研究的背景1 1 1 2 研究的意义2 第二节研究的内容和方法2 1 2 1 研究的方法2 1 2 2 研究的内容3 第三节研究的相关理论4 1 3 。1 丰田生产方式4 1 3 2 丰田生产方式的几个重要理论5 第二章丹纳赫西特公司及其丰田生产方式实施障碍9 第一节丹纳赫西特公司的发展背景9 2 1 。1 丹纳赫西特公司的发展背景和经营状况9 2 1 2 丰田生产方式的起源和发展过程1 0 第二节丹纳赫西特公司实施丰田生产方式的障碍1 1 2 2 1 丰田公司的相对优势1 l 2 2 2 来自习惯的障碍1 3 2 2 3 企业能力的障碍1 4 2 2 4 公司经营环境的障碍1 6 第三章丹纳赫西特公司丰田生产方式扎根的主线1 8 第一节丰田生产方式理念的扎根1 8 3 1 1 消除浪费是核心理念1 8 3 1 2 改善是生存之道1 9 3 1 3 顾客价值2 0 目录 3 1 4 准时化生产( j i t ) 2 1 第二节丰田生产方式运营模式的扎根“2 2 3 2 1 单件流2 2 3 2 2 看板式物料管理2 5 第三节丰田生产方式合作模式的扎根，2 9 3 3 1 丰田公司的合作模式2 9 3 3 2 丹纳赫西特公司的合作模式实践o oo m 3 1 第四章丹纳赫西特公司丰田生产方式扎根的组织和领导保障3 3 第一节丰田生产方式的组织结构保障3 3 4 1 1 组织结构3 3 4 1 2 改善推进机构3 4 4 1 3 丹纳赫西特公司的组织结构实践3 5 第二节丰田生产方式需要的领导素质和领导风格3 6 4 2 1 丰田生产方式的领导素质3 6 4 2 2 丰田生产方式的领导风格3 7 第五章丹纳赫西特公司丰田生产方式扎根的文化保障3 8 第一节可视化与5 s 现场管理文化建设3 8 5 1 1 可视化文化内涵及其建设3 8 5 1 25 s 文化内涵及其建设3 9 第二节全员参与文化建设4 1 5 2 1 如何鼓励员工参与4 l 5 2 2 员工奖励机制的建立4 2 第三节问题曝光与持续改进的文化建设4 3 5 3 1 问题曝光文化建设4 3 5 3 2 持续改善文化建设4 4 结论和展望叫5 第一章绪论 第一章绪论 丰田生产方式( t o y o t a p r o d u c t i o ns y s t e m ，简称t p s ) ，是日本丰田公司的大 野耐一等人经过几十年的实践逐步建立起来的一套理论和方法体系。本文通过 研究该体系在一家工厂的实际应用来分析如何可以让丰田生产方式能够扎根在 企业之中。本部分描述了这篇论文成文的背景和意义，并对丰田生产方式的理 论内容进行了回顾。 1 1 1 研究的背景 第一节研究的背景和意义 作为一个快速发展的经济体，中国的g d p 总额已经超过日本，雄踞世界第 二，紧随美国之后。在中国的g d p 组成中制造业占据了大约1 3 的比例，起着 举足轻重的作用。曾经有位美国记者试图离开“中国制造”，但是她只坚持了一年 的时间。如果你置身于一家坐落在美国的沃尔玛中，你会发现身边商店里的产 品几乎都是生产于中国，你甚至会误以为是在国内。中国的制造业无疑已经成 为世界的制造机器，无时无刻的向着世界的任何角落输送着各种各样的商品。 但反观中国产品的质量和口碑，大多则与廉价相关。尽管这个定位和一些 制造型企业没有完整的产业链条，只处于利益链下游，无：j | 丁自主产品定位有关。 不过当你想到瑞士制造时，你肯定会联想到无语伦比的精湛制造工艺生产的高 品质产品，无论那是否是瑞士本土品牌的产品。这足以证明制造水平对于产品 定位的影响能力也是举足轻重的。 中国的制造业需要找到解决方案，在不断扩大国际影响力和频频示出中国 微笑的同时让中国最具有传播能力、在世界范围最能被广泛接受的“中国制造” 展现出应有的高质量。 就在我们身边，有一个和我们几乎走过同样道路的国家一日本。几个世纪 的不断模仿，这次走到了我们前面。同样曾经是廉价商品的代名词，同样曾经 以廉价的劳动力成本占据海外市场，如今却是高科技产品的领先者，质量控制 第一章绪论 的专家。其中一定有我们可以学习的东西，至少在经过有中国特色的改造之后 可以为我们所用。而在日本国内的制造者中，丰田则为其佼佼者。2 0 年前丰田 的规模是通用汽车的一半，是福特汽车的三分之二。而今天，它已经远远超过 了福特，其净利润也己超过了通用，成为世界上最大最卓越的持续保持成功的 工业企业。如此持续巨大的成功一定有其必然性，而这个必然性就是丰田独创 的管理模式一丰田生产方式。本论文则希望以某企业实际引入丰田管理方式为 例，研究丰田生产方式如何在企业扎根。 1 1 2 研究的意义 每个企业都有不同的内在和外在环境，都受着不同因素的制约。更何况于 所属不同国家，不同行业的企业，其实际情况更是干差万别。但我们已不必犹 豫，在我们面前使用丰田生产方式已经有所成功的企业已经远不止汽车制造业 和日本企业，食品制造业、家电制造业、美国企业、欧洲企业都在推行相似的 理念。本篇论文并没有以中文的方式原样阐述大野耐一的论著一丰田生产方 式，而是希望找到其中对一个企业最重要、有用的东西，尤其是对一家之前对 丰田生产方式一无所知的企业，怎样能够做到从无到有，而且又使其扎根在企 业之内不会因为几日疏忽就面目全非。无疑其中的一些应用会因为实际情况的 差异而遇到障碍，但其实很快就可以发现，很多丰田生产方式中的管理概念只 不过是我们日常生活中的普通常识而已。一旦熟悉，很快就可以将其运用到不 同的环境中去解决不同的问题。 1 2 1 研究的方法 第二节研究的方法和内容 本文以作者的实际工作经验为基础，配合对丰田的核心知识和理念的研究， 着重分析了各相关理念的相互联系，以便在实际运用的时候可以将各种应用工 具组成一个联系紧密的牢固网络，更容易的在组织中扎根。首先，为了研究丰 田生产方式能够实行的运营环境基础，以便推广到准备或正在实行丰田生产方 式的公司中，我们从丰田生产方式的起源和发展过程开始研究。之后由浅入深 第一章绪论 对涉及到的管理知识进行研究，尤其是这些管理理念的深层含义和相互联系。 而后联系企业进行转换时所需注意的重要细节论述丰田生产方式扎根的各项保 障工作，之后又着重研究了丰田生产方式的精华部分，企业文化扎根的保障。 其中以一家美资在华企业一丹纳赫西特公司的丰田化管理转变为例，每章节都把 公司的应用实例与论述相结合，让理论的讲述有更强的说服力。 1 2 2 研究的内容 整篇文章从第二节开始分别从丰田生产方式的特征和实施障碍，扎根的理 论知识和运营模式，组织领导和文化保障的角度分析了如何才能使丰田生产方 式真正的再企业中扎根。 论文第二节讲述了丰田生产方式的特征和实施障碍，可以在做进一步熟悉 之前对其发展的过程有较好的了解，这也有助于实际应用时对企业环境和丰田 管理方式应用程度的掌握。防止盲目的跟风学习，选择了不适合公司本身的模 式，最后适得其反。第三章讲述了丰田生产方式的理念、独特的管理方法和产 业链合作的独特模式，这些都是一个企业引入丰田生产方式所必须了解和掌握 的知识，是具体实施中的重要工作内容。如果没有完全的理解就不能真正的贯 彻丰田生产方式的思想。第四章分析丰田生产方式扎根企业的组织和领导保障， 这是知识之外最重要的保障因素，是准备进行丰田生产方式变革之前最先需要 确认的保障因素，是企业内任何变革的基础，如果没有领导层的全力支持任何 细小的革新都不会持久有效，更何况是对传统经营观念有很大挑战的新的生产 方式的转变。而组织结构也是近年来颇为风行的词汇，适当优化的组织可以有 效地利用企业内部资源，起到事半功倍的效果；否则，人浮于事，再好的体系 也运行不起来。第五章则是分析丰田生产方式扎根企业的文化保障，这是贯穿 于整个变革之中的，并且需要始终保持的一项因素，企业要把自身的原有文化 和丰田方式中的核心理念相融合，创造出适合自己企业的独特文化理念，而纵 观国际历史悠久的知名企业，无一没有令人信服的企业文化。而其传承更要靠 组织结构、领导层支持等诸多因素的影响，也是需要研究的重要内容。每一章 节中都将理论与实践相结合来论述、任何理论都是从实践中总结得来的，而实 践又得到了理论的指导。不断地总结和实践可以对丰田生产方式进行更深的理 解，并创造出适合各自企业的管理模式。 第一章绪论 1 3 1 丰田生产方式 第三节研究的相关理论 丰田生产方式( t o y o t ap r o d u c t i o ns y s t e m ，t p s ) 是日本丰田汽车公司创立 的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了 2 0 多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组 织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内 的较为完整的生产管理技术与方法体系。丰田生产方式诞生在丰田公司，但它 并不是仅适用于汽车生产。事实上，丰田生产方式作为一种彻底追求生产过程 合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，它已被应用于日本的许多行业和众 多企业之中。同样，它的基本思想、基本原理和基本技法对我国企业的生产方 式和管理方法的现代化具有重要的借鉴意义和参考价值。 实际上，早在8 0 年代初，丰田生产方式就被介绍到了我国。遗憾的是，当 时我们误认为丰田生产方式就是“看板管理( k a n b a n ) y y o1 我们的一些企业曾简 单地模仿传递看板，但并未见到成效，于是就草率地把它否定了。实践表明， 如果没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，没有对丰田生产方 式进行系统性研究，而仅仅是模仿某个单项技法，丰田生产是不可能实现的。 因此，在借鉴丰田生产方式时，我们首先对其进行系统性的研究是极为重要和 必要的。 顾名思义，本文研究丰田生产方式在某企业扎根的管理，本文研究的主要 支持理论和观点即是丰田生产方式中的主要理论。消除浪费的理念是整个丰田 生产方式的核心思想，2 该生产方式中任何衍生的管理理念都是在这个核心上发 展出来的，也是以这个核心思想为最终目标。在丰田生产方式的体系中目视管 理和5 s 管理是各项工作的基础，他们支撑着整个丰田文化核心的现场管理。自 动化和平准化生产提高产品的质量、交货能力并降低了成本。而这种时刻消除 浪费，提高客户价值的理念又渗入到企业从研发、采购到销售的各个环节，形 成了各种由此衍生的创新理念。本文会把丰田生产方式的主要管理理论结合实 践经验仔细分析，找出运行的关键因素。然而丰田公司的成功固然也有其个体 1 基于大野耐一，丰田生产方式，中卫发展中心，2 0 0 1 7 ，序4 页 2 基于大野耐一，丰田生产方式，中卫发展中心，2 0 0 1 7 ，序6 页 4 第一章绪论 的因素作用，其他企业即使完美的复制了丰田的生产方式也不一定有同样的成 就，这在丰田和一些日本公司的国外移植工厂的经营状态上可以看出来。如果 想要扎根的话还需要把现有的理论与自身的实际情况相结合，这也是本文中要 研究的内容之一。 1 3 2 丰田生产方式的几个重要理论 丰田生产方式是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系。为 了准确地认识和理解丰田生产方式，我们有必要从理论上考察和描述这个综合 技术体系及其构造，搞清楚该体系中的各种技术、手段和方法对于实现系统目 标的特定功能和支撑作用，明确这些技术、手段和方法在整个生产体系中的位 置及其相互间的内在联系，只有将这些技术、方法与手段置于该体系的总体格 局中去认识和理解，我们才能有目的地使用它们，才有可能有效地实施丰田生 产。 1 ) 看板管理 很多人人都把丰田生产方式称为看板管理，其实这是错误的。丰田生产方 式是产品的制造方式，是一种生产制度，而看板管理则是实现丰田生产的一种 手段。1 看板愿意是在机械工厂采用超级市场方式做实际应用，用以表示零件号码 或必要事项的纸板，称之为看板。2 看板管理简言之是对生产过程中各工序生产 活动进行控制的信息系统。通常，看板是一张在透明塑料袋内的卡片。经常被 使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板标明了后道工序应领 取的物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产的物品的数量等信 息。丰田生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装 配线开始，依次由后道工序前工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”， 而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领 取走的零部件。这样，看板就在生产过程中的各工序之间周转着，从而将与取 料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到了上游， 并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。实施看板管理是有条件的， 如生产的准时化、作业的标准化、设备布置合理化等。如果这些先决条件不具 1 大野耐一，丰田生产方式，中国铁道出版社，2 0 0 6 4 ，第8 页 2 大野耐一，丰田生产方式，中卫发展中心，2 0 0 1 7 ，第3 6 页 5 第一章绪论 备，看板管理就不能发挥应有的作用，从而难以实现丰田生产。 2 ) 准时化生产 所谓的“准时化”，在丰田公司就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中， 所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量不多不少地送到生产线旁边。1 在 这样的生产规则之下，如果后工序取料时，在时间上、数量上和种类上经常毫 无规律地变动，就会使得前工序无所适从，从而不得不准备过量的库存、设备 和人力，以应付取料数量变动的峰值，显然这会造成人力、物力和设备能力的 闲置和浪费。此外，在许多工序相互衔接的生产过程中，各后工序取料数量的 变动程度将随着向前工序推进的程度而相应地增加。 丰田公司把准时化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段。通过准 时化生产，任何生产线都不大批量地制造单一种类的产品。相反，各生产线必 须每天同时生产多种类型的产品，以期满足市场的需要。这种多品种、小批量 的混流生产方式具有很强的柔性，能迅速适应市场需求的变化。 这种以多品种、小批量混流生产为特性的准时化生产还具有另一个重要的 优点，这就是各工序无须改变其生产批量仅需用看板逐渐地调整取料的频率或 生产的频率，就能顺利地适应市场需求的变化。 为了实现以“多品种、小批量”为特征的准时化生产，就必须缩短生产前置期， 以利于迅速而且适时地生产各类产品。于是，为了缩短生产前置期，则必须缩 短设备的换装调整时间，以便将生产批量降低到最小。 3 ) 设备的合理布置 设备的快速换装调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品 种、小批量”的准时化生产提供了重要的基础。但是，这种频繁领取制品的方式 必然增加运输作业量和运输成本，特别是如果运输不便，将会影响丰田生产的 顺利进行。可见，生产工序的合理设计和生产设备的合理布置是实现小批量频 繁运输和单件生产单件传送的另一个重要基础。 传统的生产车间设备布置方式是采用“机群式”布置方式，即把功能相同的机 器设备集中布置在一起，如车床群、铣床群、磨床群、钻床群等。这种设备布 置方式的最大缺陷是，零件制品的流经路线长、流动速度慢、在制品数量多、 用人多，而且不便于小批量运输。丰田公司改变了这种传统的设备布置方式， 采用了“u ”型单元式布置方式，即按零件的加工工艺要求，把功能不同的机器设 大野耐一，丰田生产方式，中国铁道出版社，2 0 0 6 ，4 ，第6 页 6 第一章绪论 备集中布置在一起组成一个个小的加工单元。这种设备布置方式可以简化物流 路线，加快物流速度，减少工序之间不必要的在制品储量，减少运输成本。1 显然，合理布置设备，特别是u 型单元连结而成的“组合u 型生产线”，可 以大大简化运输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并 不增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。 4 ) 标准化作业 标准化作业是实现准时化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田 公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业 程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种 作业标准化。2 丰田公司的标准化作业主要包括2 个内容：标准周期时间、标准 作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。 标准周期时间是指各生产单元内，生产一个单位的制成品所需要的时间。 标准周期时间可由下列公式计算出来： 根据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产 一个单位制品或完成产量指标所需要的作业人数，并合理配备全车间及全工厂 的作业人员。 标准作业顺序是指示多技能作业员在同时操作多台不同机床时所应遵循的 作业顺序，即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下，及再传给另一 台机床的顺序，这种顺序在作业员所操作的各种机床上连续地遵循着。因为所 有的作业人员都必须在标准周期时间内完成自己所承担的全部作业，所以在同 一个生产单元内或生产线上能够达成生产的平衡。 标准在制品存量是指在每一个生产单元内，在制品储备的最低和最高数量， 它应包括仍在机器上加工的半成品。如果没有这些数量的在制品，那么生产单 元内的一连串机器将无法同步作业。但是，我们应设法尽量减少在制品存量， 使之维持在最低水平。 根据标准化作业的要求( 通常用标准作业组合表表示) ，所有作业人员都必 须在标准的周期时间之内完成单位制品所需要的全部加工作业，并以此为基础， 对作业人员进行训练和对工序进行改善。 5 ) 现场改善活动 1 c o n c e p t so f s t a n d a r dw o r k ，d a n a h e rb u s i n e s ss y s t e m ，2 0 0 4 0 3 ，p a g e2 3 2c o n c e p t s o fs t a n d a r dw o r k ，d a n a h e rb u s i n e s ss y s t e m ，2 0 0 4 0 3 ，p a g e31 7 第一章绪论 丰田准时化生产方式的目标和目标体系中的各子目标是通过准时化生产体 系的最为基本的支撑一全员参加的改善活动来实现的，正是这种改善活动才真正 把丰田准时化生产方式变得如此有效。 公司全体人员参加的现场改善活动，是丰田公司强大生命力的源泉，也是 丰田准时化生产方式的坚固基石。丰田公司的经验证明，提高质量、降低成本、 保证按期交货、提高生产效率的根本手段就是永不停止现场改善活动。同时， 不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。 一般来说，人总是追求不断的自我完善，生产系统也应该在运行过程中得 到不断的完善；人的不断自我完善是通过不断的学习而实现的，而生产系统的 不断自我完善应该依靠生产系统本身内在的动态自我完善的机制来实现。丰田 准时化生产方式正是具备了这样一种独特的动态自我完善的机制 6 ) 合理化建议 合理化建议制度在丰田公司被称为“创造性思考制度”。和质量管理小组活动 一样，丰田公司的合理化建议制度极大地促进了现场改善活动。 丰田公司认为，好产品来自于好的设想。因此，丰田公司提出了“好主意， 好产品”的口号，广泛采用合理化建议制度，激发全体员工的创造性思考，征求 大家的“好主意”，以改善公司的业务。 从表面上看，合理化建议制度的目的是征求大家的意见和改善建议，增强 大家的参与意识。但是，实际上丰田公司的合理化建议制度的真正目的和所体 现的精神就像“好主意，好产品”的口号一样，通过公司全体人员共同思考和共同 参与的改善活动及其直接效果，提高产品质量，降低生产成本，提高每个人自 身的能力，创造出舒适的生产作业环境，追求生产现场的生机和活力，增强全 体人员对公司的荣誉感和归属感，最终为公司的发展壮大做出贡献。 第二章丹纳赫西特公司及其丰田生产方式实施障碍 第二章丹纳赫西特公司及其丰田生产方式实施障碍 要使丰田生产方式扎根在企业中必然要知道这种生产方式的产生背景、过 程和特征，充分的理解要研究的对象才能对其应用自如。而实施障碍则是计划 进行转变前必须考虑的问题，并非任何企业在任何状态下都适合进行丰田方式 的转化。笔者本人见到的盲目进行精益转变( 注：精益生产方式是麻省理工学 院的研究小组在对日本汽车工业，特别是丰田汽车公司，进行调查研究之后对 这种生产方式赋予的名称。而实际上，在日本国内并没有这样的名称。精益生 产方式的体系中则存在着美国研究人员对日本汽车工业的理解，并非原汁原味 的丰田生产方式。精益转变则是指没有采用相应管理理念和管理方法的企业在 对企业现有管理方法进行精益生产方式化的变革。) 而不考虑企业自身管理水平 和供销环境的案例有很多，大多热热闹闹一阵子后没有什么好的结果，反而不 如以前的效率高，问题百出，最后甚至得出结论，精益方式( 或丰田生产方式) 在中国是行不通的，没用的。这都是在变革前没有仔细分析企业内部和外部环 境，盲目跟风造成的，可见这部分的内容是必须要提前做好的功课。 丹纳赫西特公司在实行丰田生产方式变革之初也遇到了很多的问题，但是 由于母公司运用这些工具较为熟练，所以大多数问题都一一解决了。尽管如此 也花费了相当长的时间才完成了初步的转变。 第一节丹纳赫西特公司的发展背景 2 1 。1 丹纳赫西特公司的发展背景和经营状况 该工厂在中国已经有1 5 年的经营历史，具有中国企业的很多特点。6 年前， 其母公司被另一家美国公司收购，而后者在美国属于最早接收丰田生产方式理 念并运用的公司之一，并多年与源自丰田员工的新技术管理咨询公司合作，颇 得t p s 管理心得。3 年前工厂开始实行精益化转变，本人恰经历此阶段。经过两 年多的努力，工厂的企业文化和运作模式已有根本的转变，虽谈不上成功，但 也有几分神似。 六、七年前，这家工厂还是一家小公司，全厂不过几十个人。订单忙的时 9 第二章丹纳赫西特公司及其丰田生产方式实施障碍 候，为保证发货连厂长都会一起上线工作。工厂以生产精密电子天平为主要业 务，工厂里除了部分核心元件从美国购买意外，大多数原料都是自己生产的。 虽然产量不大，但是从铸造，机加工到焊接组件都是自己生产的，很多人员一 专多能，生产需要的部分原料都由技术人员自己去市场上购买，没有太多计划， 快没有了就出去买。大家根据实际情况那里需要人就都去哪里帮忙，技术都由 口传心授，没有繁琐的记录文档。因为规模比较小，倒也一直经营得顺利。 直到五年前，该公司的美资母公司被丹纳赫收购，搬入了新的厂区，更多 的关联公司的生产线搬入了新厂区。面对更多的人员，更多的产品组，更多的 物料种类，原有的管理方法不再适用，需要考虑引进更为科学的管理方法。 恰好丹纳赫作为一家美国公司，较早的接触到了丰田生产方式，并且作为 丰田生产方式引入美国后较早的接受他的公司之一。根据公司的经营理念任何 被收购的新公司都会进行运营模式的重新改造，即引入丹纳赫业务系统d b s ， 该模式既是丰田生产方式t p s 经过丹纳赫公司改造后的产物，其核心思想几乎 完全保持了丰田生产方式的内容，并增加了根据自身的情况总结的一些理念和 其他较为流行的应用工具。公司顺其自然的要进行场类似丰田生产方式的变 革了。 新公司组建伊始，d b s o 负责入就到了公司内进行了巡回检查，想这应该是 确认公司的管理水平和运营状况。不久之后，公司接到通知要接待一位来自美 国的客人，他是美国新技术管理咨询公司的咨询专家。该公司是由几位长期任 职于日本丰田公司，并跟随大野耐一多年的日本人创建的，旨在在美国公司中 引入丰田生产方式。这位专家进行了一周的培训和现场指导，并以一条生产线 为目标，进行了标准工作的改善。大家发现原以为是惊天动作的大改善，实际 上只是很多日常小改善，每天都会碰到，确实方便了很多，但是没人想到过。 原来这就是丰田方式的改善活动。不过为了这些小改善付出的代价的确不菲， 每天5 0 0 0 美元，合计2 5 0 0 0 美元，折算当时的汇率近2 0 万人民币。 这的确给大家上了一课，难道这些小改善真的值这么多钱吗? 相关的人员 开始计算，发现这些看起来不起眼的小改善虽然没有那么多钱，不过累积起来 确实也不是一个小数目。看来值得改善的地方确实有很多。 2 1 2 丰田生产方式的起源和发展过程 1 0 第二章丹纳赫西特公司及其丰田生产方式实施障碍 要在个公司内实行丰田生产方式变革就要了解丰田生产方式的发展过 程，只有这样才能真正的理解为什么丰田生产方式中会有这样那样的理念出现， 也才能真正的懂得如何应用。 二次大战之后，日本经济百废待举，日本政府制定了“国民收入倍增计划”， 把汽车工业作为重点发展的战略性产业，组织产业接人士前往美国考察。当时 的福特公司在底特律的轿车厂每天能生产7 0 0 0 辆汽车，比曰本丰田公司一年的 产量还要多。但是来自丰田公司的代表考察了美国这个厂之后，在报告中却写 道“那里的体制还有改进的可能”这也体现了丰田公司在从事纺织业时就已经确 立的消除浪费和不断改善的思想。1 丰田公司的丰田英二和大野耐一等人经过一系列的分析发现，根据日本当 时的国情，并不适合大规模批量生产。首先大规模生产虽然通过规模效益降低 了生产成本，但是初期的投资成本仍然是巨大的，一次性的大量投资不可避免， 但是丰田并不象有些企业一样，接受日本政府的资助。没：有足够的资金进行建 设投资，加之大批量的生产需要有大量的资金占用，这对丰田也是无法接受的。 况且大量生产出的汽车在当时的日本市场上并不一定可以销售出去，这都又无 疑的增加了投资的风险。大规模生产方式中的大量浪费同样也被看在眼里，这 都使得丰田的管理者们更坚定的放弃了大批量生产方式。 丰田公司需要的是一种可以依靠较少量的资本就可以开始运营，并且能够 更好的满足客户需求的运营模式。在这样的信念指导下，通过一系列的改善方 案，经过几十年的不断实践和完善，呈现在我们面前的丰田生产方式诞生了。 第二节丹纳赫西特公司实施丰田生产方式的障碍 2 2 1 丰田公司的相对优势 丰田生产方式要扎根在企业中会运用到很多丰田的理念和运营模式，很多 都是建立在丰田特有的运营环境基础上的。中国有句古话叫做知己知彼，百战 不殆。学习丰田生产方式的时候也是同样的道理，我们要看到丰田公司有哪些 优势，才能有效的效仿，并且与之对比才能了解自身实施的障碍。 基于詹姆斯沃麦克，丰田精益生产方式，中信出版社，2 0 0 8 4 ，第3 6 页 1 1 第二章丹纳赫西特公司及其丰田生产方式实施障碍 丰田公司最显著的优势当属文化了。公司文化的传承需要公司员工作为载 体。日本的丰田公司实行着不同于其他国家的人事制度。其一是终身雇佣，另 一个是工资不按工作的职责来区别，而是按照资历分级，极差极大，而且还通 过奖金与公司的盈利挂钩。雇员们都成了丰田社团的成员，享受各种权利，包 括终身就业，可以享受丰田的设施。这大大超过了大多数西方的工会能为大规 模生产方式的雇员们所谈判争取的。另一方面公司也希望员工能毕生为丰田工 作。雇员们因此也同意了公司在指派工作任务是可以有灵活性，而且同意不仅 要解决生产中出现的问题，还要主动地提出改进，从而及基地促进公司的利益。 公司也同样意识到劳动力已经和公司的机器一样成为短期的不变成本，甚至成 为了更为重要的固定成本，与设备陈旧了会折旧报废不同，公司需要人力资源 在有效的几十年内得到最大的产出。所以丰田对于员工的培养是毫不吝啬的。 这种员工和公司之间高度依赖和信任的关系为丰田文化的建立提供了必要的基 础。这也是很多人员流动率偏高，核心人才经常流失的公司很难建立起长久的 公司文化的重要原因。 丰田之所以能够实现准时化生产的运营模式，与其供应链的组成方式是分 不开的。协作厂的模式是很多日本公司所共有的，在丰田公司应用的尤为成功。 当协作厂都像丰田本厂员工一样与丰田建立高度的依赖和信任关系时，各种问 题就都很容易解决了。丰田本厂员工所能做到的，积极改善，提高公司利益， 认真工作的态度和对丰田文化的共识同样也被各个协作厂所认同。就如同一家 公司的几个部门协作一样，丰田最经典的运营模式就是建立在这样的供应链关 系之上。 不只是供应链在丰田的运营中起到了关键的作用，丰田的产品和工艺设计 同样贯穿着丰田生产方式的理念。前面提到看板式物料管理中的一个重要因素 就是日用量，再准确的预测模型也无法顾及到所有的变化因素。但是优化的产 品和工艺设计却能从统计学的角度减小意外因素带来的波动。模块化的处理就 是一个例子，虽然丰田的车型很多，而且外观功能差异很大，但它们大多是模 块化的组合。模块化的好处就是一方面可以减小设计工作量和新设计带来的研 发风险，另一方面可以简化物料种类和工艺流程，当不同定位的车型使用了同 样的模块时，单一车型销量波动的影响就被最小化了。不同市场的叠加从统计 学上增加了预测的准确性，也减小了工作量。工艺的设计同样是丰田的强项， 从最初的纺织机开始，防错和自动化的理念就已经无时无刻的融入了丰田的生 第二章丹纳赫西特公司及其丰田生产方式实施障碍 产工艺。采购的标准设备从来不能满足丰田的要求，大批受过专门训练深谙丰 田理念的工程师和技术员持续的对工装设备进行改善，训练有素的一线员工随 时能够对现有工艺提出问题和改善的需求。快速换型就是一个典型的例子。为 了适应频繁的型号切换，传统上需要多名技术人员将近一天才能完成的大型模 具更换改善后只需要一名操作员几分钟就可以完成。这也使得丰田标志性的单 件流生产成为了可能。 2 2 2 来自习惯的障碍 丰田生产方式中的很多理念会和工厂中长久形成的习惯产生冲突，这为变 革带来来自于工作习惯的种种障碍。丹纳赫西特公司在进行变革的初期同样发 生了类似的状况，一些骨干人员仍是合并前原公司的班底，他们所适应的还是 原先小规模工厂简单的管理方式，较少的人员，较少的产品和较简单的工艺流 程。全新的产品和管理方法对大家都是个挑战。 丰田生产方式中最基本的5 s ，就是初期变革时最通用最容易产生障碍的地 方。很多员工已经习惯了的物品摆放的位置和排列方式可能并不足够有效率， 这就成了最先需要改善的地方。但是这又和员工的生活习惯，包括工作之外的 生活习惯紧密相关的。想通过几个改善活动就改变员工多年养成的生活习惯是 不太容易的，但如果能够产生改变对于整体的变革是十分重要的，也是十分必 要的。 第二章丹纳赫西特公司及其丰田生产方式实施障碍 更加强大日新的星 一 兰毋承学 k 压儒 k多新嗍r 标 图2 1 ：改善的阶段 首先我们要提到改善要经过的几个阶段。如图2 。11 所示，员工遇到与自己习 惯不同的理念时，态度上一般会经