（工商管理专业论文）事业单位绩效管理研究——从CSIP案例看事业单位绩效管理.pdf

提要 当前，经济的市场化、政府的小型化、社会的多元化，以及公民意识的觉醒都在 呼唤我国事业单位引进科学的管理理念，提高管理效率。人力资源作为一种特殊资源 越来越受到重视，而作为人力资源管理核心的绩效管理也得到了越来越多的关注，因 为无论员工知识多么丰富、技能多么高超、工作态度多么端正，没有绩效或绩效水平 低下都是没有说服力的，这都取决于绩效管理是否有效实施。本文从绩效管理的基本 理论和基本概念出发，以信息产业部软件与集成电路促进中心绩效管理体系的建立和 发展为例，通过比较全面和深入地对比分析，试图提出一个既遵循事业单位绩效管理 的一般规律又符合我国开展事业单位绩效管理具体情况的绩效管理模式，从而为改善 我国事业单位的绩效状况和服务水平作一些尝试性研究。 本文主要分为四个方面：第一部分主要介绍绩效管理基本理论；后阐述绩效管理 的目标和职能；以及绩效管理的框架和内容。 第二部分介绍绩效管理中常用的方法。绩效管理离不开科学的管理方法，选择先 进、合理的绩效管理方法是实现绩效管理目标的必要条件。本文重点介绍被业界广泛 应用的3 6 0 度绩效考评、目标管理法、述职听证法、成功关键因素分析法等方法。应 当指出的是，在整个绩效管理体系中，各种方法是综合运用、相互支持和补充的。 第三部分主要分析事业单位绩效评估的现状，评估的必要性、可行性。 第四部分通过分析信息产业部软件与集成电路促进中心绩效管理体系的建立和改 革过程， 给出了事业单位绩效管理有效实施的策略。 主题词：事业单位绩效管理 a b s t r a c t c u r r e n t l y ，e c o n o m y h a sb e c o m em a r k e t o r i e n t e d g o v e r n m e n t h a sb e e n m i n i a t u r i z e d s o c i e t yh a sb e e nd i v e r s i f i e d a n dc o n s c i o u s n e s so fc i t i z e nh a s b e e na w a k e n e du p i n t r o d u c t i o nt h ei d e ao fs c i e n c em a n a g e m e n ta n di m p r o v e m e n t o fm a n a g e m e n te f f i c i e n c yh a sb e e nn e c e s s a r yi nc h i n ai n s t i t u t i o n s a so n eo f s p e c i a lr e s o u r c e s ，h u m a nr e s o u r c e sh a v eb e c o m em o r ei m p o r t a n t ，a n da st h ek e y o fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tg e t sm o r ea n dm o r e a t t e n t i o n s ，b e c a u s eh o w e v e rs t a f f sf u l lo fk n o w l e d g e ，s u p e ro fs k i l l s ，s e r i o u s o fa t t i t u d e ，t h e r ei sn op e r s u a s i o ni fl a c ko fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n to rl o w e f f i c i e n c yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n dt h i si sb a s e do ne f f i c i e n te x e c u t i o n o fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t b a s e do nt h e o r ya n dc o n c e p t i o no fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，e x a m p l e do fe s t a b li s h m e n ta n dd e v e l o p m e n to fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mi nm i n is t r yo fi n f o r m a t i o ni n d u s t r ys o f t w a r ea n di n t e g r a t e d c i r c u i tp r o m o t i o nc e n t e r ( c s i p ) ，t h r o u g hg e n e r a la n dd e e p l y c o m p a r a t i v e a n a l y s i s ，t h i sp a p e rt r yt op r o v i d eam o d eo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tf o rc h i n a i n s t i t u t i o n s ，f 0 1 1 0 w e dg e n e r a lr u l e sa n da c t u a lf a c t s ，t oi m p r o v ee n v i r o n m e n t a n dl e v e lo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h i sp a p e rh a si n c l u d e df o u rc h a p t e r s c h a p t e ro n ei n t r o d u c e st h e o r ya n d c o n c e p t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h e no b j e c ta n df u n c t i o n ，f r a m ea n d c o n t e n t s c h a p t e rt w oi n t r o d u c e su s u a lm e t h o d su s e di np e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a d v a n c e da n dr e a s o n a b l es c i e n c em e t h o d sa r en e c e s s a r ya n dr e q u i r e d s u c ha s 3 6 0d e g r e ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，o b j e c tm a n a g e m e n t ，r e p o r tc e r t i f i c a t i o n ， k e yo fs u c c e s sa n a l y s i sa n ds oo n ，h a v eb e e nd e s c r i b e di nd e t a i l s p o i n t e d o u tt h a t ，i nt h es y s t e mo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，m e t h o d sw o u l db eu s e di n c o m p e t i t i v e ，s u p p o r t i v e a n d c o m p l e m e n t a r y c h a p t e rt h r e ea n a l y z e st h e s i t u a t i o n ， n e c e s s i t y a n d f e a s i b i l i t y o f p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ni n i n s t i t u t i o n s t h r o u g ha n a l y s i se s t a b li s h m e n ta n dd e v e l o p m e n to fp e r f o r m a n c e t l m a n a g e m e n ts y s t e mi nc s i p ，c h a p t e rf o u rp r o v i d e se f f i c l e n ta n df e a s i b l e s t r a t e g yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i ni n s t i t u t i o n sf o rr e f e r e n c e k e yw o r d s ：i ns t i t t l t io np e r f o r m a n cem a n a g e m e n t i i i 刖置 现代社会科学把社会组织分为政府组织、营利组织、非营利组织三大类，它们分别是政治领 域、经济领域和社会领域的主要组织形式，其中非营利组织即所谓的“事业单位”( 注：事业单位是 中国特有的一种社会组织形式，而国外与我国事业单位相对应的组织形式是非营利组织( n p o ) 或 第三部门州g o ) ) 。在我国，事业单位是国家为了社会公共利益，由国家机关举办或其他组织利用 国有资产举办的，从事教育、科研、文化、卫生等活动的社会服务组织。随着市场经济与全球经 济一体化的逐步深入，事业单位的改革也不断深入，每个事业单位都面临着不同程度的挑战：机 构的撤并，经费的压缩，业务的竞争。民营化的浪潮，党和政府对事业单位不断增长的期望和要 求，社会各方对事业单位职能转换的强烈要求。种种问题和压力使事业单位再也不能像过去那样 对自身的生存、发展和未来高枕无忧了。必须提高组织绩效才能获得党和政府及社会公众的认可， 才能求得自身的生存和发展。 绩效管理作为现代人力资源管理机制的重要组成部分，目的在于将部门及员工的工作与组织 的战略目标联系在一起，促进经营管理目标的实现。同时通过绩效管理的实施，为人力资源的开 发、录用、培训、晋升、薪酬和整体激励等各方面提供支持。其核心是通过正确评价各级机构、 部门和员工的绩效，并对取得不同绩效结果的组织部门和员工给予恰当的激励，以促进组织和员 工绩效水平的不断提高，从而不断提升核心竞争能力，实现组织的总体战略目标。 目前国外对绩效管理研究的论著和理论很多，总的看来，这些研究成果对我国事业单位绩效 管理的研究有一定的借鉴意义，但毕竟国情不同，我们在对国外的研究成果主要还是起借鉴的作 用。国内由于我国学界和政界把目光主要投放在企业、政府体制改革上，对事业单位的改革关注 较少，所以专门研究事业单位绩效管理的成果不多，对这一问题的研究还远远不够。因而开展事 业单位绩效管理的研究，对我国在全球背景下改进事业单位管理方式，转变事业单位管理理念， 提高事业单位效率和提升事业单位管理能力和回应力，都有重大的理论和现实意义。 本文从事业单位人力资源绩效管理的理论基础、涵义与作用出发，通过对事业单位绩效管理 作一全方位的分析，试图提出一个既遵循事业单位绩效管理的一般规律又符合我国开展事业单位 绩效管理具体情况的绩效管理模式，从而为改善我国事业单位的绩效状况和服务水平作一些尝试 性研究，为我国事业单位绩效评估走入科学化、规范化、制度化的轨道作些理论和实践探索。 2 绩效管理理论概述 2 。1 绩效管理和绩效考核 绩效管理与绩效考核的概念，既有明显的区别又存在密切的联系。绩效管理是一个综合的管 理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环节，是人力资源管理的核心。它通过识别、衡量、传达和 奖励员工的重要才能与绩效水平，使组织的生产力水平达到最高的一种逐步定位方法。目前，理 论界对绩效管理的定义大概有三种： 定义一：绩效管理是管理组织业绩的系统，它通过业绩计划、业绩改进、业绩考察三个过程对 组织的业绩进行管理。1 定义二：绩效管理是管理员工业绩的系统，员工要参与到业绩管理过程中，通过组织与员工的 不断沟通，双方在绩效评价内容和标准上达到共识。通过业绩计划、业绩评价、业绩反馈不断改 善员工业绩。2 定义三：绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统，它通过将员工个人工作与组织目标联系 在一起，提高组织业绩，实现组织目标。3 绩效管理过程一般包括：绩效考核、绩效衡量和绩效追踪。绩效管理的流程通常被看作一个循 环。这个循环的周期通常分为四个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈。 由于绩效考核的研究广泛地散见于管理学、组织行为学、人力资源管理中，学者们视角不同， 因此对绩效考核的界定大体有两类，一是从个人层面来界定绩效考核，如美国的学者史密斯穆 飞认为：“绩效考核是组织对雇员价值秩序的决定”：另一位美国学者朗格斯纳认为：“绩效考核是 基于事实，有组织地、客观地评估组织内每个人的特征、资格、习惯和态度的相对价值，确定其 能力、业务状态和工作适应性的过程。”日本学者伊山吹太朗则认为：“绩效考核是对雇员与职务 有关的业绩、能力、业务态度、性格、业务适应性等诸方面进行评定与记录的过程。” 另一类侧重从组织层面来界定绩效考核，如：“绩效考核( p e r f o r m a n c em e a s u r e m e n t ) 指发展 指标、收集资料以便描述、报告和分析绩效5 ；“绩效考核是一个适应于评价政府活动、增强为进 展和结果负责的一切有系统的努力的术语”；“绩效考核指政府体系的产出产品在多大程度上满 足社会公众的需要”7 ：“绩效考核是政府决定是否以某一合理的成本提供一定质量产品方式。”8 1 李宇红，刘航，王滨有编著：人力资源管理，中国财政经济出版社，第2 1 0 页 2 张一弛编著：人力资源管理教程北京入学d ：版社2 0 0 1 年，第1 8 6 页 5r a y m o n d a n o ej o h nr h o l l e n b e c k b a r r yg e r h a r t p a t r i c kmw r i g h t ：h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t g a i n i n ga c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e di r w i nm c g r a w h i l l ，p a g e2 7 6 4 吴国1 芋，企业职业管理，雇员发展【m 1 ，鲐济管理出版社19 9 6 第2 5 5 页 5 e n g a g i n g c i t i z e n s i n a c h i e v i n g r e s u l t s t h a t m a t t e r ：a m o d e l f o r e f f e c t i v e2 1c e n t u r y g o v e r n a n c e b y p a u l e d s t e i n l y l ew r a y m a r t h am a r s h a l la n ds t u a r to r i e l p a g e2 8 0 。r e i n v e n t i n gg o v e r n m e n ts e r i e s ：p e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ta n db u d g e t i n g s h e l d o ns i l v e r & m a n yl u s t e lj u l y 1 9 9 5 p a g e1 2 7 7 胡宁生中圜政府形象战略( m 】中共中央党校m 版社，1 9 9 8 ，第1 0 7 8 页 2 绩效考核作为绩效管理重要的支撑点，它从制度上明确地规定了员工和组织绩效考核评价的 具体程序、步骤和方法，从而为绩效管理的运行与实施提供了前提和依据。而绩效管理是一个外 延比较宽泛的概念，它是指从绩效计划( 绩效目标的确定) 到考评标准的制定，从具体考核、评价 的实施，乃至信息的反馈、总结和改进工作等全部活动的过程。 2 2 绩效管理的目标和职能 2 2 1 绩效管理的目标 ( 一) 目标的定义 随着绩效管理理论与实践的不断完善，人们对于绩效管理的目标有了更多理解，总体而言，实 施绩效管理的目标就是持续改进组织各个层面的绩效水平，引导组织提高核心竞争力，推动组织 战略目标的实现。 ( 二) 目标的层级划分 绩效管理目标按其内在的层级逻辑可以归纳为基本目标、开发目标和终极目标。 1 ，持续改进组织各个层面的绩效水平是其基本目标 绩效管理既然是综合管理组织、团队和员工等组织内部各个层面绩效的一整套程序，其实施 运行的基本目标必然是绩效水平的改进完善，同时，绩效管理周期的循环更替、闭环运行特性， 决定了绩效水平螺旋式上升的发展轨迹，也决定了绩效管理对组织和员工绩效改进的持续性。 2 、引导组织提高核心竞争力是其开发目标 随着知识经济时代的来临组织竞争是各种资源的比拼，其实质逐步演变为核心竞争力的抗衡。 组织竞争表层表现为产品与服务的竞争，背后是技术与人才的竞争，根本是组织文化的竞争，而 组织文化不可轻易复制模仿的特性，完全符合核心竞争力构件要素的内涵，使之成为核心竞争力 的关键要素。绩效管理作为灌输组织特定文化的一种机制，贯穿始终的是“以人为本、助人发展” 的管理理念，其开发目标的定位就是通过组织使命、愿景等文化要素的传达，目标一致性责任体 系的确立，构建起员工的责任感，创造出一种凝聚人心的核心价值观，反过来又为完善组织文化 提供有利条件，从而在组织文化和绩效管理之间形成良性互动，引导组织提高核心竞争力。 3 、推动组织战略目标的实现是其终极目标 缋效管理的过程使组织成员( 包含各级管理者) 全部参与进来，通过持续沟通的方式，将组织 的远景规划、战略目标、管理的方式和手段以及各层面职责、绩效目标等基本内容及其相关联系 确定下来，使战略目标进入绩效管理系统并保持目标层级的一致性，以推动战略目标的有效实现。 绩效目标为员_ 1 ：明确了努力的方向，管理者通过不断的沟通、反馈，帮助员工清除1 二作过程中的 8s e r v i n g t h ea m e r i c a np u b l i c ：b e s tp r a c t i c e si np e r f o r m a n c em e a s u r e m e n t ，b e n c h m a r k i n gs t u d yr e p o h ，t u n e1 9 9 7 p a g e 4 7 7 3 障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工共同完成绩效目标，从而晟终实现组织的战略目标 和远景规划。 2 2 2 绩效管理的职能 。 与其他任何一项管理活动一样，绩效管理在系统执行的活动过程中具有计划、组织、控制、 评价等具体职能。 ( 一) 计划职能 绩效管理的计划职能是通过全员( 包含各级管理者) 参与方式达成绩效目标的共识，并就实现 目标的途径、方法和评价标准进行具体安排的管理活动，主要解决“做什么、如何做、做到何种 程度、何时完成、需要什么支持”等问题。全员参与是计划职能发挥作用的关键所在。正确行使 计划职能不仅有利于组织主动适应环境变化，而且可以明确努力的方向，将组织目标和个人发展 目标有机结合起来，保证组织各个层面计划的贯彻实施，同时，还有利于优化组织资源配置，取 得良好的管理效益。 ( 二) 组织职能 绩效管理的组织职能是依据绩效管理的既定目标，确立绩效管理的运行机制，明确各方的职 责范围，合理配置组织资源的管理活动。主要解决绩效管理如何运行、各方的职责范围如何划分、 如何分工与协作、如何合理配置组织资源等问题。最高管理层的支持是组织职能发挥作用的关键 所在。正确行使组织职能，不仅可以确立绩效管理的运行机制，还可以从管理的分工与协作、从 上下左右的相互关系，从时间到空间的链接、从组织内外部的协调等各方面保证绩效管理机制的 有序运行，实现组织战略目标的导向性。 ( 三) 控制职能 l lk 巴达维曾说过：管理的本质就是控制，控制是管理的“维生素”。控制职能对于绩效管理 的重要性不言而喻。绩效管理的控制职能是通过管理双方持续的绩效沟通，了解工作状况，及时 发现问题，采取相应措施解决问题，实现绩效管理既定目标的管理活动，主要涉及如何监控当前 状况、如何发现问题( 诊断绩效) 、如何解决问题( 辅导) 等方面。持续沟通是控制职能发挥作用的 关键所在。正确行使控制职能，既可以保证绩效管理既定目标按照预定计划进行，又能够在绩效 期间给予必要的指导、激励、协调和支持，解决困难，创造条件，打开员工释放潜能的发展空间。 同时，绩效管理的控制职能和计划职能义联系紧密，计划是控制的前提，控制是实现计划的 手段。控制还要根据客观情况的变化对计划进行适当的调整，使管理过程更符合客观实际。 ( 四) 评价职能 虽然“绩效= 绩效管理”早己被证明为思想认识上的误区，但从某种意义上也证明了评价职能 作为绩效管理核心职能的地位。 4 绩效管理的评价职能是评价人通过对组织、团队、个人或事物的价值贡献进行判断，并使被 评价人了解自身绩效水平，改进未来工作的管理活动，主要解决确定评判标准、收集相关信息、 衡量效果、进行绩效反馈。有效反馈是评价职能发挥作用的关键所在。评价人正确行使评价职能， 不仅可以提高组织管理效率，帮助员工改进工作及谋求发展，还可以为人力资源管理系统相关环 节( 如员工的薪酬调整，员工的开发培训，员工的职务调整等) 提供依据。 2 3 绩效管理的框架和内容 绩效管理与组织战略、价值取向及一定时期的组织目标密切相连，并对组织目标的实现推动 和支持的作用。因此，构建基于组织发展战略的绩效管理框架，明确绩效管理的内容，绩效管理 体系的建立至关重要。 2 3 1 绩效管理系统的框架 绩效管理系统框架主要包括以下内容：绩效管理目标，绩效管理过程，绩效管理制度和绩效理 组织。绩效管理目标，主要是依据组织发展战略和工作重心，制定各部门、各岗位的关键绩效指 标和工作目标：绩效管理过程，主要包括目标计划、辅导沟通、考核评价、面谈反馈和结果运用 五个环节，通过绩效管理过程、续效目标体系落实到各行、各部门管理者和员工身上，组织战略 落到实处；绩效管理制度是绩效考核的基础，是绩效目标落实的制度保障；绩效管组织是绩效 管理推进的组织保障。 2 3 2 绩效管理的主要内容 ( 一) 绩效管理目标 制定合理的绩效管理目标既是绩效管理的起点，也是绩效管理系统中最为重要的组成部分。 目标是行动的指导，合理的绩效管理目标有一个分层次展示的过程：组织目标，部门目标，岗位 目标等等。因此，科学合理的绩效管理目标体系从组织的战略目标开始，以战略目标确定业务重 点策略目标，以部门目标定位本部门一定时期的业务重点和关键绩效指标，最后层层落实到岗位。 合理的目标体系的建立还必须注重平衡长期目标和短期目标。注重长期目标，有利于组织的长远 发展，有利于增强核心竞争能力；注重短期目标，有利于解决组织的一定时期内存在的问题，使 目标更加具有针对性和现实性。因此，绩效管理，要在组织价值最大化的战略指导下，把长期目 标和短期目标紧密结合起来，从而实现组织的持续稳定健康发展。 ( 二) 绩效考评制度 绩效考评制度是绩效管理制度化、规范化的体现，是保证绩效管理有效落实的制度安排。制 5 定统一完整的绩效考评制度，一定要结合组织自身的特点，考虑外部竞争环境和员工的理解能力， 确保绩效考评制度能够起到引导和约束广大员工绩效行为的导向作用，能够成为绩效管理工作健 康顺利推进的坚强后盾，能够对整个组织的绩效改进与提高起到积极的促进作用。在绩效考评中， 要着重明确以下几项内容：一是明确分类分层的考评体系；二是明确考核责任和考评程序；三是确 定考评等级与考评关系；四是做好考评实施工作。 ( 三) 绩效管理组织 绩效管理是一个动态的管理过程，因此，建立了绩效管理的目标体系和管理制度后，必须建 立一个强有力的组织管理系统来保证目标的落实。绩效管理组织主要包括：1 、成立由高层领导、 各部门领导参与的绩效管理委员会。2 、以各部门为单位成立绩效管理推进小组，组织推进绩效管 理工作。3 、成立以人力资源部为主导的绩效管理支持和咨询小组，培训各部门各单位人员绩效管 理的思想、方法和注意事项等内容，并向全体成员宣传。4 、绩效管理推进小组和支持咨询小组对 绩效考核实施全过程进行跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，及时总结经 验、吸取教训，以便及时对绩效管理系统进行优化和改进。 ( 四) 绩效管理过程 绩效管理过程重点解决管理者如何承接组织战略和组织目标的问题。通过绩效管理程序，使 组织的绩效目标有效的落实到每一个管理者和员工的身上，从而使绩效管理和组织的日常管理有 机的结合起来，使组织的经营管理战略真正的落到实地，从而实现价值最大化的目标。 绩效管理程序，应当包括以下内容： 1 、目标计划。目标计划不是仅仅关注和分析过去的不能改变的绩效状况，更重要的是要求向 前看，重视未来如何取得更好的绩效，因此，制定目标计划时，虽然也要重视对过去绩效结果的 分析判断，但其主要目的是为了发现过去绩效不高的问题及其原因，寻求解决的措施，从而为未 来制定合理的绩效计划寻求更加合理的方案；另一方面，目标计划可以帮助管理者和员工明确目 标和工作方向。确立绩效计划后，还要建立目标计划的衡量标准，只有科学的衡量标准，才能保 证客观公正的评价。 2 、辅导沟通。辅导沟通是整个绩效管理过程中耗时最长的阶段，是实现绩效目标计划的重要 中间环节，也是为未来绩效评价储蓄信息和提供依据的重要环节，这个阶段工作的质量，直接影 响绩效计划的实现。一是通过续效辅导，帮助员工不断改进：t ：作方法利技能，纠正员工绩效行为 与目标可能产生的偏离，并根据绩效行为对绩效计划进行跟踪和修正。二是要进行持续不断的沟 通，搭建持续的绩效沟通渠道，构筑一个信息收集和整理的平台和机制，建屯一套数据收集和整 理的标准，识别有效的、关键的数据信息，关注重要事项，剔除次要信息，提高信息的相关性、 有效性和及时性，更好地利用信息进行多维深度分析，切实改进r 作。 6 3 、考核评价。考核评价是绩效管理的重要环节，进行考核评价时，要注意抓住关键绩效指标， 运用科学的考核评价方法，对工作绩效实施多层次、多维度考评，只有对工作绩效做出客观公正 的考核评价，取得公正的绩效考评结果，才能对员工实施有效的激励，并发现组织和员工绩效行 为中存在的问题，采取正确的解决措施，达到不断改进绩效的目的。 4 、反馈面谈。绩效反馈的途径有很多，其中，最直接、最有效的是管理者和员工面谈。通过 反馈面谈，不但可以准确地把绩效考评的结果告诉员工，更重要的是，在面谈中，管理者和员工 可以面对面的交流，并针对考评结果，共同讨论分析原因，找出双方有待改进的方面，研究制定 绩效改进的方案，为未来绩效提高打下良好基础。 5 、结果运用。绩效管理结果运用是实现绩效管理目的的最重要环节。在进行结果运用时，要 注意对其进行综合平衡和简化，加强绩效驱动效果，切实实现绩效管理 的目的。从当前来看，绩效结果主要用于以下几个方面：一是与绩效工资分配、柔性激励等方法 挂钩，实现对各级机构，部门及员工的激励；二是促进组织的人力资源开发，为组织发展提供充 分的人力资源储备；三是优化流程，改进工作，作为制定下年度计划的考虑因素，促进整体战略 目标的实现：四是用于规划员工个人职业生涯发展规划。 7 3 绩效管理的方法 绩效管理作为组织全面管理一个不可缺少的构成部分，成为促进组织持续成长、提升组织业 绩的重要途径。科学的绩效管理离不开科学的绩效管理方法，科学合理的方法是实现目标的有效 手段。随着绩效管理的发展，产生了许多方法，如目标管理法、3 6 0 度绩效考评、平衡计分卡、 成功关键因素分析法等在此重点介绍被业界广泛应用的绩效管理方法。 3 13 6 0 度绩效考评 3 6 0 度绩效考评( 3 6 0 - d e g t e ef e e d b a c k ) 也称为全视角考评或多个参评者考评就是由被考评 者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行3 6 0 度 的全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。由于3 6 0 度绩效考评办法能 够真实全面、客观有效地对员工的绩效进行考评，所以现在越来越多的国际知名大企业开始使用 它。 3 6 0 度绩效考评的主要包括上级考评、同级考评、下级考评、自我考评、客户考评五个方面。 以上五类考评者形成了3 6 0 度考评方案的主体，使考评信息的来源更全面、更详细，也更具体。 同时，各类信息之间能够互相补充、互相验证，从而保证绩效考评的可靠性和有效性。 3 1 1 实施3 6 0 度绩效考评应注意的几个问题： 1 、高层管理者的支持与3 6 0 度绩效考评的制度化 实施3 6 0 度绩效考评，是一项系统工程，需要投入大量的财力和人力，首先必须获得高层管理 人员的支持。应将3 6 0 度绩效考评作为组织培训和发展系统的有机组成部分、形成制度化，定期、 有规律的执行。公司应明文规定实施3 6 0 度绩效考评，以提高员工参与考评的积极性。 2 、在组织中进行充分的信息沟通 在实施过程中，要事先进行充分的信息沟通。要尽可能使全体员工都参与其中。全员参与更有 助于共同推进评价工作、结果反馈，达到组织的预期目标。使全体员工认可绩效考评的重要性和 优越性，建立相互信任，这也是顺利实施3 6 0 度反馈评价的前提之一 3 、严格考评程序并确保保密性 引进3 6 0 度绩效考评法时，应该做到程序的规范化，挑选考评者和被考评者非常信任，并且对 3 6 0 度绩效考评特别熟悉的人来从事这项工作。为了避免矛盾，消除考评者害怕被考评者报复的 恐惧和焦虑，在一个企业尚未发展到相当程度上的公开与理解，保密是必要的。同时，在实施中 廊确保考评者的匿名性，以消除考评者( 主要是同事和。f 级) 的顾虑。 4 、及时、有效的反馈 8 评价后应及时向被考评者提供反馈结果，并提供解决问题的方法和资源支持。为人们提供的反 馈意见要具有可行性，要帮助他们采取行动，不要强迫他们去面对自己根本无法改变的个性。 3 2 增加值为基础的价值管理 经济增加值( e v a ) 是英文e c o n o m i cv a l u ea d d e d 的缩写。所谓经济增加值是指税后净营业利 润扣除资本成本后的经营利润。e v a 的基本含义是指，公司的剩余收入必须大到能够弥补投资风 险，或者说是企业净经营利润减去所投入的资本的费用后的差额。只有收回资本成本之后的e v a 才是真正的利润，公认的会计账砸利润不是真正的利润：若e v a 为负数，即便是会计报告有盈利， 也是亏损，也被认为是企业在侵蚀股东财富。管理大师德鲁克解释说：“我们称之为利润的东西， 也就是企业为股东留下的金钱，通常根本不是利润。只要企业的利润低于资金成本，企业就是处 于亏损状态，尽管企业仍要缴纳所得税，好像企业真的盈利一样。” 经济增加值的基本计算公式是：经济增加值= 税后净营业利润一资本成本。经济增加值的计算公 式表明，可以用两个因子来界定企业的经济利润或经济增加值，即经过调整的会计利润减去企业 使用资本的成本，两者的差额构成企业的真实利润，这就是经济增加值与传统会计体系的根本区 别。 经济增加值可以应用于公司的整体框架体系，还可以分解到部门、分支机构、客户甚至产品 线。只要信息资料和技术手段能走到哪一点经济增加值的管理就可以走到那一点，这是它的管理 优势之一，但是分解过程要覆盖收入、成本和资本性。 经济增加值不仅是一种有效的企业业绩度量指标，还是一个全面的财务管理的架构。此外， 它还是管理人员和员工薪酬的激励机制基础，e v a 管理系统的核心是e v a 与薪酬挂钩，它赋予管 理者与股东一样的关于企业成功与失败的心态，e v a 机制使经营者和股东的利益根本一致，使经 营权和所有权二者关系进一步合理协调。有效的解决了长期以来困扰着现代公司中的委托代理关 系不平衡的问题。由于e v a 管理系统能够像回报股东那样去回报管理者，因此，在e v a 的奖励机 制下，管理者将会具有同股东一样的思维与动力。 3 3 述职听证法 述职听证法就是通过听取考核对象本人作述职报告的方式进行考核，由岗位人员作述职报 告，把自己在某一阶段的工作完成情况、存在的问题及其改进措施、下一步的打算和知识、技能 等反映在报告内的一种常辟i 考核方法9 。这一考核方法主要用于对企事业中、高层管理岗位的考核， 考核周期原则上半年或一年进行一次。考核形式多采用副职对正职述职、下级对上级述职的形式。 9 i 继承绩效考核操作实务广东绛济i | ；版十t2 0 0 2 年第1 3 3 页 9 对管理者的述职报告，应当在本部门同级、下级人员前进行公开汇报，考核主管部门要听取 同级、下级人员对述职报告的评价及事例是否属实的评议。中、高层管理人员尤其是高层管理人 员不仅要承担公司愿景，更要承担战略和策略目标的制定及有效落实的重任，对他们的考核内容 既要看经营指标的完成情况，也要考察其战略及政策的重点落实情况、核心竞争力提升的具体措 施，组织文化建设，内外部环境的协调，职业素养与工作态度等其他方面。 对领导干部述职报告。除了寅接上级进行评价外，还应组织群众进行民主评议或民意投票评 价、群众评议时，被评议者可参加，也可回避，群众评议是对考核对象的德、能、勤、绩及任职 情况进行集体考核，可使群众充分发表自己对考核对象的定性或定量的评价意见。这种评议既可 互相促进，又可互相监督。 3 3 1 实施述职听证法应注意的问题 1 、述职报告要实事求是，既要摆成绩也要讲问题。如果述职报告不是对事实、数据、材料等 进行认真归类、整理，不是客观分析问题存在的原因，寻求积极有效的解决办法，而是把过去发 生的事实简单的大量罗列，缺乏主题，对待问题则模棱两可，避重就轻，一笔带过，就会使听者 无感觉。达不到应有的听证效果。 2 、评议者要切实负起责任，避免评议效果与初衷相分离。只评议述职人的优点、长处，不评 其缺点和错误，或者问题、缺点轻描淡写，为评议而评议。一些评议人员甚至是无发言、无意见、 无建议的“三无”人员。因此，对评议发言者要提出明确要求，评议发言者要有一个正确的认识 和科学严谨的态度，发言要做到客观公正，认真负责，力求做到有问题，有建议，有利于被评人 员改进工作。 3 、要用调查研究的方法验证述职内容。由于是自我述职，主观色彩相对较第二章绩效管理中 常用的几种方法强，仅凭述职报告内容做出评价，难以作为最终考核结果，应根据述职者所述情 况，进行调查研究，深入实际，广泛了解其任职情况，倾听各方面的意见和建议，对事情的来龙 去脉要查得深一些，对存在问题要看得准一些，才能对述职者做出客观公正的评价。 4 、认真做好三个“结合”。一是把上级考核与群众参与评议结合起来。二是平时考核与定期考 核相结合。三是实行定性考核与定量考核相结合。 3 4 目标管理法 目标管理法( 简称m b o ，m a n a g e m e i 盯b yo b j e c t i v e s ) 是由美国著名企业管理专家彼得德鲁克 1 9 5 4 年在管理的世界一书中提出米的一种管理制度。目标管理就是管理组织的上下层人员一 起制定他们的共同目标，根据每个管理人员对自己成果的预想来规定每一个人的职责范围和分目 1 0 标，在规定的考评周期末由双方对照原定目标来考评实际绩效，找出成绩和不足，然后再制定下 一个周期的绩效目标。 目标管理必须建立一套完整的目标体系，企业为了实现自己的战略目标与使命，就必须能有 效地将其战略分解到各部门和各岗位，并保证能有效地执行和实施。管理人员必须通过这些目标 对下级进行领导，注重组织活动及组织成员努力方向。只有每个管理人员和员工都完成了自己的 分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。 3 5 成功关键因素分析法 成功关键因素分析法是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，并对企业成 功的关键因素进行重点监控的一种方法。为了便于对这些要素进行量化考核与分析，须将关键要 素细分为各项指标，即关键绩效指标( 简称k p i ，k e yp e r f o p n 4 a n c ei n d i c a t o r ) 。成功关键因素分 析法一般都是基于企业愿景与发展战略来设计关键绩效指标，因此明确企业战略目标是实施成功 关键因素分析法的难点和重点。该方法是我们进行绩效管理所选用的重要方法。通过设置部门和 岗位k p i ，使部门主管和员工明确部门与岗位的主要责任、工作目标。使绩效考评建立在量化的 k p i 基础上。 3 6 平衡记分卡( t h eb aia n t e ds c o r e - c a r d ，b s g ) 平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡记分法 一方面考核企业的产出( 上期的结果) ，另一方面考核企业未来成长的潜力( f 期的预测) ；再从 顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短 期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。 实际上，可供借鉴的绩效管理方法还有许多种，比如比重评分法、排序法、硬性分布法等， 我们在绩效管理体系构建中也不同程度地在吸收借鉴这些方法的精神实质。应当指出的是，在整 个绩效管理的过程中，各种方法的应用不是孤立的，而是有机地结合在一起，在不同的绩效管理 环节中，我们会侧重于对某一方法的运用，但在整个绩效管理体系中，各种方法是综合运用、相 互支持和补充的。 4 事业单位绩效管理现状分析 4 1 事业单位的基本概念 事业单位的概念是我国所特有的，世界上没有其它国家有事业单位的称谓。国际上通常把类 似我国事业单位的机构称为社会公益性组织或公共机构( p u b l i ci n s t i t u t i o n s ) 其中一部分，主要 指学校、医院、协会、孤儿院等单位。因此，本文研究对象中所指的事业单位为我国的事业单位。 是特指受国家行政机关领导，没有生产收入，由国家经费开支，不实行经济核算，提供非物质生 产和劳务服务的社会组织，主要包括科学、教育、文化、卫生、体育等部门和单位，例如学校、 医院、演艺团体、研究机构等等”。 4 1 1 事业单位范围和类别 根据中央和国家的改革思路，目前我国的事业单位按照发挥的社会功能不同及服务对象的差 别，大体可分为三种类型。第一种是社会公益性事业单位，主要承担社会职能和科研职能，由国 家兴办为主，如中小学，大专院校、部分科研单位、图书馆、文化馆等。这类单位在发展社会主 义市场经济体制过程中，不能萎缩，只能加强。第二种是公共服务型事业单位，如医院、林场等。 有条件的可逐步走向保本经营，不要国家补助。第三种是实行企业化管理的生产经营型事业单位， 如开发公司、公路局，部分科研单位等，今后要面向市场，走自主经营、自负盈亏、自我发展、 自我约束的企业化管理路子”。 在事业单位管理实践中，人们还往往根据不同的分类标准把事业单位划分成若干个类别。以 隶属关系为标准，事业单位可划分为中央、国务院及各部门所属的，地方党委、政府及其各工作 部门所属的( 包括省属、市属，区市县属、乡镇属事业单位) 。按所有制形式划分有全民所有制 事业单位、集体所有制事业单位和股份制事业单位等。以经费来源为标准划分，有财政全额补助 事业单位、财政差额补助事业单位和经费自理事业单位( 包括自收自支事业单位和企业化管理事业 单位) 。 4 1 2 事业单位的的共性特征 事业单位是从事专业任务的实体。他们大多从事教育、科研、医疗、文化等专业任务，从事 精神生产和从事物质生产的基础工作和服务保障工作，以及从事保障和增进人民群众的社会福利、 人身利益的i ：作。如为国家和社会改善生产条件，为人民文化生活和社会福利方面服务等。事业 成思危- 中国事业单位改革一模i ：选择0 分类指岢( m 1 民主与建设i f ；版杜，2 0 0 0 ，第3 9 页 1 1 事业单位改革人才资源开发，人力资源研究嘲，2 0 0 6 1 2 单位是我国社会存在和发展必不可少的，在国民经济中有着极其重要的地位。 事业单位是知识、技术、人才密集型组织。事业单位内的各类专业枝术人员占到全国专业技 术人员总数的7 0 ，占到事业单位职工总数的5 0 ，这样一大批专业技术人员是我国现代化建 设的宝贵人才资源“。事业单位中的教育、科研等机构是产、学、研一体化的前沿阵地，是知识、 技术的生产基地和传播阵地。 事业单位以创造、创新为主要职能。其主要从事的不是简单的生产劳动，更多的是脑力劳动， 进行新的创造，开展知识创新、技术创新和高新技术产业化等活动。 事业单位一般不以盈利为目的，大多属于公益性、福利性、服务性机构等第三产业。它的基 本目标是把社会效益放在第一位，经济效益放在第二位。即使讲经济效益，也保持与社会效益相 一致。因此，事业单位以满足人们的精种生活为主要价值取向，并在生产精神产品、知识产品和 从事服务中产生社会效益，直接或间接地实现经济效益。 4 2 事业单位绩效管理的必要性 第一、开展事业单位绩效管理是推进我国政治体制改革的重要环节。由于长期受计划经济的影 响，我国事业单位过去一直强调对社会经济生活进行管制的职能，这就造成了事业单位机构臃肿、 效率低下、腐败滋生。改革开放以来，我们虽然已经沿着市场化的方向前进了很多，但还存在许 多问题，比如社会的公平、公正、行政管理中的民主机制等等。在进一步深化改革过程中，必须 对事业单位的投入产出、事业单位的行为效率、效果进行评价，确定问题所在，并接受人民群众 的监督，这也是民主政治的基本要求。同时，随着体制改革，事业单位职能正在进行重大调整， 许多社会经济事务，事业单位将由直接管理变为提供服务，事业单位绩效评估以其评估结果为这 种变革提供了理论上的支持和技术上的帮助。