（工商管理专业论文）青岛GM公司绩效考核体系改进研究.pdf

题目：青岛g m 公司绩效考核体系改进研究 专业：工商管理 学员姓名：娄征祥 导师姓名：张元智 学员签名： 茹勿 导师签名：考易乡智 摘要 绩效考核工作是企业人力资源工作中的一项核心工作。目前，国内企业在绩 效考核和管理方面大都存在着或多或少的问题，正确灵活运用有关理论结合企 业实际情况来设计出适合自己的绩效考核体系是各企业人力资源管理部门面临 的一项紧迫任务。本研究就是在这样一个背景下进行的。 本文是在认真学习、总结绩效考核理论基础上，结合青岛g m 公司的实际情 况，对公司员工绩效考核的现状进行了认真的分析，找出原有绩效考核制度中 存在的问题，并结合企业的战略、文化等方面，提出对企业绩效的整个体系进 行再设计，主要是公司组织结构、绩效考核指标、考核主体、考核结果反馈及 结果的应用等几个方面，通过基于k p i 的绩效改进，在公司实现了责权到位、 考核指标明确、量化指标和非量化指标分别有相应的处理方法与评价标准，建 立了完善的绩效考核体系。 本课题虽然是以青岛g m 公司绩效考核体系为研究对象的，但同时也考虑到 了不同企业的不同情况，目的就是为了使所设计的体系有很强的适应性和应用 价值。该体系只是提供了企业绩效考核体系设计的一般思路和大致情况，在诸如 考核指标的设计、k p i 的把握上等方面还有待进一步完善。在实践中还要结合 公司实际不断深化与创新。 【关键词】绩效管理绩效考核k p l 体系绩效考核体系 【研究类型】应用研究 a b s t r a ct t i t l e ：i m p r o v e m e n tr e s e a r c hf o rt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e mo fq i n g d a og mc o m p a n y s p e c i a l t y ：b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：l o uz h e n g x i a n g t u t o r ：z h a n gy u a n z h i a b s t r a c t s i n a t u r e ：s | g n a t u r e ：加翻办叼 s i g n a t u r e ：嘞缈 t h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lw o r ki sc o r p o r a t eh u m a nr e s o u r c e si nt h e w o r ko fac o r ew o r k a tp r e s e n t ，t h ed o m e s t i c e n t e r p r i s e s i nt h e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n dm a n a g e m e n to fm o s to ft h ep r o b l e mo ft h e e x i s t e n c eo fa g r e a t e ro rl e s s e r e x t e n t , t h ec o r r e c tc o m b i n a t i o no f f l e x i b i l i t yi nt h eu s e o ft h et h e o r yo ft h ea c t u a ls i t u a t i o ne n t e r p r i s e s d e s i g n e df o re n t e r p r i s ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mi sf a c i n ge n t e r p r i s e s i nt h eh u m a nr e s o u r c e sd e p a r t m e n ta nu r g e n tt a s k t h i ss t u d yi si ns u c h ac o n t e x t t h i sa r t i c l ei sac a r e f u ls t u d y , c o n c l u d e do nt h eb a s i so fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a lt h e o r y , c o m b i n e dw i t hg mq i n g d a og i f tc o m p a n y s a c t u a l s i t u a t i o no fe m p l o y e ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l p r o b l e m sa r ei d e n t i f i e da n dc o m b i n i n gb u s i n e s ss t r a t e g y , c u l t u r ea n do t h e r a s p e c t so ft h eb u s i n e s sp e r f o r m a n c eo ft h ee n t i r es y s t e mw a sr e - d e s i g n e d t h es y s t e mi n c l u d e s o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，k e yp e r f o r m a n c ei n d e x ， a p p r a i s a lb o d y , t h ef e e d b a c ka n da p p l i c a t i o no f t h ea p p r a i s a l a l t h o u g ht h i st o p i ci sb a s e do nq i n g d a og mc o m p a n yp e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e m a st h er e s e a r c ho b je c t ，b u ta l lt a k ei n t oa c c o u n tt h e d i f f e r e n te n t e r p r i s e st oa n a l y z et h es i t u a t i o n ，t h ep u r p o s ei st oe n a b l et h e d e s i g no ft h es y s t e mh a sas t r o n ga d a p t a b i l i t ya n da p p l i c a t i o nv a l u e t h e s y s t e mo n l yp r o v i d e sab u s i n e s sp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mf o rt h e d e s i g no ft h eg e n e r a li d e a sa n dt h eg e n e r a ls i t u a t i o n ，i ns u c ha r e a sa st h e i d e s i g no fa s s e s s m e n ti n d i c a t o r s ，k p ig r a s pt h eu p p e ra r e ao ft h ey e tt ob e f u r t h e ri m p r o v e d i np r a c t i c e ，b u ta l s oc o m b i n e st h ec o m p a n y sa c t u a l c o n s t a n t l yd e e p e n i n ga n di n n o v a t i o n i i 【keyw o rds 】p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，k p i s y s t e m ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m r e s e a r c ht y p e a p p l i e dr e s e a r c h 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校 攻读学位期问论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许 论文被查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入 有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存 和汇编本学位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课 题再撰写的文章一律注明作者单位为西北大学。 保密论文待解密后适 学位论文作者签名i l l 妇o 年i , mj 弓i , b 日 指导教师签名：主丝查笪一 叼年f l 月i3 日 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢 的地方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也 不包含为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材 料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示谢意。f 学位论文储躲羔彳盈确 函口年p 月( 弓日 1 导论 为了在激烈的市场竞争中占据一席之地，必须加强企业的人力资源管理， 而绩效考核是人力资源管理的重中之重。本文通过对青岛g m 公司的绩效考核现 状分析和国内外现有绩效考核理论的分析致力于找出切合本公司实际的绩效考 核体系。 1 1 研究背景与意义 绩效管理一直是人力资源管理中研究的热点问题，它关系到企业业绩的成 长和员工个人的成长。而本文研究的青岛g m 公司在中国礼品市场激烈的竞争中 为了提高竞争力而进行的绩效体系改进，对其他的礼品公司也是有借鉴意义的。 1 1 。1 研究背景 中国是礼仪大国，中国人对礼的重视超越西方人的想象。随着国家经济的 不断发展，人们的消费能力逐渐增强，礼品业也跟着发达起来，非礼勿为、礼 尚往来、来而不往非礼也，人们基于各种需求和目的，客观上对礼品业的发展 起到了推动作用。礼品行业在中国是个比较新兴的行业，但随着改革开放的发 展，行业之间的竞争也越来越激烈，各公司为了吸引客户，采取各种促销手段， 而礼品起到了很大的作用。近年来，各行各业的国外一些大公司先后进入国内 市场，他们在给国内企业带来新的营销理理念及管理理念的同时也日益加剧了 国内同行业的竞争。 2 0 0 5 年以来，青岛以及周边区域一大批同类礼品企业逐渐成长起来，市场 竞争日益加剧，青岛g m 公司面临的市场环境以及竞争的压力也越来越大。所有 这一切都逼迫公司必须尽快提升企业的竞争力，原来公司施行的内部管理的基 本形式是：公司下达目标公司制定标准依照标准进行考核依结果 进行奖惩。这一管理模式的实质是绩效考核的管理思想。此管理模式在实际运 用中取得了一定的成效，对提升公司内部管理，提高企业绩效，规范和引导员 工的行为都起到了积极的作用。但是，随着这一模式的长期运用，伴随着市场 竞争的加剧，越来越明显地出现了一些矛盾和问题。主要表现在管理效果逐渐 弱化，管理层与员工矛盾加剧，员工积极性下降，工作满意度降低等方面。这 些问题已经阻碍了企业的发展并困扰着公司的管理者。为此，公司决定从2 0 0 7 年下半年开始利用一年的时间进行系统的绩效考核体系改进以适应公司发展以 及市场变化的需要。 正是基于以上背景，笔者对青岛g m 公司的本次绩效考核体系的改进实施进 行了再研究并形成此文。本文以绩效考核理论为基础，综合运用科学的绩效考核 方法和技术，在与g m 公司经营战略目标和人力资源实际状况相结合的情况下， 设计并实施了一套适合公司的绩效考核系统，从实际运行情况来看取得了相当 好的效果。笔者相信这改进后的绩效考核体系对国内同类公司也会具有一定的 借鉴意义。 1 1 2 研究意义 绩效考核是现代人力资源管理的重要环节，也是重点和难点所在，绩效考 核可以为企业员工的培训、晋升、薪酬、奖惩等提供重要的信息和参考依据。 本文以青岛g m 公司的基本情况为基础，结合公司实际情况，在g m 公司已 有绩效考核的基础上，对其现状进行分析、改进，形成一套瓣的科学、合理、 有效的绩效考核体系和模式，从而提高企业人力资源管理水平，进而切实有效 地解决企业的激励问题，改进企业的管理水平和提升企业的核心竞争力，这对 于其他同类企业也有着非常重要的理论和现实意义，为他们的绩效管理改进提 供了可借鉴的方法。 1 2 研究的内容与方法 本文的研究对象是青岛g m 札品公司的绩效考核体系，在研究过程中通过 合理科学的研究方法来探索适合该公司的绩效考核体系，因此明确研究对象、 目的和研究方法至关重要。 1 2 1 研究的内容 绩效考核是企业面临的重要的人力资源管理课题，它有许多先进的经验和 共同的理论基础，但针对不同类型、不同性质、不同环境的企业又有着各有特 色的适合本企业的模式。 对于企业而言，通过绩效考核可以评价员工的工作表现，找出培训需求， 据此制定有针对性的培训措施，并检查培训效果。同时，绩效考核的结果又为 各职能部门的决策制定提供参考。另外，绩效考核工作在企业内架起了一座沟 通的桥梁，对考核结果的说明、反馈和申诉，有助于促进企业人员之间的沟通， 改善上下级关系，能够及时发现工作中存在的问题j f ：加以改进。对个人而言， 通过考核评估，员工会对现任工作的胜任程度、表现及其发展潜力有个全面了 解，其激励功能会使员工体验到成就感、自豪感，从而提高工作满意度。而惩 戒制度可以促使员工在以后的工作中提高工作效率，改善绩效。 因此，笔者试图依据国内外先进的绩效考核理论，结合青岛g m 公司的实际 情况，设计一套更加高效的绩效考核体系，从绩效考核的思想、政策、指标到 考核主体等等，都结合企业实际进行了设计，希望提高企业的人力资源管理工 作，提高公司员工素质，促进企业战略目标的实现。 1 2 3 研究的方法 在本文研究的过程中，主要采用了以下的研究方法： ( 1 ) 实地调查。深入企业进行实地调查，包括对公司的领导者面谈访问、 各层级的员工进行访谈和问卷调查。获得第一手资料，收集整理相关调查数据， 为后续的人力资源管理体系整合奠定了基础。 ( 2 ) 文献资料分析研究。检索查阅相关论著、文献及调研报告，通过文献资 料阅读、数据分析和理论研究，对国内外关于绩效考核系统的研究动态和现状 进行了综述；就绩效考核系统的相关理论进行了综合分析，找出解决问题的思 路。 ( 3 ) 专家咨询。就是通过与专家们的面谈、咨询等有效性形式深入了解有关 学者、专家们的研究经验和成果，广泛征求他们对本企业人力资源管理问题的 意见。 ( 4 ) 案例分析法。参考国内同行业的绩效考核体系，吸取长处，摒弃不足之 处。 1 3 研究思路与框架 本论文共分了七章，其中第一章主要介绍论文的选题背景、意义，研究内 容、框架和研究方法等； 第二章对绩效考核体系的相关概念和理论等进行了文献研究； 第三章对青岛g m 公司的情况和绩效管理现状进行了分析研究，并对现有绩 效考核中存在的问题进行了诊断； 第四章对公司绩效体系的设计与改进进行理论层面的研究，提出在改进公 司绩效考核体系时应该注意与公司战略、企业文化、激励体系等相一致； 3 第五章结合企业实际情况和相关绩效理论，设计出新的绩效考核体系 绩效考核的指导思想、整个管理过程、指标、权重、考核主体、反馈及结果的 应用等； 第六章设计了企业绩效体系实施的具体时间、程序以及实施所需要的保障； 第七章对新设计的公司的绩效考核体系进行了总结，并提出了需要进一步 解决的问题。 根据本文的研究目的和研究内容，本文的整体研究流程如下图1 - 1 所示其 框架如下： 4 导论l 一一- l 从总体上介绍本文的研究背景、研究意义、研究 ii 内容及研究流程 理论综述 现有绩效考核体 系介绍 绩效考核体系改进 的相关问题分析 改进方案的设计 新方案的实施 结论 介绍绩效、绩效考核的定义、相关理论以及绩效 考核的方法 介绍企业概况、现有绩效体系的运行及存在的各 种问题 分析企业绩效考核体系的改进必须与企业战略、 文化、激励体系、人力资源管理体系等相一致 依据企业绩效体系改进的思想设计了绩效体系 与管理过程、绩效指标、标准、主体、反馈与应用 设计了企业绩效体系实施的具体时间、程序以及 实施中所需要的保障 提出本文研究结论，结合本文研究限制，指出进 一步研究方向 艮j 卜1 论文结构框架图 1 4 5 文的主要贡献 对青岛g m 公司现有绩效考核体系进行了全方位的分析，找到了现有体系在 运行中存在的问题，在科学的绩效考核思想和方法的基础上，结合本公司的现 有情况战略、文化、组织结构、人力资源现状等，进行了绩效考核体系的 再设计，包括改进的思想、组织结构的改进、绩效考核管理的整个过程、绩效 考核指标、权重、考核主体、考核结果的反馈和应用等。实际运行效果表明改 进后的绩效考核体系大大促进了企业业绩的改善和竞争力的提升。 关键绩效指标法、目标管理法及3 6 0 度考核法等科学管理方法在方案中得 以运用和实施，这对于其他同类企业也有着非常重要的理论和现实意义，为他 们的绩效考核改进提供了可资借鉴的方法。 2 研究的理论基础综述 本文通过对国内外相关的绩效考核理论的学习和研究，来进一步对所需要 探讨的问题来进行理论层次上的理解。 2 1 绩效与绩效考核 绩效是人们在管理活动中最常用的概念之一，从工作行为和工作结果这两 个不同的角度，人们有着不同的理解；绩效考核又称绩效评估、绩效评价，在 管理学界并没有一个统一的定义。 2 1 1 绩效 工作行为是产生绩效的直接原因，而组织成员的成绩，是通过他们的工作 结果来体现的，可见，绩效是行为和产出的综合体。因此，我们可以将绩效定 义为：绩效是同人们所属的组织目标相关的、可测量的、由可考核要素组成的 行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用4 1 。即员工经过公平、 平等、有效的考核，并被企业管理层所认可的行为、工作表现或工作业绩。 2 1 2 绩效考核 严格来说，绩效考核是指企业从经营目标出发，根据实际的情况和岗位工 作要求，采用科学的原理和方法，检查、测量和评定员工在一个既定时期内， 对职位所规定的职责的履行程度和对组织的实际贡献“1 。绩效考核不仅是一种 正式的员工考核制度是考核者针对企业中每个员工所承担的工作，对照工 作目标或绩效标准，应用各种科学的定性和定量的方法与原理，对员工工作任 务完成情况、工作职责履行程度、个人发展情况等工作行为的实际效果及其对 企业的贡献或价值进行考核，也是一个通过持续动态的沟通来真正达到提高绩 效、实现企业目标，促进员工发展的管理过程。 绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职业发展等诸多员 工的切身利益，并以此作为企业人力资源管理活动的基本依据，用以切实保证 员工的报酬、晋升、调动、职业技术能力开发、激励与辞退等工作的科学性。 其最终目的是改善员工的工作输出，在实现企业经营的战略目标的同时，提高 员工的满意度和未来的成就感，最终达到个人和企业的利益上的一致和双赢。 有效的绩效考核必须改变过去传统的考核方式，被考核者盲目于考核内容 而被动接受考核结果的弱势地位，在有效的考核制度中，被考核者应被告知组 6 织的绩效期望并被鼓励朝期望目标努力，组织通过绩效考核获取实际绩效信息 并进行衡量和评价。 绩效考核是一个先进的管理系统，该系统的建立与实施为企业提供了一个 有效的管理方式，可以使企业按其战略规划、企业文化与价值来制定公司的经 营策略，并将企业的经营目标转换成可操作的具体工作目标，并以此来制定出 部门与个人的工作目标。科学的考核系统更能帮助企业留住、激励和提拔那些 富于工作效率的员工 2 1 3 绩效考核体系 一个完整的绩效考核体系包括绩效考核、绩效改进和绩效提升三个方面。 通过绩效考核找到存在的问题，并由此制定绩效改进计划，通过绩效改进计划 的实施实现绩效的提升，形成一个管理上的循环系统。它表现为一个不断强化 与持续循环的正反馈过程，从而帮助公司形成一个绩效改进和发展的有效机制。 蚕2 1 绩效管理漉程霉 绩效考核体系是整个企业管理体系中的一个子系统，绩效考核体系不可能 也不应该游离于整个管理体系之外，这个子系统的运作必然会受到整个企业管 理体系的影响。绩效考核是人力资源管理的一项重要职能，其重要性和必要性 已经被越来越多的企业所认知。绩效考核是一项非常复杂的管理技术和艺术， 绩效考核体系本身是否合理是否科学会影响其实施效果“钉。以下几个方面是一 个高效的绩效管理体系所具备的特征： ( 1 ) 出发点绩效考核的根本出发点是实现组织的目标。促使企业各个 良性发展。绩效考核的出发点在于实现企业在内部管理上的良性发展，是企业 良性发展所必须的一个工具，有了它使得企业在薪酬、奖励、惩罚上得到了依 据，有了它使得敬业的、技术优良的员工脱颖而出，同时也对其他职工起到了 风向标的作用。正因如此，才使得企业的最终目标得以实现，督促员工之间、 部门之间缩小差距、不断提升，进而提升了整个企业的核心竞争力，因此绩效 考核的出发点在于实现组织目标，促进企业发展。不是单独存在的一个目标， 它是管理的一种手段。 ( 2 ) 责任者绩效考核的直接责任者是管理者。在实际的管理实践中部 门的管理者利用人力资源的提供的绩效考核管理体系对下属进行考核，因此人 力资源管理部门的责任是提供一套适合本企业的、科学的、持续发展的考核管 理体系，人力资源部门需要根据部门考核状况去旅行其对考核结果的兑现，而 不是人力资源部门对各个部门人员进行考核，因此各个部门的各级管理者是绩 效考核的主体，而非人力资源部门。 ( 3 ) 考核方式通过量化方式对员工绩效进行考核。组织实施绩效考核 可以对员工的工作绩效进行量化。将各个功能模块所包含的具体内容结合实践 进行分解，根据其重要性赋予不同的分值，对其进行量化考核。例如对技术、 业务熟练程度方面的考核；对员工配合、敬业等和谐程度的方面的考核；对安 全意识、行为以及制度执行方面的考核等等，这些都表现了定量考核所体现出 的重要程度。不同的企业具有不同的发展阶段，企业也需要选择适合自己的考 核方式对企业的经营管理现状进行评估考评。 ( 4 ) 考核依据绩效考核的主要依据是员工的履职情况。具体来讲就是 考核员工的工作业绩和工作表现，只不过职责履行的体现情况不同，有的员工 的职责履行情况更多体现在工作业绩上，比如说销售人员，有的员工的职责履 8 行情况更多体现在工作表现上，比如说秘书。所以在考核指标的设置是根据职 位的不同来合理设置，也就是要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依 据。 ( 5 ) 结果应用员工绩效考核结果运用于员工报酬、升迁等体系中。实 施绩效考核体系，员工薪酬的评定和职业发展、培训机会的基础是绩效考核结 果，同时以此来进行薪酬水平和等级的调整和人事的任免，这样可以体现决策 依据的合理性和充分性。此应用有以下的用处：( 1 ) 绩效考核将企业的经营效 益和员工的薪酬水平紧密联系在一起，形成一荣俱荣，_ 损俱损的效果，既可 以分享企业的收益，也能分担企业的困境；( 2 ) 绩效考核结果与员工职业发展 结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合。 2 2 绩效考核理论 现在绩效考核理论有很多，但被广泛讨论和应用的主要就是德鲁克的目标 管理理论和3 6 0 度考核法。 2 2 1 目标管理理论 目标管理是八十年代以来，世界各国广泛重视的一种管理制度。尽管国内 外对目标管理的定义和具体实施的方法不完全相同，但其实质都是强调根据目 标进行管理，即围绕确定目标和以实现目标的为中心，开展一系列管理活动。 这种管理的主要特点是：强调活动的目的性，重视未来研究和目标体系的设 置；强调用目标来统一和指导全体人员的思想和行动，以保证组织的整体性 和行动的一致性；强调根据目标进行系统整体管理，使管理过程、人员、方 法和工作安排都围绕目标运行；强调发挥人的积极性、主动性矛u g , j 造性，按 照目标要求实行自主管理和自我控制，以提高适应环境为化的应变能力；强 调根据目标成果来考核管理绩效，以保证管理活动获得满意的效果。目标管 理的优点主要有几个方面： ( 1 ) 形成激励。当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未 来时期内欲达到的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员 们的内在激励。特别当这种结果实现时，组织还有相应的报酬时，目标的激励 效用就更大。从目标成为激励因素来看，这种目标最好是组织每个层次，每个 部门及组织每个成员自己制订的目标。 9 ( 2 ) 有效管理。目标管理方式的实施可以切切实实地提高组织管理的效 率。目标管理方式比计划管理方式在推进组织工作进展，保证组织最终目标完 成方面更胜一筹。因为目标管理是一种结果式管理，不仅仅是一种计划的活动 式工作。这种管理迫使组织的每一层次、每个部门及每个成员首先考虑目标的 实现，尽力完成目标，因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层 次、每个部门及每个成员的目标完成时，也就是组织总目标的实现。在目标管 理方式中，一旦分解目标确定，且不规定各个层次、各个部门及各个组织成员 完成各自目标的方式、手段、反而给了大家在完成目标方面一个创新的空间， 这就有效地提高了组织管理的效率。 ( 3 ) 明确任务。目标管理的另一个优点就是使组织各级主管及成员都明确 了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。这些方 面职责的明确，使得主管人员也知道，为了完成目标必须给予下级相应的权力， 而不是大权独揽，小权也不分散。另二方面，许多着手实施目标管理方式的公 司或其他组织，通常在目标管理实施的过程中会发现组织体系存在的缺陷，从 而帮助组织对自己的体系进行改造。 ( 4 ) 自我管理。目标管理实际上也是一种自我管理的方式，或者说是一种 引导组织成员自我管理的方式。在实施目标管理过程中，组织成员不再只是做 工作，执行指示，等待指导导和决策，组织成员此时已成为有明确规定目标的 单位或个人。一方面组织成员们己参与了目标的制订，并取得了组织的认可； 另一方面，组织成员在努力工作实现自己的目标过程中，除目标已定以外，如 何实现目标则是他们自己决定的事，从这个意义上看，目标管理至少可以算作 自我管理的方式，是以人为本的管理的一种过渡性试验。 ( 5 ) 控制有效。目标管理方式本身也是一种控制的试，即通过目标分解后 的实现最终保证组织总目标实现的过程就是一种结果控制的方式。目标管理并 不是目标分解下去便没有事了，事实上组织高层在目标管理过程中要经常检查、 对比目标，进行评比，看谁做得好，如果有偏差就及时纠正。从另一个方面来 看，一个组织如果有一套明确的可考核的目标体系，那么其本身就是进行监督 控制的最好依据。 哈罗德孔茨教授认为目标管理尽管有许多优点，但也有许多不足，对这样 i o 的不足如果认识不清楚，那么可能导致目标管理的不成功。下述几点是目标管 理最主要的不足： ( 1 ) 强调短期目标。大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标： 年度的、季度的、月度的等。短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽 象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。所以，在目标 管理方式的实施中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。 这样一种概念若深入到组织的各个方面、深入到组织所有成员的脑海中和行为 中，将对组织发展没有好处。 ( 2 ) 目标设置困难。真正可用于考核的目标很难设定，尤其组织实际上是 一处产出联合体，它的产出是一种联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，即 目标的实现是大家共同合作的成果，这种合作中很难确定你己做多少，他应做 多少，因此可度量的目标确定也就十分困难。一个组织的目标有时只能定性地 描述，尽管我们希望目标可度量，但实际上定量是困难的，例如组织后勤部门 有效服务于组织成员，虽然可以采取一些量化指标来度量，但即使完成了这些 指标，可以肯定地说未必达成了”有效服务于组织成员”这一目标。 ( 3 ) 无法权变。目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做 会导致组织的混乱。事实上目标一旦确定就不能轻易改变，也正是如此使得组 织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。中国有句古话叫 做”以不变应万变”许多人认为这是僵化的观点，非权变的观点，实际上所谓不 变的不是组织本身，而是客观规律，掌握了客观规律就能应万变，这实际上是 真正的更高层次的权变。 2 2 23 6 0 度考核法 3 6 0 度考核法是由被评价者的上级、同事、下级和客户等不同主体来评价 其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提 高自己的目的3 3 1 3 6 0 度考核法的较好之处在于： ( 1 ) 同传统的绩效评价方法相比具有更多的信息渠道。与只有上级和员工 介入的方法相比更有可能发现问题或员工的优点。 ( 2 ) 传统评价方法中，只有上级对下级进行评价，而3 6 0 度考核法是来自 上级、下级、同事、客户的信息，来自多方面的信息相互印证，这就大大提高 了考核的准确度。 ( 3 ) 可以表明团队对员工的评价非常重视。团队中的工作越来越多是由团 队完成的，员工更多的是服从管理小组的管理，这样，凡是了解员工工作的管 理者，都能参与到绩效评价中。 ( 4 ) 3 6 0 度考核法可以在组织中建立一种互相帮助、共同发展的组织气氛， 从而促进组织中的团队建设。 ( 5 ) 促进员工个人发展。一般来说，在3 6 0 度考核的结果反馈中，均设有 专业的职业生涯规划和指导，能够改善个人的职业生涯规划，促进员工的个人 发展。 3 6 0 度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加了员工的 自主性和对工作的控制，员工会积极的参加工作，对组织忠于职守，而员工得 到的回报使得员工会乐于接受公司目标和任务。 3 6 0 度考核法的主要不足之处有以下几点： ( 1 ) 有的企业在实施3 6 0 度考核过程中，被评价者的各类评价者主要由被 评价者本人提名，这样选取缺少广泛性、代表性。 ( 2 ) 由于3 6 0 度反馈侧重于被评价者各方面的综合评价，定性评价比重比 较大，定量的业绩评价较少。 ( 3 ) 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因 为所有的员工既是考核者又是被考核者。 ( 4 ) 由于这种方法涉及到的信息和数据很多，因此收集和处理数据的成本 也很高。 2 2 3 k p i 考核法 k p i 是英文k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r 三个单词的缩写，意思是关键考核 指标，它是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标， 是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，k p i 用来反映策略执行的 效果。 训 k p i 与一般绩效评价体系的不同之处有如下几点： ( 1 ) 假设前提不同：k p i 假定人们会采取一切必要的行动以达到事先确定 1 2 的目标；而一般的体系假定人们不清楚采取什么行动达到事先确定的目标； ( 2 ) 评价的目的不同：k p i 以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为 战略服务的；而一般体系是源于控制的目的； ( 3 ) 指标的产生不同：k p i 在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解 产生；其他体系是自下而上根据个人以往的绩效目标产生的； ( 4 ) 指标的构成及作用不同：k p i 通过财务与非财务指标相结合，体现关 注短期效益兼顾长期发展的原则；其他体系是以财务指标为主，非财务指标为 辅。 2 2 4 平衡计分卡 上世纪九十年代，美国诺兰诺顿研究院( n o l a nn o r t o ni n s t i t u t e ) 的教 授d a v i dn o r t o n 与哈佛大学教授r o b e r tk a p l a n 在对他们所从事的“未来组织 绩效衡量方法”的课题研究中，提出了平衡计分卡( 英文名称：b a l a n c e d s c o r e b o a r d ) 的概念。他们研究课题的目的在于找出超越传统以财务会计量度 为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。在1 9 9 2 年哈佛 企管评论1 月号与2 月号上两位教授发表了他们的研究结论- - b i n “平衡计分卡： 驱动绩效的量度”对平衡计分卡的概念进行了系统的阐述。他们认为强调传统的 财务会计模式只能衡量过去发生的事项( 落后的结果因素) ，但无法评估企业前 瞻性的投资( 领先的驱动因素) 。因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组 由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务 ( f i n a n c i a l ) 、顾客( c u s t o m e r ) 、企业内部流程( i n t e r n a lb u s i n e s s p r o c e s s e s ) 、学习与成长( l e a r n i n ga n dg r o w t h ) 。借着这四项指标的衡量， 组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效 的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业 绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过连串的互动 因果关系，组织得以把产出( o u t c o m e ) 和绩效驱动因素( p e r f o r m a n c ed r i v e r ) 串联起来，以衡量指标与其量度作为语言，把组织的使命和策略转变为一套前 后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻 求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之 间，以及外部与内部绩效之间的平衡 2 6 1 。 3 青岛g m 公司绩效考核体系概况 对青岛g m 公司的绩效考核体系进行改进，必须从研究现状，发现存在的问 题开始，以下介绍了公司的现状和绩效考核体系概况。 3 1 企业概况 青岛g m 公司是一家大型的综合性礼品外资公司，原来是部门职能化的组织 结构，人力资源方面存在着流动性高、人员素质较低等现象。 3 1 1 公司简介 青岛g m 公司是一家集开发、设计、生产、销售为一体的大型综合性礼品 外资公司，公司总部设在美国洛杉矶，产品9 5 出口，主要销往美国、西欧等 发达国家和地区。公司产品以时尚家居礼品为主同时兼营部分外包装独特精美 的食品，产品品种繁多，更新换代极快，有些产品甚至只生产一次就淘汰了。 大致上讲，公司产品可以分为水果醋系列。灯油洗浴产品系列、调味品系列、 工艺蜡烛系列、食品包装分装系列等多达上万种产品。公司自1 9 9 8 年在中国建 厂以来，至今已获得了长足的发展，目前在全世界的同行业中处于绝对领先的 地位。该公司经过这多年的发展，已经建立起一套完善的产品设计生产销售服 务体系，拥有大批专业的产品研发及生产经营人员。 近年来，随着青岛g m 公司规模的不断扩大，人员结构也变得庞大、繁杂， 以往的绩效考核体系已经不再适应当前企业发展的需要。绩效考核工作是企业 人力资源工作中的一项核心工作。目前，国内企业在绩效考核和管理方面大都存 在着或多或少的问题，正确灵活运用有关理论结合企业实际情况来设计出适合 企业的绩效考核体系是各企业人力资源部门面临的一项紧迫任务。 3 1 2 公司组织结构和人力资源状况 和其他同类公司一样，青岛g m 公司原先也是部门职能化组织结构( 下设人 力资源部、行政部、生产部、计划部、设备工程部、产品研发及样品制作部、 物流及仓储部、财务部等八个职能部门和一个新项目拓展部，公司对其垂直管 理) 。其组织结构图如下图所示： 1 4 图3 一l 原有的公司组织结构 公司现有后勤、行政、管理以及技术人员共计3 0 0 余人，生产操作工人数 随生产淡旺季进行调整，对g m 公司人力资源总体状况主要从以下几方面进行分 析： ( 1 ) 员工年龄结构出现断层，而且偏于老化。以2 0 0 7 年5 月份为例，公司 共有登记在册员工3 3 1 人，这其中包括待岗员工2 1 人，内退员工1 3 人。如果 去掉待岗人员以及内退人员，共有在岗人员2 9 5 人。 ( 3 ) 员工受教育程度普遍较低。公司员工中，高中及以下学历的人数1 2 2 人，占总人数的3 7 ，大专以上文凭7 3 人，比例占2 2 。高中及以下学历的员 工将近占了4 成，可见员工整体受教育程度偏低。 ( 4 ) 公司员工流失比例大。在人员流动的类型中，退休是正常的人员流动， 但是解除合同的应该可以归于非正常流动。如果按上述公司在岗人员2 9 5 人来 计算员工非j 下常流失率，员工流失率2 0 0 5 年和2 0 0 6 年的流失率高达6 2 ，2 0 0 7 年接近5 。 3 2 企业绩效考核现状 1 5 青岛g m 公司虽然在以前重新构建过绩效考核体系，但在实际运行的过程 中，没有达到原设计的效果，暴露出很多的问题。 3 2 1 绩效考核基本情况 早在2 0 0 4 年，青岛g m 公司重新调整了岗位系数，同时为了加强对过程的 控制，将半年考核调整为季度考核。为了鼓励先进、督促后进、改变各部门人 员奖金大锅饭的状况，除被淘汰人员外，各部门经理根据本部门内部人员评比 结果，按照各人得分，将受评人员分为a 、b 、c 、d 四个级别，按照2 ：3 ：3 ： 2 的人数比例，扣除c 类人员年初计划的年底奖金1 0 、扣除d 类人员年初计划 的年底奖金2 0 作为对a 、b 类人员的额外奖励。 青岛g m 公司自成立以来其绩效考核体系已先后进行了几次改进。目前现行 的绩效考核办法如下： ( 1 ) 部门绩效考核采用目标管理法，以公司年初承包合同完成情况为主要 依据衡量部门业绩，同时，参考主管副总意见，在同一主管副总领导下的部门 进行横向比较，由主管副总对所管部门经理进行评价 ( 2 ) 员工绩效考核从岗位职责及个人成长出发，以员工工作情况及个人成 长情况为个人考核依据。采用员工个人评议、部门领导共同参与、主管副总审 核确认的立体考核模式。 ( 3 ) 员工结合自己工作业绩及个人成长计划，做书面工作总结及下阶段工 作思路汇同本人“职员成长卡”报部门经理，与经理沟通后进行自评( 权重3 0 ) ， 再交由经理评议( 权重7 0 ) 。主管副总审核、确认。 ( 4 ) 部门绩效决定部门奖金总额，部门奖金根据部门内员工的绩效考核结 果进行二次分配，即： 部门实际季度奖金= 公司当季计划奖金额度 部门当季计划奖金额度部门绩效分值 部门当季计划奖金额度部门绩效分值 各部门根据部门最终奖金总额，对员工进行奖金分配；各部门经理根据本 部门内部人员评比结果，进行奖金分配。具体的分配结果需要报送公司人力资 源部门审核确认并经公司总经理签字批准后发放。 1 6 3 2 2 企业绩效考核体系实际运行效果 从青岛g m 公司的绩效考核现状来看，企业已经建立绩效考核制度，也利用 到了绩效考核的结果。但是，并没有将绩效考核工作的作用完全发挥出来。 青岛g m 公司绩效考核已经处在走向规范化的路上，企业已经建立了完整的 绩效考核体系，但是在公司绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，主 要是绩效考核的不全面，较大的问题还有：目标不明确，标准不科学，考核方 法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。因此青岛g m 公司的绩效考核有许 多急需改进的方面。 3 3 公司现有绩效考核体系运行中暴露出来的问题 概括的讲，青岛g m 公司的绩效考核中存在的问题主要有以下几方面： a 岗位职责模糊 工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节，公司要求员工制订 绩效目标的时间符合s m a r t 原则，但实际上由于工作经验欠缺和管理工具的落 后，而且绩效考核的确会占用各级考核人和被考核人的时间，如果每个岗位都 要s m a r t ，那么在制订和评审目标阶段就会花去过多的时间和精力，各级被考 核人员是没有精力做到这点的。这导致公司的规定动作实施起来并不规范，图 具其形，不具其神。g m 公司在绩效考核过程中由于缺少工作分析的指导，可能 会出现同一类岗位的工作职责差异较大，或对同一个目标比重差异过大的情况， 这不利于从事同一类型工作员工之间的横向比较。同时员工在制订自己目标的 过程中也存在对自己的要求宽严不一的情况。这此情况都不利于考核的公平性。 例如同属于人力资源部门和产品研发部门的人员，在基本工资上一般平均 是1 8 0 0 元和2 2 0 0 元，但是在绩效奖金方面并没有拉开差距，因为绩效奖金也 是根据部门完成承包合同的情况来判断其部门绩效来发放的，而有的系列的产 品研发部门由于完成情况差，因此分配的奖金少，有时竞和人力资源部门的人 员拿相同的工资份额。因此在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下， 往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。 b 绩效考核的标准设计不科学 公司对员工的业绩考核没有具体的业绩考核标准，只有业绩考核报告表。 考核表的内容流于形式，项目简单，可操作性不强。考核指标与公司总体目标 脱节，没有将公司的目标分解、落实，而且对每一个考核要素和完成好坏程度 的解释是丌放的。青岛g m 公司考核标准模糊，对于某一个工作岗位的考核标准， 比如如何算“出色完成”，如何是“较好完成”，怎样又算“一般完成”和“基 本完成”，以及他们之间有何区别，人力资源部都没有做出明确的说明。被考核 者只是根据自己的主观判断，考核的结果有失客观、公正。 例如g m 公司的库管人员的考核标准就没有设计相应的指标，仅仅凭着上级 对他的印象来评分，而不是通过对仓库货物保管的数量、质量、仓库环境、与 运输部门的沟通程度等指标来进行评定。这是非常有失公允的，同时也造成了 仓库管理的低效率。 c 绩效考核的评价者选择不科学 有多个评价者但分工不清。对于员工的考核，企业的每层上级都有权修改 员工的考评评语，各层领导