（工商管理专业论文）人力资源“出口”管理员工解聘探究.pdf

- _ 一 “e x i tf o re m p l o y e e s ”一r e s e a r c ho n 一 _j 匕m p l o y e eie r m i n a t i o n 70 5眦171y 一 一 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名： ，概 泌博 矿 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名： 导师签名： 孙丸 如卜年 幽扣年 日 日 、，j， j 月 月 厂 、 摘要 2 0 0 7 年中期美国次贷危机爆发引发了全球金融危机，造成全球股市震荡，失 业率骤然增长。清算、裁员、并购在美国企业中疯狂上演，人力资源工作正在经 受着时代的考验。随着经济一体化进程的加快，西方资本主义一国的经济危机会 产生多米诺骨牌效应，引发世界多国的经济滞胀。2 0 0 8 年开始，外企在中国相继 裁员、中国对外贸易企业出口受挫等连锁反应给中国人力资源“出口 管理敲响 了警钟。 本文认为：人力资源是保证企业可持续发展最重要的资源。大规模裁员对企 业内、外部均会产生不同程度的负面效应，做此决定前应严格计算裁员的投入产 出比。裁员不是目的而是达到企业战略目的的手段，提前采取防御措施，并应用 有效的裁员替代方法在一定程度上可以防裁员于未然。 另一方面，受外部宏观环境的影响，以及企业内部微观情况的限制，有时裁 员、个别解聘又不可避免，此时应注意四个层面的问题：个体层面、公司层面、 法律层面和社会层面。裁员应从企业战略出发，周密计划、谨慎行事，注重效果 评估以不断改进。 本文通过中外人力资源管理发展的比较，中国人力资源管理面临挑战的分析 指出我国人力资源“出口 管理经验还不足，挑战还很严峻的事实。文中例举了 两个企业裁员的案例，通过对他们的正反面分析以及裁员标杆企业的经验介绍得 出成功裁员企业的普遍特征，并在此基础上提出裁员与个别解聘的建议。 美国次贷危机对于中国经济和就业情况的影响还只是个开端，随着跨国经 营、多国贸易的发展，中国与世界经济的融合更加紧密，人力“出口”管理面临 的问题也会更多。在人力“出口”管理研究方面，虽然我们有一些西方企业裁员 的经验可以借鉴，但是没有放之四海而皆准的最佳裁员策略，结合文中的原则、 经验、建议我们可以探索出一条适合自己企业的路。 关键词：裁员，解聘，次贷危机，金融危机 a b s t r a c t d e f a u l t so fs u b p r i m em o r t g a g e si nt h eu n i t e ds t a t e sb r o k eo u ti nm i d2 0 0 7a n ds o o n l e dt os e r i o u sg l o b a lf i n a n c i a lc r i s i sw h i c hf e a t u r e dg l o b a ls t o c km a r k e tf l u c t u a t i o na n d s t e e pr i s ei nr a t i oo fu n e m p l o y m e n t b a n k r u p t c y , l i q u i d a t i o n ，d o w n s i z i n g ，m e r g e ra n d a c q u i s i t i o na r ef r e q u e n t l ys e e ni na m e r i c a ne n t e r p r i s e sa n da r ec h a l l e n g i n gh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t a st h ep a c eo f e c o n o m i ci n t e g r a t i o ni sa c c e l e r a t i n g ，e c o n o m i c c r i s i so fo n ec o u n t r yw i l lt r i g g e rd o m i n oe f r e c t ( ac h a i nr e a c t i o n ) a n dr e s u l ti n w o r l d w i d ee c o n o m ys l o w i n gd o w n e v e rs i n c e2 0 0 8m a n yb u s i n e s s e sh a v eb e e n 1 a ) r i n go f fe m p l o y e e s t h es e r i e so fc h a i nr e a c t i o ni sal o u dw a r n i n gt o h u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n t t h ev i e wo ft h i st h e s i si s ：h u m a nr e s o u r c ei st h em o s ti m p o r t a n ta s s e tt h a te n s u r e s s u s t a i n e dd e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e s m a j o rd o w n s i z i n gh a sb o t hi n t e m a la n de x t e r n a l s i d ee f f e c tt ot h ee n t e r p r i s ei t s e l fa n dt h e s o c i e t y t h u s i tn e e d st h o u g h t r i a l c o n s i d e r a t i o no ft h ei n p u ta n do u t p u tr a t i ob e f o r em a k i n gt h ed e c i s i o n d o w n s i z i n gi s n o ta no b j e c t i v eb u taw a yt oa c h i e v et h eo b j e c t i v e a d o p t i n ga c t i v ed e f e n s em e a s u r e s a n de f f e c t i v ea l t e m a t i v e st od o w n s i z i n gc o u l ds o m e w h a ta v o i di tf r o mh a p p e n i n g o nt h eo t h e rh a n d ，d u et om a c r o e c o n o m i ce n v i r o n m e n ta n dc o r p o r a t i o n sm i c r o s i t u a t i o ns o m e t i m e sl a y o f f sa r ei n e v i t a b l e w h e ni m p l e m e n t i n gd o w n s i z i n gf o u ri s s u e s h a v et ob et a k e nc a r eo f , t h e ya r e ：i n d i v i d u a l ，e n t e r p r i s e ，l e g a la n ds o c i a ll e v e l s t h i st h e s i sm a k e sc o m p a r i s o nb e t w e e nw e s t e r na n dc h i n e s eh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n td e v e l o p m e n ta n da n a l y z e sc h a l l e n g e st h a tc h i n e s eh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n ti sn o wf a c i n g f u r t h e r m o r e i tp o i n t so u tt h ef a c tt h a tc h i n e s eh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n tp e r s o n n e ll a c kt h ee x p e r i e n c ei nc o n t r a c tt e r m i n a t i o n t h et h e s i s a l s og i v e sd e t a i l e da n a l y s i st oac o u p l eo f1 a y o f fc a s e sa n di n t r o d u c e sb e n c h m a r k e n t e r p r i s ed o w n s i z i n gs t r a t e g i e s t h u s i t g e n e r a l i z e s t h eu n i v e r s a lf e a t u r e so f s u c c e s s f u lc o m p a n i e si nd o w n s i z i n ga n dt h e r e f o r eg i v e ss u g g e s t i o n so nc o n t r a c t t e r m i n a t i o n k e y w o r d s ：d o w n s i z i n g , e m p l o y e et e r m i n a t i o n ，f i n a n c i a lc r i s i s 目录 第1 章导言1 1 1 选题的由来及研究意义1 1 2 研究框架及方法2 第2 章人力资源发展概述3 2 1 国际人力资源发展概况3 2 1 1 国际人力资源发展沿革3 2 1 2 国际力资源未来的发展趋势与挑战4 2 2 中国人力资源管理5 2 2 1 中国人力资源管理未来发展趋势及面临的挑战5 2 2 2 中国人力资源“出口”管理现状6 2 3 金融危机与人力资源“出口”管理7 第3 章人力资源管理与企业可持续发展的关系9 3 1 人力资源对企业可持续发展的支撑作用9 3 。2 疏于管理人力资源“出口 的危害1o 3 3 人力资源“出口”管理案例分析13 3 3 1 “裁员成被告”，妁思考1 3 3 3 2 思科成功裁员案例分析及启示1 4 3 3 3 标杆裁员企业的共同特征1 5 第4 章正确理解企业裁员与解聘1 7 4 1 解聘与裁员的定义17 4 2 裁员与个别解聘的诱因17 4 3 树立信息传递者对裁员的正确认识18 4 3 1 信息传递者的心理素质与职业素养1 9 4 3 2 信息传递者的业务培训2 0 4 4 当事人的心理疏导及通路2 1 4 4 1 如何应对失业2 1 4 4 2 如何度过情感敏感期2 2 第五章人力资源的“出口”管理的建议2 3 5 1 谨慎决策2 3 5 2 周密规划2 3 5 3 关注四个层面2 4 5 3 1 法律层面2 4 5 3 2 社会层面：2 6 5 3 3 公司层面2 6 5 3 4 个体层面2 7 5 4 人力资源“出口 管理建议模型2 8 5 4 1 个别解聘建议模型2 8 5 4 2 裁员建议模型3 0 5 5 裁员的有效替代方法3 1 5 5 1 成本效率原则3 1 5 4 2 防御策略3 3 第6 章结论3 6 致谢3 7 参考文献3 8 个人简历4 0 2 0 0 8 年美国次贷危机席卷世界，全球正在面临6 0 年以来最严重的金融危机。 破产、清算、收购背后隐藏着巨大的人事变动，它们对人力资源管理工作提出了 严峻挑战。 “裁员”曾是华尔街令股价起死回生的杀手锏，离我们的生活似乎很遥远， 而如今已成为全世界百姓热议的话题。员工闻之恐慌，老板也很无奈。据统计， 2 0 0 9 年一季度在美国超过3 0 的企业有人规模裁员行为。金融业巨头一高盛、花 旗、汇丰；汽车业巨头一通用、克莱斯勒；i t 巨头- i b m 、思科、微软等等令人仰 视的行业领军人也难逃此劫，无不高举砍刀，狠出杀手。截止到2 0 0 9 年底美国 的失业人军增至1 5 0 0 万，占美国劳动力人u 总数的2 2 。至2 0 1 0 年裁员的步伐 虽然日趋缓慢但还远远没有停止。 次贷危机引发伞球：金融危机，造成跨国食业在中困大规模裁员、中因外贸i j ： 口企业的员工纷纷失业，这仅仅足个开始。随着全球经济一体化的进程不断加快， 中国经济会更多的受到全球人经济环境的影响。人力资源应对金融危机的三样法 宝：降薪、提前退休、裁员，无论哪样杀伤力都足以让当事人消沉绝耀，让幸 存者惶恐不安。如果不能妥善管理人力资源的“出口”，余毒还会波及到整个 社会。2 0 0 8 年1 1 月美国硅谷亚裔男子在其妻子和他本人相继被裁员之后，抛下 3 名幼子，枪杀了公司的3 名高管的惨案令人震惊之余不免对“裁员”又增添了 几分畏惧。 经济不景气时期，在美国突然冒出一个热门职业一“解聘顾问 ，他们为企j l k 提供关于解聘方面的专业咨询并参与解聘的全过程，帮助企业解决裁员烦恼。 。 中国人力资源管理比起西方米起步较晚，然而经过3 0 年的发展历程，人力资 源、人力资本的价值越来越被企业所关注，人力资源不惜一切代价为企业挖人才。 当然，我囤家人力资源管理仍然面临着比发达更多的问题。我国人力资源“入口” 与“出口”管理的投入比例还严重失衡的状态，这是凼为中国人力资源管理史上 鲜有大规模裁员的事件发生。在进入市场经济以后，国人增强了竞争意识，优胜 劣汰， “下岗”的现象彳出现。一方面中国人力资源工作者对“下岗”“裁员” 方面经验较少，另方面，中国自身的就业压力一直比较大，外部大经济环境对 就、i 业形势的影响目前还很，陋峻，这使得中国人力资源“出【 ”的科学管理研究 迫在眉睫。 本文通过探讨中外人力资源管理的发展状况、预测中因未来人力资源管理的 趋势与挑战，介绍美国人力资源的出口管理策略以及成功和失败管理案例分析， 深入浅出地说明人力资源“出口管理 对企业可持续发展起着举足轻疆的作用。 希蘩以此唤起广大的人力资源从j l p 者对人力资源出口管理的重视。 1 2 研究框架及方法 本文共分为6 章，采用例证、弓l 证、对比、凼采关系分析等论证方法说明了 人力资源“出口管理”对企业发展可持续发展的推动作片j 。介绍了人力资源管理 的历史沿革，详细阐述了西方入力资源“出r 管理”的理沧与实证，归纳了“出 口管理 的成阂、涉及的： 作并提出了管理建议孑对策。 2 第2 章人力资源发展概述 2 1 国际人力资源发展概况 2 1 1 国际人力资源发展沿革 “人力资源”这一概念最早是1 9 5 4 年，当代管理学之父彼得德鲁克( p e t e r f d r u c k e r ) 在管理的实践( t h ep r a c t i c eo fm a n a g e m e n t ) 一书中提出的。在 该部著作中，彼得德鲁克指出管理的本质是：管理食业、管理管理者及管理员 工和工作。也诋是他首次指出：除了自然资源和物质资源以外，组织还拥有县有 特殊价值的资源，即人力资源。该资源有独特的素质，即“沟通能力、协调能力、 融合能力”。但是这概念提 之后，人力资源管理却发展得非常缓慢，直到2 0 世纪7 0 年代美闽管理防会( a m a ) 出版了改革人力资源管理一书，书叶1 把 人称为“组织中最蘑要的资源 ，引起了强烈的社会反响，人力资源管理爿再一 次被人们注意到。历史上“人 的管理经历了两次一毪跃：2 0 世纪初到2 0 世纪2 0 年代实现了人事管理向入力资源管理的飞跃；2 0 世纪8 0 年代至今实现了人力资 源管理向战略人力资源管理的飞跃。2 l 世纪，人力资源逐渐成为企业赖以生存的 核心竞争力之一，行使着执行企业战略的职能。 迄今为止，人力资源工作者的角色发生了三次重要的转变：普通的服务者、 技术员、战略制定的参与并和执行者。( 见图2 1 ) 作为普通服务者，人力资源 只行使档案管理、考勤记录、工资发放等非创造性的基本职能。到了2 0 世纪术， 为了改变“外行管理内行 的尴尬局面，用人单位要求人力资源工作者也要懂技 术，这一阶段人力资源工作者的角色转变为技术员。2 l 世纪，人力资源管理上升 到了战略层面，成了企业战略的参与者与执行者，企业的战略伙伴，更加系统性、 科学性、创造性地管理企业的人力资源与人力资本。人力资源管理发展至今已经 按6 大模块进行了细分即：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、 薪资福利和劳动关系管理2 。每一模块向纵深发展都形成了各自的体系。 1 颜+ ：梅，战略人力资源管理，2 0 0 3 年6 月第3 2 页 2 h t t p ：w w w g l o b r a n d c o m 2 0 0 9 2 9 16 4 0 s h t m l 3 图2 1 人力资源角色的转变 2 1 2 国际力资源未来的发展趋势与挑战 2 l 世纪人力资源面临来自内部和外部的双重挑战。就外部环境而言，主要来 自瞬息万变的经济形势、政治政策与经营环境、需求波动等方面。就内部环境而 言，主要来自打造具有核心凝聚力的企业文化，多元化、跨文化管理、资源整合 等方面。未来要求人力资源工作者要从战略合作的角度出发，用杈变的恩您和最 前沿的信息技术管理人力资源。 ( 1 ) 入力资源的职能向战略层面转变 现今的人力资源管理不再局限于六大摸块的工作本身，而是站在企业战略的 高度，把企业愿景、使命具体化的种管理。人力资源管理的职能是把企j i p 总一 标分解到每个员工的f l 常工作目标中，通过带动、激励、监督确保每个员工个人 工作目标的完成，从而来实现组织的总体融标，所谓“二f 斤重担人家挑”。t 钱略 人力资源管理需要人力资源工管理者建立人力资源计划、开发、利j 羽与管理的系 统。战略人力资源管理要求人力资源从业人员具有多元化技能，如：对技术的了 解、沟通能力、冲破组织变革阻力的能力等等，这是企业发展的人势所趋。 ( 2 ) 跨文化人力资源管理成为重要内容 跨围经营、多国贸易使多元文化管理成为人力资源管理的重要内容。跨文化 管理要求人力资源从业者具有全球视角，善于整合组织的内部资源，发挥人力资 源管理在不同国家及区域的( s y n e r g y ) 协同效应。 ( 3 ) 人力资源从业资格专业化和规范化 人力资源工作者要与企业建立起战略伙伴关系，就要求从业人员实现高素质、 高文化水平。一直以来，我国人力资源从业者大多没有经过系统的管理知识技能 培训，背景及文化水平参差不齐，部分从业者管理水平差强人意。为了提高人力 资源从业者的素质及人力资源管理工作质量、规范入力资源工作，我国大力推行 4 经国务院批准的人力资源管理师等级考试制度，并向经国家劳动部组织培训并通 过考试的人员颁发等级证书。人力资源考试制度和从业资格证书标志着人力资源 管理工作更加专业化和舰范化。 ( 4 ) 人力资源管理体系信息化程度越来越高 随着世界范围内信息化产业的深入，2 l 世纪的人力资源管理会越来越多地借 助信息系统( e h r ) ，这是新经济时代下人力资源管理的发展趋势。传统的工作 模式和工作手段导致h r 主管们把主要精力耗费在繁杂的例行琐事上。而e h r 具 有降低时问及管理成本、提高工作效率、系统化地篱理各种数据、优化工作流程 等明显的优势。e - e r 工具的使用，使人力资源管理实践变成一种通过强化和支持 企业经营活动而增强企业盈利性的有效手段。e h r 把人力资源与企业价值链中的 各环节紧密地连接到一起，使人力资源成为企业真j 下的战略合作伙伴。新时代合 格的人力资源工作者应当熟练掌握信息系统操作并能积极、有效地应用于日常管 理工作当中。 一 2 2 中国人力资源管理 2 。2 1 中国人力资源管理未来发展趋势及面临的挑战 随着市场经济注入的竞争机制在中国扎根，人才的竞争成为企业的立足之 本，人才优势成为企娃k 核心竞争优势之一。2 l - 世纪人力资源管理必将越来越被企 业重视。然而中国的人力资源发展还处于探索阶段，面临着比发达国家更多的挑 战。这些挑战主要包括： ( 1 ) 信息时代呼唤全新的人力资源管理模式。工业时代向信息时代的跨进 改变了中国企业的大生产模式。大量厂房、车间的生产工人广泛被计算机所替代， 人力资源的管理幅度凶此会有逐渐减少的趋势，但是管理的难度却随管被管理者 阅历的丰富及知识水平的提高而4 i 断加大。新的人力资源的管理模式应适应时代 发展的要求。 ( 2 ) 技术任务的复杂性需要高效、和谐的闭队。有别于简单生产，当代集 体工作不再是简单的劳动产品数赣的卺加。技术和任务的复杂性，使得大部分工 作仅靠一个人的力量和智慧难以完成，需要在团队内部形成优势互补，发挥每个 5 人的专长，形成组合力量。如何配置好智慧型人才、融洽员工之间的关系，打造 出高效、和谐的团队，发挥出团队的协同作用是人力资源管理曲临的义一挑战。 ( 3 ) 瞬息力变的宏观、微观环境要求人力资源管理者做出迅速反应。人力 资源管理者要以权变的思想不断地调整自身以适应内外部环境的变化，满足学习 型企业、创新型企业发展的需求。权变的管理思想还体现在：处于企业不同发展 阶段，面对不同性质人j 应用不同管理方法。 2 2 2 中国人力资源“出口”管理现状 目前中国人力资源管理的发展有失均衡。这主要表现在重招聘、培训、绩效 考核，轻人力资源规划、劳动关系管理。而对于如何有效管理人力资源“出门 即：通过裁员、个别解聘等方式与员工解除劳动关系，更是缺乏足够的认识和经 验。这与中国经济发展的历史沿革颇为有关。我国在计划经济时期实行的“铁饭 碗”、“大锅饭”式的人事管理，突出了“永久”和“平均”的管理理念，所以 职工普遍缺乏竞争意识。：苴剑2 0 世纪9 0 年代后期，也就是我国出计划经济向社 会_ 丰义市场经济过渡的时期，竞争机制的弓l 入强调优胜劣汰，打破了“铁饭碗、 铁交榆”的制度和“职工能上彳：能下、能进不能出”的嘲有状态。“下岗”一词 彳首度在中幽i i j 现。从此，辈子千一份工作的时代在r ，固成为了历史，组织对 人力资源“出口 管理的潜存需求也正是从那个时候了f ：始孕育。 2 0 0 1 年网务院下发了关于完善城镇社会保险体系的试点方案，方案q ，规 定：从2 0 0 1 年1 月ln 起，困有企业原则上不再建立新的再就业服务中心，企 业新的减员原则上不冉进入再就业服务中心，由企业依法与其解除：；动关系，凡 所在单位参加了失业保险并依法足额缴费的，按规定享受失、l k 保险待遇。各地区 要区分不同企业情况，实行分类指导，用三年左右时f h j 有步骤地完成向失业保险 并轨3 。从此，“下岗 一词淡出历史舞台，但是就业压力却一直严峻。2 0 0 8 年 会融危机肆虐而来，跨国公司踏出了在中国的裁员之路，更是注定了2 1 世纪初 是裁员、失业的多事之秋。各企业对人力资源“出口”管理的需求如今同趋明 朗化，人力资源“出口”管理的科学研究时代即将到来。 3 关于完善城镇社会保险体系的试点方案， h t t p , w w w , 2 , n s s c 1 1 f w z x 2 觚d t l f g s h b x 2 0 0 7 0 8 t 2 0 0 7 0 814 13 8 0 0 9 h t m 6 2 3 金融危机与人力资源“出口”管理 ( 1 ) 会融危机本质 金融危机义称金融风暴，使一个国家或地区短期内金融指标急剧下降，会融 危机进而会演化为经济危机。经济危机是资本主义生产周期性过剩的危机，呈周 期性爆发，决不是偶然事件，往往伴随着工厂和企业倒闭、失业率大幅度上升、人 民收入水平显著降低、消费水平降低等现缘的发生。马克思主义理论认为：经济 危机的根源在于资本主义的基本矛盾，即：生产的社会化及生产资料资本主义私 人占有之间的矛盾。值得我们关注的是：随着跨国界的金融机构、全球经济一体 化进程的加速以及贸易自由化，一个国家的金融危机会引发世界性的停滞性通涨 甚至经济衰退。也就是说，资本主义经济危机会蔓延到非资本主义国家。 ( 2 ) 解读美国次贷危机 2 0 0 7 年中期美围爆发的次贷危机指美国房地产市场上的次级按揭贷款的危 机。其导火索是美国房地产泡沫破灭造成的美国金融系统资金流动性短缺。这主 要是由于美联储小恰当的货币政策调控政策及信用评级风险导致的。为了拉动内 需，刺激经济增长美聪储连续多次降息致使房地产极度热销，继而为了避免通货 膨胀，美联储又住2 0 0 4 至2 0 0 7 年问连续1 7 次加息。最终，极端的政府调控行 为以及放贷风险管理方面存在的问题，造成购房者还贷压力超负荷、次级抵押贷 款机构破产、投资基会被迫关闭。 按信用等级可将住宅抵押贷款可以分为优( p r i m e ) 、次优( a l t a ) 和次级 ( s u b p r i m e ) 。次级贷款是信用等级较差的贷款，贷款人的偿还能力相对较剥， 还款能力较差，银行因此承担更大的信片j 风险，但同时它的利率高，银行预期收 益较大，即：高风险、高回报。美国次贷危机首先袭击了美国房地产业、金融业 然后迅速蔓延到零售业、汽车业、传媒业、矿业、i t 等等行业，并造成世界股票 市场下滑。次贷危机引发的多米诺骨牌效应造成全球股市震荡，金融危机。 ( 3 ) 金融危机对人力资源“出口”管理的新挑战 2 0 0 8 年美国次贷危机( s u b p r i m ec r i s i s ) 引发的全球金融海啸一时问使破产、 清算、并购成为浪潮。仅2 0 0 9 年美国就裁掉了超过一百万个岗位，美国劳动部 的劳动统计局对人才需求进行了预测，数据表明至2 0 1 2 年用人需求还将持续呈 7 下降趋势。( 见表2 1 ) 金融危机带来的人事变动对人力资源“出口 管理提出 新的挑战。当代人力资源管理者面临着如何压缩人力成本帮企业“过冬”；如何 妥善安排被裁掉的员工；如何进一步提高幸存员工的劳动效能等新问题。对于企 业问的并购，人力资源还面l 瞄购后的资源整合、企业文化的融合、协同效应的发 挥、重叠职能的处理等挑战。中国历史上鲜有人规模裁员，因此对人力资源“战 门 管理的经验也比较缺乏，如今中幽企业和人力资源从业者如今i f 经受着一场 时代的严峻考验。 袭2 12 0 0 2 - 2 0 1 2 年用上需求精。卜滑趋势预测( 部分耳u 业) 职业预计需求下滑比例 化1 ：厂和系统操作 一1 2 旅行社职员 一1 4 经纪员 一1 5 渔业i ：人 一2 7 纺织j i ：人 3 4 文字处理、打字员一3 9 接线员 一5 6 资料来源：u s d e p a r t m e n to f l a b o r ，b u r e a uo f l a b o rs t a t i s t i c s 2 0 0 5 8 第3 章人力资源管理与企业可持续发展的关系 3 1 人力资源对企业可持续发展的支撑作用 ( 1 ) 现代企业之间的竞争，越来越演变为人才之间的竞争 人力资源与物质资源、信息资源共同构成了企业的三大资源。哈佛人 才管理学指出人力资源对企业发展的霞要意义：谁能吸引最优秀的人彳，谁 能使用最优秀的人才，谁能留住最优秀的人才，谁就能在未来的竞争中赢得竞 争优势4 。美国著名的心理学家和人际关系学家戴尔卡内基更进一步地说： “即使将我所有的厂房、设备、资金、市场全部夺去，只要保留住我的技术 及管理人员：4 年后我还是“钢铁大王”。这并不是危言耸听，俗话说：“留 得青山在不怕没柴烧。入能筹集资会、建造厂房、添置设备、研发产品、 开拓市场，j 飞要有合适的人在其他问题都能迎刃丽解。 1 9 6 0 年美国经济学家舒尔茨提出了“人力资本论，他。指h t 1 j “企业的发 展依人的能力而决定”。他：睁人力资源看作企业发展的资本，人力资本已经 超过物质资本和自然资本，成为最= i j j = 要的t 产要素和经济、财富增长的源泉。 人力资源弓企业可持续发展的关系是：人力资源是企业战略的支撑者和执行 者。( 见图3 1 ) 4 峻坤，哈佛人才管理学，2 0 0 0 年1 0 月，第版，第l 页 9 刀 战略日标 k 工 组织结构人力资源整合计划组织文化 王 h r 各项实践活动 l i 招聘选拔e 爿培训与开发k 爿薪酬与激励i = = i 职业发展l t 员 i 创造性、适应性1 员 吾 ? 吾 标 员。l ：2 i 员i ：3习员j ：n 际 员：i ：1 ， 图3 1 战略人力资源管理的组织内运作体系 资料水源：战略人力资源管理2 0 0 3 年6 月第一版颜十梅著 3 2 疏于管 人力资源“出口”管理不当会给企业造成“内伤 ，裁员被企业界称作“带 毒的解决方案”，是两害相权取其轻的权宜之计。疏于管理入力资源“出l _ 1 ”会 有以下危害： ( 1 ) 员工士气及忠诚度均下降。一旦宣布裁员，公司气氛就会变得紧张、压 抑。自己的雇主裁员，即便是留_ f 来的幸存者也会有气愤、伤心甚至是一种被出 卖的感觉。员工对自己未来的担忧、对企业财务状况和未来前景的担忧都会导致 整体劳动效率大幅度下降。研究显示，不信任及不安全感会使一部分幸免的员工， 特别是有能力、有技术的员工感到没有留下来的必要，他们一听到裁员的消息就 立刻着手修饰自己的简历，准备另谋高就了。反倒足能力弱、技术差的员工更愿 意留下来，甚至他们q ，的一部分人会死死抱住自己的这份工作不放。这样柬该 走的没走成，该留的没留住，会形成“劣币驱逐良币 的现象。 ( 2 ) 企业文化损毁。企业文化的构建不是蹴而就的，而是逐步渗透的过 程。通过组织各种活动促进员工与企业之i 、h j 的情感，员工彼此蝴的情感并让员工 明白组织鼓励什么、主张什么、禁止什么，建立员工对企业的归属感，最终形成 职工与企业之间的心理契约的过程。一次处理得不尽人意的裁员可能会将苦心营 造的企业文化毁于一旦。在对企业失望、对未来担忧的不和谐六e 氛中，企业的凝 聚力随之消遗殆尽。 ( 3 ) 盈利能力下降。人员总数的减少、一些重要人才的流失、留下来的人 还没从失去同时的痛苦中恢复过来、对未来的担忧，这些都会导致员工劳动生产 率的卜降。如果与客户直接接触的员工如果被裁掉了，那就意味着最了解客户情 况的人没有了，客户服务质量当然也难以保证。此外，熟练技术工人的减少，把 关产品质量的检验人员减少会造成j 妣品质量一卜 降。以上这些裁员的负面作用都有 可能导致企业盈利能力下降，最终使裁员决策落空，战略失败。( 见图3 2 ) 圈3 2 裁员剐作用劁解 ( 4 ) 解雇与再次招聘形成的高成本。合同期内的解聘会给企业带来财务成本 及非财务成本。财务成本包括：违约会、赔偿金、遣散费等。以福特裁员政策为 例：入职一年以一卜的员工福特支付他们5 力 美会的现金和2 万5 干美金的购车券， 外加6 个月的健康保险。福特对于为公司工作了3 0 年以上；5 5 岁以上并为福特 服务1 0 年以上和6 5 岁以上并为福特服务1 年以上的老员工，实行提前退休政策， 支付技术职工4 万美金，非技术职工2 万美金。由此可见，用人单位解除合同的 赔偿是一笔不小的诧费。非财务成本包括：解聘后短期内的低劳动生产率、失去 宝贵的人力资本以及该人员为竞争对手服务的损失。此外，因业务下滑而裁员的 短期行为随之而米的很可能是业绩好转后再次招聘的人力成本和时间成本以及 对新员工的培训成本。人力经理应当仔细计算所有这些成本的现值，确保裁员为 企业创造的价值高于其成本，与员工终止合同方才可行。 ( 5 ) 引起劳动纠纷。企业裁员处理不妥善造成的劳动纠纷的事例在国内外屡 见不鲜，比较常见的员工对雇主的法律起诉包括：性别歧视、年龄歧视、性骚扰、 侵权等。美国教授w a y n ef c a s c i o 曾对1 9 8 8 年至1 9 9 5 年美国企业被判决罚款的 平均数字进行了统计：性别歧视的索赔为2 5 万美元，年龄歧视的索赔为3 0 万美 元，性骚扰的索赔为4 0 万美元，违反合同或民事侵权的索赔为5 0 万美元。以群 体提出解聘时的年龄歧视为例，成本粗略算下来要4 6 2 4 3 0 0 0 美元左右。 但是，采取适当的裁员策略及技巧会大大减少裁员的负面效应。f r a n c o g a n d o l f i n i 博士研究表明：对待组织变革，约占6 0 - 7 0 的员工表示漠不关心； 约1 0 1 5 的雇员会有敌视情绪甚至想法设法试图阻挠；余下的l o 1 5 会看到 变革带来的好处，积极面对裁员，主动协助推进工作，这些人往往是公司的中层 领导。( 见表3 1 ) 这说明裁员并不足对每一名员工都有消极作用，通常合法、 合理、策略的裁员，不会掀起企业内部的轩然大波，即便裁员规模比较大。 表3 1 人们对待变棼的反虑 i 6 0 - - 7 0 漠不关心以普通f ；j ! 1 ：为：t i j 1 0 - - 1 5 敌视、抵制中层领导普通受i ： l i 1 0 - - 1 5 设法推进以中层领导为主 3 3 人力资源“出口管理案例分析 3 3 1 “裁员成被告”的思考 2 0 0 9 年某台商企业涉嫌在人陆非法裁员4 5 人成被告，一石激起千层浪。网 络、媒体多次报道，引起了人们的广泛关注。 美国次贷危机爆发以来，我们听到美国企业的裁员消息此起彼伏，可谓大企 业大规模裁员，小企业小规模裁员。甚至动辄裁员上千人的消息似乎也已经难以 让媒体和大众震惊。在这场风暴中，中国各行业也或多或少的受到波及，以外贸 出口业、跨国企业受到的影响最严重，裁员之风迅速蔓延到中国。在这种大环境 下，雇主阕裁减4 5 名员工成被告有些令人匪夷所思。下面让我们来了解一下这 个案例。 2 0 0 9 年该台商企j 也一方面对外乐观地宣称其发展未受到会融危机影响，在大 陆投资彳i 会减少。另一方面公司内部却在酝酿着场裁员革命。虽然裁减人数仪 5 ( 美) w a y n ef c a s c i o 著赀长凌译，入力资源成本分析纽织行为的财务效果，第4 版，2 0 0 7 年8 月 1 3 4 5 人，但已经占到了该大陆分公司总人数的2 0 以上，辐射面相对较广。而j = = 1 这 场裁员突如奇来，令员工措手不及，一时间争论声、哭泣卢连成一片。加之部分 员工对裁员的补偿条件不满意，认为公司单方面解除劳动合同侵犯了他们的合法 权益，更有人抱怨公司催促他们解除劳动关系的方式有要挟之嫌，最终联合起来 一纸文书将雇丰告上法庭。 这场判决不论最终成败与否其负面社会效应都已经无法挽回，从这种意义上 讲，台商企业不战而败了。被自己的员工告上法庭，每个雇主都不希望这样的事 情发生在自己身上。 回顾这一台商案例，该公司的裁员政策存在着三点问题值得我们思考：第， 员工的知情权闽题。执行裁员时，雇员对企业经营发展遇到的困境并不清楚，对 于他们来讲，裁员来的太突然，因此显得束手尤策并很难接受现实。第二，对解 庭员工的补偿问题。如果雇主能站在员工的立场上为他们多考虑些，征求工会 的意见，雇员就会比较容易离开公司，雇用关系也更有可能画上圆满的句号。第 三，雇主和雇员应相兀尊重的| 、h j 题。无论在建立还是解除劳动合同，相瓦尊重必 不可少，应保护彼此的权益。发生劳资双方意见发生分歧时，多倾听和沟通，切忌 不要形成肘立。 3 3 2 思科成功裁员案例分析及启示 在成功裁员方面，网络巨人( c i s c o ) 思科公司的一些做法可以给我们良好 的启迪。现总结如下： ( 1 ) 思科的创新裁员战略。嘲络巨人( c i s o a ) 心h i 科公司的创新精神不仪仅 用一美元的年薪感动了所有高管并激发出万名员工的壮志豪情。思科“转危为 机”，i t 危机之后市场份额提升了。 ( 2 ) 思科拥有自己独特的裁员方式：为骨干员工支付1 3 的t 资和所有的津 贴，他们可以选择在家休养或者被并输送剑指定的一些非营利性机构进行短期工 作，这些机构都是思科的合作伙伴。经济形势回暖后思科再请他们藿返公司。领 取1 3 工资，即使不工作，员工也有了基本经济保障。对于那些整同忙碌、市场 出差，与家人聚少离多的员工来讲暂时的修养何尝不是一种幸福? 这种方法让思 科公司既节省了大笔的解雇补偿资会，又留住了人才。思科还采取了3 天1 0 小 时工作同，鼓励员工在经济不景气时期再做份兼职弥补收入的减少，其目的也在 于懿住人才和避免大舰模裁员的不良社会影响。 ( 3 ) 2 0 0 8 年经济下滑以末，思科首先采取防守策略，停止雇佣新的员工。同 时，努力控制成本支出，从差旅费及其他费用中节省了2 0 亿元的成本。i t ( - 女n2 0 0 9 年2 月，思科c e o 和c f o 像媒体表示的那样：“我们将一切所能避免裁员，因 为裁员会使我们失去商机、影响员工和我们的项目。虽然我们对未来的前景非常 乐观，但是我们对经济下滑并不免疫，我们希颦依靠思科这个大家庭聪的每一个 成员，重组我们的资源，避免裁员。”列时他们也表示，收入和成本的匹配是不 得不考虑得| 、u j 题，到了鼍导裁员小可的时候，思科会非常迓明地、公开地处理6 。 ( 4 ) 一直以来，思科对人力资源“出口 管理都非常地重视。思科主管领 导力和组织发展能力的副总裁s a nj o s e ，对公司的重大贡献之就是带领团队为 经理们没计并主讲了裁员培训，培养经理层应对大型裁员的能力。s a nj o s e 设计 的裁员培训既包括面对蚯的培训又包括网络培训。 ( 5 ) 此外，思科视员工为企业的资产，认为培训足高回报的投资而不足消 费。思科注重培养复合型人才，科学地设计对每一名员工的职业培训，这样一来， 员工良f 】使被思科裁掉，再次就业也会相对容易些。 3 3 3 标杆裁员企业的共同特征 了解不同余业成功裁员的案例，我们不难发现他们有的共同特点： 1 5 ( 1 ) 成功的裁员从正确地组织人丁i ：始。主要出高层领导和人力资源来计划裁 员，可鼓励部门经理参与计划，这样更容易得到经理们的支持，使裁! ；! j 进 r 得更 顺利。高层领导在裁员中起蓿重要作用，高层领导积极参与计划及执行的全过程， 让员工看得见、找得到，与员工保持顺畅的沟通，有助予员工对裁员的理解和对 公司的信任。裁员活动往往由人力资源经理或专员主持，同时要有被解聘人的直 接上级在场，人力资源专员全程记录谈话内容并存档。 c 3 ) 处理裁员要真减、透明。面对裁员，员工最希望从组织领导的口r l l 得知 裁员的真帽，企业和自己在经历若什么，会有怎样的术来。领导与员工的沟通应 该是双向的，彼此相互倾听。人力资源是高层领导和员工之间沟通的桥梁，领导 需要通过人力部门了解裁员的进展情况，而员工也需要人力资源提供的信息采取 行动。试图掩盖真相只能使裁员变得更困难，更糟糕。 ( 4 ) 尽量为员：【考虑。提供职业咨询、财务咨询、职业技能培训、协助重新 就j 澎、帮助撰，j ；简历、就业信息等帮助。在裁员补偿方而积极主动地为员工打算， 认。i ，1 f 员工对企业的贡献。 c 5 ) 关注裁员的幸存者。留下来的员工会承担更多的工作，所以首先要承认 他们的额外劳动。荡e 大型化工公司的领导坦素：我们花了烬个月h , j ：f a j a 最后做 出裁员的决定；两个星期来执行，两年后切力恢复正常。说幸存者决定裁员成