（工商管理专业论文）产品硬件设计成本控制流程与方法研究.pdf

中文摘要 摘要：在数据通信市场竞争日益加剧的今天，企业开始越来越重视成本控制。而 传统的成本管理方式主要体现为生产过程中的成本控制，已经不能适应目前的成 本管理要求。本文认为，在产品设计阶段，成本的6 5 - - 8 5 就已经被决定了，设 计成本管理的重要性不言而喻，另外管理好已经成熟产品的盈1 ；t t i 力是企业生存 下去的根本，由此看出产品生命周期阶段成本管理也非常重要。本文主要研究产 品开发阶段和生命周期阶段成本控制流程与方法，其中开发阶段又分为需求设计 阶段和方案设计阶段来分别进行研究。在产品开发阶段，本文建立了一套新的产 品目标成本管理流程；在需求设计阶段，结合目标成本管理方法，提出一种新的 需求成本控制方法，即需求重要性与竞争性综合评分法；在方案设计阶段，根据 对该阶段主要活动的分析，提出了该阶段的主要成本控制重点为成熟电路应用， 器件选型和质量保证，并运用复用设计，价值工程等理论，针对这三个方面分别 提出了不同的成本控制方法。在生命周期阶段，运用产品生命周期理论，并结合 产品生命周期各阶段特征提出了一种新的设计成本控制思路，从而建立了一套完 整的研发设计阶段和生命周期阶段成本控制实用方法和流程，便于深入挖掘企业 成本控制潜力，有效降低成本，增加盈利能力。 关键词：产品设计成本；产品生命周期；成本控制；流程；方法 a bs t r a c t a b s t r a c t ：w i t ht h ei n c r e a s i n gn e e do fc o s tm a n a g e m e n t ，t h ei m p o r t a n c eo f d e s i g n c o s ta p p e a r sw h i c hs h o u l db e p a i dm u c ha t t e n t i o nb yt h eg o v e r n o r s i nt h ep a p e r , t h el i f e c y c l eo ft h ep r o d u c tc a nb ed i v i d e di n t ot w os t a g e s ：t h ep r o d u c td e v e l o p m e n ts t a g ea n d t h ep r o d u c tl i f e c y c l es t a g e i nt h ep r o d u c td e v e l o p m e n t s t a g e ，an e wo b j e c t i v ec o s t m a n a g e m e n tp r o c e s s e si sg i v e n i nt h ed e m a n dd e s i g ns t a g ec o m b i n i n go b j e c t i v ec o s t m e t h o d san e wc o s tc o n t r o lm e t h o d si sp r o p o s e d ，n a m e l yt h ei m p o r t a n c ea n d c o m p e t i t i o no fd e m a n dc o m p r e h e n s i v es c o r e i nt h ep r o d u c td e s i g ns t a g e ，t h ec o s t c o n t r o lf o c u so nt h r e ea s p e c t s ，t h ea p p l i c a t i o no ft h em a t u r ec i r c u i t s ，c o m p o n e n t s s e l e c t i o na n dq u a l i t ya s s u r a n c e d i f f e r e n tc o s tc o n t r o lm e t h o d sa r eg i v e ni ne a c ha s p e c t i nt h ep r o d u c t l i f e - c y c l es t a g ew ee s t a b l i s h e dan e w c o s tc o n t r o lp r o c e s s i nt h ep a p e r , t h ed e s i g nf l o wa n dm e t h o d so fc o s tm a n a g e m e n ta r eg i v e nt oi m p r o v e p r o d u c tq u a l i t y , s h o r tp r o d u c t d e v e l o p m e n tp e r i o d ，r e d u c et h ec o s to fg o o d se r e k e y w o r d s ：p r o d u c td e s i g nc o s t ；l i f e - c y c l eo f p r o d u c t ；c o s tc o n t r o l ；d e s i g nf l o w ； m e t h o d s 图目录 图l 主要研究框架图4 图2 作业成本曲线。5 图3 产品开发设计作业流程图6 图4i p d 阶段划分2 2 图5 需求分析阶段目标成本管理流程图2 4 图6 系统概要设计阶段目标成本管理流程图一2 4 图7 详细设计阶段目标成本管理流程图一2 5 图8 系统概要详细方案设计阶段流程图3 0 图9 交换机模块划分图3 3 图1o 器件、方案、模块关系图_ 3 4 图1 1产品生命周期曲线图4 0 表目录 表1 传统成本降低方法与目标成本法比较表9 表2 目标售价确定表l8 表3 价格策略与目标毛利率对应关系表1 9 表4 目标成本计算表一2 6 表5 重新估算后的目标成本计算表2 6 表6 重新估算后的目标利润计算表2 6 表7 需要分类原则表2 8 表8 重要性与竞争性评分表2 9 表9x 公司交换机与y 公司交换机综合评分结果表一2 9 表1 0 产品生命周期阶段特征4 1 表1 1产品生命周期各阶段降成本策略4 l 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 匙素褪 i 签字日期：渊f 年，月 o 日 一名：毒2 - 移 签字日期：7 水j 月矽日 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特另1 1 ) j n 以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：签字日期：年月日 致谢 本论文的工作是在我的导师李玉菊老师的悉心指导下完成的，李玉菊老师严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢两年来 李玉菊老师对我的关心和指导。 李老师悉心指导我们完成了实验室的科研工作，在学习上和生活上都给予了 我很大的关心和帮助，在此向李玉菊老师表示衷心的谢意。 李老师对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示衷心的 感谢。 在实验室工作及撰写论文期间，不少同学对我论文中的设计成本研究工作给 予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢我所有的家人，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的 学业。 1 引言 1 1研究背景与意义 在数据通信市场竞争日益加剧的今天，动态多变的市场需要使得产品生命周 期缩短，产品品种增加，客户不仅重视交货期、质量、品牌，更重视产品的价格， 通信业的暴富时代已经一去不复返。企业开始越来越注重产品的成本控制。企业 经营的目的是盈利，而增强企业盈利能力的一个很重要的途径就是降低成本。只 有不断增加利润，提高获利能力，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地，继而 发展、壮大。产品的竞争主要表现在品质竞争、价格竞争以及售后服务竞争，而 价格竞争的成败主要取决于产品的成本。加强成本管理，降低产品成本直接关系 到企业的生存与发展，企业在进行成本管理时，应加强各生产环节、各管理层面、 各个经营期间的成本控制，使企业在整个经营期内综合成本最小。 传统的成本管理方式主要体现为生产过程中的成本控制，即一个新产品，首 先是设计图纸，然后进行生产，在生产过程中通过提高生产效率、降低采购成本 等各种手段来达到降低成本、进行成本管理的目的。传统的成本管理更多的是对 生产过程和生产结果的核算。传统的成本管理面临越来越大的压力和挑战，需要 在企业实行新的成本控制管理方法来降低产品成本，提高企业盈利能力。 以市场发布为分解点，将产品的全生命周期分为两个阶段。前面一个阶段为 新产品研制和开发阶段，后一个阶段为产品生命周期阶段。 众所周知，尽管产品设计费用只占产品总成本的5 ，却决定了产品成本的 6 0 7 0 【2 3 】，有研究认为，这一数字应为8 0 【4 一】可见，降低成本的最好 时机应该是产品的设计阶段，因而大力开展基于设计的产品全生命周期的成本估 算、分析、控制等研究，以及与设计、制造、销售、使用等产品生命周期行为之 间关系的研究，就成为必须研究的对象。 另外，如果说企业不断强化自身创新能力是企业未来可持续发展的源泉，那 么管理好已经成熟产品的盈利能力则是企业当前生存下去的根本，所众所周知， 企业的生命周期管理是非常重要的，一般企业生命周期管理研究主要研究产品的 退出策略，比如何时停止生产，何时销售，合适停止服务，但是很少有人能够把 企业生命周期管理同产品设计降成本联系起来。从而忽略了进一步提高企业净利 润的机会。对于成熟产品降低的成本，都直接成为企业的净利润，对于提高企业 的盈利能力是至关重要的，由于企业本身已经有生命周期管理流程，所以，本次 成本控制工作主要从两个方面来进行，一方面是新产品开发设计阶段的成本控制， 另外一方面是提高成熟产品盈利能力。 1 2 研究内容与结构 通信产业暴利时代的结束，迫使企业开始进行成本控制，提高盈利能力。但 是持续不断的进行成本控制，必须有一套切实可行的管理办法，保证流程落地。 而目前很多企业空有一些理论却无法和实践相联系，无法充分发挥研发设计 人员的能动性，把成本做到最低。偶尔几个开发人员自我创新式的成本控制，并 不能足以提高整个企业的成本控制水平。如何进行设计成本控制，把成本控制当 作一项例行的工作来管理，从产品立项开始到产品生命周期终止全流程中，如何 建立持续改进的成本控制流程，灵活运用成本控制方法，深度挖掘研发成本控制 潜力是本文需要重点研究的领域。 新产品成本控制流程与方法研究 产品设计阶段，成本的6 5 - 8 5 就已经被决定了，所以进行成本控制最有效 的途径就是加强设计阶段成本控制。对于新产品开发阶段，通过分析各个开发阶 段的特点，运用目标成本、价值工程、复用技术等相关理论知识，把成本控制方 法融入到各个阶段之中，给出各阶段的成本控制详细策略和方法。对于成本控制 基础平台建设，主要通过器件平台建设，共用模块平台建设以及成本控制流程建 设三个方面来进行阐述。 成熟产品成本控制流程与方法研究 对于产品生命周期阶段，通过分析各个阶段的特点，得出企业在哪个阶段进 行降成本设计比较合适。同时通过类比法、普及率判断、销售增长率判断法等方 法识别产品生命周期阶段以及通过销量或者销售额排序的方法，综合考虑其他因 素获得需进行降成本设计的产品清单，给出切实可行的成本控制措施。 从而建立企业产品研发设计全生命周期成本控制体系流程方法，切实指导企 业产品硬件成本控制，提高企业盈利能力。 所以，本文主要从三个方面来进行论述，一方面是新产品开发设计阶段的成 本控制流程方法，提高新产品利润；另一方面产品生命周期阶段设计成本控制流 程方法，提高成熟产品盈利能力，从而形成整套产品全生命周期设计成本控制流 程方法。 本文主要分为六章。第一章为引言，主要介绍论文的背景、思路及创新点。 2 第二章为文献综述及论证基础。第三章为研发设计过程成本控制原则，重点归纳 总结了成本控制误区、成本控制原则以及产品成本计算的主要方法，并区分了不 属于传统工程产品设计的目标成本、目标利润、目标售价的估算方法和设计方案 的成本估算等方法。第四章为产品开发阶段硬件设计成本控制方法与流程，本章 主要根据产品开发各阶段活动特点总结出了一套成本控制流程，从而指导产品进 行目标成本管理活动，在规划设计中构建产品成本优势；另外分别从需求分析阶 段和方案设计阶段主要活动为出发几点，给出了进行新产品成本控制的具体方法 与流程。第五章为产品生命周期阶段硬件设计成本控制方法与流程，提出了一种 适合该阶段的新的成本控制流程，同时给出了这个阶段降成本的主要方法以及各 种方法优劣对比。第六章为结论，总结本论文主要观点。 1 3 论文的创新点 1 、这样的探讨是务实的，有实际的项目支持。 2 、研究成本控制的理论文章虽然很多，但是和产品实际开发生命周期结合各 个阶段结合起来，形成产品全生命周期成本控制流程体系的却没有。 3 、在研究方法上，将企业产品开发流程和成本控制方法等综合集成。利用定 量分析和比较分析等各种方法和手段，将使论文同时具有理论和实用价值，并为 进一步的研究工作奠定基础。 4 、将成本管理的思想直接与产品设计相结合，将产品设计本身每个过程当作 是成本的形成过程。 5 、产品设计不再是单一考虑问题，既重视表面成本，也不忽略蕴涵成本。 6 、运用目标成本、价值工程、复用技术等理论从系统的角度对通信产品的成 本设计做了分析研究。 1 4 研究思路与方法 本文拟通过对产品开发流程以及产品生命周期管理流程的特点进行分析，结 合成本控制理念和方法，给出各个阶段详细的成本控制对策和流程方法。 采用文献资料及理论分析法，利用互联网、校园网、电视、书籍、报纸、期 刊等各类媒体收集学术报告、学术会议论文、学位论文、资料档案等文献，基于 文献进行研究。 运用产品生命周期管理理论，结合产品进行设计降成本适合阶段以及降成本 收益进行分析，给出成熟产品降成本流程方法。 3 运用对比分析方法，通过对比各个阶段的不同特征，给出不同的方法和流程。 运用定量分析方法，通过实际数据，论证问题合理性。 运用相关目标成本、价值工程、复用技术等相关理论从系统的角度对通信业 的成本设计做了分析研究，给出具体可行操作流程方法，建立可持续改进成本控 制流程。 廖赭制 2 文献综述及论证基础 图1 主要研究框架图 当选题确定后，笔者查阅了大量的文献资料，几乎包括了所有涉及成本控制 问题的学科领域。目前许多关于成本的研究性文章还是在概念和理论层面，诚然 概念和理论非常重要，尤其对启发企业借鉴，促进企业成本控制能力提升。但笔 者相信，在现实环境中进行产品全生命周期研发设计成本控制管理，推进成本控 制流程落地，把成本控制方法和理念落实到具体的流程当中，是当前迫切需要的。 2 1作业成本理论 按照现代企业观的论点，企业是一个为最终满足顾客需求而设计的一系列有 密切联系的作业的集合体，这个集合体内的各种作业形成一条由此及彼、由上至 下、由内向外的作业链。在作业链各环节上的活动之间都是紧密联系、相互影响 的。前后作业间存在着需求和供给的关系，产品价值伴随着作业活动的发生和转 移而在企业内部流动。在作业链不同位置上的作业对其他作业的影响程度大小是 不一样的。处在作业链上游环节的作业在价值形态上受传统成本管理的影响，我 国通信企业在成本管理上也存在范围过窄的弊端。在管理领域，往往只限于对通 信产品生产过程的成本进行控制，没有扩展到技术和流通领域；在管理体系上， 4 往往偏重于事后管理，忽视事前预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作 用。同其它制造业一样，通信企业的成本管理应该从成本动因去考虑进行全方位 的、事前、事中、事后的全过程控制和管理。 设计成本是指企业进行可行性论证、筹建及生产经营期间发生的有关企业规 划设计、工艺设计、产品设计等费用支出。有三层意义：1 、从宏观角度，为实现 企业希望达到的目标而制定计划，设计生产规模及规划经营蓝图等支付的费用；2 、 从微观角度，为制造适销商品而进行产品设计及相关生产线设计费用；3 、因设计 原因使企业在生产经营中支付额外成本。企业应分析自身条件，充分重视设计成 本管理，从而完善企业目标管理体系，实现企业价值最大化。设计成本管理是目 标成本管理的首要环节，是目标成本管理体系的有机组成部分，从某种意义上讲， 其重要性甚至超过生产环节的成本管理。 1 舒 稻 零 幡 镁 图2 作业成本曲线 资料来源：左小德，作业成本管理与价值工程在产品开发设计阶段的应 用，价值工程2 0 0 3 年第一期，页码6 0 5 - - - 。- - - i ：产品开发设计目标： 图3 产品开发设计作业流程图 资料来源：资料来源：左小德，作业成本管理与价值工程在产品开发设计 阶段的应用，价值工程2 0 0 3 年第一期，6 0 在确定了产品功能目标后，需要从产品整体、部件、组件直至零件进行逐级 功能分解，然后根据相互之间的目的、手段关系，将各功能联系起来。在定位功 能水平时，要利用价值工程分析产品的功能成本关系，因为站在用户的角度，随 着功能水平的提高，产品使用成本下降，而购置成本上升，这两类成本的反方向 变化使总成本存在最低值。在保证开发产品的功能结构的条件下，开发设计过程 改善的目的是尽量优化开发设计活动的作业流程，使其满足企业整个开发设计过 程的结构优化，从而降低作业成本，达到企业的最大价值目的。现有的对开发作 业过程成本进行有效控制的方法有：针对过程运行成本的网络评审法，如通过并 行工程( c e ) 和关键路径法( c p m ) ，找出作业活动的最短路径，缩短过程时间，优 化工程周期，降低作业直接费用和间接费用，从而降低过程成本。另外，还可以 6 在过程能力利用和过程转换柔性方面，实施成本降低方案。过程转换柔性是指当 作业过程从一种产品或方式转化为另一种产品或方式的能力，这种能力体现在转 换所花费的时间和所消耗的资源上。 2 2目标成本管理 2 2 1目标成本管理本质 目标成本管理( o b j e c t i v ec o s tm a n a g e m e n 0 ：企业守住利润的利器 目标成本管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、 成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评 价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本 进行事前测定、日常控制和事后考核，使成本由少数人核算到多数人管理，成本 管理由核算型变为核算管理型；并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制， 为各部门控制成本提出了明确的目标，从而形成一个全企业、全过程、全员的多 层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。因此， 它是企业降低成本，增加盈利和提高企业管理水平的有效方法。 2 2 2 目标成本管理出现的背景 目标成本管理最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，并得到了广泛 应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合，形成了以丰田生产 方式为代表的成本企画。在上世纪8 0 年代，目标成本管理传入我国，先是机械工 业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了9 0 年代，形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。 目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。 如今，企业必须面对全球性的竞争的环境，适应快速变化的特点。作为传统的竞 争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。 另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战 略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。除了质量和成本外， 时间也构成新战略三角上的重要一点。 公司应对商业竞争环境，需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应； 持续地改进经营，而不仅仅是寻找暂时的均衡；向外关注顾客的要求以及竞争者 的威胁；将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。 7 传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的，那时产品生命周期相对较长； 传统方法无法适应现今的商业环境，因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找 暂时的均衡，向内关注效率，暂时性而非彻底地解决问题。 2 2 3目标成本管理的实施原则 l 、价格引导的成本管理 目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价 格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况 决定。 2 、关注顾客 目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流 程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。 3 、关注产品与流程设计 在设计阶段投入更多的时间，消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动， 可以缩短产品投放市场的时间。 4 、跨职能合作 目标成本管理体系下，产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成，包 括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。 跨职能团队要对整个产品负责，而不是各职能各司其职。 5 、生命周期成本削减 目标成本管理关注产品整个生命周期的成本，包括购买价格、使用成本、维 护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和联合双方的产品生命周期成本 最小化。 6 、价值链参与 目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与，包括供应商、批发商、 零售商以及服务提供商。 “目标成本法 是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞 争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产 品服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品服务和运营 流程。 2 2 4目标成本法与传统的成本降低方法的比较 在美国，传统成本的降低与目标成本是明显不同的。请看下图表的第一栏， 传统成本方法始于市场研究，将消费者需求融入产品规范中，然后公司开始产品 设计和工程，从供应商那里获得价格。在这一阶段，产品成本不是产品设计的主 要因素。在工程师和设计师确定了产品的设计后，他们才估计产品成本( ct ) ，这 里下标t 表示根据传统思维得出的数据。如果估计的成本被认为太高，那么将修 改产品设计。为了得到预期的边际利润( pt ) ，需要用期望售价( st ) 减去估计的 成本。边际利润是期望售价和估计的生产成本之差。下面的方程式表示了这层关 系： 表1 传统成本降低方法与目标成本法比较表 美国传统的成本降低方法日本的目标成本法 通过市场研究确定消费者需求通过市场研究确定消费者需求和价位 产品规范产品规范和设计 设计目标售价( st o ) | ( 和目标销售量) 工程 | 目标利润( p t e ) = 供应商定价 目标成本( ct o ) 估计成本( ct ) l ( 如果太高，返回到设计阶段)价值工程 供应商定价压力( 为了减少成本， 预期的边际利润( pt )价值工程和供应商定价压力都会被使用，它们 是目标成本法的组成部分) 期望售价( st ) 一 l 估计成本( ct ) 制造制造 期间成本降低 持续的成本降低 资料来源：这是f s w o r t h y 在“j a p a n ss m a r ts e c r e tw e a p o n ( 原载 f o r t u n e ，a u g u s t1 2 ，1 9 9 1 ，p p 7 2 7 5 ) 中一个表的修改版。 pt = st ct 另一种广泛应用的传统方法，成本加成法，期望边际利润( pc p ) 加上期望 产品成本( cc p ) ，这里下标印表示用成本加成法得出的数据。售价( sc p ) 仅仅是这两个变量之和。这层关系可用方程式表示为： sc p = c e 1 ) + pc p 在两种传统方法中，产品的设计者都没有试图达到实际的成本目标。 9 在目标成本法中，确定产品成本的思维方式和步骤与传统成本法有显著的不 同( 见上表第二栏) 。虽然在初始阶段，通过市场研究确定消费者需求和产品规范 在表面上与传统成本法类似，但实际上存在一些重要的区别。首先，目标成本法 下的市场研究与传统方法不同，它不是一个单一的事件。更准确地讲，一旦在较 早的市场研究过程中消费者的信息被获得，这种信息收集将在整个目标成本过程 中持续进行。第二，鉴于在制造过程中改变设计非常昂贵，为尽量减少在制造过 程中更改设计，在产品的规范和设计阶段将花更多的时间。第三，目标成本法使 用完全生命周期概念可使产品的拥有者在产品的有效寿命内成本最小化，即不仅 仅考虑最初的购买成本，还要考虑产品的运行、维护和处置成本。 在这些初始步骤后，目标成本法的过程特点更突出。下一步确定目标售价和 目标产品销售量时，有赖于公司对产品给予消费者的价值的判断。目标边际利润 是从基于销售回报率的长期利润分析中得出。由于销售回报率与每个产品的利润 率紧密相连，因此它是广泛使用的指标。目标成本是目标售价和目标边际利润之 差。( 请注意下标t c 表示用目标成本法得出的数据) 。目标成本法的这层关系可用 如下方程式表示： ct c = st e pt c 一旦目标成本被确定，公司必须确定目标成本的各个组成部分。价值工程过 程就包括对产品的每个组件进行考察，看是否存在保留产品功能、性能不变的情 况下，降低成本的可能性。在某些情况下，产品设计要更改，生产中的原材料要 更换，制造过程要改变。例如，产品设计的更改意味着用的零件更少，或者在可 采用通用件时，减少专用件的使用。在能最终确定目标成本以前，价值工程可能 要重复几遍。 2 3 价值工程法 2 3 1价值工程本质 价值工程法( v a l u ee n g i n e e r i n g ，v e ) 又称为价值分析( v a l u ea n a l y s i s ，v a ) 是 一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。 价值工程法4 0 年代起源于美国，麦尔斯( l d m i l e s ) 是价值工程的创始 人。1 9 6 1 年美国价值工程协会成立时他当选为该协会第一任会长。在二战之后， 由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题。经过实际工作中孜孜不倦地探索， 麦尔斯发现有一些相对不太短缺的材料可以很好地替代短缺材料的功能。后来， 麦尔斯逐渐总结出一套解决采购问题的行之有效的方法，并且把这种方法的思想 l o 及应用推广到其他领域，例如，将技术与经济价值结合起来研究生产和管理的其 他问题，这就是早期的价值工程。1 9 5 5 年这一方法传人日本后与全面质量管理相 结合，得到进一步发扬光大，成为一套更加成熟的价值分析方法。麦尔斯发表的 专著价值分析的方法使价值工程很快在世界范围内产生巨大影响。 所谓价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功 能分析，使目标以最低的总成本( 寿命周期成本) ，可靠地实现产品或服务的必要 功能，从而提高产品或服务的价值。价值工程主要思想是通过对选定研究对象的 功能及费用分析，提高对象的价值。这里的价值，指的是反映费用支出与获得之 间的比例，用数学比例式表达如下：价值一功能成本。 2 3 2提高价值的基本途径 提高价值的基本途径有5 种，即： ( 1 ) 提高功能，降低成本，大幅度提高价值； ( 2 ) 功能不变，降低成本，提高价值； ( 3 ) 功能有所提高，成本不变，提高价值； ( 4 ) 功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值； ( 5 ) 提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值。 2 3 3 如何进行价值分析 进行一项价值分析，首先需要选定价值工程的对象。一般说来，价值工程的 对象是要考虑社会生产经营的需要以及对象价值本身有被提高的潜力。例如，选 择占成本比例大的原材料部分如果能够通过价值分析降低费用提高价值，那么这 次价值分析对降低产品总成本的影响也会很大。当我们面临一个紧迫的境地，例 如生产经营中的产品功能、原材料成本都需要改进时，研究者一般采取经验分析 法、a b c 分析法以及百分比分析法。选定分析对象后需要收集对象的相关情报， 包括用户需求、销售市场、科技技术进步状况、经济分析以及本企业的实际能力 等等。价值分析中能够确定的方案的多少以及实施成果的大小与情报的准确程度、 及时程度、全面程度紧密相关。有了较为全面的情报之后就可以进入价值工程的 核心阶段一功能分析。在这一阶段要进行功能的定义、分类、整理、评价等步骤。 经过分析和评价，分析人员可以提出多种方案，从中筛选出最优方案加以实施。 在决定实施方案后应该制定具体的实施计划、提出工作的内容、进度、质量、标 准、责任等方面的内容，确保方案的实施质量。为了掌握价值工程实施的成果， 还要组织成果评价。成果的鉴定一般以实施的经济效益、社会效益为主。作为一 项技术经济的分析方法，价值工程做到了将技术与经济的紧密结合，此外，价值 工程的独到之处还在于它注重与提高产品的价值、注重研制阶段开展工作，并且 将功能分析作为自己独特的分析方法。简而言之，价值工程的工作程序和步骤即： 选定对象，收集情报资料，进行功能分析，提出改进方案，分析和评价方案，实 施方案，评价活动成果。 2 4 产品生命周期管理 产品生命周期理论是美国哈佛大学教授雷蒙德弗农( r a y m o n dv e r n o n ) 1 9 6 6 年在其产品周期中的国际投资与国际贸易一文中首次提出的。 产品生命周期是( p r o d u c tl i f ec y c l e ) ，简称p l c 。简称p l c ，是把一个产品的 销售历史比作象人的生命周期一样，要经历出生、成长、成熟、老化、死亡等阶 段。就产品而言，也就是要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退的阶段。 典型的产品生命周期一般可以分成四个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰 退期。 产品开发期：从开发产品的设想到产品制造成功的时期。此期间该产品销售 额为零，公司投资不断增加。 1 第一阶段：引入期 新产品投入市场，便进入了引入期。此时顾客对产品还不了解，除了少数追 求新奇的顾客外，几乎没有人实际购买该产品。在此阶段产品生产批量小，制造 成本高，广告费用大，产品销售价格偏高，销售量极为有限，企业通常不能获利。 2 第二阶段：成长期 当产品进入引入期，销售取得成功之后，便进入了成长期。这是需求增长阶 段，需求量和销售额迅速上升，生产成本大幅度下降，利润迅速增长。 3 第三阶段：成熟期 经过成长期之后，随着购买产品的人数增多，市场需求趋于饱和，产品便进 入了成熟期阶段。此时，销售增长速度缓慢直至转而下降，由于竞争的加剧，导 致广告费用再度提高，利润下降。 4 第四阶段：衰退期 随着科技的发展、新产品和替代品的出现以及消费习惯的改变等原因，产品 的销售量和利润持续下降，产品从而进人了衰退期。产品的需求量和销售量迅速 下降，同时市场上出现替代品和新产品，使顾客的消费习惯发生改变。此时成本 较高的企业就会由于无利可图而陆续停止生产，该类产品的生命周期也就陆续结 1 2 束，以至最后完全撤出市场。 管理好已经成熟产品的盈利能力则是企业当前生存下去的根本，所众所周知， 企业的生命周期管理是非常重要的，一般企业生命周期管理研究主要研究产品的 退出策略，比如何时停止生产，何时销售，合适停止服务，但是很少有人能够把 企业生命周期管理同产品设计降成本联系起来。从而忽略了进一步提高企业净利 润的机会。对于成熟产品降低的成本，都直接成为企业的净利润，对于提高企业 的盈利能力是至关重要的。 2 5本章小结 本章阐述了成本控制领域已有的一些研究成果，本文研究创新点在于： 1 、将成本管理的思想直接与产品设计相结合，将产品设计本身每个过程当作 是成本的形成过程。 2 、产品设计不再是单一考虑问题，既重视表面成本，也不忽略蕴涵成本。 3 、运用相关成本、价值工程、复用技术等理论，从系统的角度对通信产品的 成本设计做了分析研究。 3 研发设计过程成本控制原则 研发设计阶段的目标成本规划是成本控制的首要环节。但实践中对研发设计 阶段的认识仍然存在误区，这对于科学的研发目标成本控制原则的确立构成了障 碍。 3 1对研发设计过程认识的主要误区 3 1 1过于关注产品性能而忽视了产品的经济性设计 一般研发设计工程师都有一个通病：他们往往容易仅仅是为了产品的性能而 设计产品。出于职业上的习惯，设计师通常将产品项目作为一件艺术品看待，陷 人对产品的性能、外观追求尽善尽美，却忽略了许多部件在生产过程中的成本， 没有充分考虑到产品在市场上的价格性能比和受欢迎的程度。实践证明，在市场 上功能最齐全、性能最好的产品往往并不一定就是最畅销的产品，因为它必然会 受到价格及顾客认知水平等因素的制约。 1 3 3 1 2关注表面成本而忽略隐含成本 某企业曾经推出一款新品，该新品总共用了1 2 枚螺钉进行外壳固定，而同行 的竞争对手仅仅用了3 枚螺钉就达到了相同的目的。当然，仅从单位产品9 枚螺 钉的价值来说，最多也只不过是几角钱的差异，但是一旦进行批量生产后就会发 现，由于多了这9 枚螺钉而相应增加的采购成本、材料成本、仓储成本、装配( 入 - 1 - ) 成本、装运成本和资金成本等相关的成本支出便不期而至，虽然仅仅是比竞争 对手多了9 枚螺钉，但是其所带来的隐含( 沉没) 成本将是十分巨大的。 3 1 3急于新品开发而忽略了原产品替代功z 日匕t - 的再设计 一些产品之所以昂贵，往往是由于设计的不合理。在没有目标成本引导的产 品设计中，工程师们往往忽略了许多部件及产品的多样性和复杂的生产过程的成 本。而这往往可以通过对产品的再设计来达到进一步削减成本的目的，但是很多 时候，研发部门开发完一款新品后，往往都会急于将精力投放到其他正在开发的 新品上，以求加快新品的推出速度。 3 1 4降成本不能片面性 有时候追求成本领先，常常是在追求自杀。企业这样做，是因为简单的把成 本看作是财务成本，而忘记了机会成本也是成本，而且往往是更大的成本 简单回顾一下企业的历史，我们就会发现靠不断压低企业成本而获得成功的 企业几乎没有。结果有代表性的特例是沃尔玛和麦当劳。反应在客户端他们的产 品都相对低廉。但他们都不是以低价格为唯一追求目标的公司。沃尔玛卖的基本 上都是别人的产品，低价格来自供应联上的流程创新；麦当劳的产品不只是汉堡， 而快速、干净和品质统一。 压缩不必要的成本开支当然不错，企业之所以存在也是在于这种组织形式可 以降低成本。但一味地强调压缩财务成本，则势必将自己的供应链上的各个环节， 尤其是人，的成本驱赶到企业竞争所不能承受的极限。最终损害的，还是企业自 身的长远发展。 客户的口味是在不断的发生变化的。如果一件产品本身很昂贵( 例如电脑) ， 有能力很好的压缩生产与销售成本的企业可能会取得一时的成功，但这样的成功 却难以持续。需要特别注意的是，客户所寻求的从来都不是绝对的低价格，而是 相对的高价值。就想手表，曾经比较昂贵的个人首饰，也曾是我中学时代的梦想， 1 4 后来成本一再压缩，只卖几元、十几元一只的电子表如今下场如何? 看看人们的 手腕，有几个还戴着。曾经兴旺一时的手表生产企业，有几家还活着。手机、m p 3 等等太多的目前大家常用的电子产品已经都具有手表的功能，它们是手表的替代 品，他们是手表的终结者。就想台湾，电子产品非常发达，但是真正做出自己品 牌的也就宏基，其他的都沦为一些大公司的代工厂，成为价值链的最末端。 低价战略所放弃的，其实就是企业不断向高附加值前进的机会。企业如果为 了做到成本领先而放弃创新、品牌和客户关系，结果只能是死路一条。例如企业 为降低生产成本，采购部门选用了便宜的材料，在这个环节降低了生产成本1 万 元，而维护部f 3 n 需增加维护成本2 万元，严重时可能需要更换全部单板部件， 成本反而上升，同时客户的满意度也会大大降低。 3 1 5降成本不是降质量 降低成本的前提是产品的功能、性能、可靠性等指标都必须保持和原有产品 一致甚至高于原有产品。如果降低产品的同时产品功能减少，可靠性降低，最终 损害的还是企业本身的利益。对于企业来说，市场是企业的生命线，如果没有市 场，再好的产品也是惘然，而产品生命周期阶段降成本所选择的产品都是大批量 销售的产品，其质量更是不能有半点马虎。如果产品在市场上爆发问题，如果是 重要的局点，那么对于客户和公司的影响都是巨大的，一旦问题没有按时解决或 者问题给局方造成了重大损失，公司面临的将不仅仅是单方面的赔偿问题，该客 户将来的订单可能都要丢失掉了，对于公司来说是得不偿失的。所以一般公司对 于市场问题都是非常关注的，重要性非常高，而且问题响应时间都做了严格的要 求。其实对于市场问题还有一种情况比较恐怖，那就是客户发生问题了，结果他 什么也不说，公司也不知道，未来得及做补救措施，这个客户以后的订单就都是 别家公司的了。在市场问题上，影响更大的是企业的机会成本。 3 2研发设计过程成本控制的原则 3 2 1以目标成本作为衡量的原则 目标成本一直是企业关注的中心，通过目标成本的计算有利于在研发设计中 关注同一个目标，将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品投放到特定的市 场。因此，在产品及工艺的设计过程中，当设计方案的取舍会对产品成本产生巨 大影响时，应当采用目标成本作为衡量标准。 1 5 目标成本最终反映了顾客的需求，以及资金供给者对投资合理收益的期望。 因此在目标成本规划的问题上，没有任何协商的可能。如果没有达到目标成本的 产品是不会也不应该被投入生产的。由是，客观上存在的设计开发压力，迫使设 计开发人员必须去寻求和使用有助于他们达到目标成本的方法。 3 2 2价值功能匹配原则 价值功能匹配原则，即应用价值工程分析的原理，剔除不能带来市场价格却 增加产品成本的功能。 一般说来顾客购买产品，最关心的是“性能价格比 ，也就是产品功能与顾客 认可价格的比值。任何给定的产品都会有多种功能，而每一种功能的增加都会使 产品的价格产生一个增量，当然也会给成本方面带来一定的增量。虽然企业可以 自由地选择所提供的功能，但是市场和顾客会选择价格能够反映功能的产品。因 此，如果顾客认为设计人员所设计的产品功能毫无价值，或者认为此功能的价值 低于价格所体现的价值，则这种设计成本的增加就是没有价值或者说是不经济的， 顾客不会为他们认为毫无价值或者与产品价格不匹配的功能支付任何款项。因此， 在产品的设计过程中，要把握的一个非常重要的原则就是：剔除那些不能带来市 场价格但又增加产品成本的功能。 3 2 3目标成本控制的全面性 作为一个新项目的开发，企业应该组织相关部门人员进行参与( 起码应该考虑 将采购、生产、工艺等相关部门纳人项目开发设计小组) ，这样有利于大家集中精 力从全局的角度去考虑成本的控制。正如前面所提到的问题，研发设计人员往往 容易发生过于重视表面成本而忽略隐含成本的误区。 正是有了采购人员、工艺人员、生产人员的参与，可以基本上杜绝为了降低 某项成本而引发的其他相关成本的增加这种现象的存在。因为在这种内部环境下， 不允许个别部门强调某项功能的固定，而是必须从全局出发来考虑成本的控制问 题。 3 3产品设计目标成本计算 随着全球性竞争的日益加剧以及商品市场因消费者的个性化需求而进一步细 化，企业要想生存，就必须擅长开发新型的并能满足消费者质量与功能方需求的 1 6 产品。能够确保这种产品的开发并获取足够利润的手段就是采用目标本规划，整 个目标成本规划的枢纽部分是确定产品层次的目标成本。目标成本的定义：1 、凡 是作为一定时间内奋斗目标的都是目标成本，如计划成本、标准成本以及定额预 算等。2 、指通过市场预测，经过分析、决策后，既能保证产品获得用户满意的功 能，又能保证预期的目标利润，在开始生产之前就能确定下来的，能事先控制的 成本限额。后者的目标成本即为价值工程目标成本，它是以企业的主客观条件和 用户需求为依据，通过创造性技术活动和经营管理活动，确定在计划期内应力争 达到的成本期望值。目标成本确定之后，还需要按一定的要求层层分解、层层控 制、层层落实，在设计、制造各个环节中都以此目标寻找改善功能和成本的最佳 途径和方法。从而保证产品的总体功能目标成本的实现【2 4 1 。从国外的经验来看， 该目标成本是由产品的联合开发设计小组根据市场信息、内部潜力的挖掘以及供 应商的潜力挖掘和协作而确定的【2 5 1 。这意味着成本管理的重点将由传统观念下的 生产制造过程移至产品的开发设计过程。产品设计目标成本计算开始于对产品价 格的预测、产品价格综合考虑了多种因素的影响，包括产品的功能、质量、性能 及市场竞争力 2 4 ，2 6 1 。图3 1 、3 2 描述了产品从最初的产品设计到最终退出市场的 全过程。目标成本计算来自于市场，即由市场需求决定的目标售价( 预期售价) 和期 望目标利润这两个因素来求得，可用公式： 目标成本= 目标售价一目标利润 目标成本= 目标售价x ( 1 一目标利润率) 目标成本的计算过程是一个反复、连续的产品及工序方案的改进过程，植根 于并行环境下的多功能小组，包括设计、生产、制造和销售部门的成员，设计小 组共同关注同一个目标，将符合目标功能、目标质量和目标价格