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以员工发展为中心的绩效管理系统设计以员工发展为中心的绩效管理系统设计 摘 要 摘 要 现代企业制度的建立与发展，科学、客观地评价员工对企业所做的 贡献，成为调动员工积极性,挖掘员工潜能，提高企业效益，实现企业 战略目标关键性工作。 本文主要分为六个部分。第一部分主要概括论文的选题的背景、意 义和相关的研究方法。第二部分是对绩效管理理论的相关研究。阐述了 绩效考核，绩效管理概念，及绩效考核与绩效管理的关系，解析了绩效 管理的目的与作用，介绍了当今比较流行的绩效考核的方法以及绩效考 核方法选择的原则。第三部分主要分析了吉宝集团绩效管理的现状，在 绩效管理中存在的问题以及产生问题的原因。第四部分是本文的重点， 也是本文有所创新之处。以吉宝集团公司为例进行了实证分析：以员工 发展的理念为参照对吉宝公司绩效指标体系予以确定，并调整了指标权 重和评分标准设计，验证了管理系统在公司的实际推广价值；并以员工 发展为出发点，确定了考核内容和考核方法、绩效考核主体、考核周期 以及考核流程设计。第五部分是为了实现吉宝集团绩效管理体系的正常 运行，从组织体系的变革、观念的转换、培训开发体系和薪酬管理体系 的改革等方面制定了相关的保障措施。最后分析了吉宝集团在绩效管理 方案实施过程中可能出现的问题与后续研究的方向。 关键词 关键词：员工发展；绩效管理；系统；吉宝集团 performance management system design on employee development abstract the development of modern enterprise and critical analysis of the staffs contribution became staffs motivation and enthusiasm to bring out employees potential, improve enterprise efficiency and develop enterprises strategic objectives. this report is divided into six parts. the first chapter of this paper summarized the background, significance and relevance of the research methods. the second chapter reviews the performance management theory with regards to performance appraisal, performance management concepts, relation between performance appraisal and performance management, analysis of performance management and introduction of current popular performance appraisal methods and the basis of its choice. the third chapter mainly analyze keppel group performance management status, problems that exist in its performance management and the cause of these problems. the fourth chapter is the main focus of this report as well as its innovative part. this report attempts to use keppel group as a study in its empirical analysis: using keppel group staff development as a reference to determine the performance indicators, adjusted the index weightage and design of the score standard, verification of the actual worth of promotion in the companys management system. staff development will be used as the starting point to determine the content of the examination, assessment methods and the design cycle of the performance evaluation. chapter five will cover the realization of keppel group management usual operation, from changes in the organization, changes in concept, training development, revise of the pay system and others to ensure relevant protection measures. lastly the report will analyze keppel group management in implementing this programme, the possible problems that arise amid the process and continue further research in this area. key words: staff development; performance management system; keppel group 上海交通大学上海交通大学 学位论文原创性声明学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文 不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研 究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全 意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 上海交通大学上海交通大学 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定， 同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允 许论文被查阅和借阅。本人授权上海交通大学可以将本学位论文的全部 或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复 制手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于： 保密 保密 ，在 年解密后适用本授权书。 不保密不保密 。 （请在以上方框内打“”） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 上海交通大学 mba 学位论文 以员工发展为中心的绩效管理系统设计 1 第 1 章 绪论 第 1 章 绪论 11 选题背景和问题的提出选题背景和问题的提出 进入知识经济时代， 现代企业管理体系中人力资源的开发与管理已成为企业核心竞争力的关 键要素之一， 具有远见卓识的企业都把人力资源管理作为一种战略思想来设计与塑造， 如何实现 员工个人发展， 并使之转化为企业整体绩效， 进而提升企业的核心竞争力成为企业必须应对的课 题。 考察当今世界各类成功企业的发展，几乎都有一个共同点，即把企业发展的依据都放在“人 才”这个支撑点上，尤其是在人力资源配置逐步社会化、全球化的今天，显得更加突出。企业经 营管理者乃至普通员工的工作绩效直接决定了企业经济效益的好坏。 正确评价经营管理者乃至普通员工的工作绩效， 并依其工作绩效合理聘用经营管理者乃至普 通员工，使之为企业尽心尽力是企业对人力资源进行开发和管理的最终目的，因此，建立一套与 现代企业制度相适应的、系统的、适用的、科学的绩效管理系统，是企业优化人力资源管理的基 础和核心。 但企业现行的绩效管理存在一系列问题，典型表现就误认为单一的绩效考核就是绩效管理， 这种绩效考核重考核形式，不重视目标引导；忽视过程管理与沟通；绩效考核结果应用单一。这 种孤立的观点为考核而考核， 既没有将员工发展作为考核的重要价值取向， 而且缺乏对整个绩效 管理进行系统考量。 以员工发展为目标的绩效管理，其核心思想是明确员工工作方向，指导与矫正员工行为，在 工作过程中为员工进行指导与在职培训， 引导员工为公司做出更大的贡献。 而绩效管理的应用重 点是在于作为制定员工培训计划、规划员工职业发展的参考依据。 基于以上的企业人力资源管理的现况与发展态势，笔者认为，企业应以员工发展为目标来 设计与开展绩效管理，让员工个人的能力与公司的绩效共同提升，实现双方共同的持续发展。因 而，本文确定从员工发展的视角对绩效管理系统的设计进行论证与研究。 1.2 研究内容和研究价值 1.2.1 研究内容 上海交通大学 mba 学位论文 以员工发展为中心的绩效管理系统设计 2 本文通过绩效管理的相关原理与理论的介绍,以员工发展为中心作为绩效管理系统的设计 的中心,结合吉宝公司的绩效管理实际展开论述，第二章重点阐释了以员工发展为中心的绩效管 理系统设计的整体功能、特点及构成要素等；第三章是本文的论证重点，具体解析了绩效管理系 统设计的方法及程序，构建了绩效管理的科学平台；第四章是本文的实证分析部分，通过的绩效 管理对所设计的绩效管理进行实践论证；最后，对本文构建的绩效管理系统进行总结与展望。 1.1.2 研究价值研究价值 从员工发展的维度对绩效管理系统进行创新性设计，为人力资源管理理论的较强的操作性， 对企业人力资源管理具有一定的参考价值。本文绩效管理系统的设计，思路较为清晰，系统各环 节细化程度较高，具有丰富与发展提供了一个较为独特的研究视角。 1.3 研究方法 （1）文献阅读法。 本论文写作中通过查阅相关著作、学术期刊论文等来进行理论推导。 （2）实证分析法。 为了使研究能充分地跟实践相结合，通过调查分析、访谈获取研究的第一手资料，采用吉宝 公司绩效管理系统设计的实际案例，通过实例分析搭建绩效管理系统。 （3）归纳法 采用归纳法是本研究的一个特点。我们在绩效管理系统的设计研究中采用了归纳法。 （4）定性分析和定量分析相结合。本文在进行系统设计时通过理论探讨与数据处理，作出 定性判断与量化界定。 上海交通大学 mba 学位论文 以员工发展为中心的绩效管理系统设计 3 第 2 章：以员工发展为中心的绩效管理理论基础 21绩效管理概念 绩效管理概念 绩效管理是人力资源管理的重要内容， 企业管理的最终目标是为了提高企业的绩效。 绩效管 理是一个完整的系统，是组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所 要达到的目标建立共同理解的过程， 也是一个管理与开发人的过程。 企业实施绩效管理的最终目 标， 是保证企业绩效的持续发展与员工能力不断增强。 绩效管理是通过管理者和个人经过沟通制 定绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改进，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业 目标的一种管理过程。绩效考核在绩效管理过程中扮演着核心的角色，进行绩效管理系统设计， 必须了解绩效考核与绩效管理的概念。 2.1.1 绩效考核 2.1.1 绩效考核 绩效考核又称为绩效考评或考评。在企业中员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、 成本费用以及为企业做出的其他贡献等。 绩效考核就是针对企业中每个员工所承担的工作， 应用 各种科学的定性和定量的方法对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价 1。 绩效考核是绩效管理体系中最关键的环节。包括三个层面的含义: 1、绩效考核从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理 职能相结合，推动企业经营目标的实现； 2、绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程 序和方法进行考评； 3、绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，以事实为依据的评价。 2.1.2 绩效管理 2.1.2 绩效管理 著名管理学教授罗伯特.巴克沃先生在其论著绩效管理中描述:“绩效管理是一个持续交 流的过程， 该过程由员工和其直接主管之间达成协议来保证完成， 在协议中对未来工作达成明确 的目标和理解，并将可能受益的组织、各级主管和员工都融入到绩效管理系统中来 2。绩效管理 的思想精髓是以人为本。让员工充分参与组织的管理过程，重视员工发展，在完成组织目标的同 1成天祥编著.人力资源管理.广州，中山大学出版社，2001,33-35 2罗伯特巴克沃.绩效管理如何考评员工的表现.中国标准出版社，2000 上海交通大学 mba 学位论文 以员工发展为中心的绩效管理系统设计 4 时， 实现员工价值和职业生涯规划。 它可以解决以往管理过程中的多元目标问题， 使员工与团队、 组织目标一致。绩效管理具有如下特点： 1、绩效管理的系统性，将个人绩效与组织绩效融为一体，它不是单纯的一个步骤或一个方 面； 2、绩效管理的效益性。绩效管理不是简单的任务管理，而是根据整个组织的战略目标，为 了实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行管理， 具有重要的战略意义， 目的是为了提 高组织的效益。 3、绩效管理的技术性。绩效管理过程中要利用许多相关的技术，特别是电子技术为其服务； 4、绩效管理的过程性。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程，换言之， 绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、指导、评价和反馈。 2.1.3 绩效考核与绩效管理的关系 2.1.3 绩效考核与绩效管理的关系 从人力资源管理研究进程来看，绩效考核的研究要早于绩效管理。在传统研究当中，许多研 究者把绩效考核片面的认为是绩效管理， 导致绩效管理系统发展没有受到重视。 实际上绩效管理 与绩效考核之间有很大的区别， 绩效考核实际上是绩效管理体系当中的一个重要流程。 本文引用 陈维政等出版的人力资源管理与开发所阐述的二者关系：该研究认为绩效管理是从战略的角 度对绩效进行管理， 而绩效考核是对个人或部门的考核； 绩效管理是着眼于组织发展和长效机制， 而绩效考核则是着眼于个人和部门的发展； 绩效管理是一个完整的系统的管理过程， 而绩效考核 则是它的一个重要手段； 绩效管理侧重于信息沟通和绩效的提高， 而绩效考核则是侧重于判断和 评估；绩效管理围绕着管理活动的全过程，而绩效考核则又可能出现局部管理。如果把二者割裂 开了或者相混淆，则对于绩效管理，甚至对整个企业管理活动都是不利的。 2.2 绩效管理的目的与作用 2.2 绩效管理的目的与作用 实现企业战略绩效管理的目的。 企业战略是对企业各种战略的统称， 其中包括竞争战略、 营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。 企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是 相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。绩效管理是实现 公司战略目标重要条件之一。一方面，能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准，提供 一条纽带，把部门工作职责和岗位职责和企业的目标相连接。用量化的指标追踪跨部门的、跨时 段的绩效变化，为有根据的决策提供支持信息。另一方面，可以帮助企业及时发现问题，鼓励持 上海交通大学 mba 学位论文 以员工发展为中心的绩效管理系统设计 5 续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现分析原因，知晓企业的关键能力和需要改进的地方， 支持组织的持续发展。 绩效管理有利于员工的职业生涯发展。所谓职业生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯霍 尔的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。职业生涯管理，是指企业帮 助员工制定职业生涯计划和帮助员工实现职业发展的一系列活动。 通过绩效管理可以了解企业员 工绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩效，在绩效考核之后，主管人员往往需要根据被 评估者的绩效现状， 结合被评估者个人愿望， 与被评估者共同制定绩效改进计划和未来发展规划， 从而实现员工职业生涯的发展。 绩效管理有利于企业竞争优势的获得。 当今企业竞争优势的获得主要是依靠企业的核心竞争 力。盖瑞.哈默尔认为：“企业核心能力是企业众多能力当中的核心部分，是实现经营战略制胜 的关键” 。 企业核心能力的培养是一个自下而上， 再从上到下及从过去到未来的反复循环的过程， 在有效整合各种资源的基础上才能逐步形成核心能力，因此核心能力的培养要从基础工作做起。 这就要求企业在做绩效管理计划时需要全面整体的考虑，不仅要对企业经营管理者制定评估标 准，还要对一般员工制定评估标准，使核心能力的培养成为全体员工的共同行动和意愿 3。同时， 对绩效考核结果的分析反馈，可以使被评估企业清楚评估结果，知道自己与优秀企业的差距，从 而确定竞争策略。 2.3 绩效考核的方法及选择 2.3 绩效考核的方法及选择 绩效考核发展进程中， 产生了许多绩效考核的方法。 一般分为传统绩效考核方法和绩效考核 方法的新发展。 2.3.1 绩效考核的方法 2.3.1 绩效考核的方法 传统的绩效考核的方法主要分为以下几种： 1、 比较法： 这种方法是要求考核者把一个人的绩效与其他人的行为进行比较。 一般程序是: 首先对个人的绩效或价值进行某种总体上的考核和评价； 然后再设法对属于同一种工作性质的所 有员工排定一个顺序， 这种方法是对员工绩效水平进行区分的一种较为合适的方法， 能有效地排 除宽大误差、 居中趋势误差以及严格误差出现可能性。 但它往往不能与组织的战略目标联系在一 起，这种方法的可信度和效果度的水平一般。 3 姜定维、蔡巍著，bsc“平衡记分”保证发展，北京大学出版社，2004 上海交通大学 mba 学位论文 以员工发展为中心的绩效管理系统设计 6 2、特性法：员工在多大程度上具有被认定为对企业的成功非常有利的那些特性，然后把这 些特性描绘出来，比如员工的主动性、领导力、竞争力等，然后再根据这些特质来对员工个人进 行考核。这种方法在组织中是最为普遍运用的绩效考核方法，它非常容易开发，而且对不同的职 位、战略以及组织都具有普遍适用性，但这种考核方法标准比较模糊，很难准确界定，因而可能 导致不同的考核者对尺度了解把握不一。 3、行为法：它主要是将员工有效完成本职工作时所必须表现出来的行为加以界定，然后再 要求绩效管理人员来考核员工在多大程度上展现出了这种行为。 这种方法可能是非常有效的绩效 评价方法， 它可以将公司战略与执行这种战略所需要的具体行为联系在一起， 使员工能够了解公 司对其绩效的期望， 但是行为法不太适合于那些比较复杂的工作， 因为这些复杂的工作行为也是 较难清楚地给以界定的。 伴随着企业战略发展的需要，一些新兴的绩效考核方法应运而生，对绩效考核与绩效管理 产生重要的影响。本文主要介绍两种方法： 1、平衡计分卡（bsc）：所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特s卡普兰和大卫p诺顿 创建的一套企业业绩评价体系。 平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平 衡的绩效考虑指标体系， 并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核， 从而为战略目标的完成 建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。 该体系把对企业业绩评价划分为四个部分:财务、 客户、 经营过程、学习与成长四个方面。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。平 衡记分卡（见图 1）主要包含四大平衡：外部衡量和内部衡量之间的平衡；所要求的成果和成果 的执行动因之间的平衡；定量衡量和定性衡量之间的平衡；短期目标和长期目标之间的平衡。根 据相关的战略要求和组织需求设计评分规则、评分基准、计分方法。一般而言它的设计主要是由 各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则并取得广泛认同。 第二步是在建立评分 基准，实际操作中往往是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定 不同的评分值。 上海交通大学 mba 学位论文 以员工发展为中心的绩效管理系统设计 7 图 1：平衡记分卡的基本框架图 4 2、关键绩效指标法（kpi）：kpi 是基于企业经营管理绩效的系统考核体系，是对组织运作 过程中关键成功要素的提炼和归纳。 它是通过对组织内部某一流程的输入端、 输出端的关键参数 进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目 标分解为可运作的愿景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础 5。关键绩效指标是用于考评和 管理被考评者绩效的定量化或行为化的标准体系。 关键绩效指标体现了对企业目标有增值作用的 绩效指标。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现 和未来发展等方面的沟通。通常有二种方式来建立企业的 kpi 体系。 （1）依据部门承担责任的不同建立 kpi 体系。依据部门承担的责任不同建立 kpi 体系的方 式，主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标。这种方 式的优势是突出了部门的参与， 但可能导致战略稀释现象的发生， 指标可能更多体现了部门的管 理责任，而忽略了对流程责任的体现 6。 （2）依据职类职种工作性质的不同建立 kpi 体系。基于职类职种工作性质的不同建立 kpi 体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的 响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的 现象。 而且依据职类职种工作性质的不同建立 kpi 体系更多的是结果性指标， 缺乏驱动性指标对 过程的描述 7。 4 黄超吾：策略性绩效管理一或衡记分卡；本企管公司网站 5 周林洋.绩效考核与绩效管理.管理现代化j2001(9):39 6 王璞编著.新编人力资源管理咨询实务.北京，中信出版社，2005,36-42 7 许统邦、徐台良编著.怎样提高人力资源利用率.广州，华南理工大学出版社，1999,85-88 财务方面记分 如何让股东看待我 顾客方面记分 顾客如何看待我 远景与战 创建学习方法记分 内部流程方面记分 我们能否继续提高和创造 我们应有的优势是什 上海交通大学 mba 学位论文 以员工发展为中心的绩效管理系统设计 8 2.3.2 绩效考核方法的选择 2.3.2 绩效考核方法的选择 无论使用哪一种绩效考核的方法， 都有其优势和劣势。 绩效考核者选择考核的方法应该基于 以下几条原则： 一是有利于实现组织目标。 企业绩效考核的主导目标类型决定了它选择何种绩效考核方法。 例如有的企业追求的是如何快速实现企业绩效目标，非常看重员工“干出了什么”，员工的留用 与淘汰， 奖励与惩罚的依据完全在于员工完成预定目标的情况， 即凡是达到预定目标的员工都留 用或提薪，未达到预定目标的员工则辞退，而对由此导致的员工的频繁流动却并不十分在意，因 此目标管理法比较适合这类企业。 二是要符合考核的费用成本。一些公司把考核系统的成本放入预算中给予合理的考虑，公 司承担考核费用的能力也成为选择考核方法时的重要影响因素。 复杂的考核方法需要花费大量的 时间和精力，因此成本比较高。出于降低管理成本的考虑，很多公司可能更愿意选择一些便于操 作、简单易行的方法以减少考核时间、费用和精力。 三是要符合考核结果的用途。考核结果可以用于很多的目的，例如可为招聘与选拔提供信 息反馈，或作为确立员工合理劳动报酬的依据、员工提薪、晋升和奖励的重要参照标准以及员工 岗位调配的依据，也可据此确定培训、开发的对象与内容等。 2.4 绩效管理的流程 绩效管理是系统管理的过程，它是对绩效全过程、全方位的管理。在当今人力资源管理学界 的研究论著当中，一般把绩效管理分为绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效结果应用和 绩效反馈过程（见图 3），本文认为，绩效管理流程主要可以分为绩效计划、绩效实施与管理、 绩效考核和绩效反馈四大流程。 图 2：绩效管理流程图 8 8 方振邦绩效管理中国人民大学出版社；2003 年版 战略规划 绩效计划绩效监控 绩效考核 考核反馈 上海交通大学 mba 学位论文 以员工发展为中心的绩效管理系统设计 9 1、绩效计划。“凡事预则立，不立则废”。绩效计划是绩效管理的起点，在绩效管理当中 扮演着重要的角色。绩效计划为绩效管理指明方向。企业的战略要实现，必须先将战略分解为具 体的任务或目标，落实到各个岗位上，然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员 资格条件分析。 这些步骤完成之后经理人员就应该和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责 来讨论， 搞清楚在绩效计划周期内， 员工应该作什么工作， 为什么要做这项工作， 做到什么程度， 何时应该完成，以及员工权利大小和决策权限等。 2、绩效监控。制定了绩效计划之后，绩效管理的监控阶段就显得非常重要了。在工作的过 程中，管理者要对下属的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情 况对绩效计划做出调整。 制定绩效计划应该具有权变思想， 在环境改变的情况下绩效计划要适时、 有效地进行调整。在整个绩效管理流程内，管理者和员工需要进行持续地沟通。这是一个双方追 踪进展情况，找到影响绩效障碍以及获得使双方成功所需信息的过程。 3、绩效考核。绩效评估是衡量绩效计划实现与否的重要手段，是对绩效管理过程的积极回 应。绩效评估可以根据具体情况和实际需要进行月度评估、季度评估和年度评估。绩效考核包括 工作结果考核和工作行为考核两个方面。 工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测 量和评价。工作行为考核则是针对员工在绩效周期内表现出来的具体行为态度进行评估。 4、绩效反馈。在当今很多企业进行绩效管理过程中，很多管理人员忽视绩效反馈，主要是 因为绩效反馈技术的复杂性，以及管理人员对该流程的重视程度不够。在实施绩效考核之后，员 工希望有正式的渠道了解组织对其绩效的看法， 通过这种渠道将自己的一些具体行为或思想认识 与主管人员进行沟通交流。在绩效反馈中，主管与员工可以共同分析问题产生的原因，找出各自 的不足，并在今后的工作中努力避免类似情况再次出现，从而提高未来的绩效水平。 2.5 绩效管理系统设计的基础工作 在设计绩效管理系统工作前，它与两项工作是分不开的：目标管理和任务分析，目标管理和 任务分析对于绩效指标的设计具有基础意义（见图 3）。 上海交通大学 mba 学位论文 以员工发展为中心的绩效管理系统设计 10 图 3：绩效管理系统设计的基础工作流程 9 2.5.1 目标管理 2.5.1 目标管理 美国著名管理大师彼得.德鲁克(p.drucker)提出了著名的“目标管理”理论。关于目标管理 的基本思想， 德鲁克提出以下的观点： 以主管与员工事先确定的目标及其实现程度作为依据和衡 量标准，对员工个人绩效、团队绩效和总体绩效进行考核评价。这个目标是根据组织的目标，层 层分解到部门再到个人而来的。 管理者以工作目标来管理下属， 管理者在事先和下属商定彼此可 以接受的目标，即充分授权下属，让下属有充分的自由选择最有效达成目标的手段。事后，管理 者再以原定目标与下属实际执行成果进行比对，以纠正和调整偏差，强化个人和团队承诺，以确 保组织目标的实现 10。 所谓目标管理是一种程序和过程， 它通过组织中的上级和下级共同协商， 将组织在一定时期 内的总目标逐级分解，它注重员工的参与。在目标分解的过程中，权力和责任已经明确。这些目 标方向一致、 环环相扣、 相互配合， 形成协调统一的目标体系， 共同服务于组织战略目标的实现。 只有每个人有效完成了各自的分目标， 组织的总目标才能得以实现。 目标管理的特点是重视结果， 工作结果是评估目标完成情况的依据，成为绩效评估工作的唯一依据。至于完成的过程，上级并 不做过多的干预。因此，虽然监督的成分少，但控制目标实现的能力却很强。目标管理可分为以 9罗伯特巴克沃.绩效管理如何考评员工的表现.中国标准出版社，2000 10宝联.绩效管理系列之 kpi企业绩效管理的基础.市场论坛，2005，08：42 绩效计划 绩效考核 绩效反馈 战略目标 目标管理 职位设计 工作分析 人力资源管理 职位评价 薪酬体系 上海交通大学 mba 学位论文 以员工发展为中心的绩效管理系统设计 11 下三个阶段：一是制定目标；二是实现目标；三是对成果进行检查和评价，经过三个阶段的循环 往复，不断提高管理工作的质量。 2.5.2 工作分析 2.5.2 工作分析 工作分析是指获取与职位有关的详细信息的过程。绩效管理是对组织、部门、员工的绩效进 行管理。 而绩效考核是通过获取相关信息来评价每一位员工实际工作的完成效果， 从而奖励那些 绩效高的员工，促使绩效差的员工改进绩效。只有通过工作分析，一个企业才可以确认哪些行为 和工作结果能够区分出高绩效员工和低绩效员工。 一个组织要想取得成功， 它就得获取与工作职 位有关的详细信息，并且还要保持这些工作职位的要求与个人的资质之间是相互匹配的。 工作分析是对工作一个全面的评价过程， 这个过程可以分为六个阶段， 各个阶段的主要工作 如下： 1、准备阶段：成立工作小组；确定样本（选择具有代表性的工作）；把工作分解为工作元 素和环节，确定工作的基本难度、制定工作分析规范。 2、设计阶段:选择信息来源；选择工作分析人员；选择收集信息的方法和系统。 3、调查阶段：编制各种调查问卷和提纲；广泛收集各种信息资源。 4、分析阶段：审核已收集的各种信息；创造性地分析，发现有关工作或工作人员的关键成 分；归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。然后可从四个方面进行：职务名称分析、工作规 范分析、工作环境分析和工作执行人员必备条件分析。 5、运用阶段：促进工作分析结果的使用。 6、反馈调整阶段：组织的经营活动不断变化，直接或间接地引起组织分工协作体制的相应 调整，由此可能产生新的任务、部分原有职务的消逝。 上海交通大学 mba 学位论文 以员工发展为中心的绩效管理系统设计 12 第 3 章 吉宝集团绩效管理现状分析 第 3 章 吉宝集团绩效管理现状分析 3.1 3.1 吉宝集团概述 吉宝岸外与海事公司， 在整合了吉宝远东， 吉宝船厂和吉宝新满利的经验和专长后， 于 2002 年成立。作为吉宝企业的一个全资子公司，吉宝岸外与海事是全球最大的岸外与海事企业之一。 “靠近市场，靠近顾客”是该公司的发展策略之一。吉宝集团具有较为完善的制度与清晰的组织 结构如图 3-1，有力地支撑了公司的强势发展。 图 3-1 吉宝集团组织架构图 在该策略指导下它拥有 17 间海外分公司，分别服务着包括亚太，墨西哥湾，巴西，里海， 中东和北海等区域。吉宝岸外与海事集团能够给客户提供整体解决方案。公司的多元化，服务的 质量和可靠性，及时交货，良好的项目管理和承诺，都在国际市场上享有稳定的声誉。公司现有 正式员工 1360 人，其中，中高层管理人员 82 人，占在岗人员总数的 6%；一般管理人员 235 人， 占在岗人员总数的 17.27%。从公司人员的数量构成看，中高层管理人员与基层管理、生产服务 类人员之比约为 1：18.11，所有管理人员与生产服务类人员之比约为 1：2.25，存在管理人员比 吉宝集团 生产部 营销部 分公司 行政部 销售部 服务部 各生产车间 办公室 人力资源部 上海交通大学 mba 学位论文 以员工发展为中心的绩效管理系统设计 13 例过高的现象。中高层管理人员与一般管理人员之比仅为约 l：2.86（82：235），说明中高层 管理人员偏多，除因公司设置部门较多所致，中高层设岗掌控不严、副职较多也是原因。其后果 主要是管理人员工作负荷不够、中层管理干部担责不足，致使管理部门效率低下、生产部门相互 攀比。从年龄结构来看，公司现有人员中 3039 岁的人数为 593 人，占总员工数的 62.2%，年 富力强的员工占绝大多数，年龄结构较为合理；但从学历构成来看，公司人员的学历普遍偏低， 大专以上的人数为 282 人，仅占员工总数的 29.56%，初中及以下的人数为 482 人，竟占员工总 数的 50.6%，三分之二以上没有大专学历，学历层次相对偏低。如果说公司人员目前的学历结构 尚能基本应付公司目前某些部门的要求，但随着企业规模的不断发展，技术含量的不断提高，目 前的这种人员学历结构越来越不适合公司战略发展的要求。 3.2 吉宝集团绩效管理的现状分析 如今，在市场竞争不断加剧的情况下，吉宝集团却进入了新一轮快速发展的轨道，这与企业 注重绩效管理有着密切的联系。 通过多年的内部人事用工制度改革的洗礼， 吉宝集团上下员工对 改革具备了一定的承受力，在人力资源管理方面不断探索，使绩效管理运行具备了良好的基础。 主要表现在: 1、建立了专门的绩效管理机构。吉宝集团的管理与考核主要由公司人力资源部负责。绩效 管理由人力资源部副总监为组长，成员包括人力资源部、审计部、财务部和各分公司的主要负责 人。总公司人力资源部在企业绩效管理中的职责包括:在总公司人力资源部的领下，具体对企业 总部工作人员进行考评； 对各公司薪酬级别在总经理助理(含)以上人员进行考评； 负责对上述人 员的考评结果进行汇总并呈报给总经理办公室；根据考评结果，向综合办公室提出合理化建议； 对各公司的考评进行指导，并对各公司的考评结果进行不定期的抽查。 各公司综合办公室考核职责包括:按照总公司考评管理规定，负责对本公司薪酬级别在总经 理助理级(不含)以下人员进行定期考评；审核确定员工的考评结果并汇总、存档；解决各部门在 考评中遇到的实际问题。 2、建立了自己的管理与考核流程。总公司的考核周期包括半年考核和年度考核，考核内容 的构成为:业绩(55%)、工作过程(20%)、基本素质考评(25%)。首先，由被考评人于每一考评期开 始前 7 日，根据本人工作表现填写自我工作评估表。然后由被考评人的直接上级对其工作绩 效、工作过程表现和基本素质三个项目进行打分，做出评价。最后再由被考评人的同级(2 人以 上)和下级(2-3 人)就其基本素质项目进行打分，做出评价，取平均分。员工的管理与考核主要 是根据两项指标：业绩(70%)和工作态度（30%），由分管直接上司进行考评，每月考评一次。 上海交通大学 mba 学位论文 以员工发展为中心的绩效管理系统设计 14 吉宝集团考核过程主要通过面谈方式完成， 总公司要求主管上级在对被考核人绩效工作过程 进行评价时，应与被考评人进行面谈，双方确认每一期间工作完成的状况。员工考核评分结果， 用于提薪、晋升以及先进工作者的评选依据。考核结果低于最低要求的员工，给予警告或转岗处 理， 连续两次的员工给予解除劳动合同的处理。 吉宝集团重点抓了生产工人和营销系统的考核和 激励。在责任制中明确了对生产工人和营销部门的各项要求，指标细化较好，考核的结果与其收 入挂钩紧密。考核的内容、重点、权重分配以及激励的对象，体现了成本导向、生产导向和市场 导向，基本符合新发展时期的激励特点。 3.3 吉宝集团绩效管理存在的问题 本文作者在公司人力资源管理部门工作， 参与绩效管理体系的设计， 该绩效管理的设计首先 是通过问卷调查、员工满意度调查、与相关人员进行访谈的方法，将获得的信息进行综合分析， 对公司人力资源管理系统进行了全面诊断。总体来讲，吉宝集团绩效管理方面，虽然取得了一定 的成绩，但在诸多方面还存在不足，主要表现如下： 1、员工对绩效管理普遍认识不足 本文作者通过对公司绩效管理现状的分析发现， 相当一部分员工对绩效管理的认识不够清楚 笔者在展开本文主题的研究之前，对于吉宝集团员工对绩效系统管理的认知度作了一个内部调 查，此次调查共发放问卷 100 份，在调查问卷设计时将员工的认知度分为四个程度，即不清楚、 不太清楚、清楚和非常清楚等，共收回有效问卷 90 份，具体权重分布如图 4 所示。上层部门认 为绩效管理只是人力资源部门的工作， 与其他部门无关， 更有高层领导者认为绩效管理就是绩效 考评工作，认识比较片面。而基层员工对绩效管理没有更清晰的概念，认为绩效管理只是上层部 门单纯的奖金分配、职位升降的工具，对通过绩效考核要解决什么问题，要达到什么目的缺乏足 够认识，认为绩效管理基本与基层员工无关。 对绩效管理认识的不足严重影响了吉宝公司绩效管理系统的构建,如在一次吉宝公司人力资 源部想对基层员工的职位内容作一个更为精确而全面的调查,深入到车间一线,许多基层员工对 此深表不解,认为调查人员是来车间添乱的,表现出不大配合的抵触心理， 致使这一岗位的职位描 述仍处于不确定状态当中。 上海交通大学 mba 学位论文 以员工发展为中心的绩效管理系统设计 15 图 4：员工对绩效管理目的的认识 2.考核指标体系没有量化 通过对吉宝集团绩效考核标准的分析,发现企业的考核指标过于抽象简单， 没有建立科学规范 的考核指标体系。企业的绩效考核指标没有能进一步细化和分解，难以量化，也没有对指标的具 体含义做出解释。同时对指标之间的权重关系也未能科学界定，无法客观反映各指标对绩效业绩 的贡献程度。指标表达模糊自然造成考核过程中考核者打分的随意性和感性化，最终使“评先进” 变成“评人缘”，考核也终于流于形式。在引进绩效管理系统之前，吉宝公司的人力资源管理工 作大多数时候仍然停留在人事管理的状态当中，特别是在奖金的发放与人员的提拔方面存在着一 系列的问题，如吉宝公司对一车间主任的绩效考核是这样定性的：有良好的事业心和责任感，能 领导车间员工进行正常的车间生产，取得较好的业绩，民主评议较好。这一指标即存在过于主观 性，致使在车间主任的年终评优和晋级加薪的管理当中出现许多不规范因素，较好的业绩没有明 确界定，特别是民主评议方面更是存在“评人缘”的随意性现象。 确定绩效考核的指标应从两方面去考虑：一是考核的指标应尽量是可量化的、可实际观察并 可测量的指标，同时，考评的指标应尽量简洁，在数量上无需过多、过繁，过多的指标极易增加 考核组织者和执行者的工作量，并且难以区分各考核指标之间的权重对比，使绩效考核结果不能 准确而真实地评价员工的业绩；二是在选择考核指标的内容时，要从企业战略目标的角度，建立 有针对性的、切实符合企业自身管理和经营发展要求的指标体系。考核的指标可以涵盖以下几方 面，即工作任务完成的数量、质量及实效，学习与创新能力，对成本的控制以及内部客户与外部 客户对被考核者的满意度评价等。 如果是针对员工个人绩效的考核， 还应包括其工作动机与态度、 工作技能，对管理者的考核还须加上对其管理能力的考核。 3.考核内容不全面，考核方式单一 片面强调任务绩效的作用，缺乏对周边绩效的考核。在现有的生产主管绩效考核的实践中， 往往是上级对主管们进行审查式考核。考核者作为被考核者的直接上司，其和被考核者的私人友 情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素很大程度地影响绩效考核的结果，考核者的一家之言 9 18 26 47 01020304050 非常清楚 清楚 不太清楚 不清楚 上海交通大学 mba 学位论文 以员工发展为中心的绩效管理系统设计 16 有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。如 吉宝公司对一办公室副主任的任命即存在这种情况，在某一领导确定了要提拔访人员之后，随后 才叫人力资源部作出一个绩效说明，成了一个事后的“量身订做”模式，然后走一个群众推荐的 过场，引起行政人员的严重不满，从而产生消极抵触的情绪。 要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断。考核者一般应该包括考核 者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施全方位的综合考核，从而得出相对客观、 全面精确的考核意见。单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员 工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，必要的考核人 员的缺位往往导致评价结果的失真。 4、缺乏绩效沟通 要想做好绩效考核， 首先要做好工作目标和绩效指标的分析工作， 以及考核结果的反馈工作， 将绩效考核放在完整的绩效管理过程当中。 吉宝集团的工作目标是由总公司根据自己的安排进行 的，没有员工的参与。在绩效管理中，不是去寻找管理过程中存在的问题，发现员工工作中的不 足，并找到恰当的解决方法，而是把绩效考核的目的简单的当成了为给员工定薪定酬，发奖金的 依据。公司原来的考核由财务部从各分厂、各部门收集到资料后进行汇总，然后依此计算工资、 奖金，这就算一个考核过程的结束。因此