（工商管理专业论文）价值导向的生产管理研究——以LD公司为例.pdf

价值导向的生产管理研究一以l d 公司为例 研究生：杨佩源导师：戚啸艳教授东南大学 摘要 价值导向的生产管理研究一以l d 公司为例阐述了价值管理理论的内涵， 分析了价值驱动的因素，指出了在生产性企业中价值管理运用的发展方向。 随着中国改革开放的发展和深化，中国与国际社会的进一步融合，国内企业 面临的环境发生了巨大的变化。企业的市场环境逐步完善，指令性任务逐年减少， 企业面临着巨大的两极分化。价值管理是创造股东价值，实现客户价值和获得竞 争优势的重要途径。价值管理的研究已成为企业管理研究的新趋势。 企业经营的挑战是通过各种管理方法与手段及投资融资活动最终达到企业 价值最大化的目的。这个目标虽然明确，但是在产业界能够成功达到这个目标， 仍然是少数。关键问题就在于企业价值驱动因素的识别和将企业的目标或愿景， 通过一系列的管理活动加以贯穿执行。本论文通过对个案公司深入的资料收集与 整理，归纳研究出一家生产型企业如何运用价值管理理念，建立并执行价值导向 的生产管理。以个案的研究，发展出价值管理策略活动的方法与架构，对未来企 业价值导向及企业评价提供经营决策参考之用。 国际上对价值管理的研究相对成熟和完善，但在我国，还处在探索阶段。本 研究为探索性研究，试图找出影响企业价值的策略活动。内容是以专家访谈法与 笔者实务的经验，找出该企业的策略活动，而后就访谈结果归纳整理成为一些命 题，以供未来其他学者做进一步验证。 关键词：价值管理价值导向的生产管理 r e s e a r c ho np r o d u c t i o nm a n a g e m e n tf r o mt h e p e r s p e c t i v eo fv a l u e b a s e dm a n a g e m e n t - - - - - - c a s e s t u d y ：t h el dc o m p a n y g r a d u a t e ：y a n gp e i y u a n s u p e r v i s o r ：q ix i a o y a n s o u t h e a s tu n i v e r s i t y a b s t r a c t d e m o n s t r a t e st h em e a n i n go fv a l u e - b a s e dm a n a g e m e n tt h e o r y , w h i c hp o i n t so u t t h ed e v e l o p m e n to ft h ep r a c t i c a lu s ei nm a n u f a c t u r ee n t e r p r i s et h r o u g ht h ea n a l y s i so f v a l u e d r i v e nf a c t o r s t h a n k st oi t so p e n u pp o l i c ya n di t sd e v e l o p m e n t ，g r e a tc h a n g e sh a v et a k e np l a c e i nc h i n a d o m e s t i ce n t e r p r i s e sf a c ed i f f e r e n te n v i r o n m e n tc o m p a r e dw i t ht h eo n e b e f o r et h ee m e r g eo fc h i n aa n di n t e r n a t i o n a ls o c i e t y t h ef a c to ft w o - p o l a r i z a t i o ni s t h es i t u a t i o nt h a te n t e r p r i s e ss h o u l dd e a lw i t h ，i e c h a n g eo fm a r k e te n v i r o n m e n ts t e p b ys t e p ，a n dr e d u c t i o no fa d m i n i s t r a t i o nt a s kf r o mg o v e r n m e n t w h i l ev a l u e - b a s e d m a n a g e m e n ti sa ni m p o r t a n tt 0 0 1t oc r e a t es h a r e - h o l d e r s v a l u e ，a n dr e a l i z ec u s t o m e r s v a l u ea n dc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s r e s e a r c ho nv a l u e b a s e dm a n a g e m e n th a sb e e nt h e n e wt e n d e n c yo fe n t e r p r i s es t u d y c h a l l e n g eo ne n t e r p r i s em a n a g e m e n ti st os t r e n g t h e ni t sv a l u eb yd i f f e r e n ts o r t s o fm a n a g e m e n ts k i l l sa n dm e t h o d si n c l u d i n gi n v e s t m e n ta n df i n a n c i n ga c t i v i t i e s 。a s t h o u g ht h et a r g e ti so b v i o u s ，f e we n t e r p r i s ec o u l d r e a l i z et h eg o a lo fv a l u e - m a x i m u m t h ek e yc o u l db ea n a l y s e df r o mt w oa s p e c t s ：i d e n t i f i c a t i o no fv a l u e d r i v e nf a c t o r s ， a n de x e c u t i v et a r g e ta n dv e r s i o nt h r o u g has e r i e so fm a n a g e m e n ta c t i v i t i e s t h i se s s a y f o c u s e do nt h eu s eo fv a l u e - m a n a g e m e n tt h e o r yi nam a n u f a c t u r ee n t e r p r i s e ，t h r o u g h f i l e sc o l l e c t i o no ft h ec a s ec o m p a n ya n de s t a b l i s h m e n t e x e c u t i v e n e s so fv a l u e b a s e dp r o d u c t i o nm a n a g e m e n t t h ep a p e rc o u l db eu s e da sr e f e r e n c ei ne n t e r p r i s e s m a n a g e m e n td e c i s i o no nf u t u r ev a l u eo r i e n t a t i o na n de n t e r p r i s ea p p r a i s a l ，w h i c h w o r k so u tt h ef r a m e w o r ko fv a l u e - b a s e dm a n a g e m e n tw i t hi t sc a s es t u d y r e s e a r c ho nv a l u e b a s e dm a n a g e m e n ti sc o m p a r e t i t i v l ym a t u r ei no v e r s e a s c o u n t r i e s h o w e v e r , s t u d yi sj u s to nt h eb e g i n n i n gs t a g ei nc h i n a t 1 1 i st h e s i si s a t e n t a t i v er e s e a r c h ，w h i c ht r i e dt of i n ds t r a t e g i cm o v e si n f l u e n c i n ge n t e r p r i s e sv a l u e w h i l et h ec o n t e n t si sb a s e do ne x p e r t sd i a l o g u e sa n dw r i t e r sp r a c t i c a le x p e r i e n c ei n o r d e rt of i n do u tt h es t r a t e g i ca c t i v i t i e so ft h ec a s ee n t e r p r i s e i na d d i t i o n ，i to f f e r s s o m ep r o p o s i t i o n sf o rm o r ev a l i d a t ef o ro t h e rs c h o l a r si nt h ef u t u r e k e yw o r d s ： v a l u e - b a s e dm a n a g e m e n t ， v a l u eb a s e dp r o d u c t i o n m a n a g e m e n t i i 东南大学学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得 的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含 其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构 的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均 已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 嘶命：厍 i 东南大学学位论文使用授权声明 东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位 论文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人 电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论 文被查阅和借阅，可以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公布( 包 括刊登) 授权东南大学研究生院办理。 东南大学硕1 ：学位论文第一章绪论 第一章绪论 中国正在向竞争性的市场经济过渡，这一过程在中国加入w t o 后得到进一 步的推动。理论界已经对这一过渡进行了很多有益的讨论，但是，很少有文章谈 到这个问题：为了在竞争性的环境中取得成功，中国的企业应该采用哪些管理方 法以及如何有效地采用这些管理方法。中国某些行业对竞争性市场经济已有较充 分的准备，比如消费品行业，由于国外厂商较早进驻国内市场，与国内厂商激烈 争夺市场份额，国内厂商已经有所调整、转变；但有的行业还滞后于市场化经济 发展，面临着巨大的挑战，比如银行，汽车业等。而仅仅依靠寻找和采用所谓的 “最佳实践”并不能保证解决这些挑战。寻找、采用“最佳实践”是比较容易的， 困难在于组织的文化转变和行为及态度的改变。要成功应对困难和挑战，价值管 理是一种很好的选择1 。 1 1 研究背景与动机 在过去的几十年中，国内国际发生了很大的变化，企业面临更为复杂的环 境，财务会计和管理界为了适应这种不断变化的经济环境，提出了许多新的理念 和方法，用以改善企业的经营。经营理念的不断创新和升华给企业提供了有力的 思想武器。 先回顾一下国内企业的经营理念：过去国内企业注重扩大产能、提高产出、 保持就业率和向当地政府、国家纳税。中央计划体制鼓励自给自足，使得企业喜 好纵向一体化。因此，中国的大企业往往参与价值链上许多环节的经营，而他们 在这些环节并没有特别的优势。而且传统的管理文化氛围要求企业能指挥和控制 任何业务，因此企业也不会把这些业务外包给外部的专业公司，最终使这些企业 经营效率低下，竞争力缺乏。要转变这样的局面是困难的，尤其是企业内部的许 多管理人员还缺乏经验、管理方面的理论知识。这也是过去做法的遗憾，过去对 员工的要求就是听从上级管理人员的指令，以致现在即使在资源稀缺的情况下 ( 企业经营的各种资源，包括物资、资本和人力，都由市场供应而非计划供给， 每一项资源都以价格标注其稀缺性) ，人们也不习惯于权衡各项因素以做出最佳 决策。虽然这并非仅仅是我国面临的这个问题，但这个问题在中国尤为突出。 企业要具有竞争性，需要采取很多措施，但不少国内企业经过努力后还是不 能如愿以偿。对有的企业而言，更好的措施是出售给跨国大企业，这些跨国大企 业希望借此迅速在中国立足或扩大规模。而且他们可以提供必须的人力和财力资 1 人卫格拉斯曼e v a 革命社会科学文献 | ；版，2 0 0 3 1 2 1 东南人学顾二 j 学位论文笫一章绪论 本，创造新的增长机会。不过，还有不少企业有机会在竞争中发展壮大，前提是 要立即改革其管理文化、方法等。改革是不可避免的，问题在于如何找到和实施 合适的改革方案，管理方法，提高企业的经营能力。 改革始于认同和致力于“为股东创造价值”这一根本目的。为什么是股东 价值? 为什么要为股东创造价值? 为什么是股东价值优先? 股东价值优先是相 对于何者优先? 要回答这些问题，先来看当今世界发达国家主要的两类企业形 式：美国企业和欧洲日本企业。这两类企业相区别的一个主要特征是：强调股东 价值还是利益相关者价值。利益相关者价值是包括雇员、供应商、主要客户以及 所在社区等群体的价值。随着2 0 世纪9 0 年代以来美国经济的持续强劲增长和新 经济的勃兴，股东价值优先作为其经济表现优异的解释变量之一也得到越来越多 的国家的认同。 强调股东价值就其提出的历史背景而言，它主要不是针对利益相关者，而 是针对公司管理层而言的。到2 0 世纪7 0 年代，钱德勒( 1 9 8 0 年) 等人描述的 美国现代企业已经发展到高度成熟的阶段，由于这种企业所固有的大规模生产和 销售的性质及其导致的所有权和管理权的分离，所有者和管理者的紧张关系同渐 突出。正如代理理论所分析的那样，管理者也是经济人，他们同样以自身利益最 大化为目标，当这种目标与所有者的利益相冲突时，牺牲股东的利益对于他们来 说显然是一个合理的选择。这不仅仅是一种理论假说，而且大量的发生在当时的 美国企业界。如专用的飞机，奢华的办公室等。更令股东无法接受的是，管理层 为了减少其职务风险或谋求更高的地位，开展了大量的多角化投资，结果造成企 业规模的膨胀和效率的低下。管理者们通过更多的产业进入或投资于更多的业务 来分散其就职分险，以期产生一种“东边不亮西边亮 的效果，从而确保其职位 的稳固。当美国仍然是世界上唯一的经济强国时，这一切尚可容忍；但是当2 0 世纪7 0 年代r 本和欧洲的企业逐渐强大起来，美国的企业在与之竞争的一系列 主要产业，如钢铁、汽车、家电乃至半导体等领域节节败退时，美国公司管理层 就再也不能被允许随心所欲的行事了。 从2 0 世纪7 0 年代末开始，资本市场对美国公司的管理层展开了反击，这 首先是由杠杆收购运动发起的，并在8 0 年代中后期达到了顶峰。通过对由于管 理层的无能或忽视股东价值造成的资本市值低下的企业进行敌意收购，迫使其原 管理层被撤换；并通过m b o ( 经理人持股) 改善被接管企业的业绩，提升其股票 市值从而从中获利。这在客观上抑制了企业管理层追求在职消费和盲目扩张的倾 向，并最终导致了美国大企业产业竞争力的提高。 股东价值优先于利益相关者价值的合理性在于：企业的社会责任。阿尔弗洛 德拉帕波特认为：关于企业的社会责任，包括环保责任、消费者责任及其他公 2 东南火学硕 二学位论文第一章绪论 众利益问题，企业及其管理层既没有政治合法性、也没有专业能力决定什么是社 会利益，只有由公共选择过程产生的行政、立法和司法等政府部门才应该具有这 种合法性和能力。由企业来承担这种责任，只会造成较高的社会成本，这种成本 最终将通过更高的价格转嫁给消费者，或者通过更少的工资转嫁给雇员，或者通 过更低的收益率转嫁给股东，并造成资源配置信号的扭曲。企业唯一的社会责任 就是合法并诚实地创造股东价值。这罩的“合法”包括了有关环境保护和产品责 任等的法律。阿尔弗洛德拉帕波特认为：试图平衡每一个人利益的利益相关者 模型，很容易成为企业管理者为不经济的多元化或者在衰退的核心业务上过度投 资的挡箭牌，因为较之股东，这些做法更容易获得企业其他成员的支持。对于员 工来说，这意味着就短期而言的更多工作职位。供应商也乐于见到业务的扩大， 当地政府也因企业规模扩大而增加了税收收入。按照社会标准做出的商业决策通 常为首席执行官赢得个人的美誉，但正是这些决策将股东利益置之脑后，招致了 接管与企业重组等这些敌意矫j 下机制的产生。 企业要生存并继续为利益相关者提供服务，就必须有竞争力。企业寻求具有 竞争力的工资和利益，顾客要求价格低廉的高质量的产品和服务，供应商和企业 债权人要求支付其应付款和债务，为了满足这些权利要求，管理者必须通过有效 经营产生现金流。强调长期现金流是创造股东价值方法的本质。创造价值的企业 不仅使股东受益，也使利益相关者受益，如果管理者不能创造股东价值，所有的 利益相关者都可能受损。自利的动机驱使股东和利益相关者积极合作，致力于价 值创造2 。 企业管理层与股东价值利益形成一致的途经主要有四种：通过敌意收购或资 本市场对企业控制权的接管交易；通过管理者较大份额的持股使其成为具有实际 意义的股东；建立与股东收益相挂钩的薪酬制度；通过一个具有充分竞争性的企 业经理人市场。 对股东价值管理的研究，有许多是以财务管理为出发的。财务管理是比较偏 重于对企业财务指标的分析，如一些财务比率、损益评估、现金流量法、净收入 法、股东权益法、经济附加指法、平衡计分卡等。当然，上述各种方法经实证研 究对企业价值的衡量均有其适用性。然而这些对价值的评估，使用的评价方法大 都针对企业现行经济活动，利用企业对外公布的财务咨询来进行企业价值的衡 量，很少论及企业内部策略与管理活动对企业经营绩效及非财务性的企业价值的 影响。除了有些专业咨询公司对个别企业进行企业诊断时，对企业的内部管理活 动为企业所带来的价值的做评估外，并没有相关的研究对此课题进行深入探讨。 价值管理的最终目标是创造股东的最大价值，这是每一个企业自上而下所应共同 2 王明大资本经营论中国人民大学出版社，2 0 0 4 1 8 5 1 8 6 3 东南人学顾 ：学位论文第一章绪论 追求的目标：如何发展出一套系统化的方法去达到这项目标，是一个值得探讨的 课题。现阶段，价值管理理念的研究十分流行于西方大企业，然而，国内企业在 价值管理的架构的探讨与研究较为缺乏，国内企业实施价值管理所面临的问题与 困难有哪些，其方案和对策又有哪些? 文章期望以一个企业的实际的案例，加以 解说。 l d 公司是一家国内的合资企业，生产汽车电子产品，该公司立项于1 9 9 4 年， 成立于1 9 9 5 年，1 9 9 6 年投产并开始批量供应上海大众整车厂，到2 0 0 2 年公司 已经成为了全球生产同类产品企业中的领头羊。公司的股东和管理层期望l d 公 司能够成为一个世界级的企业。l d 公司因此推行了一系列的制度和生产管理活 动，这些管理制度对于l d 公司这个以生产制造为本的企业来说，是一项艰巨的 革新与挑战。这些管理制度的革新产生的架构，和詹姆斯a 奈特在其基于价 值的经营一书中所提出的价值管理的架构类似，因此提出来加以研究分析，并 试图对其面临的问题，能够找到对策和建议，供以后其他企业改善经营提供参考。 1 2 研究目的与内容 本文的目的并不在于分析或利用一些财务上的数量方法或模型，评估企业的 营运绩效、股东报酬、企业获利能力等；而是运用价值管理理念和分析企业在价 值管理架构下的内部管理体系，通过对企业价值驱动因素的识别和它们之间的层 次结构分析，以探讨管理层如何在多变的环境下能持续的创造价值。 本文研究的内容是以詹姆斯a 奈特在他的基于价值的经营一书中所提 出的价值管理的架构为分析框架，针对l d 公司企业内部的活动尤其是生产管理 活动加以研究分析，以找出影响企业价值的经营活动；以及这种价值导向的生产 管理影响企业价值的程度；探讨价值管理在企业执行中的主要问题、困难与对策。 本研究内容为： 1 、识别企业内部管理中尤其在生产管理活动中的价值驱动因素。 2 、分析在价值导向的生产管理活动中的价值驱动因素之间的层次结构和内 在逻辑。 3 、尝试分析企业在价值管理的实践过程中所产生的冲突。 4 、探索性地寻求价值管理在企业实践中的解决办法。 1 3 研究方法与步骤 本论文研究运用了多种方法，有个案研究法，有对价值管理文献的检索，有 务实经验、访谈、网络资源等多种的综合分析方法。运用各种方法进行研究探讨， 期望能提供企业价值管理变革的参考。文献的检索是针对论文主题进行搜寻各类 4 东南人学硕一 ：学位论文第一章绪论 文献，检索文献内容、图表等，并加以分析探讨。务实经验是以本人工作于该个 案公司的经历，及多次访谈相关工作人员，管理人员等为主，经整理、说明、分 析、比较实际情况与理论的差异，并说明价值管理实施的特点和冲突。图表分析 法是根据实际情况，依据理论模式来进行比较分析，用图表来呈现分析的结果。 网络资源是利用因特网的资源，对相关主题，在网络上进行搜寻，以取得有用的 信息来进行分析和整合。 研究的步骤如图卜1 研究动机的产生 上 选定主题，认清问题本质 土 相关资料收集 0 理论与相关文件探讨 j r 分析整理资料 j r 理论框架的提出 上 个案分析与研究 上 结论 1 4 文章的结构安排 图1 - 1 本文研究步骤 本文第一章是绪论，就本文研究的背景和动机，研究目的，研究步骤和方法 加以介绍。第二章写的是价值管理理论文献的综述，从价值管理理论的兴起到其 发展到其不同的模式作了一一介绍，在总体上对价值管理理论做一个说明。第三 章，本文提出了价值导向的生产管理基本框架，并具体阐述了框架内各层次的内 5 东南人学硕i ：学位论义第一章绪论 容。第四章以l d 公司的具体案例来说明价值导向的生产管理在企业中的实践。 第五章提出了本文的结论。 1 5 本文可能的创新之处 目前有关企业价值管理的研究很多，但大都是从财务的角度来进行研究，而 缺乏对价值管理的关键点价值驱动因素的分析研究。本文区别传统意义上的 生产管理研究，是用价值管理理论的视角来分析生产管理，识别在生产管理中的 价值驱动因素，分析价值驱动因素之间的层次结构。用具体的一个企业案例来说 明生产管理中的各个运作单位如何围绕价值驱动的各个环节来开展活动。 1 6 主要概念的约定 l 、价值管理 价值管理是以为股东创造价值，为股东价值的增长为目标的一种综合管理模 式。企业的经营管理实践中遵循价值理念，依据价值增长规律，探索价值创造的 运行模式和管理技术，随着价值最大化上升为企业整体的管理思想，价值管理是 企业现代管理实践的最佳模式。价值管理是一种以价值视角来看待企业的管理， 是一种战略意义的管理理念。它强调的是一种整体视角和观念。 2 、价值导向 价值导向是以研究价值创造和价值驱动为主要方向的管理方法。它不仅仅局 限于企业客户价值和相关利益者价值的满足，更是体现了企业主体长期的可持续 经营的思想。 3 、生产管理的价值驱动因素 生产管理的价值驱动因素是指人、机、料、流程、时间等因素。这些价值驱 动因素直接影响生产管理目标的完成。对价值驱动因素的识别是价值管理的一个 非常重要的环节。 4 、价值导向的生产管理 价值导向的生产管理是指在识别价值驱动因素的基础上，按照价值驱动因素 之间的内在逻辑和层次结构关系开展的生产管理活动。它区别于传统意义上的定 单式生产管理，它要求生产管理中的各个运作单位围绕价值驱动的各个环节开展 活动。 6 东南人学硕i ：学位论文第二章理论j 文献| 口| 顾 第二章理论与文献回顾 过去二十多年来，以股东价值为核心的价值管理理念在北美和欧洲迅猛发 展，2 0 世纪9 0 年代后期，进步传播到亚洲。股东价值提升方法成为管理界一 个热门的话题，并且拥有了专门的术语“价值管理”( v b m ) 。 本文的研究目的是在于探讨企业在进行价值管理时的企业内部管理活动，因 此相对于其他探讨价值管理相关文献的研究相比，本文探讨的重点将以企业内部 的管理活动为主。 2 1 价值管理理论的产生 价值管理是以为股东创造价值，为股东价值的增长为目标的一种综合管理模 式。随着价值最大化上升为企业整体的管理思想，价值管理的目标是创造价值、 实现价值增长。在企业的经营管理实践中遵循价值理念，依据价值增长规律，探 索价值创造的运行模式和管理技术，逐渐成为企业现代管理实践的最佳模式。 2 1 1 西方价值管理理论的兴起 基于价值的管理( v a l u e b a s e dm a n a g e m e n t ，v b m ) 理论兴起也就是近2 0 年 的事，不少著名企业在这2 0 年来纷纷宣称采取了股东价值哲学和赞同v b m 的管 理模式。这些著名企业包括宝洁、可口可乐、哈撒韦公司、q u a k e l o a t s 、g e n e r a l e l e c t r i c ，w e l l sf a r g o 、a t & t 、e m e r s o ne l e c t r i c ，w a l td i s n e y 、u n i t e dp a r c e ls e r v i c e ， l l o y d sb a n k ，b e l l s o u t h ，e q u i f a x ，p e p s i c o ，m e r c k 、b o r g w a r n e r 、h i l l e n b r a n d ， m a r r i o t t 等等。这些企业原本声名显赫，它们对价值管理理念的认可极大地促进 了价值管理模式的流行。可口可乐和p & g 在美国、l l o y d st s b 在英国都已经采 行价值管理模式逾1 5 年了。这些企业巨头的成功刺激了大批跟随者。有的企业 依据价值管理模式的要求进行全面的组织变革，有的企业则在采纳价值管理理念 的基础上对价值管理的技术和方法各取所需、为我所用。价值管理模式发源于美 国并在美国得到重点推广，然后扩及英国。英国一系列著名企业如b o o t sp i e 、 l u c a sv a n t y 、d i a g e o 、g e c 、b l u ec i r c l e 等都宣称接受价值管理模式。1 9 9 7 年 1 0 月德国西门子公司宣布：为了确保公司的长期繁荣，决定采用经济增加值 ( e c o n o m i c v a l u e a d d e d ，e v a ) 和确立追求股东价值最大化的经营目标。这标志 着“利益相关者资本主义”( s t a k e h o l d e r sc a p i t a l i s m ) 的故乡德国也开始接受“为股 东创造价值”的价值管理理念。随着日本经济的衰退，人们对日本经济的批评也 指出，其症结在于没有强调为股东创造价值的经营理念和管理方式。总之，价值 7 东南大学硕1 ：学位论文第二章理论j 文献| 口i 顾 管理自2 0 世纪8 0 年代中期在美国兴起以来，迄今将近2 0 载，现己成为引起广 泛重视的管理新潮流。 从起源背景看，价值管理主要是针对两个现象而提出并发展起来的。( 1 ) 价 值管理是针对不为股东创造价值的资本滥用现象而发展起来的。这些资本滥用现 象包括：迷恋企业规模扩张和市场地位增长，容忍或放任低绩效业务的存在，拒 绝有价值的剥离重组和收购兼并，无视产业吸引力和企业竞争优势的新增投资， 过高的人头费用或一般管理费用，强调合作方利益最大化而不强调股东利益最大 化，对业绩平庸的经理实施过分的激励薪酬等。长期以来，这些现象普遍地存在 于各大企业里，与“为股东创造价值”的企业目标形成强烈反差。( 2 ) 价值管理 是针对以会计业绩为目标的传统经营理念和管理模式而发展起来的。这些传统的 会计业绩指标包括：税后会计利润、每股盈利( e p s ) 、投资收益率( r o i ) 、权益 回报率( r o e ) 等。长期以来，企业的一切经营和管理努力都在为追求这些业绩 指标而奋斗。价值管理理论认为，基于现行会计准则的这些业绩指标并不能真实 地反映企业经营的价值创造情况，而且对管理决策和企业行为形成误导，因而一 直妨碍着股东价值最大化目标的实现。作为上述两种现象的直接对立面，人们重 新强调为股东创造价值的经营哲学，并由以衍生出相应的管理技术和方法，最后 演化为系统的价值管理模式。 2 1 2 价值管理的意义 由于价值管理是近年来最受重视的管理思维之一，许多学者从学术或者务实 角度进行其探讨，学者安尼安梅尔斯( a n n ea m e e l s ) 进行了相关价值管理文献的 回顾，整理如下( 表2 1 ) ： 表2 1 价值管理的定义 分类定义内容提山学者 以结1 价值基础管理是一种管理途径，籍由赚取超过资金成本的超额报酬，s i m m s ，2 0 0 1 果来使股东价值最大化。 描述 2 价值基础管理是企业衡量及管理的模式，为股东创造长期优良的价r o n t e ，1 9 9 9 值，满足资本及产品的市场 3 价值基础管理是企业衡量及管理的模式，为股尔创造长期优良的价 m a r s h ，1 9 9 9 值，以股价表现和股利作为报酬的衡量标准。 4 价值基础管理是一种管理哲学，使用分析性工具跟程序，使组织专 c o n d o na n d 注丁强化股东价值的单一目标g o l d s t e i n ， 1 9 9 8 8 东南大学硕卜学位论文第- 二章理论与文献l 口i 顾 5 价值基础管理是一种管理的新方法，专注于实质价值的创造而非纸 c h r is t o p h e r 上绩效。实质价值的创造是籍由所有投资人得剑成本于超过一般水 a n dr y a l s ， 准的风险溢酬。1 9 9 9 6 价值基础管理是一种所有公开上市公司以股东价值最人化为目标 b a n n is t e ra n d 的焦点，由丁其提供了符合逻辑性及系统性的方式让企业改善其价j e s u t h a s a n ， 值，在企业界得到认同。1 9 9 7 7 价值基础管理是指该公司的市场价值与该公司的会计帐面价值有 b r o m w ic h ， 所差异，其超额的利润的计算的概念。1 9 9 8 8 价值基础管理是一种对以创造经济利益为原则的管理哲学的描述。a r m i t a g ea n d f o g ，1 9 9 6 以结1 价值基础管理是理念、原则与程序的结合，使得组织可以在对外的 m ct a g g a r te t 果和竞争与对内的例行事务中成功。这些信念、原则与程序是由系统性a 1 ，1 9 9 4 程序的方式为基础，而达到组织的管理目标。 的综 2 价值基础管理可以说是结合为了达到股东价值最大化的所有要素： b l a c ke ta 1 ， 合体 战略、政策、绩效、衡量指标、奖酬、分析性工具、绩效衡量以及 1 9 9 8 来描文化。 述 3 价值基础管理是一种以为股东创造价值为核心的管理方法，股东价a r n o l d ，1 9 9 8 值最大化将引导企业的战略、结构、及程序，它主导了管理者报酬 以及绩效衡量的指标。 4 建构在价值基础管理之下的原则是企业价值折现模型，价值基础管 k p m g 理不仅只是一套绩效衡餐系统，有些人说其成功之处只在于把绩效c o n s u l t i n g 和报酬相连结，但真止重要的原则是衡量以及奖酬那些能创造股东 1 9 9 9 价值的活动，终将激发更大的股东股东价值。 5 简单的说，价值基础管理增加股东价值的成功之处在于它结合了 m a r t i na n d 战略规划、绩效衡量与报酬制度。 p e t t y ，2 0 0 0 仅以 1 价值基础管理是从目标设立、制度与架构的设计、战略规划、营运b o u l o s ， 程序 来描 过程、人力资源的薪将制度设计的全部过程。h a s p e s l a g ha n d 述： n o d a ，2 0 0 1 h 资料来源：安尼安梅尔斯2 0 0 2 ，“v a l u e - b a s e dm a n a g e m e n tc o n t r o lp r o c e s st oc r e a t ev a l u e t h r o u g hi n t e g r a t i o n al i t e r a t u r er e v i e w 更据以上定义之探讨，可以归纳为： 1 ) 价值管理是一种管理方法或工具，是一种控制系统，用以整合资源以 达到组织目标。 9 东南大学硕i ：学位论文笫二章理论j 文献i 口i 顾 2 ) 管理是一种途经，在制定决策核心中扮演峰强的引导原则，价值管理的 目的就是强化股东价值。 学者贾阿德琼尼( j a a p d ej o n g e ) 认为当研究财务管理，常常会听到一些名 词，如股东价值、相关利益者价值、产品附加价值、净现值、现金流、公司战略、 绩效管理、六个标准差、平衡记分卡、管理变革、企业文化变革等等，这些所有 的概念都属于价值管理的范畴。对一个成功执行价值管理的企业，必须了解上述 的各种概念，同时也必须注意，不应该对某一概念或领域，过度的偏好。一个企 业的高层管理人员，所面临的种种挑战和问题，通常不是一个理论或学说可以完 全解决，所以往往需要考虑到不同的层面，综合不同的意见，才能切入问题的重 心，并且解决问题。 综合上述各学者的定义，价值管理可以说是一个企业保持一贯性价值观的管 理制度与方法。所谓一贯性价值观有哪些? 它包含有： 1 ) 企业的愿景，既企业发展的哲学。 2 ) 企业的战略，就是达到企业愿景目标的行动方向。 3 ) 企业治理，以确立达到企业愿景目标的行动方案与管理活动。 4 ) 企业文化与企业内部的沟通。 5 ) 企业的组织，决策过程与系统。 6 ) 绩效管理和奖励制度。 企业组织中存在有许多不同的活动，这些活动本身就在传递或者运作以增加 价值。这个价值创造过程中，企业投入大量的时间、人员努力、资金投资、资产 和资源。所以，用一个妥当的方法去管理、评估衡量、观察审核，使价值的最大 化实现。这就是价值管理真正本质的所在。 卡普兰( c o p e l a n d ) 等认为，企业在传统的成本会计分析之外，应该要有一套 完整的价值管理模型，对企业全盘作价值诊断，以充公了解企业的营运状况。企 业管理原本就须强调数字管理。但在一般接受会计程序( g a a p ) 的会计系统中， 其显示的财务信息有极多的限制，无法提供有助于管理决策的信息。其后来虽有 作业基础成本制的( a c t i v i t y b a s e dc o s t i n g ，a b c ) 的发展，然而仍仅以企业 内之应用为主，且仍为收益费用或成本导向的会计系统。未来，价值管理将改良 a b c 管理会计系统，着重在提供价值创造，跨企业之短，中，长期管理资讯，期 能确认并支援可以创造价值之作业上，而非仅在于收益增加或成本下降的评估 上。 2 1 3 价值管理的重要性 价值管理代表的层面是超越一般财务报表所表达的企业的资产负债或损益。 1 0 东南大学硕卜学位论文 第- 二章理论与文献i 口j 顾 价值管理主要是一个信念，就是组织中每个人在都能了解他所做的决策对企业有 多少贡献。价值导向管理是通过一般的企业活动如战略规划、管理制度、预算、 财务报告、和一些员工激励计划等来运作。首先要做的就是整合各部门所有的员 工，以期达到价值管理制度的共识，共同完成企业的目标。一个企业的决策将战 略、绩效的衡量、和组织的行为加以整合，则可以说该企业的价值导向管理推动 成功。 很多企业在编制预算时，都被要求提高“股东的价值”，可是许多企业，却 只在一些预计的数字上动手脚，表面上是调高了。然而，却无法从预算或会计的 机制中，真正看得出如何去增加或改善绩效。长期、持续的成长是股东所期望的， 其背后，必须有管理阶层不断的解决问题，并作讵确而且有意义的决策，这是十 分困难的事情。所以如何了解股东的需求，让管理阶层了解自己的使命，做出有 利于股东价值的决策，让管理阶层有能力去做出正确的目标，是非常重要的课题。 今同的经理或主管人员，常因企业的战略目标、预算目标、财务目标、或绩 效目标不同而产生冲突或矛盾的情况。譬如说：企业的战略目标首重成长，但年 度财务目标可能是每股盈余等，企业成长，可能要从新产品、新技术上投资着手， 也许必须在赚取利润之前，大量的成本费用投资；每股盈余的目标让企业的大部 分重心放在短期的利润上，双方的目标可能是相互冲突的。此外，目标的优先次 序，谁重谁轻，对经理人员来说，也很难拿捏。有时候，可能品质是首要目标， 又时又以技术能力提升或流程改造为首要，经理人员身在其中，到底要将那些目 标放在前面，实在不是件容易的事。要解决这样的冲突或矛盾，最重要的就是让 全企业的管理人员产生价值管理的共识心念。换句话说，价值管理能将企业目标 的先后次序排列出来，籍以维持股东价值不断的成长。 然而，只有心态的改变是不够的，如何强化价值，将价值最大化，必须把这 个心态用在实际的每日日常工作和决策上。以往所谓产品附加值( e v a ) ，是看 该产品最终的经济价值增加了多少；价值管理导向则是从企业的战略到最终的财 务报表整体而言，将价值的理念运用到各种决策的方法中。运用此方法所做的决 策，必须以其价值管理的目标为出发点，来评估其财务或非财务的绩效。所以价 值管理导向绩效的评估包含有两大部分，一是管理过程如战略规划、预算控制、 报告及激励报酬，另一项就是改善营运与创新发展的决策。 在迈向2 1 世纪的知识经济时代，企业的经营目标已经由利润的追求提升为价 值的创造。价值管理是一个整合性的管理体系，它将价值理念( m i n d s e t ) 、价 值量化( m e a s u r e m e n t ) 、价值管理( m a n a g e m e n t ) 、价值的分享( m o t i v a t i o n ) 完整的结合。美国财经杂志将价值管理评为迈向2 l 世纪知识时代最具整合性的经 营理念和管理体系。价值管理体系符合推行管理制度的几个特点： 东南大学硕：l 学位论文第二章理论与义献l 口j 顾 1 )目标明确而且简单 2 )价值可以量化 3 )价值创造的责任可以归属 4 )价值能够经由管理而改变 5 )与激励报酬相结合 企业经营管理阶层除了面临在产品与服务市场，通过战略规划、组织变革并 导入不同的管理制度，以期在有效的营运管理下提升企业的竞争优势的挑战，但 在满足客户附加价值及员工附加价值的同时，更面临了持续地增加投资者在资本 市场的股东附加价值的压力，亦即，如何导引企业的愿景、战略、营运、不同的 事业单位、不同的管理过程、不同的管理功能及不同的管理制度均能着眼于以创 造股东价值为核心的竞争力与经营的最终目标。台湾科技大学黄麟明教授所整理 的价值创造管理讲义( 表2 - 2 ) ，可以略见其端倪： 表2 2 价值创造管理层面与说明表 价值创造管理层面说明 1 m i n d - s e t ( 观念面) 企业经营最终目标是：提升竞争优势、创造企业价值、创造股东价值。 为何评估价值 会计评价帐面价值( r o s 、p o a 、p o e ) 一会计盈余基础。 2 m e a s u r e m e n t ( 方法面) e v a 评价经济附加价值( e v a ) 一约当现金基础。 如何评估价值 m v a 评价市场附加价值( m v a ) 。 3 m a n a g e m e n t ( 落实面) 价值基础之战略规划、资源分配决策 整合不同的组识变革、管理功能、管理制度、管理过程。 如何管理价值 塑造企业具有价值创造管理的组识文化。 4 r e s t r u c t u r i n g ( 决策 寻找价值动因( 获利力、成长、风险、流动性及期间动冈) 内部重建( 营运、投资、筹资及股利决策) 面) 如何重建价值 外部重建( y f 购、分割资产、撤资及管理并购决策) 价值创造与价值分享 5 c o m m u n i c a t i o n ( 信息) 股价高估( e v a 偏低) 时，对内沟通，办理价值重建。 如何沟通价值 股价低估( e v a 偏高) 时，对外沟通，公布e v a 报告。 激励报酬：价值基础之报酬制度 6 m o ti v a ti o n ( 报酬面) 分红计划：共同基金、个别基金及特别基金 如何分享价值 红利银行 2 2 价值管理理论的发展 价值管理自2 0 世纪8 0 年代提出以来，各种价值管理相关理论雨后春笋一样兴 1 2 东南人学顾i 二学位论文第二章理论与文献i 口j 顾 起，至今，价值管理历经了三个发展阶段：财务重组阶段、战略营运阶段和整合 阶段3 。 2 0 世纪8 0 年代的财务重组阶段，价值管理几乎将全部注意力都聚集在财务 考虑上。在这个阶段，为股东创造价值的理念和价值管理主要体现为华尔街的杠 杆收购运动。公司袭击者们依据折现现金流量和经济利润的概念，收购那些价值 被低估的公司，然后剥离甚至清算不能创造价值的资产和业务，保留有成长前景 的盈利部门，重组之后卖出公司获得收益。这种为股东创造价值的方式效果上立 竿见影，但具有短期性。而保留下来的业务，事实上还是需要按创造