（工商管理专业论文）交通银行大连分行客户关系管理应用研究.pdf

摘要 银行是经营货币的特殊企业。随着金融自由化浪潮的兴起，在短短十几年的 时间里，国内银行业迅速由卖方市场变成了买方市场。在激烈的市场竞争中，每 一个银行都已经充分地认识到，客户是银行经营业绩的最重要的决定因素。因此， 对客户的营销已经成为所有银行的最重要的工作。然而，包括交通银行大连分行 在内的绝大多数银行，对如何吸引并保留优质客户，并没有一个系统的解决方案， 在客户营销上更多地依赖于个别“能人”和非正常手段。这种情况对银行的长期 稳定发展十分不利。 本文立足于交通银行大连分行的实际情况，试图通过全面引进客户关系管 理，为大连交行在同业竞争中赢得有利地位、打造核心竞争能力探索一条新路。 为此，笔者从分析大连交行的内外部环境入手，在详细介绍客户关系管理的一般 原理的基础上，着重研究了如何全面推行和实旌客户关系管理。 按照提出问题、分析问题、解决问题的逻辑顺序，本文共分五个部分。第一 部分是引言，包括本文的写作背景、研究意义和研究思路；第二部分是客户关系 管理一般原理的介绍以及应用的主要意义；第三部分是交通银行大连分行进行客 户关系管理应用策略，包括分析客户关系管理环境、构建客户关系管理愿景、制 订针对存量客户和新客户的客户关系管理策略、优化业务流程、建立客户关系管 理系统。第四部分是客户关系管理的实施保障，包括自上而下的理念变革、调整 组织结构、业务流程标准化以及相应的员工培训和激励机制的改进。第五部分是 研究结论。 通过以上五个部分的阐述，笔者力图为交通银行大连分行改善客户关系、提 高竞争能力提供一个较为系统的解决方案。 关键词：客户关系管理；以客户为中心；关系营销；业务流程优化 a b s t r a c t b a n ki sas p e c i a le n t e r p t is ew h i c hd e a l si nc u r r e n c y w i t ht h ea r i s i n g t i d eo ff l n a n c i a ll i b e r a l i z a t i o n ，d o m e s t i cb a n k i n gh a sc h a n g e df r o m s e l l e r sm a r k e ti n t ob u y e r sm a r k e tr a p i d l yl no n l yad e c a d e e a c hb a n k h a sf u l l yr e a l i z e dt h a tc u s t o m e ri st h ed e t e r m i n a n to ft h ei t sp e r f o r m a n c e i nt h ef i e r c ec o m p e t i ti o n s om a r k e t i n gh a sb e c o m et h em o s ti m p o r t a n tj o b o fa llo ft h eb a n k s h o w e v e r m o s to ft h eb a n k s i n c l u d i n g b a n ko f c o m m u n i c a t i o nd a l i a nb r a n c hd on o th a v eas y s t e m a t i cs o l u t i o nt oa t t r a c t a n dr e t a i ng o o dc u s t o m e r s i n s t e a d ，t h e yd e p e n dm o r eo nf e wp e r s o n so f h i g h c a p a b i l i t y o rs o m ea b n o r m a lm e a n s ，w h i c hd o e sn og o o dt ot h el o n g t e r ms t a b l ed e v e l o p m e n to fb a n k s b a s e do nt h ep r a c t i c eo fb a n ko fc o m m u n i c a t i o nd a l i a nb r a n c h ，it r y t oa p p l yc u s t o m e rr e l a t i o nm a n a g e m e n t ( c r m ) t oits ot h a tw ec a nf i n do u t an e ww a yf o rb a n ko fc o m m u n i c a t i o nd a lj a nb r a n c ht ob u i i di t sc o r e c o m p e t e n c ya n dw i ns o m ea d v a n t a g e si nt h ec o m p e t i t i o nw i t ho t h e rb a n k s ， o nt h eb a s i so f a n a l y s i n gt h ei n t e r i o ra n de x t e r i o re n v i r o n m e n to fb a n k o fc o m m u n i c a t i o nd a l i a nb r a n c ha n di n t r o d u c i n gf u n d a m e n t a lt h e o r i e so f c r m ，ie m p h a s i z et h er e s e a r c ho fh o wt op r o m o t ea n di m p l e m e n tc r m i nt h e s e q u e n c e o fr a i s i n g ，a n a l y s i n ga n ds o l v i n gp r o b i e m s ，t h e a r t i c l ei sd i v i d e di n t o5p a r t s ：p a r tlis i n t r o d u c t i o n i n c l u d i n gt h e b a c k g r o u n d ，s i g n i f i c a n c ea n dw a yo ft h i n k i n go ft h er e s e a r c h p a r t2 i n t r o d u c e st h ef u n d a m e n t a lt h e o r i e so fc r ma n dt h es i g n i f i c a n c eo fi t s a p p l i c a t i o n p a r t3 i st h ei m p l e m e n t a t i o no fc r m t h i sp a r t d e s i g n sa o u t l i n eo fs e q u e n c ef o rt h ei m p l e m e n t a t i o ni nb a n ko f c o m m u n i c a t i o n d a l i a n b r a n c h ，i n c l u d i n ga n a l y s i n gt h ee n v i r o n m e n to fc r m ，c o n s t r u c t i n gt h e t a r g e to fc r m ，s e t t i n gu pt h ec r ms t r a t e g ya i m i n ga tb o t hr e t a i n e da n d n e w c u s t o m e r s ，o p t l m i z i n gb u s i n e s s p r o c e s s a n d e s t a b l i s h i n g c r m s y s t e m p a r t4i n t r o d u c e st h ee a r l yp r e p a r a t i o no fb a n ko fc o m m u n i c a t i o n d a li a nb r a n c ht o a p p l yc r m ，i n c l u d i n g t h e c h a n g i n g o f t h o u g h t s ， a d j u s t m e n t so fo r g a n l z a t l o n a lc o n s t r u e t i o n ，s t a n d a r d i z a t i o no fb u s i n e s s p r o c e s s ，a n da d j u s t m e n t so fs t a f ft r a i n i n ga n de x a m i n a t i o ns y s t e m p a r t 5ist h er e s e a r c hd e c is i o n b ye x p o u n d i n gt h ea b o v ef i v ep a r t s ，it r l e dt op r o v i d ew i t hb a n ko f c o m m u n i c a t i o nd a l i a n b r a n c ha s o l u t i o nt o i m p r o v e t h ec h s t o m e r s r e l a t i o n sa n de n h a n c et h e c o m p e t i n ga b i l i t i e s k e yw o r d s ：c u s t o m e rr e l a t i o nm a n a g e m e n t ( c 跳) ：c u s t o m e ro r i e n t a t i o n s a l e sb yr e l a t i o n s h i p ：b u s i n e s sp r o c e s so p t i m i z a t i o n 大连理工大学m b a 学位论文 原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下开展研究工作所 取得的成果。除文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得大连理工大学或其它教育 机构的学位或证书而产生的成果( 如学位论文等) 。对本文的研究做出重要贡献 的个人和集体均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果， 并愿为此承担一切法律责任。 学位论文作者签名：张尔康 日期：2 0 0 4 年6 月8 目 竺丝堡堕查堡坌堑查茎至望：堡些旦塑壅一一 1 引言 中国银行业发展到今天，己成为竞争最为激烈的行业之一。所有的银行都已 充分认识到，客户是银行利润的源泉。银行间的竞争，更多地表现在对客户资源 的争夺上。 尽管所有的银行都宣称“客户至上”、“以客户为中心”是自己的服务宗旨， 在实际经营中所表现出来的仍然是传统的“以产品为中心”的经营理念。在争揽 客户的过程中，虽然各行的具体手段五花八门，但归结起来，最常用的不外乎三 种方式。一是给决策人、经办人个人提供好处：二是尽量满足客户的所有要求， 甚至以违规为代价为客户提供方便；三是打价格战，竟相降低手续费标准或贴现、 贷款利率。这三种方式都是以推销银行的产品和服务为出发点的。这种“推销” 可能会在短期内取得较为明显的效果，但从银行的长期发展来看，毫无疑问，这 三种方式都是十分有害的。第一种方式变相提高了银行的资金成本，第二种方式 使银行承担了不该承担的风险，包括资金风险和政策风险；第三种方式则大大缩 小了银行的赢利空间，降低了银行的获利能力。如果不早日进行彻底的从经营理 念到经营方式的变革而固守传统的经营理念，银行的经营之路就会越走越窄，甚 至会象比尔盖茨在走向未来一书中所描述的那样，成为二十一世纪群“行 将灭绝的恐龙”。 实际上，绝大多数银行已经意识到了问题所在并正在寻求解决的办法。有的 银行提出提高营销的技术含量，从加强培训，提高业务人员素质入手，以业务人 员对银行业务知识的熟练掌握为卖点，实现从传统营销向所谓“技术营销”的转 变；有的银行以提高电子化、自动化水平为切入点，通过使现有产品功能更齐全、 操作更方便并加强产品创新来吸引和留住客户。但由于大部分改进只限于银行经 营的某一个局部，变革不够彻底，整体效果并不十分令人满意。 交通银行大连分行成立于1 9 8 7 年5 月。短短1 6 年的时间，经历了大连银行 业从卖方市场到买方市场的转变。多年来，为了不断适应新的形势，采取了一系 列的改革措施，也取得了一定的效果。但面对咄咄逼人的同业竞争形势和越来越 “挑剔”的客户，仍显得有些力不从心。方面，每年都有一定数量的存量优质 客户披其他银行“挖走”：另一方面，在新客户的拓展上，也显得办法不多。怎 样从根本上改变这种被动局面呢? 笔者认为，全面引进客户关系管理是一个值得 考虑的解决方案。 交通银行人连分行窖。关系管耻应用研究 系统的客户关系管理理论是本世纪初才出现的。几年来，国内外的许多学者 和专家部纷纷撰文，为客户关系管理理论研究的深入做着不懈的努力。但是，在 具体应用方面，则鲜有论及。为此，笔者想通过本文，在解释客户关系管理一般 原理的基础上，从实际应用的角度，对交通银行大连分行如何引进和实施客户关 系管理做一些有益的探索。 变通锭 亍大连分行客户关系管理应硝研究 2 客户关系管理的基本原理 2 1 客户关系管理概述 在传统的管理理念以及现行的财务制度中，只有厂房、设备、现金、有价证 券等是资产。随着科技的发展，开始把技术、人才视为企业的资产，对技术以及 人才加以百般重视。然而，这种划分资产的理念，是一种封闭式的，而不是开放 式的。无论是传统的固定资产和流动资产论，还是人才和技术资产论，都是企业 能够得以实现价值的部分条件，而不是完全条件，其缺少的部分就是产品实现其 价值的最后阶段，同时也是最重要的阶段。这个阶段的主导者就是客户“1 。在现 代企业的经营实践中，人们越来越认识到，良好的客户关系才是企业利润的源泉。 客户关系管理就是使企业能够全方位理解并认识客户，同客户建立良好的交流关 系，从而帮助企业从客户身上获取最大价值的管理方法和技术手段的集合。 有形资产论无形资产论客户关系资产论 图2 i 企业资产论的变迁 f i g 2 1t h ee v o l u t i o no fe n t e r p r i s ea s s e t st h e o r y 客户关系管理首先是一种管理理念，其核心思想是将企业的客户作为最重要 的企业资源t 通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，力求实 现客户的终生价值。 客户关系管理又是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。它实 施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域。通过向企业 的销售、市场和客户服务的专业人员提供全面、个性化的客户资料。并强化跟踪 服务、信息分析的能力，使他们能够胁同建立和维护一系列与客户和生意伙伴之 间卓有成效的“一对一关系”从而使企业得以提供更快捷和周到的优质服务， 提高客户满意度，吸引和保持更多的客户，从而增加营业额；另一方面则通过信 息共享和优化流程来有效地降低企业经营成本。 交通银行大连分行客户关系管理应用研究 客户关系管理也是一种管理软件和技术，它将最佳的营销实践与数据挖掘、 数据仓库、销售自动化以及其他信息技术紧密结合在一起，为企业的销售、客户 服务和决策支持等提供一个自动化的解决方案。 客户关系管理的实施，要求“以客户为中心”来构架企业，完善对客户需求 的快速反应的组织形式，规范以客户服务为核心的工作流程，建立客户驱动的产 品n 务设计，进而培养客户的品牌忠诚度，扩大可赢利份额。1 。 2 2 客户关系管理七要素 就客户关系质量而言，在计算机没有被广泛应用之前，很多企业与客户的关 系远远好于现在。尤其是一些小企业，比如街头的小杂货店，店主几乎知道每一 个常到店里买东西的顾客的名字，了解他们的购物习惯，甚至知道他们家庭的基 本情况，并一直与他们保持着照好的关系。 随着企业规模的不断扩大和客户数量的迅速增加，企业生产、销售和经营管 理越来越复杂化。正当企业家们为此烦恼的时候，计算机和网络技术应运面生， 为他们提供了解决方案。企业规模再度迅速扩张，客户数量呈几何级数增长，而 与此同时，企业与客户间的距离也越来越远。当企业家们终于认识到客户是企业 最重要的资源的时候，他们猛然发现，今天的客户关系管理绝非易事。出于惯性， 企业家又把搞好客户关系管理的希望寄托在了曾经给他们的企业发展带来奇迹 的信息技术上。为此，很多企业在计算机软、硬件以及电子商务网络建设上不吝 巨资，大力投入，梦想依靠信息技术的飞跃解决问题。但实际的情况是，信息技 术的应用所带来的方便只是客户需求的- - d 部分，大部分客户对此并不十分感兴 趣。而企业却把信息技术在客户关系管理上应用效果的不理想归咎于技术的先进 程度不够，于是又去追求更先进的技术。长此以往，企业为改善客户关系在技术 上的投入越来越多，却始终没有取得理想的效果。这就是所谓的“i t 黑洞”。 美国学者约翰麦凯恩认为，一个企业成功实施客户关系管理的过程，就是 企业发展信息能力，即搜集、分析、运用信息的能力，成为“信息大师”的过程。 通过对众多公司进行研究，他发现了一个奇特的悖论：大多数企业相信信息能力 来源于技术，而事实上，技术只是构成信息能力的一个较小的方面。在这种错误 观念的驱使下，大多数企业在发展信息能力时，在技术方面投入巨资，对非技术 因素则投入甚少。 表中“传统投资比例”一栏就是约翰麦凯恩通过对多家正在试图进行客户 关系管理系统构建的企业进行实际调查后得出的结果。而“能力决定因素”一栏 蹙通银行大琏分行牟，关彖管踺应用研究 各决定因素所。写比例的核定刚多少带有一些主观色彩，并不那么准确。尽管如此， 不可否认的是，在客户关系管理的实施过程中，非技术因素确实起着至关重要的 作厍j ， 表2 1 传统投资与能力决定因素 t a b l e 2 i t t a d i t i o n a li n v e s t m e n ta n da b i l i t y d e t e r m i n e df a c t o r s 要素传统投资比例能力决定因素 人才 2 2 0 程序 2 1 5 组织结构 2 1 0 文化 1 2 0 领导艺术 1 1 0 信息 1 0 1 5 技术 8 2 1 0 总计1 0 0 1 0 0 ( 资料来源：( ( 信息大师一客户关系管理的秘密) ) 第8 页，约翰麦凯恩著) 在任何重大项目实施的过程中，一个最重要的因素就是人。客户关系管理的 实施更是如此。领导者往往有这样个错觉：认为只要高级管理层对某个重大问 题达成一致，员工只要照做即可。实际上，项目成功与否的真正决定性因素在于 项目的具体参与者的执行能力。关键之处在于两点：一是他们是否有能力去做， 二是他们是否愿意去攸“。解决这两个问题的途径听起来也很简单，一是充分的、 有针对性的、持续不断的培训：二是建立相应的奖励和激励机制。 程序也就是具体的业务处理流程。传统业务处理流程的优化不仅是成功实施 客户关系管理的前提，也是客户关系管理实施成功与否的标志之一。 组织机构的变革也十分关键。客户关系管理的实施要求彻底改变传统的层层 向下的金字塔式的组织结构，使组织结构尽量扁平化，谋求建立更加有效的快速 反应机制。由于组织机构的变革不可避免地会损害一些人的既得利益，从某种程 度上说，这将是推行客户关系管理要面临的重要阻力之一。 推行客户关系管理的过程也是重塑组织文化的过程。客户关系管理的核心思 想就是把“以客户为中心”作为企业经营的根本战略，并要求全员参与。因此， 有利的组织文化氛围是成功推行客户关系管理的基础。它至少应当具备三个基本 特征：是务实。客户关系管理的战略导向十分明确，全体员工的日常工作都应 交通银行大连分行客户必系管理应用研究 当围绕有利于建立并发展良好的客户关系来进行。二是勇于创新。只有不断创新， 才能在留住原有客户的同时，对新客户产生吸引力。这首先要求领导者能够容忍 失败，并愿意承担责任。三是追求卓越。随着社会的不断发展和同业竞争的日趋 激烈，客户的要求会越来越高，仅仅满足于本职工作的表面完成是远远不够的。 每个员工都应当明白，在为客户服务的层面上“没有最好，只有更好”，并乐 于为此付出努力。 实施客户关系管理还对领导艺术提出了更高的要求。领导者在实施客户关系 管理的过程中要扮演这样的角色：在实施的初级阶段，要表现出坚定的决心和充 分的信心，并通过日常工作中的言行不断加以强化；在实施过程中，要能够预见 到可能出现的问题并妥善解决，协调各方面的利益关系；在整体框架成型以后， 还要不断关注执行中的细节，并建立持续改善的机制。 信息的搜集、分析和充分运用是实施客户关系管理的关键环节。推行客户关 系管理需要两大类信息。一是经营信息，主要指存量客户交易的相关信息。利用 这类信息可以了解客户的交易记录，分析其需求特点以及评价其对于企业的价 值：二是情报信息，包括存量客户的其他信息、目标客户的信息以及竞争对手的 信息。通过这类信息，可以有针对性地挖掘存量客户的潜力、预测目标客户的需 求并加以满足以及及时采取措施应对竞争对手的挑战。如何确保这两类信息的真 实性、全面性和可用性是实施客户关系管理时需要考虑的重要问题。 从根本上说，技术进步是实施客户关系管理的重要诱因之一。如果没有计算 机、网络和信息技术的迅猛发展，高效推行客户关系管理是不现实的。在客户关 系管理的实施过程中，技术也将扮演重要的角色。需要强调的是，在技术上的投 入必须以更好地满足客户需求为前提。 2 3 实施客户关系管理的必要性 对绝大多数企业来说，客户关系管理的实施都将是从经营理念到经营方式的 一次彻底变革，由此产生的巨大的投入和风险是不可避免的。但对一个想在激烈 竞争的市场环境中赢得优势的企业来说，实施客户关系管理的好处也是显而易见 的。 客户关系管理的实施会极大地提高企业搜集、分析和运用信息的能力。严格 地说，我们现在所处的时代，并不是信息时代，而是一个“被信息充斥”的时代。 如何从纷繁复杂的信息海洋中遴选出有用的信息并进行充分地分忻和运用，抓住 机会，是企业经营成败的关键。客户关系管理的核心就是培养企业搜集、分析和 交通银 j ：凡连分行客户关系管理应用研究 运用信息的能力。1 。首先，它从多渠道搜集信息入手，将企业内部和外部所有与 客户相关的资料和数据集成在同一个系统里，让所有与客户接触的第一线人员或 渠道都能够得到必要的授权，可以实时地输入、共享、查询、更新这些资料：其 次，通过运用数据挖掘技术，对原始资料进行深入分析，及时发现甚至预测客户 需求，从而赢得销售机会；最后，利用得到的有效信息为不同的客户设计个性化 的营销方案，实现销售并建立和发展良好的客户关系。 客户关系管理的实施还会使企业的业务处理流程更加贴近客户、更有效、更 合理，从而获得更高的客户满意度，同时降低经营成本。成功的客户关系管理要 求对企业原有的业务处理流程重新审视5 ，尽量为客户提供更有效、更便捷、更 加个性化的服务，使每一个客户都有企业正在“专门”为我提供服务的感觉，获 得更高的满意度。同时，通过删减、合并、优化原有的业务流程，有效降低企业 的经营成本。 客户关系管理的实施会大大提高企业的人力资源管理水平。首先，客户关系 管理实旌的全过程对员工素质提出了更高的要求。这就要求企业对员工进行系统 的培i t i l 。更重要的是，由于目的十分明确，这种培训更有针对性，培训效果将大 大好于以前那种泛泛的培训。其次，实施客户关系管理要求员工改变原有的工作 方式，更加强调团队协作，企业的业绩考核机制必须做出相应的改变，变得更科 学、更合理。 客户关系管理的实施也将带来企业文化的深刻变革。客户关系管理是一个系 统工程，强调企业全体员工的积极参与。为了使员工的的参与更加有效，就必须 建立参与型的管理模式，鼓励员工独立思考，赋予员工直接采取措施解决问题的 权力，这将极大地激发员工的责任感、成就感和主人翁意识。 交通银行大连分 r 客j 。关系管理虚用研究 3 交通银行大连分行客户关系管理应用策略 客户关系管理的实施绝不是一朝一+ 夕的事，它需要持续不断的努力和脚踏实 地的艰苦工作。为此，需要高层管理者拿出足够的信心、决心和耐心。实施客户 关系管理的过程可以分为五个步骤。分别是分析客户关系管理环境、构建客户关 系管理愿景、制定客户关系管理策略、优化业务流程、客户关系管理系统的建立 和运行“1 。 3 1 交通银行大连分行总体情况 交通银行是旧中国四大银行之一。建国以后重新组建，是全国第一家国有股 份制商业银行。大连分行于1 9 8 7 年5 月正式成立，是大连的第五家银行。除总 行入股外，市财政局和大化、造船厂等一些国有大企业也入了股。 当时，大连乃至全国的银行业还基本上处于卖方市场，中农工建四大国有银 行尚未摆脱政策性银行的旧有经营模式，交通银行大连分行由于机制相对灵活， 没有历史包袱，业务在短时间内得到了飞速发展。1 9 9 1 年以前，每年股东分红 都在3 0 以上。在业务发展的黄金时期，大连分行加快了扩张速度，不断扩充网 点，招收新员工。到1 9 9 2 年，大连分行已有网点8 0 多个，员工1 3 0 0 余人。 1 9 9 4 年，中信实业银行大连分行成立，大连的金融市场已悄悄地打响了客 户争夺战，银行业从卖方市场开始转向买方市场。1 9 9 7 年，招商银行大连分行 成立。此后，中资的民生银行、华夏银行、深圳发展银行、广东发展银行、浦东 发展银行，外资的东亚银行、第一劝业银行、富士银行、韩国外换银行、汇丰银 行等纷纷在大连开设分行。时至今日，大连已有中外资银行近3 0 家。随着银行 数量的增加，同业竞争愈演愈烈，银行业已彻底变成买方市场。银行的内部机构 设置清晰地反映了这种变化：上世纪9 0 年代以前，银行从不为存款发愁。至于 贷款，有资金需求的企业排着队上门要求支持。9 0 年代初，银行开始感受到竞 争的压力，有的银行开始设立了存款业务部，专门负责揽存。但那时的贷款仍然 是卖方市场，有的银行还把贷款作为揽存的手段之一，所谓“以贷揽存”。进入 二十一世纪，银行间存款的争夺更加激烈，同时在贷款经营上也面临着两难选择： 一方面，大部分银行都面临不良资产的巨大压力，信贷政策趋向谨慎和保守。另 一方面，存贷款利差又是银行最主要的利润来源，银行还要靠放贷款赚钱。于是， 银行的信贷政策被这样描述：上门要贷款的企业律不给贷款，而对那些资产质 量优秀、偿还能力强的企业要主动争取给他们发放贷款。此时，几乎每个银行都 交通银行大连分行客户关系管理应用研究 成立了市场营销部，不但要争揽存款，还要对优质客户进行贷款营销。有时争取 为一个优质客户发放贷款比争揽存款还要难得多。 随着银行间同业竞争渐趋自热化，大连银行业的竞争手段己充分表现出恶性 竞争的特点。具体表现在三个方面：一是通过支付好处费等方式变相高息揽存； 二是通过降低银行正常收费标准、降低贷款利率在对优质客户的争夺上大打价格 战；三是不惜以违规经营为代价无原则地满足客户的非正常要求。这些竞争方式 对银行的危害是不言而喻的。第一种方式使银行的资金成本大大提高，第二种方 式又使银行收入大幅减少，此消彼长，银行的利润空间越来越小，盈利能力日益 弱化。 在激烈的银行竞争中，交通银行大连分行处于不利地位。与中、农、工、建 四大全资国有银行相比，缺乏政策性的支持；与后起的规模相对较小的银行相比， 机制不够灵活，在产品、服务创新方面也有较大差距。 交通银行大连分行由于在发展初期扩张速度过快，内部管理相对滞后，不良 资产大量增加，从1 9 9 4 年开始走上了下坡路。1 9 9 8 年，由于个别大客户涉嫌非 法活动造成巨额贷款损失，甚至走到了亏损的境地。时至今日，扭亏之路已经走 了整整五年。 在这五年时间里，行领导的主要思路是一方面严抓内部管理，向管理要效益， 另一方面大力加强业务拓展力度，在发展中解决困难。在内部管理上，方面通 过大幅度削减各项管理费用支出、低产网点撤并和裁员，降低经营成本，同时加 紧进行不良资产的清收、盘活和核销，压缩非盈利资产占比。在业务拓展方面， 主要把精力投入到大连商品期货交易所、粮食现货交易市场、西太平洋炼油厂等 大型客户的拓展上，取得了理想的效果。从2 0 0 1 年开始，又在全行推行了干部 人事制度改革和工资制度改革，各项工作逐渐走上正轨。 截止2 0 0 3 年底，全行共有6 5 个市内网点，人民币各项存款1 3 9 亿元，各项 贷款1 0 6 亿元。外币各项存款2 4 5 6 2 万美元，各项贷款2 4 0 8 5 万美元。作为银行 最重要的经营指标人民币存款一项，在全市占比5 8 9 。比上年略有上升。从2 0 0 1 年到现在，尽管全行各项工作都处于上升势头，但业务发展后劲明显不足，各经 营单位普遍反映业务发展越来越难。从表面上看，主要存在以下几个问题： ( 1 ) 客户结构不理想，对个别大客户的依赖程度过高，存款波动大。在全 行2 1 0 0 0 多个对公客户中，排名前2 0 位客户的存款总额就占到全行对公存款的 4 0 以上。由于这些大户的资金大进大出，又是各银行争夺的焦点，存款很不稳 定。往往因为一两个大户的变动，就对全行的经营产生巨大影响。另一方面，近 交通银行大连分行客户关系管理应 h 研究 一半的客户常年存款不足一万元却与其他客户一样享受着银行的免费结算服 务。 ( 2 ) 存最客户满意度下降，优质客户不断流失。这主要有两个方面的原因。 一是部分员工跳槽带走了一些客户，二是由于客户政策不连续或未能满足客户需 求致使客户满意度下降，从而导致客户流失。 ( 3 ) 新客户营销步履维艰，收效甚微。虽然每年都在新增客户的拓展上做 了很多工作，但由于同业竞争目趋激烈，投入越来越大，收效却不理想。 从深层次看，还有一些问题并没有直接反映出来，但确实存在，并对业务能 否可持续发展起着潜移默化的阻碍作用。这些问题包括： ( i ) 观念老化，没有处理好业务管理与业务发展之间的关系。这种现象在 机关管理部门表现得尤为明显。机关管理部门一直有一个认识上的误区，认为我 的全部职责就是管理，在履行职责时的第一目标就是不出问题，很少从大力发展 业务的角度去处理问题。 ( 2 ) 缺乏团队意识，没有在全行形成促进业务发展的合力。小到科室成员 之间、大到机关部门与支行之间、各支行之间、机关各部门之间，都缺乏团结协 作、共同促进业务发展的氛围。这有个人主观上的原因，也有缺乏引导、不知道 怎么做的客观原因。 ( 3 ) 人员素质较差，跟不上业务发展。由于历史的原因，全行员工的业务 素质和综合素质基础都比较差。而这些年来尽管口头上说重视培训，在培训实践 中实际上只做了些表面文章，从效果上看很不理想，员工整体素质已经开始制约 新业务的快速推广。 ( 4 ) 信息不灵。从内部看，单个业务或管理条线的电子化建设都比较到位， 但明显缺乏信息共享的渠道和机制，形成一个个“信息孤岛”。常常是机关数个 部门相继要求经营单位报送同一类数据，不但加大了经营单位的工作量，也严重 影响了信息汇总速度。从对外拓展业务的角度看，客户信息的搜集基本上都是被 动的，缺乏主动搜集客户信息的机制和意识。少量的客户信息也大多是浅层次、 粗线条或未经证实的，可用性较差。对同业的了解更是少得可怜。 大连交行目前面l 临的问题不是一朝一夕形成的，成因十分复杂，是一个系统 工程。因此，在解决问题的途径上，需要系统思考，“头痛医头，脚痛医脚”的 方式明显是不可取的。另一方面，面临激烈竞争的市场环境，大连分行也决不可 能停【上或放慢业务发展来专门解决问题。解决问题的出路只有在发展中找寻。全 面引进和实施客户关系管理就是一个比较理想的解决办法。首先，引进和实施客 窒望堡! ! 查垄坌堑查! 叁至箜些竺望竺壅 户关系管理要求全行上卜共同参与，对经营理念、人员素质、信息能力、组织机 构、业务流程等银行经营的各个方面都提出了较高的要求，有助于各个层面上的 同步提高，比较全面地解决面j f 矗，的种种问题：其次，客户关系管理的引进毫无疑 问会促进银行业务的发展，并由于其复杂程度较高而难于被模仿，其成功实施将 成为大连交行的核心竞争力。最后，大连交行目前的经营情况尽管处于上升期， 但还面临着巨大的困难，这种情况对变革的推行而言，是一个较好的时机，即将 遇到的阻力相对会比较小。 3 2 客户关系管理环境分析 对客户关系管理环境的分析主要包括客户分祈、竞争者分析和银行内部环境 分析。客户分析的主要目的是要在对现有客户对银行的贡献度、忠诚度和发展潜 力进行评估的基础上，对他们进行评级；竞争者分析的主要目的是要找出并学习 他们的长处，并对本银行的弱势加以改进；对本银行内部环境分析则应侧重分析 行内资源现状，认清自身需求。 ( 1 ) 客户分析 客户分析就是要对现有的客户进行评估。那么，什么是好客户或者说优质客 户呢? 通过调查发现，在交通银行大连分行内部，有这样三种比较有代表性的观 点。一是认为存款多的客户就是好客户，二是认为财务状况好、盈利能力强的客 户就是好客户，第三种观点认为能给银行带来可观利润的就是好客户。笔者认为， 以上这三种观点都不全面。要想对一个客户进行全面评估，至少要从三个方面对 其进行评价。 首先是对银行的贡献度，也就是客户在定时间内给银行带来的净收益。净 收益就是客户给银行带来的收入与银行为客户提供服务以及为维系客户关系产 生的支出的差额。客户给银行带来的收入主要包括结算手续费收入、资金运用收 入、贷款利息收入、汇差收入。而银行的支出项则包括固定成本分摊支出、存款 利息支出、服务支出、客户维护支出。 在这几项当中，结算手续费收入、贷款利息收入、汇差收入、存款利息支出 的具体数据都可以在交行现有的会计核算系统中获取，并根据客户编号对号入 座。其他四项数据的获取则要通过分析和计算得出。 资金运用收入是银行对客户在银行的存款进行资金运用所产生的收入。比如 发放贷款、上存人民银行、同业拆借、购买国债等。这项收入可以用客户存款积 数与银行的资金运用综合收益率相乘得出。银行的固定成本分摊支出主要指固定 交通银行大连分行j - 客，、天系管理应用研究 资产折旧以及水电费、通讯线路使用费等日常营业费用的分摊= 。+ 。服务支出则是 指银行在给客户提供各项服务中形成的人工和物料消耗。这项支出的准确计算必 须以业务流程的标准化改造为前提。只有当每一笔相同业务的人工和物料消耗趋 于一致时，才可以通过统计每个客户每一类业务的笔数来准确计算出该项支出。 客户维护支出指的是为维系客户关系所发生的招待费、宣传费等支出，这项费用 可以通过为每个客户设立台帐来计算。 客户贡献度= 客户为银行带来的收入一银行为客户发生的支出( 3 - 1 ) 银行收入= 结算手续费收入+ 资金运用收入+ 贷款利息收入+ 汇差收入( 3 - 2 ) 其中：资金运用收入= 客户存款积数 银行资金运用综合收益率( 3 3 ) 银行支出= 固定成本分摊支出+ 存款利息支出+ 服务支出+ 客户维护支出( 3 4 ) 其中：固定成本分摊支出= ( 固定资产折旧+ 日常营业费用) 客户总数( 3 5 ) 服务支出= ( 各类业务笔数木对应业务人工物料消耗) 客户维护支出= 招待费+ 宣传费 ( 3 - 6 ) ( 3 - 7 ) 其次，是对客户忠诚度的评估。与客户贡献度相比，客户忠诚度的量化评估 相对比较困难。唯一可以直接得到的量化指标是客户在交行办理业务的时间长 短。保持业务联系的时间越长，说明忠诚度越高。其他指标还应当包括该客户在 交行办理的银行业务在其全部银行业务中的占比、对交行的评价、是否曾向其他 客户推荐交行等，这些情况可以通过对客户的走访和发放调查问卷得到。 发展潜力的评估也是对客户评估的一个重要方面。客户所在行业的发展趋 势、客户在其行业中所处的位置、财务状况以及经营管理水平、目前在交行的业 务在其全部银行业务中的占比等方面，都是对客户发展潜力进行评估的重要指 标。这些信息的获得，要通过广泛的市场调查和深入了解客户的经营状况来获得。 至堡堡! ! 查垄坌堑查茎墨蔓堡生生塑薹 业 务 潜 力 客户忠诚度 图3 1 客户评估示意图 f i g 3 1c u s t o m e r se v a l u a t i o ni l l u s t r a t i o n 度 度 在对客户评估的最后结果中，贡献度、忠诚度和业务发展潜力三个方面的评 估结果都要考虑到，但权重不同。笔者认为，6 ：2 ：2 的比例比较合适。 ( 2 ) 竞争者分析 竞争者分析的主要目的有两个。一是通过与同业的比较，可以更清楚地看到 自身在同行业中所处的地位，更客观地评估本行的业绩：二是了解其他银行的成 功秘诀，并效仿其成功之处。 有效的竞争者分析首先要选好分析目标。大连市目前有分行级的中外资银行 接近3 0 家。由于外资银行的人民币业务开展还受到很大限制，不具有可比性， 交行的竞争者分析侯选对象就是1 4 家中资银行。为了更好地达到学习目的，应 当选择行业领头羊来作为分析目标。然而，1 4 家银行没有哪一家在各项业务上 都具有绝对优势，可以说是各有所长。具体地说，在国际结算业务方面，中国银 行排名第一；在个人人民币储蓄存款方面，工商银行可称翘楚；在对公人民币存 款方面，建行是头把交椅；在产品创新方面，招商银行一直走在前面交行也 有自己的优势：交行的个人外汇买卖业务从开办之目起，在大连市的市场占有率 就一直是第一名。 今天的银行客户享有充分的银行选择的自由。从这个意义上说，哪一家银行 的某项业务做得好，就说明它更好地满足了有这种业务的客户的需求，吸引了客 户。那么，它究竟在哪些方面做的好呢? 哪些成功的经验是值得交行学习的呢? 交行要从哪些方面做出改进呢? 如何改进? 这些就是竞争者分析的最重要的内 奎望垦笪查些竺堡查! 薹墨竺墨璺里竺薹 _ _ 一一 容。 那么，怎样进行竞争者分析? 首先要利用各种渠道搜集信息。客户的抱怨有 时是重要的信息来源。常有些客户对交行这样抱怨：“人家某某行就可以这样， 你们行为什么不行? ”如果你对此表示反感，客户会立即走掉。如果你愿意听取 并鼓励客户说下去，他就会为你提供重要的信息。除此以外，与同行的交流以及 通过各种媒体的报道和政府管理机关公布的有关资料，也可以得到有用的信息。 得到信息以后，必须进行深入细致的分析，要透过表象，找出竞争者深层次 的成功经验并积极加以学习和借鉴。从搜集信息、分析信息、得出结论，直到采 取积极的行动，才完成了一次成功的竞争者分析。 ( 3 ) 内部环境分析 进行内部环境分析，就是要对交行内部实施客户关系管理的可用资源进行摸 底，找出差距，做到心中有数，以确定下一步的工作重点。因此，客户关系管理 的七要素就是内部环境分析的主要内容。 首先是人才。客户关系管理的实施和推进需要大量的综合素质高、懂业务、 善管理的复合型人才。大连交行的人才现状与此极不相称。一方面，员工整体素 质不高。这有一定的历史原因。1 9 8 7 年至1 9 9 3 年，在大连交行网点扩张的高峰 期，急需大量前台操作人员。由于前台业务相对简单，放松了用工标准，招了大 量的高中生、职高生和复转军人。而在1 9 9 4 年到2 0 0 2 年长达9 年的时间里，由 于业务下滑，人员编制饱和，几乎再没有招人。另一方面，由于缺乏科学合理的 育人、用人、留人的机制，人才流失的现象屡见不鲜。要想顺利推行客户关系管 理，必须从三个方面着手解决人才严重匮乏的问题。一是加大培训力度。通过系 统的、有针对性的培训，从现有员工队伍中选拔、培养人才；二是充分利用人才 市场就业形势相对严峻的时机，大力引进人才：三是立即着手建立一套科学合理 的育人、用人、留人的机制，把人才留住、用好。 其次是程序，也就是具体的业务处理流程。大连交行目前各项业务处理流程 大多是从加强内部管理、控制风险的角度进行设计的，很少从方便客户、更好满 足客户需求的角度考虑。每当有客户因为办理业务不便而提出质疑时，员工的回 答往往是“我们行就是这么规定的”。为了更好地满足客户需求，必须从“以客 户为中心”的角度对现有业务流程进行简化，同时兼顾内部风险控制的要求。 大连交行的组织机构设置是一种层层向下、注重管理与控制的集权式的结构。而 成功的客户关系管理出于赋予与客户直接接触的员工更大的自主权、提高对客户 需求的响应速度的考虑，要求建立一种分权式的组织结构。 1 4 奎望壁笪查堡坌! ：查皇差至笪堡! 兰：! _ ! 竺塞 火连交行的领导干部绝大多数都是原岗位上的业务骨干。他们有一个共同的 特点，就是擅长完成具体的工作任务，却不善”f 调动员工的积极性，组织和引导 别人达成工作目标。丽客户关系管理要想顺利实施，必须充分调动所有参与者的 积极性，鼓励他们在满足客户需求方面不断进取和创新。因此，各个层次的领导 干部还需要不断地加强领导艺术的学习。 信息能力弱是困扰大连分行业务发展的主要因素之一。很多时候都是因为信 息不灵而错失了发展业务的大好时机。信息能力弱主要有三个方面的原因。一是 缺乏主动收集信息的意识，二是缺少促进信息共享和交流的机制，三是分析和运 用信息的能力不够。而发展强大的信息能力是推行客户关系管理的核心内容。这 需要在几个方面同时做出努力。一是要把信息搜集作为员工的主要工作内容之 一，养成良好的工作习惯；二是要努力打造信息共享和交流平台：三是要加强对 信息的分析和运用。 随着金融电子化建设的深入，大连交行的技术能力也在不断提高。近几年来， 随着综合业务处理系统的上线，局域网和数据仓库的建成，业务自动化和办公自 动化水平都有了很大的进步。同时，配合太平洋卡代收费、“校园一卡通”等新 业务的开展，还自行开发了一些应用软件。这些都为客户关系管理的实施打下了 良好的基础。但是，要达到全面实施客户关系管理的要求，还有很长的路要走。 具体地说，应当主要在三个方面做出改进。一是要利用局域