（工商管理专业论文）产品控制系统在柯达海沧工业园相纸流的实施研究.pdf

内容概括 本文是在对柯达海沧工业园相纸流供应链研究的基础上完成的、针对如何 实施包括生产平准化和拉动在内的产品控制系统的讨论和研究，本文试图通过 对案例对象的分析研究，揭示出当企业的供应链面临生产批量大、与目标市场 相距较远、客户端需求变化频繁以及生产和运输不稳定等问题时，如何在保证 一定的客户服务水平下达到供应链中库存及成本的最优化。 从组织结构上看，本文可以分为四个部分： 第一部分为背景介绍和现状问题根因分析，通过对案例对象的背景、客 户、生产流程等方面的总体介绍，揭示出案例对象现状的一些问题；针对这些 问题进行根本原因分析，同时给出系统改进的方向； 第二部分讨论以拉动系统和平准化生产为内容的产品控制系统的建立，本 部分将从供应链的成品库存的角色讨论开始，介绍不同的库存控制策略对供应 链的影响，进而引出供应链中库存的组份介绍，以及各部分库存受到哪些条件 的影响；之后详细介绍了平准化和拉动系统的原理、实施细则及如何通过库存 的组份分析来设置系统参数； 第三部分将利用所构建的理论体系对相纸产品流的供应链进行分析，通过 对信息流和物流的讨论来解释f ；j 前供应链所存在问题的根本原因，以及如何通 过实施产品控制系统，达到对供应链中不稳定因素的控制从而实现库存的优 化。本部分将通过e x c e l 对平准化和拉动系统划供应链上下游系统的稳定性及 库存等带来的影响进j j ：模拟分析。 第四部分将总体评价产品控制系统的实施在消除浪费、简化管理、达到生 产稳定方面的改进结果，并分析本文在讨论分析方而的局限性以及针对案例对 象的未来改进机会。 关键词：平准化；拉动系统；库存的组份 a b s t r a c t t h i si sar e s e a r c ho np r o d u c tc o n t r o ls y s t e m ( p c s ) i m p l e m e n t a t i o ni ns u p p l yc h a i n a n dh o wi tc a na f f e c tt h es u p p l yc h a i np e r f o r m a n c e t h er e s e a r c hi s o r g a n i z e da sa c a s es t u d yt op a p e rp r o d u c tf l o wo fk o d a kh a i c a n gi n d u s t r i a lp a r kw i t ha na t t e m p tt o e x p l o r et h eo p p o r t u n i t i e si no p t i m i z i n gs u p p l yc h a i ni n v e n t o r ya n dd e l i v e r i n g p e r f o r m a n c ei nt h et y p i c a lc o m p a n i e s ，w h oa r ef a c i n gp r o b l e m si n c l u d i n gb i g m a n u f a c t u d n gl o ts i z e ，l o n gl e a dt i m e ，v a r i a b l ec u s t o m e ro r d e r ，i n a c c u r a t ef o r e c a s t a n de t c t h er e s e a r c hi sc o n d u c e di nas y s t e m a t i cw a ya n dc a nb ed i v i d e di n t o4p a r t s t h e1s tp a r ti sa ni n t r o d u c t i o nt ot h eb a c k g r o u n da n dc u r r e n ts t a t u s ；p r o b l e m sa r e e x p l o r e da n ds u m m a r i z e da f t e rt h ei n t r o d u c t i o n ，s od o e st h ei m p r o v i n gd i r e c t i o n t h e2 n dp a r ti sf o c u s e do ns y s t e mi m p r o v e m e n ts e t t i n g ，s t a r t i n gf r o mt h ed i s c u s s i o n o f f i n i s h e dg o o d sc o n t r o ls t r a t e g y ，c o n t i n u e db yt h ea n a l y s i so f t h ei m p a c to f d i f f e r e n t i n v e n t o r yc o n t r o ls t r a t e g i e st ot h es u p p l yc h a i nt h r o u g hi n t r o d u c i n gc o m p o n e n t so f i n v e n t o r y ，t h em e t h o do fi d e n t i f y i n gr o o tc a u s e so fi n v e n t o r yi ns u p p l yc h a i n t h e p c s s e t u pi n c l u d i n gh e i j u n k a a n dp u l la r et h e ne l a b o r a t e dt o e x p l a i n t h e i m p r o v e m e n tm e t h o d i nt h et h i r dp a r t ，a n a l y s i si sc o n d u c t e dt ot h ep a p e rp r o d u c tf l o ws u p p l yc h a i nf r o m i n f o r m a t i o na n dm a t e r i a lp o i n t so fv i e wt o e x p l o r et h er o o tc a u s e so ft h ec u r r e n t p r o b l e m s ，a n dt h e ns t u d yt h ei m p l e m e n t a t i o no fp c st om i n i m i z et h ev a r i a t i o na n d a c h i e v eo p t i m i z a t i o ni nt h es u p p l yc h a i n e x c e lf i l e sa n dd r a w i n g sa r eu t i l i z e dt o s i m u l a t et h ep r o c e s si m p r o v e m e n t st oa c c e s st h ei m p a c tq u a n t i t a t i v e l y t h el a s tp a r tc o m e st oag e n e r a lc o n c l u s i o no nt h ep c si m p l e m e n t a t i o nf r o mw a s t e ， p r o c e s ss i m p l i f i c a t i o na n ds t a b i l i z a t i o np o i n t so fv i e w f u t u r e i m p r o v e m e n t o p p o r t u n i t i e sa r ea l s od i s c u s s e d k e yw o r d s ：i t e i j u n k a ；p u l ls y s t e m ；c o m p o n e n t so fi n v e n t o r y 目u 罱 刖吾 在经济全球化的浪潮中，中国凭借其巨大的市场潜力、丰富的人力资源及 良好的经济投资环境越来越多地吸引一些跨国公司来华开发业务，甚至是建立 其立足于中国市场、辐射亚太区市场的生产基地。一时间无数的商品通过各种 销售渠道被引入中国的市场，更多的“中国制造”跨出了国门走向全世界。 众所周知，在商品供应过程中，从原材料、半成品的采购到成品加工直至 最终送达客户手中需要时间；而这个时问的长短根据客户和工厂的地理位置的 不同及其他因素的影响，通常会从几个小时到几天甚至几个月不等。 一些商家可以通过各种手段使产品的交货期降低到客户可以接受的范围 内，从而可以按照客户的订单需求生产而不需要保有额外的库存。较典型的例 子如一些代表身份和地位的顶级豪华跑车，其顾客可能愿意为心目中的车款等 几个月：或者如戴尔公司，承诺当客户预付款后七天内送货，从而达到了存货 的负周转。 而对于其他商家来说可能就没有如此“幸运”了，客户需要在有需求时立 即拿到商品，一旦无法获得所需商品就有可能转向其他的替代品。面如果企业 本身无法将产品的交货期降为零时( 事实上也不可能真正降低为零) 就需要提 前生产产品以备需求及各种因素变化需要，这时库存就产生了。 现代企业管理将库存视为“魔鬼”，认为库存是一切问题的根源，每个企 业务须尽全力彻底铲除，以达到“零库存”而后快。然而面对现实时就会发现 对于一些企业，由于其供应链的特性，。定的库存反而是必须和必要的。这类 的企业可以通过提高系统内部信息沟通效率等，在一定程度上降低库存；至于 要完全“消灭”库存则需要系统和商业模式的重新设计。 本论文将讨论如何在企业现有的商业运作模式下，通过提高内部产品控制 系统( p r o d u c tc o n t r o ls y s t e m ) 及上下游供应链的信息沟通效率来达到产品供应 链的最优化，本论文将不涉及关于企业商业模式转换及外部环境改变的讨论。 针对此目的，本文选取柯达海沧工业园中的相纸产品流为案例对象进行研究分 析。 产品控制系统矶：柯达海沧t 业吲相纸流的实施研究 柯达海沧工业园是柯达公司在华投建的大型工业园区，其园区内的生产制 造具有生产批量大、原材料供货周期长、距离目标市场远及需求不稳定等一些 典型批量生产的特征，造成了库存在生产运输过程中的必要性；同时面临新的 市场机遇和挑战的柯达公司又需要降低库存和存货，以保证其战略转型和业务 整合的成功。相信通过对其相纸产品流的研究会得出对面临类似机遇和挑战的 生产类企业有益的结论。 为了保证本文研究的价值，本文中所用到的数据、图表、公式等都使用真 实的数据，其中一些数据是针对本文的模拟试验所特别收集整理的，而其它数 据则是从案例公司的信息系统中直接提取。由于可能涉及到行业竞争及保密等 因素，显示出来的数据分析结果经过了不同程度的加工处理，但这种处理将不 影响分析结论的得出。 本文在通过对案例对象现状问题的分析基础上，提出改进思路框架及具体 设计，并在对改进系统进行模拟分析后，最终得出结论。本文的分析思路如图 0 1 所示。 前音 图0 - 1 ：本文研究思路图 对改遴貉累谣徐 及来莱橇会分褫 i j 。 资料来源：作肯自行整理 3 公司地理位置、产品和市场 公司操作部门和操作工艺介绍 公司的存货管理方法简介 产品流现状存在的问题分析 库存在供应链中产生的原因 针对消耗品的产品控制系统p c s 建立生产品准化系统 建立供应链上下游拉动系统 供应链的现状物流、信息流介绍 选择供应链中的一点实施平准化 在上游供应链实旋拉动 对系统实旌的模拟分析 结果评价 机会分析 产品控静j 系统枉柯达海沧t 业吲相纸流的实施研究 第一章案例背景介绍 本章将通过对柯达海沧工业园相纸流所属公司、所处位置的背景情况介 绍，勾勒出相纸流产品生产工艺、销售渠道和库存管理等的现状情况。 第一节公司概述 一、公司背景 伊士曼柯达公司( 以下简称柯达) 总部位于美国纽约州罗切斯特市，是世 界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商。自1 8 8 0 年成立以来，柯达一 直在全球影像行业中保持领先地位，涵盖传统卤化银技术和数码影像技术各方 面领域。自2 0 0 4 年起在新一届的c e 0 彭安东的带领下开始了向数码 影像领域的转型，其间大刀阔斧地进行了一系列的收购兼并活动，并对其业务 组成进行了大幅度的调整。2 0 0 6 年第二季度公司起，其业务被分别划为四个集 团：民用数码影像集团( c d g ) 、胶片及成像系统集团( f p g ) 、医疗集团 ( r m ) 及图文通信集团( g c g ) 。 二、海沧工业园的形成 1 9 9 8 年8 月柯达公司开始在厦门海沧投建大型工业园区，并于2 0 0 0 年6 月全面投产。当时的工业园拥有世界上最先进的彩色生产线，主要生产包括胶 卷和相纸在内的传统感光产品，其生产工艺包括从化学品制备、感光涂布到整 理包装的全过程，是柯达公司在亚洲最大的感光产品生产基地。 随着近年来国内传统胶片市场的急剧萎缩及消费者对数码影像产品的热 衷，使得海沧工业园的胶卷生产量在2 0 0 4 年和2 0 0 5 年间急剧下降。2 0 0 6 年初 柯达最终宣布将海沧的胶卷感光涂布业务转移到在欧洲的： 厂生产，而继续保 留- - d 部分整理分切的能力供应国内市场；相纸的感光和整理分切业务在保持 不变的基础上，又引入了喷墨相纸的整理分切业务；2 0 0 5 年柯达关闭了其在汕 “、柯逃公刊2 0 0 6 年第二季度撤表第4 负 4 第一章案例背最介绍 头的医用胶片生产厂，并将其整理分切业务移入海沧工业园：2 0 0 5 年柯达决定 在海沧工业园投产建立数码打印制版( c t p ) 项目，供应国内及亚太市场。 随着柯达在2 0 0 6 年告一段落的业务集团调整以及中国市场在公司整体战 略中的重要性凸现，公司四大业务集团的业务相继在海沧工业园落户安家，海 沧工业园迎来了又一次多元化业务的繁荣景象。 三、海沧工业园的概况 海沧工业园于2 0 0 0 年建成投产，是柯达在亚太区最大的生产基地。工业 园在建成投产初期以传统彩色胶卷和相纸的感光和整理分切业务为主，随着公 司战略和业务范围的调整，公司四大业务集团的生产业务相继落户海沧，使得 海沧真正成为了汇集柯达各个业务集团产品的、辐射亚太地区的生产工业园 区。 图1 - 1 ：海沧工业园组织结构图 资料泉源：作者根据案例公j 内部资料自行整理 1 工业园的组织结构 产品控制系统在柯达海沧工业吲相纸流的实施研究 由于涵盖多个业务集团产品，同时各集团在工业园的业务又同属于生产加 工类，使海沧工业园具有一个明显的矩阵型的组织结构。如图1 1 所示，按照 产品流包括：相纸流、胶片流、医用胶片流以及正在建设中的数码介质和c p t 业务流，其中每一个产品流经理都向各自的业务集团汇报，执行各个业务集团 针对不同产品的一系列规章制度；同时各个产品流又共享海沧工业园的行政支 持部门的支持及物流配送服务等资源，向海沧工业区总监汇报。 海沧工业园的业务部门引入精益思想中的“价值流”概念：精益思想的核 矿p 是流动，只有流动起来才能消除不必要的浪费。所以在从工厂接到订单到最 终交货这一流程中，只有使能满足客户需要的产品或服务流动起来，才能消除 产品实物和信息在各职能部门之间传动造成的不必要的浪费，最终达到精益生 产。 在各个产品流当中，相纸流是在海沧工业园初期投入使用时就开始生产 的，至今已有六年的生产历史具备有成熟和稳定的生产系统：同时由于相纸 既可用于传统胶卷的冲洗又可适用于时下流行的数码照片的冲洗，所以在经过 了短时期的业务量滑坡后，近两年其需求量又出现了稳中有升的趋势。 2 市场销售网络 海沧工业园区所在的福建厦门市海沧区拥有便捷的集疏运网络，公路连接 全省路网，并通过3 1 9 、3 2 4 国道与全国公路网相连：距厦门高崎国际机场仅半 小时车程，通过高崎机场有7 0 多条航线通达世界各主要港口；水运航线可通我 国沿海、长江中下游和世界各港，内河可通九龙江干支流和乡镇码头。 这样发达良好的疏运网络为工业园内的各个产品流在原材料和成品进出口 方面提供了极大的便利条件，基于此工业园构建了便捷、迅速和可靠的销售运 输网络通向国内和国外的各个市场区域。 国内市场的分销主要通过陆运的方式，根据不同的区域位嚣可以将国内的 分销中心分为五个区域，如图1 2 所示：东区，主要包括长江三角洲沿岸的东 部沿海城市如上海、杭州、南京、南昌等地；西区，主要是指祖国西部边陲城 市包括西宁、兰州、西安、重庆、昆明等地：南区，是指包括南宁、广州、厦 门等地的市场：北区，包括北京、天津、济南、郑州、太原等地；北二区， 。芟詹姆斯p 沃麦克等著沈希瑾等译精益思想商务印书馆2 0 0 2 年第4 4 虹 6 第一章案例背景介绍 包括哈尔滨、长春、沈阳三地。通过这五个区域的划分和建立，构建了一张覆 盖国内市场的公路运输网。每周工厂会根据订单情况分别安排车辆派送至这五 个区域，根据地理位置的远近，产品可在最短几个小时、最长几天的时间内抵 达客户的手中。 图1 - 2 ：国内市场区域图 资料来源：作者根据案例公司内部数据自行整理 产品抵达亚太区的市场有海运和空运两种方式：其中海运由第三方承运， 需时一般在一周到一月之间：地处距离高崎机场半小时的优势也使空运安排非 常便捷，一般在三天到七天以内到达。产品在亚太地区的一级分销市场，如图 1 3 所示，主要在新加坡、泰图、韩国、香港、台湾、日本、菲律宾、澳大利亚 和加拿大等地，之后再由在这些国家的一级分销商将产品销往下一级分销机 构、零售网点等。 产品控制系统柏柯达海沧t 业园相纸流的实施研究 图1 - 3 ：亚太区市场图 资料来源：作者根据案例公司内部数据自行整理 第二节相纸流介绍 由于在海沧工业园的产品流中，相纸产品在生产、工艺、市场和需求等方 面是最为成熟和稳定的，而其他的产品流要么市场急剧萎缩、要么虽然市场潜 力巨大但是还在建设试运行中，所以我们将选择相纸产品流作为本文的讨论分 析重点。本节将主要通过对相纸流成品、生产工艺、销售渠道、供应商和供应 链情况的介绍勾勒出相纸流的现状特点。 一、产品介绍 相纸产品在生产的过程中由原材料到在制品直至最后的产成品，其中不同 的形态下具有行业内的特定名称含义： 纸基，一般指宽度约1 4 0 厘米、长度在3 0 0 0 米到6 0 0 0 米不等的原材料， 通常被卷成轴状竖立或横放。纸基还没有经过卤化银处理，所以还不具备感光 性能。 第一章案例背景介绍 大轴，是纸基通过感光暗房涂布后的具有感光性能的在制品，其长度和宽 度与纸基相等，只是由于其具备了感光性，所以通常使用防光材料包装。 成品筒，是指将大轴按照客户需要的尺寸分切整理和包装后的可以销售的 产品，一般包装为1 8 0 米长、宽度不等的筒状物，所以称为成品简。也有一些 专业相纸宽度较大、以张为单位包装，这时被称为散页。 相纸的成品总的来说可以分为两大类：民用相纸和专业相纸。民用相纸满 足普通消费者旅游、摄影的需要；专业相纸满足婚纱影楼及一些摄影专业人士 使用。民用和专业相纸根据其纸基的不同又可以分为；皇家相纸( r o y a l ) 、丽晶 相纸( e d g e ) 和丽彩相纸( d 1 i t e ) ；所有的纸基根据其表面对光的折射率不同又可 分为光面和绒面两种；按照裁切尺寸规格的宽度不同可分为3 寸、4 寸、5 寸、 6 寸等；按照裁切尺寸的长度不同可分为9 3 米、1 8 6 米等。不同的纸基和裁切 尺寸组合生成不同的产品种类，相纸整理包装的成品种类有一百余种。 表1 1 列举了主要成品的编号和规格，其中产品编号带后缀h c 的为内销 国内的产品，在产品的规格一栏中可以识别出纸基类别、长宽多少等产品信 息。如4 0 4 2 5 0 3 一h c 的产品规格为e k e d g e 丽晶光面，1 2 7 c m * 1 9 1 m 指宽为 表1 - 1 ：相纸成品规格说明示例 产品编号规格 蚋0 u j h c七k 匕d 吡l uiy 1 w y rl 厶，0 ，v 慑l y l m3 r z z 耳二= 耳u o u i t o - n ol 岬 v 鲤p - 5 h v 、- j 口m ) r 4 0 5 0 1 0 0 制ce k t drr o y a lxf1 2 7 洲1 5 6 ms p 2 2 4 4 0 4 6 3 2 2e e l r r o y a l i x a p f l5 2 c x 1 5 6 越s p 2 2 4 4 0 0 9 2 h c e k t c l rr o y a lxf1 0 z c m x l 5 6 m5 p 2 2 4 4 0 4 6 2 1 5e c l re d g e9a pfi 2 7 c mx1 8 6 m5 1 2 2 4 4 0 4 6 3 0 6e c l rr o y a li xa pf1 0 2 c mx1 5 6 ms p 2 2 4 4 0 4 6 3 1 4e c l rr o y a li xa pf1 2 7 c mx1 5 6 m5 p 2 2 4 4 0 拍2 2 3e c l re d g e9a pf1 5 2 c mx1 8 6 ms p 2 2 4 4 0 5 0 0 8 4 - h ce k 阳rr o y a lxf8 ，9 c m x l 5 6 ms p 2 2 4 4 1 ) 4 6 2 7 2e c i _ 殳r 0 y li a pe1 5 2 c m 1 5 6 ms p 2 2 4 4 9 1 3 9 7 6e c l re b g e9a pf8 9 c m x 5 5 8 ms p 2 2 4 4 0 4 6 2 6 4e c l rr o y a li x a pe1 2 7 c mx1 5 6 ms p 2 2 4 6 5 4 2 2 4 5 k pb r i l t ie n d u r af7 6 2 c m x 4 5 ms p 2 2 4 4 0 4 6 1 7 3e c l re d g e 9 a pf8 9 c m x l 8 6 ms p 2 2 4 4 0 4 6 1 9 9e c l re d g e9a pf1 0 2 c mx1 8 6 ms p 2 2 4 4 0 5 0 1 7 5 h ce k t c l rr o y a lx f1 5 2 c m x l 5 6 ms p 2 2 4 ( p e ) 4 0 4 6 2 8 0e c l rr a y l 工xa pf8 9 c mx1 5 6 ms p 2 2 4 4 0 5 0 0 6 8 h ce k t ar o y a lxe1 2 7 c m x l 5 6 ms p 2 2 4 资料米源：作者根据集例公司内部数据白行整理 产品控制系统在柯返海沧- 丁业斟相纸流的实施耐f 究 1 2 7 厘米长度为1 9 1 米的顾客筒。 二、生产工艺 相纸产品的整个生产流程总体上分感光部和整理部两块，具体如图1 - 4 所 示。感光部从化学品制备开始到涂布结束，整个流程以连续式生产为主，产成 品为在制品大轴；整理部分从分切整理起到卷绕包装为止，整个流程以机械式 的加工为主，以相纸成品筒结束。下面我们对各个工序作简要的介绍。 感光部 图1 - 4 ：相纸产品生产工艺 仓库整理部 资料来源：作者根据案例公司内部数据自行整理 1 感光部 感光部的操作主要包括化学品制备、溶化和涂布三个主要过程。其中化学 品制备和溶化属于生产准备阶段，准备好的物料通过管线被连接到涂布工作站 上进行涂布，之后经过干燥冷却段使化学品均匀附着在纸基或片基上，最后经 过卷绕包装成为在制品大轴被运往仓库存储。 ( 1 ) 化学品制备：涂布过程中用到的乳剂及化学品包括感光乳剂、分散 液、明胶及其他添加助剂。感光乳剂是一种含感光物质卤化银晶体的明胶溶液， 通过添加不同的助剂以改善感光性、保存性等；分散液( 含成色剂) 是配方中 第一章案例背景介绍 彩色产生的一个重要方面，不同的成色剂和显影产物耦合生成青、品和黄不同 颜色的染料，最终形成我们所看到的不同色彩；明胶是一种从动物的骨头或表 皮提取出来的含长链分子的蛋白质，去离子明胶应用到配方中可以消除钙离子 等容易导致在冲洗过程中产生沉积的物质；不同性能的添加助剂可以改善产品 的感光性、保存性、粘稠性和抗静电等。 ( 2 ) 熔化：感光乳剂在涂布之前必须作进一步的加工处理，使其达到各 种产品所需的照相性能、物化性能和正常涂布所必经的工艺参数。乳剂在熔化 供料过程中要与连续加入的成色剂、补加剂等均匀混合并保证没有杂质、气 泡，保持恒定温度和稳定的流态。 ( 3 ) 涂布：涂布就是根据性能需要将感光乳剂和其他辅助胶液多层地、 均匀地涂到纸基上的过程。涂布后的相纸经干燥、收卷即成为相纸在制品 大轴。 2 整理分切 相纸整理部门是利用自动化操作的分切卷绕机以及一台横切设备把相纸大 轴分包成成品筒和散页。 ( 1 ) 分切卷绕：将涂布后的大轴通过暗房的自动分切卷绕机切成最终客户 需要的客户筒，客户筒的规格按宽度尺寸分一般有3 英寸、4 英寸、5 英寸、6 英寸、8 英寸、l o 英寸及1 2 英寸，专业相纸的宽幅最宽可达到2 0 英寸；客户 简的规格按长度分一般以1 8 6 米为基准。 ( 2 ) 包装；卷绕打包好的相纸成品简由暗房出来直接进入包装线，将以两 个为一单位装进纸盒、塑封、装进纸箱、堆垛并最后捆扎。 3 仓库 原材料仓库分设在感光及整理部门内部，主要为感光和整理分切生产提供 必要的原材料准备。感光的原材料仓库包括为溶化涂布准备的进口乳剂、化学 品、添加剂、耗材以及相纸纸基大轴，由于对感光性能要求较严格多为国外采 购，供货期较长。整理的原材料主要包括一些包装材料、纸箱、纸芯和标签 等，多为国内采购，供货期较短。 在制品仓库储存感光涂布后的大轴以及一些进口大轴。由于产品性能要求 感光涂布后的大轴须静置2 4 + u , j - 后才能送往整理进行分切，客观上要求在整理 产品控制系统秘二柯达海沧工业同相纸漉的实施研究 及感光两个环节之间有在制品库存。在制品大轴属于具有感光活性的产品，对 光、温度及湿度都有严格的要求。 成品仓库储存整理部门生产出的成品客户筒，在成品被运往国内及亚太区 的分销中心时，由于产品的供应链较长，信息传递路途较长，导致一部分的成 品库存。 三、销售渠道 我们已经知道，相纸流的产品的销售渠道主要有两种：外销产品运往公司 在亚太区各个目的地国家的仓库，并在那里重新分配至目的地国家的各个角 落；内销产品生产出来后会在工厂附近的一个仓库存放，直到分销商提货为 止。 1 外销产品 相纸产品出口外销到大亚洲区和日本、澳大利亚、新西兰等十个国家，供 货的方式基本为海运，其中到每个国家的船期为每周一班，根据不同地理位置 情况分别会在发货后三到六周到达目的地。产品的销售方式如图1 - 5 所示。 图1 - 5 ：外销相纸的销售模式 r 。 r 。 ! j t i 兰兰三二h 竺竺! 竺竺兰h 一塑篓竺竺jj 资料来源：作者根据案例公司内部数据自行整理 外销的销售模式中我们可以看到，产品的最终客户是授权经销商，在产品 离开目的地仓库之前都属于柯达的责任范围。外销目的地仓库库存水平是由 “补货点”( r e o r d e rp o i n t ) 来控制的，以应对来自客户订单的变化及因供应 链的问题造成的缺货问题；工厂为了减少成品的库存水平，采取按船期生产的 方式：一旦接到订单就在下一个最近的船期到来之前生产出产品，以便立即装 货发运。 2 内销产品 对于公司内销的产品，公司采用与外销近似的授权经销商的形式进行产品 销售。销售环节如表1 - 3 所示：产品从工厂仓库到消费者要经过一级经销商、 l ， 第一章案例背景介绍 二级经销商、批发商、零售商这四个环节。 由图l 。6 可见公司的内销产品销售渠道与外销类似，唯一的区别是内销产 品的仓库设在工厂内部。公司授权的国内一级经销商按区域分为东、南、西、 北、中五个。国内送货采用卡车陆运，每个地区一周发运一次。内销产品的工 厂仓库类似于外销的目的地仓库，分销商由工厂仓库提货。 图1 1 6 ；内销产品分销模式 匣三卜怔舜孽蠹霉蟹 | 查i i 。- - _ 毒喜i 一一一一一一1i ：叟 ；消费者 l 资料来源：作者根据案例公司内部资料自行整理 内销产品在工厂内的库存也是通过补货点系统来控制的，由于成品的价值 相对于原材料和在制品来说较高，所以工厂方面的目标是尽量降低成品在工厂 的库存，将内销产品补货点设置为零，即在不保有安全库存的情况下只有当拿 到客户订单时才开始生产，从而在很大程度上降低了内销成品在厂内的库存。 四、供应商 相纸流的供应商主要有三类：一类是公司内部供应商，提供一些生产用的 化学品、乳剂等；第二类是公司外部全球供应商，为公司全球所有生产厂提供 质量稳定的原材料、纸基等；还有一类为本地供应商，多是厦门本地或沿海东 部地区，提供一些包装原材料、纸芯和纸袋等易耗品。 1 公司内部供应商主要包括两类：一类是公司在罗切斯特总部设立的化 工厂，该化工厂为公司所有相关产品的生产基地提供化学品原材料；另一类是 产品控制系统在柯达海沧工业吲相纸流的实施研究 公司在其他国家的工厂生产的半成品如乳剂等。这些由公司内部生产的原材料 和半成品一般质量稳定、可靠性较高，但由于地理位置的原因交货期都很长。 2 公司的全球供应商多为些欧洲国家，为公司提供产品配方内需要的 原材料和半成品，如在德国的纸基供应商、英国的纸袋供应商等等，这类的产 品由于属于公司的全球采购一般质量稳定并且在工厂内属于“供应商管理的库 存”( v m i v e n d o rm a n a g e di n v e n t o r y ) ，也就是说一定期限内只有当产品被 消耗后才记入成本，在使用前不计入用户的库存成本，使用公司只需提供仓库 管理即可。这类原材料的管理方式一方面降低工厂的库存成本，但是从精益的 角度又掩盖了销售制造过程中的问题，这方面的讨论将在下一章问题讨论中详 细介绍。 3 本地供应商一般分布在工厂周围，为生产提供一些易耗品及原材料， 这些供应商多为公司在当地扶持的加工类企业，以柯达为主要客户或唯一客 户。由于这些供应商的地理位簧距离工厂很近，交通十分便利，一般本地供应 商都在工厂附近生产或设有仓库，可以满足自订单下达到最终交货的四小时以 内订货期，使得工厂在推行准时生产和原材料零库存成为可能。柯达同时也向 这些供应商推广其质量管理和精益生产理念，以使其在自身管理能力提高的同 时也能满足柯达对原材料质量和工艺的要求。 五、库存管理现状 在相纸产品的销售生产过程中，针对不同阶段的产品物料库存采取不同的 管理办法。总的来说，按照按生产过程中库存产生的先后顺序可分为三类：目 的地仓库的成品库存、生产部门的在制品大轴库存及原材料库存。 1 目的地仓库成品库存管理 目的地仓库的库存使用起定点( r e o r d e rp o i n t ) 管理。起定点系统使得一 旦目的地仓库的库存产品数量低于起定点，系统将产生一个订单( p l a no r d e r ) 发给整理包装车间进行生产，而整理包装车间是根据订单及船期生产，其本身 并不保有库存。在这里起定点可以由以下公式得出：。 r p = s s + d o i t( 1 】) 。公式( 1 1 ) 、( i2 ) 和( 1 3 ) 根据公司资料和实际运作情况整理 1 4 第一章案例背景介绍 其中： r p = r e o r d e r p o i n t ，为起定点； s s = s a f e t ys t o c k ，为安全库存； d o l t = d e m a n do v e rl e a dt i m e ，为交货期内的需求量； 在这里安全库存是在综合考虑了需求的波动性、供货的不稳定性、路途的 可靠性及客户服务水平的基础上根据历史数据得出的；而周转库存则是在供货 期内的平均总需求量。 d o l t = a d * l t ( 1 2 ) 其中： a d = a v e r a g ed e m a n d ，为平均需求量； l t = l e a dt i m e ，为供货期； 而供货期又由三部分组成：生产准备期、发货时间及运输和收货时间。 l t = l t l + l t 2 + l t 3( 1 3 ) 其中： l t l = m a n u f a c t u r i n gl e a dt i m e ，为生产准备期所用时间 l t 2 2 p i c k + p a c k + p o s tg o o d si s s u e ，为发货期所用时间 l t 3 2 t r a n s p o r t a t i o n + g o o dr e c e i p t ，为运输和收货期所用时间 如图卜7 所示，在产品的交货期为三天、发货期为每天一次的情况下，在 起定点系统控制下的某产品的实际库存情况。由图可以看出，实际库存将在安 全库存周围上下波动，而实际库存与在途品的总和则等于起定点。 产品拄制系统在柯达海沧工业吲相纸流的实施研究 d o l j s s 图1 - 7 ：起定点系统 l 。 弋i 弋i 弋i 弋。 d o l t = 总交货期内的需求量砰均每天需求量总交货期 其中，总交货期为三天，产品每天发运一次 c 鼯周转库存s s = 安全库存 资料来源：作者根据案例公司内部资料自行整理 2 。在制品和整理包装原材料库存管理 整理的包装原材料属于本地供应商提供，般都在距海沧工业园两小时车 程以内。所以这些原材料的供应商按月根据整理的需求预测量备有一定的安全 库存，日常订货通常是提前四小时通知供应商需要多少材料，再由供应商将这 四小时的原材料运往工厂，通过看板管理的方式实现了对包装材料的拉动式的 补货方式，使厂内库存控制在四小时内。 感光大轴属于感光部和整理部之间的在制品，由于产品配方的要求需要在 涂布之后停留2 4 小时以后才能进行整理包装，感光生产大轴是按照预测量进行 生产，同时根据预测量的准确性备有一定量的安全库存。 3 感光部原材料库存 感光部生产所需要的化学品原材料多为海外供应，大部分交货周期超过一 个月以上，并且由于多数海外供应商的原材料都属于供应商管理库存模式，所 以这些原材料一般是在备有定量的安全库存的情况下，根据需求预测量下 单。 综上所述，相纸产品的成品在目的地仓库采用起定点的方式控制成品库存 量；而在整理及感光部门的所有海外供应的原材料及在制品都是在保有一定的 第一章案例背景介绍 安全库存的基础上按照需求预测安排生产：整理的一部分由国内供应的包装原 材料由于地理位置等的优越性已经实现了对库存的拉动管理，使其库存在场内 控制在四小时以内。 六、相纸供应链 相纸产品的供应连如图1 - 8 所示，相纸成品筒在每一个目的地仓库设有库 存而这一库存通过一个起定点控制，一旦库存水平低于起定点，成品仓库将向 相纸流生产部门发送一个生产的信号；整理部门是按订单及按船期生产的，以 使厂区内的成品库存量基本为零。整理部门的原材料提供，由于供应商可以随 时响应四小时之内的订单，所以这部分的包装材料属于按看板信号供货；整理 及感光部门的海外供应的原材料以及整理和感光部门之间的大轴在制品，考虑 到供货周期长等因素生产计划是在一定的安全库存的基础上，按预测的需求量 安排。 图1 - 8 ：相纸流产品供应链 资料沫源：作者根据案例公司内部数据自行整理 产品控制系统在柯达海沧丁业剐相纸漉的实旌研究 第二章现状问题分析 在经过了上章对相纸流现状的介绍后，本章将对相纸流现状问题作出总结 归纳，并针对存在的问题进行分析，以整理归纳出各个问题发生的根本原因， 并在最后给出解决问题的思路方向。 第一节现状问题陈述 一、部门之间工作负荷不均匀 相纸产品的生产过程中，共涉及到包括计划部、生产部( 感光及整理分切 等) 、运输部等三个主要的部门。每个部门承担着不同的职责和责任，面临新 的业务量的挑战、在现有的销售模式下，每个部门的员工都面临不同的问题。 1 计划部门负责与销售部门沟通了解每种产品的销售预测量，在经过与 生产部门的产能情况平衡后安排出每月产品总的生产计划，计划部门同时负责 厂区内原材料、在制品和成品的库存控制及成品在各个目的地仓库的库存控 制。 一直以来，计划部门的人员经常需要超负荷工作，以应对产品需求预测量 的调整、原材料供应短缺、工厂成品库存控制等等考核指标及意外状况的发 生。这种情况随着四大业务集团产品生产线相继落户海沧，产品种类增多的情 况而有所恶化。虽然多数新产品尚在建设或是处于调试运行状态，总体生产量 还没有很明显的变化，但是由于业务内容的迅速增多，使得计划部门对成品计 划员、供应链的需求供应人员的需求大大增加，再加上计划部门的人员流动率 本就相对较高，这样就造成了一定程度上的人员培训、工作时间安排等问题。 2 感光和整理分切部门主要是针对计划部门安排的每月生产计划，结合 每月的实际订单量平衡设备、原材料、结构型浪费等因素，安排出每天每班的 生产计划，并保证生产计划的有效实施。 可以想象当产品订单量的波动较大时，整理分切的生产计划就波动较大， 同时生产线的开机时间和人员安排就会出现较大的波动幅度。图2 1 给出了整 第二章现状问题分析 理分切部门在去年全年的每周生产时间趋势图，并在每周实际生产时间、每周 可以利用生产时间及实际生产时间的四周平均值之间进行比较。由图可以看 出，在每周之间的生产时间存在很大的波动幅度，尤其是在第2 、1 0 、2 3 、3 7 等周的生产时间达到了一年中生产时间的峰值水平，生产线在高峰时期需要超 时工作或增开设备，而在低峰时期又产生人员闲置。在比较了实际时间的四周 平均值与可利用工作时间后发现，如果将工作时间在四周之内平均分配的话， 那么一条生产线的能力是可以满足需求的。 图2 - 1 ：整理生产时间趋势比较图 iito i 暑 警告署看鼋誊警 置莒薯譬譬誊 看暑薯 营罾 周数 。 。 。 二：三三! 量基塞三丝壹虹：二二二二二_ i j 三葛垂萤葛重垂i i 二三二二l 西亘西面西理i 虱豆二二 资料来源：作者根据案例公司内部数据自行整理 3 物流部门总的来说负责原材料、半成品和成品从组织生产的发货这一 过程中所有涉及到的仓库管理和运输安排的具体事务，主要说来包括原材料的 运输、清关、收发货，并及时有效地将生产线上的成品运送到仓库码头安排送 货。物流部门主要在工业园内的各个仓库和码头之间活动并通过与计划部和生 产部的沟通了解产品发货收货量及生产进度。 物流部门的任务量很大程度上受到产品的提货量及销售模式的影响，如果 提货量能够保持一定的平稳则会对物流部门的人员安排带来便利，而一旦提货 产品控制系统在柯达海沧工业吲相纸漉韵实施研究 时间和提货量出现波动后，会对物流部门在人员安排、仓库库位及运输线路的 协调方面带来困难。相纸流的物流部门就面临此种问题。 图2 2 给出了在过去连续的八个月中，每天相纸成品的提货走势图。图中 可以看到，基本上的规律是每到了月未提货量就会出现一个突然的高峰值，并 且月末一天的提货量在图示中可以达到之前提货量的好几倍，这一情况为相纸 流的物流配送带来了极大的问题：每到月末，物流人员就需要加班加点地安排 送货分销，而且由于产品销售量较平常如此巨大，以至于造成仓库的库位短 缺，生产出来的大量产品没有容纳空间，有时物流人员就是加班加点也无法在 一两天内将所有产品运输出厂。 癌| 糕 j l | 娅 图2 - 2 ：成品每天提货量趋势图 资料来源：作者根据案例公司内部数据自行整理 每月中的第几天 二、大量的在制品和原材料库存 整理分切部与感光部之间的大轴在制品根据预测量安排生产计划，只保有 一部分的安全库存做缓冲。但是事实上当大轴细分到不同的纸基品种时，整理 部门的需求预测量非常不稳定，常常造成需要的品种缺货，而不需要的大轴则 有剩余库存。在这种情况下，感光部门为了要满足整理部门变化较大的需求量 需要备较高的安全库存否则将无法保证对整理部门的及时供应。 图2 - 3 显示了在过去连续八个月中，在制品大轴每天的库存量。由图可以 看出，大轴每天库存量之间的波动性非常之大，而这一较大幅度的波动造成了 两个方面的影响：第一点，为了满足不同品种产品的需求变化，大轴在制品的 2 0 第二章现状问题分析 安全库存很高；另一方面，大轴每天库存量之间变化的幅度也较高，这样使得 大轴总体库存水平居高不下，并且会将这一变异通过供应链传导到上游原材料 供应商。 删 忙 世 咯 妊 树 图2 - 3 ：大轴在制品库存每天趋势图 资料来源：作者根据案例公司内部数据白行整理 时间顺序 除大轴在制品之外，感光部门由于大部分化学品原材料都来自进口，其产 品交货周期较长，都需要提前预订。经常发生的情况是，根据前次预测数据所 下的原材料的订单在一段时间后预测值已经更新，原材料还在飘洋过海中没有 抵达工厂，所以计划人员只能针对下一次的订单再进行更改。由此导致的现象 是明明一种产品的需求量已经不断下降了，还是看到这种产品的原材料仓库有 不断的收货；而另一种热销的产品，原材料则一直断货无法及时供应。 三、产品断货的恶性循环 相纸流在海沧工业园的生产部门需要及时响应国内外的客户订单，并在约 定的时问内将产品送达。但是由于相纸产品的进口原材料等的供应周期很长， 产品控制系统在柯达海沧t 业同相纸漉的实旖研究 往往会由于外部的诸如天气变化、海关新法规出台的环境变化，或者对特定产 品类别的销售预测量估计不准确，造成某些产品的原材料有时会由于缺货无法 提供成品。 这时通常就会产生一个问题：一旦哪种产品断货，紧接着就会收到很多这 种产品的订单，结果更加剧了原材料的供应紧张问题，而一旦当计划部门根据 这种看起来的需求旺盛情况安排的紧急空运原材料到货后，成品的生产供应要 转入正常后，这些之前的订单又都突然被取消了，于是之前