（工商管理专业论文）以生产现场为中心的组织体系设计.pdf

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不 包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研 究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完 全意识到本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名：；亟垄建 日期：翌! ! ! ：? 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学 校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论 文被查阅和借阅；本人授权山东大学可以将本学位论文的全部或部分 内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段 保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密沦文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：垃导师签名： 日期：丝三：! ! ! 三， 摘要 本文以山推工程机械股份有限公司为例，对工作项目型直线职能式组织体系 进行分析，指出其缺陷，通过建立现场管理综合评价体系，分析评价了生产现场 管理存在的问题，为重新设计组织体系提供了空间。依据矩阵式理论，设计了以 生产现场为中心的组织体系，包括：组织结构、组织体系的运行、现场管理工作 方法、“5 s ”管理，及组织体系的实施措施。 关键词：生产现场组织体系 设计 山东大学硕士学位论文 a b s t r a c t s u b j e c tt ot h es i t u a t i o ni ns h a n d o n gs h a n t u ic o n s t r u c t i o nm a c h i n e r yc o m p a n y l t d ，t h i sp a p e ra n a l y s e st h eo r g a n i z a t i o n a ls y s t e mo fu n i t a r yl i n ef u n c t i o n ，a n df i n d s m a n yd i s a d v a n t a g e g i v i n ga na p p r a i s es y s t e mo fs c e n em a n a g e m e n t ，f i n d ss o m e q u e s t i o n si n s c e n em a n a g e a c c o r d i n gt ot h eb a s i so fm a t r i x t h e o r y ，t h i sp a p e r d e s i g n san e wo r g a n i z a t i o n a ls y s t e mt os t a n do u tt h ep o i n to fp r o d u c t i o ns c e n e m a n a g e m e n t t h es y s t e mi sm a d eo fo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，r e v o l v e ，w o r k i n g m e t h o d ，“5 s ”a n ds y s t e mo f c h e c k i n gs c e n em a n a g e m e n t a n dt h es t e pi sd r a w e d d o w nt op u ti n t ot h es y s t e m k e yw o r d s ：p r o d u c t i o n s c e n e o r g a n i z a t i o n a ls y s t e md e s i g n 2 山东大学硕士学位论文 一、课题的提出 1 1 山推工程机械股份有限公司简介 山推工程机械股份有限公司( 以下简称山推股份) 是由山东推土机总厂剥离 非经营性资产后成立的并于1 9 9 7 年元月份股票在深圳证券交易所挂牌交易的上 市公司。截止到2 0 0 2 年底，公司总资产1 4 3 7 亿元。总负债6 8 7 亿元，所有者 权益合计7 5 亿元：实现销售收入8 0 3 亿元，利润总额1 5 9 万元。 山推股份是我国工程机械行业的主要骨干企业之一，主要产品有推土机、挖 掘机、压路机、装载机、履带总成、液力变矩器和工程机械“四轮”总成五大系 列，共6 0 多个规格型号的产品。产品均为引进技术生产或利用引进技术开发生 产的产品，主导产品ty2 2 0 型推土机获国优金奖。“八五”以来，公司还跟踪世 界同行业先进的工艺技术，投入3 亿多元进行技术改造，使生产规模与工艺技术 水平国内领先，关键工艺技术水平达到或接近世界先进水平。 公司产品遍布全国，在全国设有七大销售公司和十四个办事处，形成了强大 的国内销售服务网络。产品销往世界上4 6 个国家和地区，在海外建立销售服务网 点达十五个，国际销售服务体系日益强大，年出口创汇都在一千五百万美元以上。 1 2 课题的提出 虽然现代企业制度在国有老企业的逐步建立。法人治理机制逐渐健全，但企 业原有的内部运行机制基本没有变化，市场概念少，谁为谁服务的思路不清，而 是强调直线的领导，已不能适应企业的发展，主要表现在全员劳动生产率低，产 品质盈徘徊不前，成本居高不下等，如何改进企业运行效率、改进产品质量、降 低成本增加效益等课题就自然的呈现出来。因此，深化企业内部管理改革势在必 行，以适应企业的发展。 根据“组织是实现目标的手段”这一命题，理解为凡是能够实现组织目标的 组织体系就是有效的组织体系，否则组织就需要重新设计。因此，本文以山推股 份现行的直线职能式组织体系为研究对象，进行优缺点对比分析，认为现行组织 山东大学硕士学位论文 体系存在诸多的弊端，需要重新设计。 企业的生产制造活动的中心在生产现场，生产现场的工作和工作质量直接反 映企业管理的水平，因此本文选择生产现场管理作为研究的重点，重新设计以生 产现场为中心组织体系。依据以下三个原则进行重新设计：一是结构扁平化，二 是信息快速传递，三是统一指挥原则。 直线职能式组织体系进一步发展形式是直线职能参谋式。但经实践检验，对 直线职能参谋式组织体系提出以下质疑： 直线职能参谋式组织体系是对直线职能式的改进形式，其显著特点是在保证 直线统一指挥的前提下，为充分发挥专业职能机构的作用，直线管理人员授予各 相应职能部门一定的权限，即职能权力，如决策权、控制权、协调权。组织实践 表明，可以把相当数量的决策权给予职能参谋，而又不至于严重破坏统一指挥。 直线职能参谋式组织体系如图1 1 所示。 从企业组织的管理形态来看，直线职能参谋式组织体系是工作项目型组织的 最为理想的管理框架，比直线职能式更加完善有有效。但是，这种体系不能彻底 克服原直线职能式的某些缺点，它只能在企业规模较小、经营单一、外部环境相 当稳定的情况下，才能发挥其优势。随着企业规模的不断扩大，产品品种不断增 加，生产管理日趋复杂，这种把企业管理权力高度集中在领导高层的集权式管理 组织体系缺点就逐渐暴露出来，并将越来越突出。 通过对直线职能式组织体系现况分析和对直线职能参谋式组织体系的质 疑，结合日本丰田公司生产方式，本文提出建立以生产现场为中心的矩阵式组织 体系，把职能部门和生产现场有机的结合起来。 4 山东大学硕士学位论文 职能职权 直线职权 l ：直线机构 s ：参谋机构 图1 - 1直线职能参谋式组织体系示意图 1 3 以生产现场为中心的组织体系的基本理论 以生产现场为中心的矩阵式组织体系是职能式和职能参谋式的深化形式，其 典型特征是在横向的传统职能部门的基础上，增加纵向的生产车间坐标，使职能 部门和生产车间相结合。矩阵组织体系在保存职能式组织体系的长处的同时增加 了组织的灵活性，能迅速适应各种情况，重新配置组织的资源，从而提高了组织 体系的有机化程度。 实现职能专家的高效配置。职能部门化的主要优势在于把同类专家组织在一 起，使所需人员降到最少，使生产不同产品时可实现特殊资源的共享。其主要的 山东大学硕士学位论文 不足在于，难以协调好各种专家之间的关系，否则，他们在资金预算范围内完成 任务是比较困难的事。相反，以生产现场为中心的矩阵式组织与职能部门化正好 不同，它有利于专家的协调，规定清晰了职责，便于专家的市郊配置。在矩阵组 织中各种专家可以通过经常接触，更好的进行交流使组织比较灵活，并且使信息 的传递比较快。还有利减少职能部门式的官僚主义现象，避免只顾保护本部门的 利益而忽视组织整体目标的现象发生。 建立服务的理念。矩阵式组织中的员工有两个上司，其命令是双重的，这正 好又符合当今市场经济的发展趋势即：向客户提供满意的产品和服务，也就是职 能部门向生产车间提供服务，生产车间向下一道工序或客户提供满意的产品。 矩阵式组织体系的实质是具有二元命令系统的组织体系，有别于传统的职能 式组织体系，完整的矩阵式组织体系可用图1 2 表示。 运用矩阵式组织体系来进行管理，远非画出一张组织体系图即可完成。为使 矩阵这一设计的组织形式有效运作，必须构造完整的体系。这个完整的体系包括： 矩阵式结构，矩阵运行、矩阵工作方法、对矩阵检查与考核。可用图1 - 3 表示。 矩阵式组织体系存在问题的消解。由于二元( 或多元) 命令系统常常难以维 持权力的平衡，即职能部长对其部属拥有直线职权，而车间主任却必须通过其提 供人力服务支持，才能顺利完成任务。车间主任对其人员无权奖励或升迁，因此， 车间主任常有一层“职权差距”。消解这一问题的关键在于以下三点：一是最高 管理者界定矩阵的管理权；二是矩阵管理者之间的沟通协作；三是培养矩阵成员 的团队精神、学习精神，以改变人员的态度及人际间工作关系，来达到改进组织 体系绩效的目的。 6 山东大学硕士学位论文 门 图1 - 2组织体系矩阵结构示意图 间 圈= 卧卧圈+ 圈 图1 - 3完整的矩阵式组织体系 7 山东大学硕士学位论文 二、山推股份现场管理组织体系现状分析与评价 2 1 对山推股份现场管理组织体系的现况分析 2 1 1 现行组织体系( 2 0 0 3 年) 现行的组织从总体上看，属于工作项目型直线职能式组织体系。山推股份公 司现行组织机构简图如图2 1 所示。 山推股份公司本部生产车间有铸钢分厂、金结分厂、金加工分厂、热处理车 间和装配分厂。分厂为副部级单位，属生产部依据作业计划安排生产。 根据职能划分，各部室的主要职能只在本部门的专业范围内，不在生产现场。 除生产部、技术检查部、供应部、设备部外，其他部门存有着间接的职能联系。 作为生产制造产品的第一线车间，处于从属地位，属生产部按生产作业计划 间接管理，现场中的问题基本上是由生产部调度和协调。生产车间出现问题解决 程序基本如图2 2 所示。 2 1 2 现行组织体系特点及优缺点 通过过对现行直线职能式组织体系分析，其特点及优缺点见表2 1 所述。 山东大学硕士学位论文 工作协调关系 工作领导关系 间接管理关系 圈2 - !现行组织枫构简圈 9 山东大学硕士学位论文 圈2 2 现场问题解决程序简图 表2 1现行组织体系特点及优缺点 特点1副总经理按工作项目分工，工作项目内属于直线职能式领导关系。 工作项目以外属于协商式工作关系，协调解决不了的问题由总经理决策。 3工作效率受工作人员之间关系好坏影响大。 优点1总经理可以在全公司范围调配人力、物力、财力经筹安排。 2 有利于每一年具体项目的实施。 缺点l 总经理组织协调的工作量很大，容易被具体事务纠缠，不利于总经理集中精 力研究处理公司里的重大问题。 2 这种组织体系和生产现场协调作业的客观要求不一致，专业科室、班组人员 容易只强调自己的专业，工作易从本厂出发，重视专业技术效能。 3忽视效能，难以了解和掌握组织的整体目标和整体效能。 4 在组织整体上难以重新设计，对本专业本行业看的较远，对其他工作容易看 的较浅，高估自己轻视别人横向沟通困难。 5 不利于及时处理生产现场中经常发生的问题，基层组织经常发生工作拖拉扯 皮现象。 6 工作项目分工难以落实责任，当某一方砸工作完不成计划时总能说出若干 条制约因素，最终不了了之副总经理工作压力小，从而降低了工作效率。 1 0 山东大学硕士学位论文 2 1 4 现行组织体系下的劳动生产率和产品质量状况分析 l 、劳动生产率分析 表2 - 2劳动生产率对比表 单位：万元人 瓣i 麟震 猫酗襟 1 鞭鬻 山推股份全员劳动生产率瓣 缵蠢 俘童l 堂譬 人均增值率搿缫 2 3 ， 2 _ 2 0 - 工程机械行业全员劳动生产率 弼露2 4 _ j 5 _2 2 41 6 _ _ 6 人均增值率甜缁4 , 4 13 。8 2 注：资料来源于各年c 公司在1 9 9 7 年初股票上市后已经依据 规范了法人治理机构，建 立了现代企业管理机制，但通过对t e 发现，经过5 年多的发展劳动生产率仍难 提高，现行组织体系制约着企业的发展。 2 、产品质量状况分析 产品质量是产品技术性能和可靠性标志，也是企业管理水平的体现方式，这 里对山推股份公司近三年来产品质量作了初步统计，来说明企业管理情况。见表 2 2 。通过数据表明，现行组织体系不是一个提高产品质量的组织。 通过劳动生产率和产品质量状况分析，可以看出现行组织体系直接影响整个企业 产品质量水平。 2 1 3 现行组织体系需要重新设计 直线职能式组织体系在山推股份的实践表明，不能有效的实现企业追求利润 最大化这一目标，不是一个有效的组织体系。 2 2 对现行组织体系下的现场管理的分析与评价 生产现场是企业管理活动的中心，选择现场管理作为分析评价的对象是十分 必要的。 山东大学硕士学位论文 表2 - 3山推推土机产品故障统计表 质量事故数量( 件) 序号质量故事名称主要原因 2 0 0 0 矩2 0 0 1 年2 0 0 2 芷 1 后桥箱漏油铸钢件有沙眼、气孔3 6鹈5 i ，? l m 2 液力变矩器漏油铸钢件有沙眼、气孔1 82 3 l l2 3 3 液压系统无压力金加工不精密，漏气 m 2 蔫 耋莓2 6 4 变速器油路堵塞液压系统有细小杂质或 3 9 软管使用质量下降 5 8 2 焊接件裂纹变形工装不精确或未按标准 9 575 焊接或材质不良 6其他1 4 l z 2 l 合计1 4 3i 7 21 9 8 整机销售台数6 8 37 4 68 9 l 故障率2 0 9 2 3 1 2 2 2 注：以上为山推股份公司所生产产品的故障，不包括发动机、水箱、马达、变速器等外购件。 2 2 1 现场管理综合评价体系的建立 现场管理综合评价的思路与基于的原则如下： l 、采用要素评分法进行评价。即首先分类确定现场管理工作的要素与要求， 并赋予相应的标准分值，然后，对每一管理要素的实际情况进行分析评分，根据 评分结果找出管理的薄弱的环节，并根据累计的综合得分与总标准分的比较，判 定整体管理水平。 2 、管理基本要求的确定考虑两个方面。一是管理的基本要求应含三个层次 的内容，第一个层次是具有指导性的方针目标方面的管理要求，第二个层次是针 对整体管理的综合性要求，第三个层次针对不同的项目可分别作出评价的具体要 求。另一方面，是对基本要求按专业性质进行分类，便于归纳存在的问题。 3 、评价标准的确定可分为量化指标和概述指标，量性指标以缺项扣分的方 式确定评价标准，质性指标分等级并按等级确定得分比例的方式制订评价标准。 根据上述思路与原则，建立现场管理评价体系( 见圈2 2 ) 制定现场管理的 基本要求和评价标准( 见表2 4 ) 。 2 2 2 评价方法的确定 l 、采用的方法 采用专家意见法进行，由于本次评价的目的只是对山推股份公司现场管理水 平进行基本评价，从而归纳出目前存在的问题，因此，专家意见法的运用按照如 1 2 山东大学硕士学位论文 下原则进行： 专家的选取：在山推股份公司内部，从了解企业情况和具有相关工作经验的 部门负责人及专业人员中选择5 人。 调查应答的轮数：两轮。 调查应答采用匿名的方法进行，并且不考虑专家的权威性。 图例： 。流程 _ + 工作内容指向 针对指向，线与线非相交 图2 - 2现场管理综合评价体系 i3 山东大学硕士学位论文 表2 。4 山推股份公司现场管理综合评价表 项目实际现状说明类 类别管理基本要求 得别 f 标准 ( 标准分) 分得 分) 铸钢分厂 金结分厂热处理车间 金加工分厂 装配分厂分 2 0 生产现场组织体系 合理化、高效化，一般一般好一般差 6 不断生产劳动组6 分6 分7 分6 分5 分 织，合理进行分工 一、组 织体 清除各种无效劳差好较差好较差 5 系 动和时间浪费5 分7 分4 分7 分4 分 ( 4 0 分) 做到生产指挥灵，较差较差一般较差较差 4 劳动效率高4 分4 分6 分4 分4 分 安全生产较好，可得4 分。生产不均衡，得1 分 5 安全、均衡生产 合计为5 分 81 6 建立健全了各项 规章制度，包括企 己建立但不完善 业领导制度和管 理工作制度 8 分 4 经济责任制做到 职权清楚，企业的较差 方针目标层层分4 分 二、规 解落实到部门 童 制度 5 ( 4 0 分)责任落实，考核严 具体工作责任不清，考核不严格，劳动成果与得得挂钩。但差距 格，奖惩合理，使 小， 职工的劳动所得 差 与劳动成果挂钩 5 分 规章制度具有严 2 肃性、权威性，有 保证贯彻执行的 有时有法不侬，有章不循并不能及时修改和完善 可行措施和考核 差 办法，井能适时修 5 分 订充实和完善 生奎盔堂璺主兰l ! i 鳖! ! ! ! ，! ! ! ! ! ! ! ! ! 一 表2 _ 3 ( 续)山推股份公司现场管理综合评价表 项目类别管理基本要求 实际现状说鼹 类 得 别 ( 标准分) ( 标准分) 分得 锌铜分厂金结分厂热处醒车间垒加工分厂装配分厂分 健全各项标准、定已建立健全。 81 6 额、检测、统计等较好 三、标准基础工作8 分 化( 2 0 分)严格执行标准并严格执行标准， 8 对照标准严格考较好 核。 8 分 建立健全了统一、有有 1 01 9 效的工艺管理体系l o 分 有一套充分调动工岂无 0 人员积极性的办法。分 完善工艺文件，严很好 9 格执行了“三按” 四、工艺 ( 按图样工艺标9 分 突破口 准) 和“三定”( 定 ( 4 0 分)人种工种) 消除因工艺管理不一般一般好一般最6 善而造成的产品质 差 量事故，建立起正6 分6 分7 分6 分 常的工艺工作秩 序，使产品质量基 2 本稳定并有所提高分 把质量、工艺、消较差 44 耗、生产、设备、 财务、安全等各项4 分 管理工作进行系统 协调 五、管理 保证( 2 0 分1 采用先进管理方法无0 对投入产出全过程 进行有效控制，提0 分 高现场管理的运行 效能 表2 - 3 ( 续)山推股份公司现场管理综合评价表 项目类别管理基本要求 实际现状说明 类 得别 ( 标准分)( 标准分) 分 褥 钵钢分厂金结分厂 燕齄理车问金加工分厂装配分厂 分 实行“定置管理 已实行”定已实行”已实行”定置 已实行”定己实行” 49 “，改变生产现 置管理”定置管 管理”置管理”定置管 场”脏、乱、差最差理”一般 较差理” 六、现场 “的状况，人流、2 分较差 6 分4 分差 环境 物流运转有序、 4 分 5 分 畅通 2 0 分 现场环境整洁， 差差一般 差较差 5 建立起文明生产 5 分5 分 6 分5 分4 分 的秩序。 搞好班组建设和一般好好 一般一般 6l 民主管理，开展 3 群众性、经常性6 分 7 分7 分6 分6 分 七、班组 的合理化建议、 建设 技术革新和双增 双节活动。 ( 2 0 分) 做思想政治工好 好较好较好好 7 作，充分调动职 7 分7 分8 分8 分 7 分 工的积极性和刨 造性。 山东大学硕士学位论文 2 、工作程序与内容，详见表2 5 。 表2 - 5 综合评价的程序与内容 序号 工作事项工作内容 1成立工作组 组织、资料准备、信息处理等 1 、现场管理工作的分类 2 、各类管理业务的基本要求( 管理要素) 2 确定工作目标 3 、标准分确定 4 、管理工作质量评价等级划分及取分比例 3 运用原则的确定 4 选择专家公司相关部门负责人3 人从事企业管理的专家2 人 l 、介绍本次评价的目的 2 、专家要解决的问题 5 专家会议 3 、初步方案介绍 4 、专家的应答要求 6第一轮应答 l 、对专家的意见分析整理 7 归纳专家意见 2 、充分吸收专家意见制订第二轮调查方案 8 第二轮应答 据专家的意见确定最终的方案 9归纳总结 3 、结果说明 现场管理业务可划分为7 个方面的类型，组织体系、规章制度、标准化、工 艺突破口、管理保证、现场环境、班组建设。管理的基本要求共分2 0 项。 评价的总标准分2 0 0 分，1 2 0 分为基本的要求，1 2 0 1 5 0 分为合格，1 5 0 1 8 0 分为达标1 8 0 分以上为优秀。 2 2 3 综合评价的结果 经过评价，各类管理的得分情况见图2 3 。 1 7 山东大学硕士学位论文 从评价结果来看，总分仅为1 0 6 分，连基本要求都达不到，距1 5 0 分的达标 要求相差甚远，总体的管理水平不高，存在许多问题。 2 2 4 对现场管理的评价 l 、组织体系职能化强，没有考虑横向联系 生产现场是企业的中心，产品生产、产品质量、生产职工、投入产出等等都 在生产现场，现场管理的水平是生产型企业的管理水平的标志。多年来形成的国 有企业内部组织体系即使在股票上市后也没有改变，没有建立起合理高效的劳动 生j 项目粪犁系，工作重点在市场开拓和质量改进上，不考虑清除生产工序的无效 劳动，各单位基本没有横向联系，造成时间浪费生产计划性羞，生产不均衡， 产品质量一再下降等问题。 2 、配合组织体系运行的规章制度执行不严肃 山推股份公司己于1 9 9 7 年通过了i s 0 9 0 0 1 质量认证，各项规章制度已建立， 只需公司按管理标准执行。可实际情况是执行不严格，责任不清楚，推诿扯皮一 大堆。 2 、组织体系工作方法的管理保证不系统。 山东大学硕士学位论文 各个单位间工作没有系统规划，动作不协调，缺乏统一指挥。 3 、提高产品质量困难重重 工艺技术人员和生产职工对工艺的改进没有积极性和创造性，更没有自上而 下q c 小组。为改进推土机的产品质量，山推股份公司专门成立了d 8 5 小组，聘 请日本小松制作所专家，负责质量改进，收效甚微，最后不了了之。日本专家在 回国时对山推领导讲“山推的问题并不在产品质量上”。 4 、作为影响组织成员工作效率的生产现场，环境差，物流不畅 生产现场的环境每月检查一次，如有参观，突击清理。在每月的检查中只是 以检查车间内不准备吸烟和是否穿工作服为主，对物流和现场整洁连续性等不作 检查。 2 3 分析与评价的结论 通过对现行组织体系分析和对现场管理的分析与评价，组织体系对生产现场 管理影响较大，已不适合企业的进一步发展，甚至于阻碍企业的发展。因此，有 必要对现行的组织体系重新设计。 1 9 山东大学硕士学位论文 三、山推股份以生产现场为中心的组织体系设计 3 1 建立服务的理念 生产现场的需要就是工作指令，所有单位都要全力以赴地为现场服务。针对 现场中存在的问题，按照“反复问五个为什么”的方法去开展工作，充分体现“三 原则”即现场，现物，现策。所谓现场就是要求管理者深入到生产现场中去，所 谓现韧是指不断查找，了解现场中所存在的问题点，所谓现策是指针对问题提出 切实可行的解决办法。 把质量管理工作作为企业管理工作的重点来抓，把提高产品质量作为增强企 业竞争能力主要手段。各项管理工作都要围绕产品质量开展，把产品质量作为评 定各项管理工作的基本尺度。在生产过程中，由于质量问题影响生产任务时，要 以不降低质量标准为前提。 前序的生产以后序的需要为标准，在数量上。只补充后序取走的部分零部件， 在质量上坚持五不流原则，凡是不合格件流到后序，由造成质量问题的前序处理。 车间是科室的用户。科室的工作要围绕车间的需要，一方面为车间提供生产条件， 另一方面，要急车间所急，想车间所想，为车间提供准时的优质服务。而且要把 生产活动的效果做为评价科室开展工作好坏的依据。 3 2 建立现场组织体系的基本思路 以矩阵的形式，使生产车间与职能部门有机地结合在一起，建立以现场为中 心、以生产工人为主体，以车间主任为首的现场组织体系。模式如图3 1 所示。 图3 - 1矩阵式组织体系模式 3 2 1 坚持以现场为中心 对于公司内部、生产现场就是创造利润的源泉，是让社会承认生产产品的第 一线、产品质量的提高来源于现场的制造，工人工资也来源于现场，公司目标的 实现最终取决于现场。所以必须要改变旧的传统观念，树立新的“以现场为中心 的观念，把各部门看工作的着眼点、工作重心和主要精力转移到现场上来，要以 现场的需要为己任，把解决现场存在的问题作为第一位的工作。尤其是管理人员， 工程技术人员要彻底实现“三现主义”即：主动到现场去、看现场( 包括向现场人 员了解情况) 、争取现实的措施( 现策) ，以稳定现场生产秩序和保证改善活动进行。 3 2 2 坚持以生产工人为主体 生产工人是企业附加价值的直接承担者，他们是现场生产的主体，是企业赖 以生存的生命线，所以坚持以生产工人为主体、紧紧围绕生产工人提供优质服务， 保证生产工人分分秒秒不停地创造价值做为科室和辅助部门工作服务方向和行动准 则。要改变生产工人除为完成任务外，生产条件要由生产工人找人办；设备故障由 生产工人停机去找机修，电修、夹修，由生产工人停机到工具库填单子换刀领刀； t 现场中的质量问题由生产工人停机找工艺员、检查员等状况。生产工人停机意味着 创造价值的停歇，把有限的物资停滞在工序内，意味着资金的积压和浪费。实行机 电修保机床不停歇，送到工位，生产工人质量自检、自分、自记、毛坯协作件等看 板取货送工位，创造出让生产要人分分秒秒不停产的各种必备条件。 3 2 3 坚持以车问主任为首 山东大学硕士学位论文 从车间生产经营活动地位看，生产行政和系统承上启下的咽喉要道上，是公 司综合管理在现场协调运转的核心，是上下左右信息的集合点。一个工厂要提高 素质和加强基础管理工作，增强企业后劲与实力的落脚点必定是车间。公司的生 命活力体现在车间，车间是直接从事生产主战场，从公司实践看，有一个车间跟 不上步调。则全局失调。而科室的业务工作都有是通过车间的实践予以完成的。 车间主任是车间的代表，他们工作在现场，最了解和掌握现场的实际情况， 对解决现场中的问题最有发言权。所以坚持以车间主任为首，把对现场良性循环 的协调，指挥权交给车间主任，由车间主任把驻扎在现场的机、电、工具，计划 调度，技术工艺等人员组织起来，建立高效运转的生产组织体系，针对现场中的 问题，各部门密切配合，齐心协力，迅速有效的解决现场中的问题。 实施现场的“驻屯”管理，车间主任，工段长，机电修人员，生产调度人员， 技术工艺人员等驻扎在生产现场。 充分授权于车间主任，把现场管理的指挥权交给车间主任，由车间主任把上 述人员组织起来到现场办公，针对现场问题及时组织处理。要求驻扎现场的全体 人员必须同心协力，以车间主任为首，围绕车间现场，其它各部门密切配合，努 力提高工作效率，保证生产正常运行，建立“以车间主任为首的指挥系统”，如 图所示。 3 3 以生产现场为中心的组织体系设计 3 3 1 设置新组织体系 对于设置企业内部组织体系和组织的要求是：总经理能宏观控制，基层组织 能协同作业，生产计划服从于销售计划，销售计划服从于市场需要。有利于生产 现场和企业管理整体优化的责权明确，任务突出的管理效益型组织体系。 为满足上述要求，在综合分析的基础上，结合公司实际，并参考国内外一企 业机构设置的经验，在横向的与生产现场联系密切的职能部门上增加纵向生产车 间，构造出矩阵式组织体系，制定新的“组织体系图”，见图3 2 所示。 这种组织体系的特点是：决策层采用直线职能式、执行层采用短阵式的组织 体系。副总经理按不同的生产阶段进行分工，把工作效果和条件统归一名副总经 理负责，这样能增加副总经理的工作压力，责任便于落实，减少一些拖拉推诿的 现象。 尘奎丕芏堡主兰堡兰塞 工作项目领导关系 矩阵1矩阵2矩阵3 图3 - 2 组织体系图 生产指挥领导关系 山东大学硕士学位论文 生产部机构图车间业务组设置图 这种组织体系的优点是：总经理能集中统一领导，副总经理的协调工作相对 减少，职责清楚分工严密，秩序景然。工作效率较高，组织稳定性好。有利于企 业管理和生产现场整体优化，有利于贯彻标准作业，提高产品质量。有利于降低 成本能增强基础组织协同作业的自觉性。利于以现场为中心，以生产工作为主体， 以车间主任为首的管理思想的实施。这种组织体系的缺点是：当产品品种数量多 时，总经理的协调工作量会增大，产品检验和产品制造的矛盾会突出，要求生产 副总经理的知识面较宽。 新组织体系应充分发挥整体优化的特点，适应企业发展与现代企业制度的客 观要求。 3 3 2 生产现场管理工作分工 有了合理的组织体系还不够，还必须对管理工作进行明确分工，它是组织体 系的完善和深化，是合理组织体系的充实和发展铸出规定，以适应生产的要求。 总体分工。建立并制定“生产现场管理工作总体分工表”。见表3 1 所承。 横向分工。建立并制定“现场问题横向分工表”。见表3 2 所示。 山东大学硕士学位论文 表3 - 1 生产现场管理工作总体分工表 序号工作项目车间部室专业厂 l完成生产任务，各项技术，质量，经济，安全指标o 2为现场的生产提供和创造条件o 3现场中各种异常现象的分析，处理0 4 标准作业的贯彻执行 o 注：为指令单位：x 为制定标准单位；o 为执行单位 3 3 3 具体分工建立制定现场问题横向分工表，见表3 2 所示。 袭3 - 2 现场问题横向分工表 单位名称 l23456789l ol l1 2 序 综人 生设设设 a 事 产 备备备 生 号 工作项目专 生 口 部部部部 产技术质量 业 间 管劳 计机动工 技检查管理 生产 厂理 资 划修力具 术 部部 部 部部 科科科科 部 生产管理 1完成生产计划0口 2 为完成生产计划提供条ao0oo ooo oo 口 件 3在制品管理oo 设备备件加工 l 计划外急件加工o o o o 2计划内备件加工o 设备处理问题 l解决处理时间过长 oo口 2解决迂回加工问题o oooo0口 3 解决短、急件设备停歇oo口 四刀具管理 1刀具供应问题 oo 2 解决非正常消耗问题oo口oooo 3解决刀具质量问题 o 4 强制换刀推行工作o 5刀具跟踪管理推行工作ox 注：为指令单位：提供资料单位；口组织协调单位； o 执行单位 x 制定标准单位监督检查 当奎盔兰堡主堂垡丝塞! ! ：! ! 表3 - 2 ( 续)现场问题横向分工表 单位名称l l234567 891 0 l l1 2 l 综人 生设设设 生技质 i 序 工作项目专 a 事 产备备各 t 术量生 号 盘 口 部部部部 技检 管产 业 问 管劳 计机动 工 术查理部 厂理资 划修力具 韶部部 部部 科科 科科 五设备清擦，润滑 1清擦o o 2 润滑 o o 、质量管理 1深化工序oo o0o o 口o0 0 2绿化工序o o o o o o 口oo0 3五不流o o口0 4自控活动o oo0o0 0 5产品创优活动o o o o oo ooo o 6严守工艺规程o o o o oo0 ooo 7及时修改工艺规程o 8质量动态分析0 9废品分析o 1 0解决因质量问题影响oo0oo 口。 生产间歇 七现场“五s ”管理ooo0o0o 注：为指令单位；提供资料单位；口组织协调单位 。执行单位；x 制定标准单位监督检查 山东大学硕士学位论文 3 4 以生产现场为中心的组织体系运行设计 现代管理依靠分工合理，责权明确，可靠的组织机构，没有机构难以管理， 如同身体有肉无骨一样，并且机构如同机器一样它不能自运转，需要有人来操纵、 使用和维护。其管理环境的识别、了解，管理人员的选拔、使用，管理过程的合 理组织，决策方法的科学，流通顺畅销的各种信息充分可靠，以及各项政策的制 定等等，都是确保组织机构正常运转和发挥其组织作用的必要条件。这里仅对如 何落实“以现场为中心、以生产工人为主体和以车间主任为首的”的现场管理加 以说明。 3 4 1 建立以现场为中心以生产工人为主体的现场管理制度 3 4 1 1 “报告、联系、协商”的工作制度 a 报告。指在现场中存在的问题按要求及时向上级报告，强调逐级上报即： 工人一班长一工段长一车间主任，车间主任向上级报告要采用表格形式，使主管 领导一目了然，这种报告足以立足于自己，本部门积极解决现场中问题的前提下， 将问题和解决办法逐级上报，反馈信息，而不是推卸责任的报告。 b 联系。是指出现的问题需他人解决时，必须与横向有关人员及时进行工 作联系。这种工作联系是以各尽职责为原则，以解决现场中存在的问题为出发点， 以现场的需要为行动号令。 c 协商。是指有了闯题，各方面人员深入现场实际进行调查，一起商谈确 定对策，开展合理化建议活动，这种协商是以相互帮助，相互配合和感情交流为 基础，使问题在团结和谐的气氛中进行解决。 3 4 1 2 运用“报告、联系、协商”的规定 a 现场中因某种原因，使生产线加工或工作停止时。生产线当事人首先要 进行初步判断，弄清问题的原因，并在5 分钟内向班长报告，班长或指派人进行 横向对口联系，要求有关部门到现场解决问题。凡是l 小时“问题”没有解决时， 要求问题的所在单位和修理责任单位及时向各自上级领导报告，以便于采取相应 的措施。 b 各部门人员接到处理“问题”的通知后，必须立即赶赴到问题发生地点 山东大学硕士学位论文 进行处理。在处理问题或排除故障时，经过检查判断为此问题不属于本部门所管 理辖的业务责任范围但也不能撤离现场，要与该部门判断的责任单位进行横向联 系，把他们找到现场来，并向他们介绍现场中的有关情况。先到现场的辅助单位人 员必须在后到现场的辅助单位员确认后方可撤离现场。停工时间由责任单位承担。 c 几方辅助部门人员现场解决问题时，问题责任归属一时判断不清或有争 议时，车间主任有权指令由各辅助部门人员各自去报告给上一级负责人员到现场 解决问题。 绝对不允许任何部门，任何人在责任归属有争议的情况下擅自撤离现场而中 断解决问题。要边解决问题边查清责任，要以解决现场中的问题恢复生产为主， 查清责任归属问题为次。 以车间生产线先通知的辅助单位为处理问题的主负责单位进行组织，后到现 场的单位为配合单位。问题处理完毕责任清楚，由责任单位负责停工。有争议的 由车间主任裁决，如还有异议的则由分管副总经理终裁。 对于扯皮，推诿影响生产的原部门和个人要给予制裁。 d 围绕着产品质量出现的综合性问题，由车间主任召集有关人员共同研究解 决，由技术部门，工艺员按工艺标准，质量要求组织有关人员进行技术业务工作。 e 围绕刀、量、辅具，磨具工具造成非正常报废，由车间主任召集有关人 员共同研究解决，由工具部门组织有关人员技术业务工作。 f 全公司必须遵循，后工序是前工序的用户，车间是科室的用户，用户至 上，为用户服务的原则。 前工序不合格零件流入后工序，后工序要求前工序按工艺标准进行返修，前 工序必须无条件执行，不得强调客观原因而影响后工序的正常加工。 3 4 1 3 车间主任、工段长走动管理，定时三巡制度 三巡制度包括上岗、班中、下班巡查，具体内容见表3 3 。 山东大学硕士学位论文 表3 - 3 走动管理三巡制度的内容表 三巡序号巡查内容 l生产线的人员正点上岗设备润滑正点开机，出勤情况。 上岗 巡查上一班遗留的问题是否有人在处理，否则，应即组织有关人员处理，有困难 2 应立即报告上级。 l生产线物流执行情况看板运行情况，库存补充情况。 2生产线标准作业执行情况，工艺纪律执行情况。 3 劳动纪律执行情况，是否有离岗现象发生。 4工人自检、自分、自记和“五不流”执行情况。 班中 5 影响工序产品质量的各种因素。 巡查 6 定数换刀的执行情况。 7现场的信息是否传递准确，及时。 “5 s ”活动开展情况尤其是生产线因某种原因在等待加工的时间内，是否 8 在搞“5 s ”活动。 9及时排除各种生产障碍。 l 本班生产任务完成情况，库存补充恢复情况，在制品动态管理情况，不合格 下班品的处理情况。 巡查 本班异常现象是否处理完毕，下一班连续生产的条件是否具备，对影响下一 2 班生产因素提前采取措施。 3 。4 。1 。4 车间主任为首的生产例会翻度 由车间主任召集有关单位开会，对现场情况综合分析与评价，并针对现场中 的总是提出工作要点，目的就是使现场的问题迅速解决，保证生产正常进行。见 表3 - 4 。 山东大学硕士学位论文 表3 - 4 生产例会制度表 项目晨会制度月生产会制度交接班制度 主持人车间主任车间主任值班主任，班组长 会议时间上班后1 0 - 1 5 分钟作业计划期的第二天下午填写交接班日记 会议地点车间车间办公室 调度员，工艺员，质量员生产班长，调度员，工艺员，质目的：掌握生产动态，搞好 参加人员检查班长，工具班长，机量员，检查班长，工具班长，机两班生产衔接，及时解决 修班长修班长生产中各要素的矛盾，保 总结上月生产任务，质量，安证生产正常 全生产等完成情况，( 1 ) 调度 员报告投入产出，在制品情 调度员报告昨天生产况，停工情况，主要问题和解 任务完成情况及影响 决对策；( 2 ) 质量员报告现场 今日的主要因素( 毛坯中质量问题和产品合格率 当班生产任务完成情况， 设备，工装，人员) 情况；( 3 ) 机修班长报告设备 质量情况，设备运行情况 存在的问题及下月设备保 养情况( 4 ) 7 3 具班长报告刀 具体内容 具情况 质量员报告产品质量调度员说明本月生产计划当班重大问题的处理情 状况和现场中急需解及要求况下一班应注意的事项 决的质量问题 车间主任对现场中存在车阃主任针对上月遗留的当班影响生产的主要原 的问题作出处理的决主要问题，向有关单位发出因。明确下一班重点跟踪 定，提出今日现场中的解决问题的指令，根据本月的问题 工作工作要点和各有关生产任务要求，提出具体保 单位要解决的蚵题证措施 3 4 2 充分授权于车间主任 授权于车间主任，是进一步落实“以现场为中心，以生产工人为主体，以车 间主任为首”管理思想的具体措施，它是组织机构职能分工的延伸和补充，再科 学、再完善的组织体系也难以把全部工作包容无遗，还有赖于领导者的随机决定。 车间主任是生产现场的知情者，把更高的权力交给车间主任，将加速车间现场问 题处理。有利于生产现场和整体优化。 山东大学顶士学位论文 3 4 2 1 车间主任的指挥权 a 车间主任对现场中出现的各种异常现象，有权指令相关部门和人员到现 场解决问题。 b 对现场中出现的紧急事务有权安排一些人进行工作( 包括辅助部门的人 员) 。 c 车间主任对影生产顺利进行的各种问题有权组织召开有关部门和人员进 行开会专题分析。 d 车间主任根据现场工作的轻重缓急情况，有权调整在现场工作的辅助部 门人员工作的先后顺序。 e 车间主任对后方辅助部门人中工作拖拉，故意扯皮现象有权进行制止和 批评。 3 4 2 2 车间主任的建议权 车间主任对下列人员的工资晋级、职称评定及当月奖金发放有建议权：生产 部门计划员，调度员；设备部门机械员，动力员，值班工段长，机电修队长，工 具管理员；工艺员，检查员等人员。 3 4 2 3 车间主任的考核权 a 车间主任对因不能为车间生产提供必要的生产条件的单位有权进行考核。 b 车间主任以影响生产的各种因素的责任单位有权进行考核。 c 车间主任对后方辅助部门、科室解决现场存在的问题迅速彻底；服务态 度、工作质量是否达到一线工人满意有权进行考核。 3 5 现场工作方法设计 要想快速彻底的解决生产现场中经常发生的各种问题，单有合理的组织机 构，正确的规章制度还不够，做为现场管理者来说还必须掌握正确的工作方法， 为快速的查出现场闯题的真正原因奠定思想基础。 现场中的基本工作方法一凡事都要问“五个为什么”。 凡事都要问“五个为什么”不但是一种工作方法而且也是一种思想方法。 这种工作方法的内容就是针对现场中出现的某一个问题现象反复问“五个 山东大学硕士学位论文 为什么”一个为什么拉一个为什么的提问，在每提问一个为什么的同时，都要回 答出现这个为什么的原因，直到现场出现这一问题的真正原因。这种工作方法的 特点是以提问题和解答的形式进行的，它是由自问自答和互问互答相结合的方式 用于现场实际。要求每个人在实际工作中对遇到的问题孝要问五个为什么，并回 答出为什么的原因。比如：现场生产线某台机器开不动了，你就要问： a “为什么机器停了? ”“因为负荷过大，保险丝断了。” b “为什么负荷过大? ”“因为轴承部分润滑不够。” c “为什么润滑不免? 因为润滑泵吸不上油来。” d “为什么吸不上油来? ”“因为油泵轴磨损，松动了。” e “为什么磨损了? ”“因为没有安装过滤器，切削进去了。” 经过反复问上述五个“为什么”，就会找到需要安装过滤器这个解决总是的 措施。 如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就算了事，那么， 几个朋以后就再次发生同样的故障。 通过提问和解答这五个为什么，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后 的真实原因。就现场而言，一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就 不会对头。因此这就是反复提出“五个为什么”的道理。实际上反复问“五个为 什么”，是透过事物的现象看本质，采取的效措施的过程。反复提问“五个为什 么”的工作方法的核心就是让全体人员掌握在处理问题时要从一般原因入手寻找 真正的原因，培养大家的科学探索精神和认真求实的工作态度。把这种方法做为 现场中的基本工作方法目的就是，保证生产在反复问五个为什么中不断发展，完 善，提高。 3 6 以生产现场为中心豹组织体系中的“5 s ”活动设计 现场管理中的“五s ”活动，是指对现场的各种状态进行不断地整理整 顿清扫清洁素养的循环，“五s ”活动中最关键的是人的素养。“五 s ”活动是一种出于人们自学，自愿。自主的管理，积极地参与并逐渐形成一种 山东大学硕士学位论文 具有集体主义精神的全员活动。 3 6 1 “五s ”活动的内容和目标 3 6 1 1 “五s ”活动的内容要点 1 、整理：