（工商管理专业论文）价值管理中非定量问题研究——以宝钢价值管理实践为例.pdf

0 2 s m 0 1 9何字城价值管理中非定量问题研究 价值管理中非定量问题研究 一以宝钢价值管理实践为例 何宇城 摘要：v a l u eb a s em a n a g e m e n t ( v b m ) ，即价值管理，是上世纪九十年代 流行于欧美的管理方法。价值管理体系是以价值贡献( v a l u ec o n t r l b u t i o n ， 简称经营贡献) 等价值衡量指标为管理工具，以改革业绩衡量体系为切入点， 以傲励管理层和员工为股东创造价值为最终目的的管理系统。本文在介绍了 公司价值管理框架和价值管理基本内涵后，详细分析宝钢股份公司价值管理 实践，对国内企业进行管理变革有很强的借鉴意义和参考价值，同时，对理 论界深入开展价值管理理论研究也是优秀的素材。 关键词：价值管理；非定量问题；价值贡献 中图分类号：f 2 3 a b s t r a c t ：v a l u eb a s em a n a g e m e n t ( v b m ) 。w a sp o p u l a rm e t h o d o f m a n a g e m e n ta m o n gt h eo c c l d e n ts i n c e9 0 so fl a s tc e n t u r y t h es y s t e m o fv b mi se v a l u a t e db yt h ef o l l o w i n ga p p r o a c h e s ：t a k i n gv a l u e c o n t r l b u t l o n ( t h ee v a l u a t i o n1 n d l c a t o ro fv a l u e ) a sm a n a g e m e n tt o o l s ， t a k l n gp e r f o r m a n c ei m p r o v e m e n ta sk e yt a r g e t ，t a k i n gv a l u ec r e a t l o n a st h ef i n a lo b j e c t l v e ( e n c o u r a g et h et o pm a n a g e m e n ta n dt h ee m p l o y e e s t o1 n c r e a s et h es h a r e h o l d e r s v a l u e ) t h ea u t h o ro ft h ea r t l c l ea n a l y z e st h ep r a c t l c eo fv b mo fb a o s t e e l c o ，l t d1 nd e t a l l ，a f t e rp r e s e n t l n gt h ei n t r o d u c t i o no ft h ef r a m e w o r k a n dt h eb a s l ci n t e n s l o no fv b m t h es t u d yc a nb eu s e df o rr e f e r e n c e f o rd o m e s t l cc o m p a n l e s m a n a g e m e n t1 n n o v a t l o n ，m e a n w h l l e ，1 ta l s oc a n b eu s e da sm a t e r l a lf o rt h ea c a d e m l c r e s e a r c ho fv b m k e yw o r d ：v a l u eb a s em a n a g e m e n t ( v b m ) ： v a l u ec o n t r 】b u t l o n 第2 贝共5 4 贝 0 2 s m 0 1 9 何宇城价值管理中非定量问题研究 第一章引言 l 、问题的提出 价值管理非定量问题研究是转型经济背景下企业管理变革的需要。所谓 转型经济，是指由计划经济向市场经济转型中的经济( 孙永祥，2 0 0 2 ) 。市场 经济的发展，原先许多优秀的企业陷入经营的困境。原因何在? 总体束说， 不是不努力，而是经营环境发生了巨大变化。计划经济时代，或者说，中国 市场经济处于起步阶段，绝大多数企业主要追求产量、产值；九十年代，中 国市场经济改革不断深化，企业关注点也逐步由产量转为效益，丌始关注质 量、销售收入和利润；进入二十一世纪，尤其是加入w t o 后，经济全球化带 来的经营环境的巨变，推动了中国市场经济不断发展和规范，市场竞争越来 越傲烈，追求企业价值最大化成为绝大多数企业的目标取向，它要求企业在 生产经营过程中，不仅要注重企业的短期利益，更要追求企业长期持续健康 的发展：不仅要获取企业本身的利益，还必须同时为投资者、用户、员工和 社会创造价值，只有这样企业才能获得协调发展，不断提升竞争力。实施价 值管理是实现企业价值最大化的必然要求。 2 、进行价值管理非定量问题研究的必要性 国外先进的价值管理理论与国内企业实践存在一定脱节。国外关于价值 管理的研究在很多方面已相当深入，但j 下如笔者在后面文献综述中所论述， 国外关于企业价值管理方法研究较多，对不同企业采用何种价值管理方法缺 少对症的研究。如在什么条件下使用现会流量折现法；资本市场不健全条件 下，采用资本资产定价模型如何适用；转型经济条件下，在社会保障体系不 够完善的提下，不同企业管理层及员工激励模型如何体现差异性，以兼顾公 平与效率，保证社会稳定：尤其是，如果说，现会流量折现法、e v a 衡量体 系等还可以从技术层面学习，并进行价值衡量，但以国内企业整体素质而言， 如何保证企业长远综合竞争力则是一个十分复杂的问题。战略管理是企业价 值管理的核心( 周芬等，2 0 0 5 ) ，从这个角度看，如何通过价值管理中非定量 战略因素的合理设计和监控，实现战略的价值创造能力至关重要，这是本文 研究的仞衷。 3 、论文的结构和研究的方法 本文第一章引言讨论了价值管理非定量问题的提出和在当莉价值管理1 定量问题研究的必要性，第二章重卢对国外、田内价值管理文献进行考察和 回顾，第三章提出结合中国企业实际的价值管理理论框架，第四章以主钢股 份公司价值管理中非定量问题解决方案为例，论述了价值管理不是一层不变 的公式，应_ l 幺结合企业的实际隋况进行调整，第血章是本文结论与存在的不 第3 贝共5 4 鲍 0 2 s m 0 1 9 何宇城价值管理中非定量问题研究 足，提出价值管理作为先进的管理理念，国内很多研究只是引进国外的概念 及结论，很少结合中国的实际进行深入思考，价值管理在国外企业已有不少 应用案例见诸报端，但从总体上看，仍处于探索阶段。目前国内企业在价值 管理实践方面几乎是空白，加之管理水平参差不齐，法人治理结构有待完善， 我们迫切需要运用价值管理束改变股东及其代理人企业管理者以及普通 员工的行为，让管理者和员工从所有者的角度思考、行为，只有这样，才能 向企业注入团队协作精神，让员工们利益分享、协调一致，最大限度地实现 企业价值最大化。本文采用规范性方法进行研究。 第二章价值管理理论文献综述 价值管理( v a l u em a n a g e m e n t ) ，是一个容易破人所理解、但又难以准确 把握的概念。 l 、国内外价值管理研究现状 价值管理是在美国著名管理学家麦克尔波特提出价值链分析( v a l u e c h a l na n a l y s l s ) ，美国管理学教授詹姆斯边天提出的价值流管理( v a l u e c u r r e n tm a n a g e m e n t ) 理论基础上，由美国学者肯布兰查( k e nb l a n c h a r d ) 在价值管理一书中提出的概念，已被管理界广泛接受，价值管理已成为 现代企业管理的核心理念。布兰查认为，价值管理，就是依据组织的远景， 公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工 作上。目前囡内学术界往往把基于价值的管理( v a l u eb a s e dm a n a g e m e n t ，v b m ) 与价值管理( v a l u em a n a g e m e n t ) 完全等同起束，如何瑛等( 2 0 0 5 ) 干脆把 v b m 直接理解为价值管理。但代宏坤( 2 0 0 5 ) 认为，基于价值的管理与价值 管理是两个在内涵上具有很大差别的概念，酌者是西方管理学界提出的一种 新的管理思想、管理理念、管理方法和管理手段，目的是通过对价值的有效 管理，实现企业长期持续的有效经营，后者是对项目或者组织进行全面的管 理以提高总体价值为目杯的管理方法和程序，何字城( 2 0 0 6 ) 认为，从企业 实务操作角度，价值管理是基于价值的管理模式，其核心内容是进行价值衡 量，通过对价值驱动因素的分析和评估，挖掘企业生产、采购、销售、研发、 投资、战略、财务等经营环节的价值增值潜力，消除不增加价值或毁坏价值 的作业、流程，增进现会流和持续提升企业价值的管理运作模式。当的西方 价值管理的两种基本倾向：一种是培育企业的核心价值观，即通过培育员工 共同的价值理念，为企业持续的价值创造提供动力；另一种是强调提高企业 的经济价值( 公茂虹，2 0 0 3 ) 。 在价值管理体系中，经济增加值( e c o n l m l cv a l u ea d d e d ，e v a ) 、现舍附 第4 负共5 4 负 0 2 s m 0 1 9 何宇城价值首理中非定量问题研究 加值( c a s hv a l u ea d d e d ，c v a ) 和投资现会流回报率( c a s hf l o wr e t u r no n i n v e s t m e n t ，c f r o i ) 都是比较常见的方法，它们构成了价值管理理论体系， 并在公司的价值管理中发挥着重要作用。国外关于这方面研究比较多。例如， p a b l of e r n a n d e z 使用经济增加值e v a 、市场附加值m v a 、税后净经营利涧 n o p a t 和加权平均资本成本w a c c 等指标，对美国5 8 2 家公司进行了分析，发 现公司每年的m v a 增长和n o p a t 之日j 的相关性要强于它与e v a 之间的相关 性；而且，世界前1 0 0 强企业在1 9 9 4 1 9 9 8 年问的股东回报与c v a 增长的相 关性也非常弱( f e r n a n d e z ，2 0 0 1 ) 。j a nf j a c o b a 认为，c v a 也不能很好的 评价公司的投资项目，因为c v a 是建立在现金流量的基础上，而单独的现金 流量却无法发挥有效的作用( j a e o b a ，2 0 0 3 ) 。b e n n e t ts t e w a r t 认为c f r o i 是咨询顾问根据字面意思整合出来的，没有很好的遵循公司财务理论的要点 ( r a n d y ，1 9 9 6 ) 。 2 、关于价值衡量研究现状 传统意义上，会计信息本身就是一种价值衡量，如利润、净资产收益率、 现金流量等。但会计信息正面临着的有未有的挑战，陈良华( 2 0 0 2 ) 认为这 些挑战主要表现在会计信息相关性降低，会计信息只关注过去而不重视未来， 他同时认为，要解决现行会计系统的缺陷，需要赋予“会计”新的内盾，并 将会计扩展到价值管理范畴。换言之，价值管理是会计管理内涵和外延的升 华。王庆芳( 2 0 0 4 ) 认为，价值管理核心财务指标应该具备的特征是：( 1 ) 核心财务指标的变化应当与企业价值的成长正相关，( 2 ) 核心财务指标应当 能够协调各利益相关者的利益，( 3 ) 核心财务指标应当能够体现企业可持续 发展能力，( 4 ) 核心财务指标应当充分考虑企业的抗风险能力，( 5 ) 核心财 务指杯应当有助于使企业的资本预算与事后资本项目经营业绩的评价有机的 结合起柬，( 6 ) 核心财务指标应当能够保持企业组织架构的平衡性，( 7 ) 核 心财务指标应当能够体现所处经济环境的特征，( 8 ) 核心财务指标应当能够 使企业内部管理业绩的评价与外部投资者对企业的经营业绩评价统一起束。 关于采用哪些指标进行价值衡量，确实是会计界的难题之一，理论界与实务 界进行的广泛研究与探索，并涌现了众多成果，王庆芳关于价值衡量核心指 标的特征是相当全面的。按照此原则，经济增加值( e c o n o m i cv a l u e a d d e d ，e v a ) 应是符合咳原则的指标之一。 当的田内对于经济附加值的研究 三经有了很大进展。根掘有关资料，e v a ， 是j o n e s t e r n 提出的概念，并且由其与b e n n e t s t e w a r t 共同成立的s t e r n s t e w a r t 公司进行实践应用。所谓经济增加值是考虑了全部资本成本的利润， 即营廿利润减去所有占用资本的资本成本。e v a 并非崭新的经脐概念，在经 箱5 贝共5 4 贝 0 2 s m o l 9何宇城价值管理中非定量问题研究 济学发展历史上，也被称为经济利洞或者剩余收入。在经济学的丌山之作， 1 7 7 7 年亚当斯密的国富论中就对经济利润和机会成本有了阐述，其基 本思想：一家企业对所投入的资会，应当带束最低限度的、具有竞争力的回 报。古典经济学的集大成者，阿尔弗雷德马歇尔在他的经济学原理中 再一次明确表达什么是经济利润。马歇尔写道：“( 所有者或经营者) 按现行 利率扣除其资本利息之后，所留下的利润可称为其经营或管理的收益。”大意 是，一公司在任意期| 日j 内创造的价值( 其经济利润) 不仅必须考虑到会计帐 目中记录的费用支出，还要考虑业务中所用资本的机会成本。彼得德鲁克在 1 9 9 5 年哈佛商业评论上的文章指出：“e v a 的基础是我们长期以来熟知的， 我们称之为利润的东西，也就是说企业为股东剩下的金钱。e v a 通常并不是 指全部利润。只要一家公司的利润低于资会成本，公司就是处于亏损状态。 在这种情况下，不用担心缴纳所得税，就好像公司真的盈利一样。相对于消 耗的资源来说，企业为国民经济的贡献太少。在创造财富之前，企业一直在 消耗财富。”根据美国首创e v a 商标的管理咨询公司s t e r ns t e w a r t c o 披露，其客户规模己超过3 5 0 家。奥克兰大学教授r o b e r tk l e i m a n l 9 9 8 年的 研究课题之一为“采用e v a 体系的公司是否比未采用该体系的参照组公司产 生更高的股东回报”。结果表明，按全部股东收益计算，采用e v a 体系的公司 的业绩优于参照组的平均水平，在采用的第一年业绩超出参照组2 8 7 ，在 采用e v a 体系的第三年，业绩超出1 2 2 。另外，根据美国s t e r ns t e w a r t c o 最近所披露的实证研究结果，其客户公司血年的股东回报超过其客户公司 的行业主要竞争者公司的5 0 。 3 、价值管理模式比较研究 何瑛等( 2 0 0 5 ) 总结认为，当酌价值管理有四种模式，一是麦肯锡模式， 其核心是将价值创造的思维和将思维化为行动的必要的管理程序和制度二者 有机的结合；二是德勤模式，其重点是在价值驱动力和价值创造之日j 建立起 了一种直观的联系，通过价值地图可以方便地考察在某个特定的公司早价值 创造的具体过程；三是阿尔弗洛律拉帕波特模式，其核心是将价值创造的原 则转换为具体的价值管理实践：四是汤谷良等提出的战略规划价值管理模式， 认为根源于企业追求价值最大化的内尘要求而建立，是一种以价值评估为基 础、以规划价值目标和管理决策为手段、整合各种价值骆动因素和管理技术、 梳理管理和业务过程的新犁管理模式。从卜述价值管理模式分类，可以看到 不管何种模式，都具有以下特占：( 1 ) 价值管理的核心是价值创造，其目标 就是要以各种方式，实现股东价值最大化。( 2 ) 价值管理是一个管理体系和 管理控制系统。( 3 ) 价值管理所追求的价值，不是一般的会计利润，而是考 第6 负共5 4 贝 隧 0 2 s m 0 1 9何宇城价值管理中非定量问题研究 虑了资本成本的经济价值。( 4 ) 价值管理是最高层次的管理，各种专业管理 或职能管理必须服务和服从于价值创造。( 5 ) 价值管理是一个历史范畴，管 理内容和管理方式应“与时俱进”。 在上个世纪九十年代中期，价值管理作为一种管理思潮破很多上市公司 和跨国集团所采纳，并身体力行。如可口可乐、西门子、孟山都、a t & t 等等。 实施价值管理的公司全球不下几百家，行业涉及广泛。有关研究表明，由于 价值管理衡量投资的机会成本，对资本投资密集型的制造类、生产类企业的 效果比较显而易见。如汽车零部件制造商b r i g g s s t r a t t o n ，v 1 s t e o n ；基 础原材料行业的加拿大铝业，朝日化工；电力行业的美国蒙大拿电力公司， 南非e s k o m 电力公司；快速消费品行业的加拿大m o l s o n 啤酒公司，日本麒麟 啤酒公司等。但是，应用价值管理的远不止于生产类的企业，服务性公司、 政府机构、以及非盈利性事业单位也纷纷效仿应用价值管理方法柬改善管理 和提高效率。如，新加坡大华银行，澳大利亚国民银行，新加坡政府，美国 邮政总署等等。诚然，“衡量什么就得到什么( w h a tm e a s u r e d ，w h a t m a n a g e d ) ”。许多采取价值管理方法的公司获得了不错的回报。 价值管理不仅是企业的某种职能，而是企业经营管理的全部，是一种以 价值视角看待企业的管理，是一种战略意义的管理。因此，这一时代可以称 之为价值管理时代( 王庆芳，2 0 0 4 ) 。以此作为小结，预示了价值管理研究正 朝着多元化、战略化方向的趋势。 第三章公司价值管理理论框架 文献综述所提到的价值管理四种模式，麦肯锡模式是一种真j 下意义上的 战略价值管理模式，强调为了实现长期价值目标，可以采用一切必要的手段， 包括战略评估、组织的再设计、严格的绩效评估等，阿尔弗洛德拉帕波特模 式与麦肯锡模式有类似之处；德勤模式更多侧重从财务指标入手，操作性较 强：战略规划价值管理模式综合了麦肯锡模式和德勤模式两者优点，强调价 值管理系统性、流程性，具体婵想化色彩，实旌过程中管理变革难度更大。 从上述情况分析，我们认为，不存在所谓价值管理最优模式，关键是不同企 业内在基本素质如何，以及管理变革的信心。 价值管理应用价值衡量指杯束代替传统的会计指标考量公司的业绩，因 为它不仅考虑了营运效果，也衡量了资本占用的成本。价值管理的有效性很 大程度上基于业绩衡量体系能真下影响组织的广度和深度。价值管理成功的 关键在于其影响组织内思考和行为方式使之与股东的观点和利益相一致，即， 第7 贝共5 4 负 一 ii 1 1 1 0 2 s m o l 9 何宇城 价值管理中甘定量问题研冗 资本束源于外部的投资人，并且是有成本的，公司管理层和员工的责任是如 何尽可能有效地使用资本并使其发挥最大的效用，创造最大的价值；公司管 理层和员工应当有足够的知识和技能进行自己领域内的诈确的经营决策以j 下 向影响公司的价值。因此，价值管理将从根本上影响公司的企业文化，将原 有的过分集权的、重规模不重效率的、股东与经营人相对对立的企业文化转 变为强调责权利匹配的，提倡效率，经营管理者像股东那样思考和做事的价 值文化。 1 、价值管理整体框架 结合价值管理相关理论和企业实践，我们认为价值管理整体框架包括了 价值文化理念、价值衡量、价值管理决策、价值评价激励等四个方面。 文化理念：通过对员工进行价值理念、宝钢价值管理典型案例等相关知 识的培训，将抽象的价值理念转化为具有可操作性的方法、思路；通过与投 资者等利益相关者进行交流、沟通，发现和了解他们的价值源所在；培育价 值趋向的公司文化，最终形成公司价值文化理念，为全面推进价值管理奠定 峰实的基础。 价值衡量：在明确经营贡献中心划分的基础上，分别对公司、部门、项 目、关键业务指标等进行价值衡量，让各级管理层看清公司业务的真实经济 表现。对于关键业务指标的价值衡量，目蓟尚处于探索阶段，将在实践中不 断加以完善。 管理决策：运用价值管理工具，进行有效地投资、经营、产线优化、产 品组合、指标合理性分析等管理决策。 评价傲励：价值评价激励是公司实现长期价值创造的根本保证，只有通 过有效的激励，j 能确保价值管理的稳步推进和企业价值持续提升。 下图列示了价值管理整体框架。 价值管理整体框架 文化衡量 管理激励 员工技能培训 与利直相关者交盘 高层领导支持 价值创造置化 案例分析 宣传价值 保护价值 价值中心 公司价值衡量 部门价值衡量 项目价值衡量 k p i 价值衡量 定义价值 衡量价值 发现价值 创造价值 分析价值 激励价值 糍 0 2 s m 0 1 9 何宇城价值管理中廿定量问题研究 图1 ：价值管理整体框架 从上述四个方面丌展价值管理活动同时，又可以从定义价值、发现价 值、实现价值、衡量价值、审计价值、激励价值等六个方面形成价值管理闭 环，如下图所示。 图2 ：价值管理循环 定义价值囊 激励价值 芦，镪 曝 i 价值管理循环 # 一 一。 褂袅夕多珊值箨一?藜：痧 鲈嚏落 衡量价值叠茹 2 、价值文化理念 ( 1 ) 员工技能培训 持续有效的教育培训是实施价值管理的关键成功因素之一。价值管理本 身就是一种管理变革，员工必须解放思想，接受新知识、新理念，为变革做 好准备。培训与学习应结合价值管理案例，提高公司员工价值增长意识与管 理技能。 ( 2 ) 与相关利益群体沟通，发现价值驱动因素 企业相关利益群体指能影响企业恬动或被企业活动所影口i q 的人或团体， 如股东、债权人、董事会、经珲层、员工、供应商、消费者、政府部门、社 会公众等都属于相关利益群体范畴。 与相关利益群体沟通，了解他们的价值源所在，对丁= 长期提升企业价值 至关重要。价值源是企业价值创造的源泉，找到并发现价值源，就发现了提 升企业价值的基本思路。股东是企业的终极所有者。“股东价值”可以作为企 业价值衡量的主要标准，公司推行的价值管理其中心内容也将围绕股东价值 第9 贝共5 4 负 0 2 s m 0 1 9 何字城价值管理中1 f 定量旧题研究 而丌展工作，其理由是：股东价值的衡量标准是以经济利润为基础的( 经济 利润= 税后利润一使用资本的机会成本) ，除非企业在创造价值的同时也为其 他利益相关者创造价值，否则其创造的经济利润无法持久，股东在利润分配 时处于最后的位詈，关心他们的利益也意味着解决了其他利益相关者的利益； 股东对自己的投资最有发言权( 或称控制权) 。企业的受益权和控制权先后次 序见下图。 图3 ：公司相关利益群体受益顺序( a n j a nv t h a k o r ，2 0 0 2 ) 优 先 受 益 脚页 j 字 先 供应商 用户 员工 债权人 股东 小 控 制 权 后 大 供应商对公司的运作控制力最小，但供应商是最早受益，因为公司一般 总是先付款给供应商，实现供应商价值；股东是对公司现会的最后一个受益 者，但其控制权最大。 ( 3 ) 高层领导支持 在实施价值管珲方面，高层管理人员的认可和支持是十分重要的，只有 高层重视后，公司彳能在一些重要经营管理盾动如战略规划、资游配胥、绩 效评估、薪酬漫计等盾动中体现价值导向。 ( 4 ) 价值创造企业文化 存企、u ，内部，培养和塑造价值创造与增长型企业文化，形成一套蘑于价 值增长的管理理念、管珲制度和管理方法，引导企业走持续、健康的价值创 造之路。 3 、价值衡量 第1 0 贝共5 4 吡 豳 0 2 s m o l 9何宇城价值管理中1 f 定壁问题研究 图4 ：价值衡量体系构成 钢管分公司 t 各茧 r 部 m 销售部 + 采购部 科研 十技改 改善 + 6 a + 合理化建议 + 技木租密 + 降本增效 十其他项目 共同构成对部门价值贡献 的评价、激励 + 产能类 + 质量类 + 消耗类 + 设备类 十品种类 + 价格类 + 费用类 在价值衡量体系中，首先按一定的原则，将公司分为若干个经营贡献中 心，股份公司为最高级别的经营贡献中心；然后按照经济增加值的理念对各 个经营贡献中心进行价值衡量；结合宝钢已有的管理制度、方法，对科研、 合理化建议、技改、60 等进行项目价值衡量；为充分体现价值管理思路，强 调企业对长期价值的追求，同时对各部门提出相应的关键业务指标，并进行 价值量化。 在公司层面采用经济利润法对公司价值进行衡量，即：价值贡献= 税后 净营业利润一资本总额资本成本率。 图5 ：公司整体价值贡献 第1 i 贝共5 4 鲍 1 0 2 s m o l 9何宇城价值管理中非定量问题研究 价值贡献=( 资本回报率一资本成本訇x 资本总额 引入价值管理思路，公司在将经营业绩改善的重点放在提高销售盈利能 力的同时，还应注重如何有效提高资本的利用效率。根据实际情况，公司还 提出优化资产结构的思路、设想、行动方案，加强对存量资产的分析、盘活、 利用，加强流动资产管理。 图6 ：税后净营业利润( n o p a t ) 第1 2 贝共5 4 贝 0 2 s m 0 1 9何宇城价值管理中1 f 定量问题研究 公司价值贡献增量= 公司实际价值贡献一公司预算价值贡献 项目价值衡量 公司经过长期的管理实践，已经积累了很多开展价值创造活动的方法， 如下图所示。 图7 ：项目价值衡量 第1 3 丘共5 4 贝 0 2 s m 0 1 9 何宇城价值管理中1 f 定量问题研究 价 值 创 造 项 目 价值增值 + 一一。埝。呕毁珥一 一， ： 项目价值的衡量方法，按现有项目管理制度中的计算方法，今后将逐步 整合、完善。 各部门在关注价值贡献的同时，还加强了对长期价值有影响的关键业务 指标的跟踪和评价，现尝试对部分关键指标进行价值衡量。基本原则是在与 各相关部门沟通、讨论的基础上，确定各部门的重点指标，一般为4 5 项， 再由专家组对每一项重点指标确定其价值量化的计算方法，并在今后的实践 中逐步完善。 如何说经济增加值是衡量企业价值创造能力的重要指杯，那么，公司按 照经济增加值思路，创造性提出的经营贡献( 经营贡献) 则成为公司实施价 值管理的主要工具。经营贡献体系是公司市场价值与内部价值管理的桥梁， 明确了公司内部真正经济意义上的价值概念，清晰化了企业追求的根本目标。 其业绩衡量和激励体系为企业内各级员工设立了价值创造的目标和动力；其 管理体系和相应的理念为企业内各级人员提供了有效的决策分析工具和必要 的知识基础。因此，经济增加值对于那些想要建立国际一流的财务管理体系 和公司治理体系的公司而言是必须的，经营贞献体系的引入为公司搭建了一 个更好的基础架构，使得公司有更人的可能取得成功。借鉴有关方面研究， 以下两张表简单概括了经营贡献在公司中的角色，以及它所不能替代的一些 方面： 第1 4 贝共5 4 贝 ， 0 2 s m 0 1 9 何字城价值管理中1 r 定量问题研究 经营贡献( 经营贡献) 是 指导经营决策的管理工具 在公司内部建立一致的、高效的， 以股东价值为导向的目标的过程。 公司内部部门与员工之间用以，勾通 交流共同语言 与投资和债权人等利益相关者的，勾 通渠道 提升公司不同层次人员价值意识的 手段 基于上述讨论，公司引入价值管理的重点放在建立基于经营贡献管理体 系的价值管理框架、设立价值创造的目标并构建相应的业绩衡量和激励体系 的框架。目的在于促使各部门和经营贡献中心关注自身和公司整体的综合价 值结果，充分发挥主观能动性，不断挖掘价值创造的潜力。至于如何确立实 现价值最大化的战略，如何作出价值提升的决策，在有了经营贡献作为分析 工具后，公司具备最全面的知识和信息来作出相应的取舍。同样的，在下文 中所提及建议公司经营贡献中心划分方案中，各经营贡献中心的业绩衡量体 系中各组成部分的指标设定，除了经济结果指标以外，非经济结果指标和受 本部门决策影响的相关部门的确定，与公司的实际情况和具体业务密切相关。 这些指标的选择，是与公司相关部门和人员反复讨论的结果，根据实施过程 和部门职责进行调整所形成的。 本章小结： 1 、作为上市公司，尤其是资本密集型的制造企业，为股东创造价值十分 重要。如何有效利用资本、提高资本周转率、改善资本使用效率，实施价值 管理是必然选择。 2 、价值管理框架包括价值文化理念、价值衡量、价值管理决策、价值评 价傲励等四个方面。 3 、进行价值管理，可以强化价值创造的责任机制、优化资源配胃和产品 组合、提高对市场变化的啊应速度、为建立经营贡献中心激励计划奠定基础、 创造各部门j u j 的共同语言以改善交赢与合作。 第1 5 贝共5 4 贝 0 2 s m 0 1 9 何宇城价值管理中非定量问题研究 第四章价值管理在实践中的运用一一案例分析 1 、公司简介及实施价值管理背景 宝钢股份是国内最优秀的钢铁企业，是2 0 0 0 年中国上市公司中市值最大 的企业。作为一家上市公司，是否为股东创造价值是十分重要的，它决定了 公司是否能够获得资本市场的认同，投资人的接纳，以及宝钢未柬在资本市 场中的地位。公司奉行“集中一贯制”的管理方式，产销一体化运作，在国 内外钢铁行业具有较强的竞争力。但是，由于全球钢铁市场时刻处于动念和 变化中，如何提高公司的感知速度，确保公司能够灵活机动地面对竞争，成 了十分重要的问题。作为一家国企背景的上市公司，如何衡量管理者和员工 的业绩，对增加价值的行为进行足够的奖励和激励并对损毁价值的行为进行 惩罚，使管理者和员工象股东那样思考和行为，构筑了公司竞争力的关键。 公司是一家资本密集型的企业，如何有效地利用资本，提高资本的周转 率，是公司盈利和创造价值的很重要的环节之一。因此，对员工进行价值理 念的沟通，让公司的普通员工建立起对资本占用的关注，增强资本纪律 ( c a p i t a ld l s c l p l l n e ) ，是从根本上改善资本使用效率的关键杠杆。 公司的生产流程长，环节多，而且自有各类基础保障设施，提高基础保 障部门的效率，并引导其走向市场化，提高其改善业绩的积极性，将会对宝 钢股份的生产率的提高和价值的创造产生侧面的积极影响。公司进行价值管 理，主要基于以下目标： ( 1 ) 、强化价值创造的责任机制 使得管理者和员工对各自的价值创造和价值毁损负责，以使整个公司可 以在经营中有效地管理价值。 ( 2 ) 、优化资源配詈和产品组合 依据价值束配置资源，优化产品组合，以做到在相同的资源条件下，创 造最大的价值。 ( 3 ) 、提高对市场变化的响应速度 密切联系市场，关注市场变化，提高响应速度，自如地面对市场竞争。 ( 4 ) 、为经营贡献激励计划的建立奠定基础 合理划分经营贡献中心，在明确决策权责和衡量与评价经营贡献中心业 绩的基础上，建立经营贡献激励计划。 ( 5 ) 、创造各部门问的共同语言以改善交流与合作 大量的内部培i j l i ，强化各级管珲者的财务和管理技能。建立统一的目标， 促进各部门之1 日j 的协作。 第1 6 贝共5 4 贝 0 2 s m o l 9 何宇城价值管理中1 f 定量问题研究 2 、价值管理模式理论分析 2 1 经营贡献中心理论基础 经营贡献中心是丌展价值创造、衡量、分析、评估等价值管理活动的主 体。可以是生产部门如炼铁厂、热轧厂，或分厂和作业区等实体组织，也可 以是为推进某一项业务而组成的跨部门的推进小组，如产品盈利能力、用户 盈利能力推进组等虚拟组织。通过经营贡献中心划分，可以了解公司层以下 各部门、各业务流程对价值创造的作用和贡献，明辨公司内哪翠创造价值， 哪罩损毁价值；落实价值创造的责任机制；衡量各经营贡献中心的业绩表现， 为实施傲励计划奠定基础；创造各部门、各业务流程问的共同语言以改善交 流和合作。划分的主要原则：不强调一致性，决策权、业绩评价和激励体制 之问可保持一致性，也可以不一致如有些经营贡献中心侧重于分析、发现价 值；可衡量，可独立测算价值创造结果，尽量减少主观分摊；简单可实施， 便于日常管理和业绩跟踪。 ( 1 ) 公司层面：宝钢股份。 作为最高级别的经营贡献中心，关注其完全的价值贡献结果，其他经营 贡献中心都要围绕公司这一经营贡献中心开展各项价值创造活动，最终目的 是实现公司价值增值最大。下图列示了与公司价值创造密切相关的主要单元 及其所扮演的主要角色。图8 ：宝钢股份经营贡献中心构成 宝钢股份价值中心的主要构成 能师介质外销 第1 7 贝共5 4 页 0 2 s m 0 1 9何宇城 价值管理中非定量问题研究 上图中反映了三类不同的经营贡献中心： 直线框为完全经营贡献的经营贡献中心，包括公司和钢管分公司。 他们是独立的单元，有自己的资产负债表和损益表，并且能对两张财务报表 的各项有相对完全的控制。因此，对这两个经营贡献中心可计算完全的经营 贡献。 虚线虚点框为部分经营贡献的经营贡献中心，如销售、采购、制 造、能源、电厂、运输等。基于公司主价值链的三大业务活动之间的供应关 系，我们将采购、制造和销售分为三个经营贡献中心。此外，生产支持部门 包括能源部、电厂、运输部等各自为制造经营贡献中心提供服务或产品，分 别设为不同的经营贡献中心。这些经营贡献中心对其本部门的经济结果负责。 与公司和钢管分公司不同，这些经营贡献中心测算出的经营贡献仅是部分经 营贡献，因为他们只能对自身的损益表和资产负债表的部分项目负责。 灰色框为公司各管理部门，如财务、人力资源、科技、战略管理 等。这些部门主要行使公司各方面的管理职能，提供各类服务支持给公司的 其他部门。这些部门对价值创造的贡献主要体现在公司总体的价值创造，往 往不在其自身的经济结果中体现。 ( 2 ) 主价值链：钢管分公司、炼铁厂、炼钢厂、条钢厂、热轧厂、冷轧 厂、制造部、销售部、采购部。 主价值链是公司实现价值增值的主要环节，也是推行价值管理体系的关 键所在，对主价值链上的每一个单元，应根据其各自的特点，确定相应的价 值贡献衡量和傲励办法，深入推行价值管理。 鉴于钢管分公司在生产经营方面有较大的独立性，故可以参照股份公司 经营贡献中心的构成形式，确定钢管分公司经营贡献中心的构成，在此不详 述。 ( 3 ) 辅助部门：能原、设备、运输、电厂。 辅助部门作为基础保障部门，主要为主价值链提供服务和支持。 ( 4 ) 职能部门：成本处、财会处、科技部、人力资源处、战略部。 职能部门服务于公司各经营贡献中心，其决策的影响体现在公司的价值 结果，而不是本部门的经济结果。关注其如何有效应用自身的专业技能和工 具支持决策，达到公司整体价值创造最大化。 ( 5 ) 其他经营贡献中心：上述各经营贡献中心可根据工作需要，确定 其f 属经营贡献中心；跨部门的虚拟组织；其他。 第1 8 贝共5 4 贝 0 2 s m 0 1 9何宇城价值管理中1 f 定量问题研究 2 2 以经营贡献评价为基础的价值评价体系 对于业务部门，基于有效性和可实施性的考虑，经营贡献的评价体系一 般包括三个方面：经营贡献中心部门本身的经济结果计算( 完全部分的经 营贡献) ；重要的本部门的非经济结果指标；本部门所能影响的相关部门的经 济结果。 在职能部门的评价方面思路是类似的。但由于职能部门的直接工作对象 是内部而不是外部，结果不体现于自身而在于整体，它们的评价指标一般包 括公司的经营贡献业绩、本部门管理职责的履行和直接经济结果。 从而，经营贡献的评价体系可以帮助企业辨识价值创造的情况，强化价 值创造的责任机制，赋予各部门在经营管理时更大的灵活性( 关注部门的总 价值创造结果而非多个单项指标) ，同时促进部门之问的协作以求达到整体最 优。 可以注意到，公司经营贡献评价体系中包含的不仅是结果指标，还考虑 到这样的事实：当期的工作未必反映在当期的结果中，或者说企业需要鼓励 一些成果未必反映在当期结果的，意在长期收益的行为，因此，在公司实务 设计中也引入一些鼓励这些努力的指标，比如客户满意度，公司称之为k p i 。 企业除了经济责任也承担一些其他社会职责，比如劳动者安全、环境保护等。 2 3 经营贡献中心的意义 经营贡献中心是公司内部的一种组成单元。这样的单元往往具有相对独 立的经营业务，比如说，某种产品的生产，某种产品的销售，某种产品或服 务的生产与提供等等，有相对独立的利润表和资产负债表，或者是能够影响 或控制利润表和资产负债表上的较完全的项目，有一位管理人对此单元的经 营业绩( 通常是经营贡献) 负责，并拥有管理此单元业绩的足够的决策权。 经营贡献中心是权责单元，也是价值单元，该单元的价值贡献能通过财务数 掘加以反映，其价值的提升最终导致整个公司价值的上升。 理想的经营贡献中心通常具有以下特点：( 1 ) 类市场的环境( 2 ) 明确的 权责( 3 ) 一个相对完全的业务流程( 4 ) 明确可分的收入和成本，包括资本 成本。 在公司内部划分权责中心和经营贡献中心时，所形成的经营贡献中心往 往无珐完全满足上面的诸多特点。因此，公司在进行划分工作时充分考虑到 自身特点，以价值管理的有效性和可操作性为原则。 经营贡献中心根掘划分目的不同，可以区分为经营贡献衡量中心和经营 贡献激励中心。经营贡献衡量中心( 经营贡献m e a s u r e m e n tc e n t e r ) ，是指 可以用经营贡献作为衡量标准明确衡量和评价蛐绩的内部单元。这些单元的 第1 9 贝共5 4 负 0 2 s m 0 1 9何字城价值管理中非定量问题研究 税后净营业利润( n o p a t ) 和资本可以清楚地跟踪和测算，其经营贡献结果反 映了该单元的价值创造和毁损水平。测算经营贡献衡量中心的经营贡献业绩 的目的不在于业绩评价和进行激励，而仅仅是根据测算结果所提供的信息指 导公司决策者进行正确的价值决策，如资源分配和产品组合决策。经营贡献 激励中心，是激励体系的基础。经营贡献激励中心的负责人对经营贡献负责， 其奖金与此单元的经营贡献业绩直接挂钩。经营贡献傲励中心是公司治理机 制的组成部分和管理单元。对一般的经营贡献中心来说，共有三个主要驱动 杠杆：收入，经营成本，资本。但对于经营贡献激励中心来说，作为业绩结 果和考核基础的经营贡献并不一定是通过完全的驱动杠杆计算得来的完全经 营贡献，而常常是不完全的经营贡献贡献，即遵循可控性原则，根据可控的 驱动杠杆计算出来的部分经营贡献。如，收入减去某中心可控的变动成本( 而 非全部成本) ，再减去净营运资本成本( 不包括此中心不可控的固定资本成 本) ，得到经营贡献贡献值作为业绩评价和傲励的基础。 2 4 经营贡献中心划分重点考虑以下几个问题：( 1 ) 经营贡献中心一 价值增加的机会在哪里? 公司内部价值创造的不一致表现在哪里? 改善这些 不一致的机会和效用在哪里? 公司内部不同单元的界面有哪些，存在什么问 题? 如何管理这些界面，使之有效，并促进公司价值管理的一致性? 公司内 部的不同单元是如何构成和如何管理的? 在傲励各部门( 如生产部门，销售 部门，基础保障部门，采购部门以及职能部门) 增加公司价值的时候存在什 么问题? ( 2 ) 业绩衡量和评价体系一衡量与评价指标有哪些? 哪些指标是 最重要的? 决策体系和业绩衡量与评价体系中指标体系如何发挥作用? 如果 不同的单元使用的指标体系不一致，在进行业务决策时存在哪些矛盾? ( 3 ) 奖惩与责任体系一公司股份是如何激励经理人和员工的? 优秀的业绩是如 何傲励的一提升，奖金，还是用其它方式? 不好的绩效是如何惩罚的? 现 有的傲励体制在驱动整个公司的价值创造中是否有效? 目的的激励体系可能 会产生什么不利公司整体的行为? ( 4 ) 决策权的分配一目酌的决策权分配 中有什么问题? 经营贡献管理体系是如何看待这些问题的? 实施经营贡献可 能对决策体系产生什么样的影响? 3 、价值管理模式经济学分析 3 1 经营贡献衡量模式 经济增加值是公司层面上、反映公司整体价值创造能力的指标，为丌展 公司内部价值管理，公司创造性提出经营贡献概念，是在会计数据的基础上， 结合公司对会计信息的需求，进行了一系列修j 下和调整，以计算出公司的经 第2 0 兜共5 4 贝 0 2 s m 0 1 9何字城 价值管理中1 r 定量问题研究 济增加值和各部门或业务单元和产品的经营贡献。计算经济增加值的目的在 于向公司的决策者提供更准确的公司经营状况和资产负债状况的财务数掘信 息，并通过对财务业绩衡量指标的调整修正公司原有经营目杯导向，即从舰 模、市场份额、利润等到价值。 借鉴经济增加值的定义，经营贡献是从经营利涧中减除资本占用的成本， 就得到了经营贡献。因此，确定资本成本是计算经营贡献的一个重要工作。 另外，经济增加值的优势还在于对现有会计体系进行了修j 下，因此，设计和 进行科学合理的会计调整是计算经营贡献的另一个重要工作。 1 、资本成本 为了确定资本成本率，工作人先分别确定债务资本成本率和权益资本成 本率，其中权益资本成本率采用c a p m 模型，主要参数从股票市场上取得。经 过分析和评估，最终确定公司2 0 0 1 年的加权平均资本成本率为8 。资本总 额与资本成本率进行乘积就得到资本成本。 2 、会计调整 一一调整项目的多少：从理论上来讲，可以调整的项目很多，但是公司 认为，必须认识到管理的复杂性和精确性之间是需要权衡的：太复杂的调整 工作不利于方案今后的实施，不利于公司上下的沟通，管理成本和沟通成本 都比较大；调整项目太少、太简单会导致在某些特殊情形下影响甚至严重歪 曲公司经济现实，建立在这样的信息基础上的公司决策很容易出现重大失误。 一一调整的原则：根掘公司的具体情况，对那些影响结果较显著的项目 进行调整；调整方法尽量简单易沟通；调整需能够正向地影响管理层和员工 的行为，即有利于鼓励管理层和员工采取提升公司价值的行动和举措；一旦 确定了调整方法，不能轻易进行变动，因为保持衡量方法的稳定性有利于公 司目标导向的一致性和稳定性，以及与之相关的员工努力方向和激励指向的 稳定性。 一四个经营贡献：根据不同的使用用途和调整方法，可以使用不同的 经营贡献。 基础的经营贡献( b a s c 经营贡献) ：即从公司的净利润中直接减去资 本成本( 总资产乘以资本成本率) ，不做任何的会计调整。这个数掘只可以 做卡h 略计算和比较时使用，不能用于公司重大的决策。 披露的经营贡献( d 1 s c l o s e d