（工商管理专业论文）企业供应商管理的策略选择与实施.pdf

中文摘要 进入2 l 世纪，供应链管理无论从理论还是实践正在得到人们的更加关注。企 业从单打独斗中获得利润最大化己经逐渐成为过去，任何一个企业只有与上游或 者下游的金韭建立合作关系，才能获得双赢或多赢。焉此时的竞争也麸以往单纯 意义上的企业间竞争转化为企业所在的供应链的竞争。因此，建立一条具有竞争 力的供应链成为企业成败兴衰的重要因素。 当前，更多的研究侧重于评价体系、评价指标的建立，让供应商的管理更加 量化，更加科学性，但是也带来了一个问题：缺少针对性。因为对于企业来说， 不同的供应商的重要滢是不一样的，同样的指标来衡量不同的供应商势必造成商 标不明确，缺乏灵活变通，在供应商的管理中，需要选择与供应商关系相适应的 管理策略。基于这个闫题，本文对不鼷戆供应巍进行缨分，从战略上和业务操作 上对不同类型的供应商关系选择不同的策略和评价指标。更加具有实际意义。 本文对供应商根据供威产品和市场情况分为四种：一般供应商、关键供应商、 普通供应商和战略供应商。结合供应商的特点，在供应商管理策略和控制上分别 选取不同的方式。在业务操作上对评价指标进行选择和有所侧重。辩证的去对待 企业豹各类供应商。 为了能更好的与实际结合，本文选取南车四方机车车辆股份有限公司为案 例，对该公司的供应商管理进行分析，在实际操作对不同的供应商选取不同的策 略，采取寄售和动态平衡录等多种方法，在降低成本的同时又能提高供应链的效 率。也便于企业针对实际情况更好的选择供应商管理的策略和方式。 关键词：原材料缨分，供应商管理，选择与评价体系，供应齑控制 a b s t r a c t e n t e r i n gi n t ot h e2 1s tc e n t u r y , s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tb o t hi nt h e o r ya n di n p r a c t i c e i s g a i n i n gm o r ea t t e n t i o n c h i n e s ee n t e r p r i s e si m p r o v i s e t o p r o f i t m a x i m i z a t i o nh a sb e e ng r a d u a l l yb e c o m eat h i n go ft h ep a s t a n yb u s i n e s so n l yw i t h o n eu p s t r e a mo rd o w n s t r e a me n t e r p r i s e se s t a b l i s h e dc o o p e r a t i v er e l a t i o n s ，c a nb ea w i n - w i n a n dn o wt h ec o m p e t i t i o nf r o mt h ep a s ts i m p l ym e a n i n go fc o m p e t i t i o n a m o n ge n t e r p r i s e si n t ob u s i n e s s e sw h e r et h es u p p l yc h a i nc o m p e t i t i o n 。t h e r e f o r e ，t h e e s t a b l i s h m e n to fac o m p e t i t i v es u p p l yc h a i nb e c o m ea ni m p o r t a n ts u c c e s sf a c t o r a tp r e s e n t ，m o r er e s e a r c hf o c u s e do nt h ee s t a b l i s h m e n to fe v a l u a t i o ns y s t e ma n d e v a l u a t i o ni n d e x ，w h i c hm a k ev e n d o rm a n a g e m e n tm o r eq u a n t i t a t i v e ，m o r es c i e n t i f i c ， b u ta tt h es a m et i m eb r i n ga p r o b l e m ：t h el a c ko ft a r g e t e d ，b e c a u s ed i f f e r e n tv e n d o r s ， f o re n t e r p r i s e ，t h ei m p o r t a n c ei sn o tt h es a m e ，u s i n gt h es a m ec r i t e r i at oe v a l u a t e d i f f e r e n tv e n d o r sw i l li n e v i t a b l yr e s u l tt h eg o a li sn o tc l e a ra n dl a c ko ff l e x i b i l i t yt h e v e n d o rm a n a g e m e n t , a n dn e e d st oc h o o s er e l a t i o n sw i t hs u p p l i e r sc o m p a t i b l e m a n a g e m e n ts t r a t e g y ；o nt h i si s s u e ，t h ep a p e rb r e a k d o w nd i f f e r e n tt y p e so fv e n d o r s o ns t r a t e g i ca n do p e r a t i o n a lt oc h o o s ed i f f e r e n ts t r a t e g i e sa n de v a l u a t i o ni n d i c a t o r s o nm yv i e w ，t h i si sm o r ep r a c t i c a ls i g n i f i c a n c e 。 i n t h i sp a p e r , t h ev e n d o r sa c c o r d i n gt os u p p l yp r o d u c t sa n dt h em a r k e ts i t u a t i o no f s u p p l i e r sw e r ed i v i d e di n t of o u rc a t e g o r i e s ：s m a l ls u p p l i e r s ，k e ys u p p l i e r s ，g e n e r a l s u p p l i e r sa n ds t r a t e g i cs u p p l i e r s 。c o m b i n i n gt h ef e a t u r e sv e n d o r s ，t h ev e n d o r m a n a g e m e n ts t r a t e g i e sa n dc o n t r o lw e r ec h o s e ni nd i f f e r e n tw a y s ，t h e r e f o r e ，o n o p e r a t i o n a lt h ei n d i c a t o r sf o rt h ee v a l u a t i o nw e r ec a r r i e do u td i f f e r e n to p t i o n sa n dt h e f o c u s 。u s i n gd i a l e c t i c a lm e t h o dt od e a lw i t ht h ev a r i o u ss u p p l i e r s i no r d e rt ob ea b l et oi n t e g r a t ew i t ht h ea c t u a l ，t h ep a p e rs e l e c t e dc h i n as o u t h r o l l i n gs i f a n gl o c o m o t i v e & r o l l i n gc o l t d a sa l le x a m p l et oa n a l y s i st h e c o m p a n y sv e n d o rm a n a g e m e n t ，i nt h ea c t u a lo p e r a t i o n ，f o rd i f f e r e n tv e n d o r sc h o o s e d i f f e r e n ts t r a t e g i e s ，s u c ha st a k e i n gc o n s i g n m e n t sa n dd y n a m i cr e c o r d i n ga n ds oo n v a r i o u sm e t h o d s ，a tt h es a m et i m er e d u c i n gt h ec o s t sw h i l ei m p r o v i n gt h ee f f i c i e n c y o ft h es u p p l yc h a i n 。i ta l s of a c i l i t a t e st h ee n t e r p r i s ev i e wo ft h ea c t u a ls i t u a t i o nt o m a k eab e t t e rc h o i c eo f v e n d o rm a n a g e m e n ts t r a t e g i e sa n dm e t h o d s k e yw o r d s ： s u p p l yc l a s s ，s u p p l i e rm a n a g e m e n t , s e l e c t i o na n de v a l u a t i o n s y s t e m ，s u p p l i e rc o n t r o l 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他入融经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得苤鲞盘鲎或其他教育机构的学位或证 书丽使用过的材料。与我一阍工作的同志对本研究所傲的任何贡献均己在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文版权使用授权书 月舟日 本学位论文作者完全了解 苤注塞鲎有关保留、使用学位论文的规定。 特授权基鲞盘鲎可以将学位论文的全部或k 。分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。闵意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适溺本授权说嗳) 学位论文作者签名： 签字日期：叩年 耻涵救 月f 8 日 导师签名： 签字日期：劲两7 年6 月f 曾日 第一章绪论 1 1 问题的提出 第一章绪论 二十世纪六七十年代，供应链在世界范围内受到了广泛关注，各国学者和企 业家也在理论和实践上做出了很多卓有成效的探讨和研究。而在过去几年中，传 统的采购与物流功能逐步发展成为一个广义的具有战略意义的采购与物流管理 方法，形成了供应链管理( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，s c m ) 体系，s c m 实质上可 以说是一种从渠道管制角度形成的概念模型，也是一种新的面向整个业务流程的 经营管理业务模式和供应链成员之间的联系方式f 】。 因此从2 0 世纪9 0 年代开始，作为企业在全球化、网络化时代获得竞争优势 的重要手段，战略联盟( s t r a t e g i ca l l i a n c e ) 、关系性营销( r e l a t i o n a lm a r k e t i n g ) 和供 应链管理( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ) 这类与组织问关系相关的概念得到了高度关 注。在现代经济逐渐向全球化竞争发展的背景下，企业为了最大限度发挥自身的 优势，取得特定的绩效，管理的重心正转为以核心能力为焦点的企业规模减缩化， 最终形成活细胞化的组织形态，同时非核心能力的部分通过外部委托的形式来获 得相应的资源，构建从供应商开始所有相关企业有效连接的网络成为企业经营管 理中取得竞争优势的主要源泉。所以，在当今竞争激烈的环境下，企业为了维系 现有的市场份额，并取得长足的发展，供应链的构建以及和主要供应商、生产商、 流通业者和顾客等经济主体之间长期合作伙伴关系的尽快树立是必不可少的。 而且随着我国成功加入w t o 以来，已兴起一场企业管理革命，敏捷制造和动 态企业联盟成为新的企业竞争模式和发展趋势。供应链管理正是顺应这种企业发 展潮流，以系统集成思想为指导，强调“横向一体化”，构建供应链，利用企业 外部资源快速响应市场需求，提高企业核心竞争力的现代管理模式【2 1 。 在这样一个信息与知识经济的时代，全球化的竞争日益激烈，用户需求的多 样性和不确定性增加，以网络为代表的通讯科技迅猛发展，“我国企业管理将以 什么方式去应对新的竞争环境? ”，成为人们思考和关注的焦点。由于供应链管理 思想所倡导的快速反应市场需求、全局性战略管理、高度柔性等目标的优势，使 之成为回答这个问题必然的有利的答案。个体企业之间的竞争逐步转变为供应链 与供应链之间的竞争，我国企业也逐步意识到成功将取决于其构建和管理s c m 网络的能力，而这也将推动我国现代企业进入全球化竞争的新纪元。 第一章绪论 同时还应该看到，供应链的构建中最重要的一个环节就是评价选择供应商， 并进行控制和管理。供应商选择往往涉及到被选企业的类型、资金情况、技术力 量、信誉、以往合作的经历等诸多因素。同时还会涉及到文化契合度、运输距离、 成本等相关问题。目前理论上多用数学方法来确定供应商。但实际上，供应商的 评价选择是一项主观性和变动性都比较大的决策。也就是说，不同的供应商对企 业的重要性以及供应产品的特点不一样，应该采取对应的管理策略，对供应商的 评价指标也需要有侧重点的进行评价。在实际的操作中，如何对供应商进行细分， 有的放矢的管理和评价，更是令企业头疼的事情。因此，建立合理的供应商细分， 针对不同的供应商关系选择合适的管理策略和评价指标是一个十分值得研究的 课题。 1 1 1 供应链管理 进入2 1 世纪以来，科技不断进步，经济不断发展，全球化信息网络和全球 化竞争市场日益形成，技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短。企业 面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。市场竞争已经 由企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。 1 供应链管理 供应链管理的概念于2 0 世纪8 0 年代中期提出，它源于这样一种观点，且i j 企 业应该从总成本的角度考察企业的经营效果，而不是片面地追求诸如采购、生产 和分销等功能的优化，供应链管理的目的是通过对供应链各个环节活动的协调。 实现最佳业务业绩，从而增强整个公司业务的表现【3 】o 供应链是指从原材料采购经过生产贮存、仓库管理、分发、运输、履行订单， 直到客户服务及市场需求预测、订货这样一个全过程。主要包括四个并行的分链， 即物流链、信息链、价值链和技术链 4 】。 人们曾对供应链的结构提出各种各样的模型，但这些模型实际上并无本质的 区别，每个模型的基本构成元素相同，只不过是在某个节点把商家抽象成一个或 核心企业 幽蝴 豳一工目牾 i 供应商 ”。” 图1 1 供应链模型 2 第一章绪论 几个问题。图1 1 为一个比较典型的供应链模型。 2 供应商管理的内容 所谓供应商( s u p p l i e r 或v e n d o r ) 就是为企业、事业单位、社会团体或者个人 提供所有生存和发展活动所需要的物料、物品以及服务的单位法人或者有独立行 为能力的个人。这些供应商可以是物料、物品和服务的直接生产制造者或者提供 者，也可以是能够提供物料、物品和服务的贸易方或者代理方。 供应商管理就是企业对其直接供应商进行全面管理的一种系统方法。如同所 有的企业都需要进行客户关系管理，改善和增进同客户之问的关系一样，企业不 仅需要有良好协作关系和竞争实力的供应商，而且要不断地培养和增进与供应商 之间的关系。供应商管理就是企业按照定的标准和方法，对现有的供应商和潜 在的供应商进行调查、分析，对他们进行全面的分类和评估，做出合理的选择， 制定相应的管理策略和方法。 供应商管理包括两方面的内容，一方面是从公司的经营管理战略出发，对供 应商进行宏观管理；另一方面是从具体业务运作出发，对供应商实施的有针对性 的日常管理【5 j 。见图1 2 图1 2 供应商管理的内容 从公司的经营管理战略出发，企业进行原材料供应商管理时，首先需要对自 身的总体情况进行分析，审视企业的市场销售、生产制造、新产品研发和供应管 理等方面的战略目标、方针和策略，然后在此基础上，确定供应商分类标准；针 对各类供应商提供的物料和服务，企业应该制定专门的供应服务合同指导方针： 在选择供应商之前，制定供应商认证和选择的标准和程序是十分必要的；供应商 管理的一个基本原则就是要实现企业与供应商的“双赢”，所以企业在实施供应 商管理策略前，应该确定“分享”的原则，与供应商分享管理改善的成果。 在供应商管理的具体业务运作方面，在进行选择时，供应管理部门要与其他 部门起制定详细的评价指标，并对供应商作出评价。对于不同类型的供应商， 企业应该采用不同的评价指标和评价方法。 第章绪论 1 1 2 供应商管理在供应链管理中的地位 供应链管理这一概念的形成和出现，使企业必须研究如何把企业和企业的竞 争转变为供应链和供应链的竞争。从供应链的角度来看，套用传统的“客户一供 应商”模式，可以把企业所处的供应链作一个简化的模型，即“供应商一企业一 客户”模式。对制造业来说，研究与供应商的关系对控制和改善企业竞争力就显 得至关重要。在以前，供应商只是作为企业的外部资源条件被制造商所利用，供 应商对企业来说，仅是其所需原料的供应者。而从供应链管理的角度出发，供应 商就是构成企业竞争力的一个必不可少的要素。 “供应商管理”是从制造商的角度提出的。目前，供应链管理研究的侧重点 直是放在通过信息技术、网络技术，采用集成的思想和方法研究对供应链中生 产计划作业流程、库存控制、采购及物流的控制。从供应商在整个供应链中所处 的位置，可以看出供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链中物流 的始发点，同时是资金流和反馈信息流的终点。供应链最终用户的所有需求信息 最终都将以原材料订单的形式传递给供应商，而用户需求的满意程度则要最终追 溯到供应商对订单的实现程度。 对于企业参与竞争，迈克尔波特曾提出三种基本竞争战略，即成本领先战 略、差异化战略和集中战略【6 】。其中，集中战略又可分成集中战略和差异集中战 略，因此，其基础还是前两个战略。对企业来说，需要关注的就是如何获得成本 优势以及如何通过形成差异化而获得竞争优势，而对制造业而言，成本又是其关 注的重点。据统计，一般情况下制造业成本的6 0 - - 8 0 都来自于向外部采购 的材料，而劳务和其他经费在成本中所占比例甚低。因此，采购作为一项专门替 企业“花钱”的活动，日益受到企业的重视。在供应链管理的条件下，企业与供 应商之间建立的己不再是以往那种针对所需购买的产品就事论事的松散型关系 了，因此企业在采购时的目光不能仅停留在产品或服务的本身，而要扩展视野， 要从“窥一斑”发展到“知全豹”，把产品或服务的提供者作为自己的研究对象， 这样才能实现链式的管理，才能通过这种管理从源头上降低成本。 好的供应商是高质量产品的保证，卓越的供应商是企业的一项重要资产，将 为购买其产品或服务的组织带来丰厚的回报。为了营造良好的供应商关系，克服 传统观念，供应商管理便成为一项非常有价值的工作。 1 1 3 供应商管理的研究意义 随着市场竞争日益加剧、经济的发展和社会的进步，企业越来越把他们的资 源集中用在他们的核心专业，而把其他产品加工服务委托给别的企业。供应商不 第一章绪论 再仅仅是一种原材料、产品或服务的提供者，它更是企业的战略合作伙伴，支持 企业战略的实现和成功，优秀的供应商能够加强企业的竞争力。因此，企业的供 应商对企业越来越重要。 供应商对企业竞争力的影响丰要表现在以下几个方面。 1 总的客户满意度取决于供应商的表现 供应商提供的原材料质量对最终成品的质量影响很大，也关系着终端客户的 满意度。供应商的交货期也决定了产品的交货情况，因此，一定程度上来说，客 户满意度很大程度上要取决于供应商的表现。 2 零部件和原材料的购买是成本控制和企业竞争力的重要来源 采购费用通常占产品成本相当大的比例，供应商产品的价格的高低在很大程 度上决定着企业的生产成本，从而决定终端产品的价格。供应商产品的价格对企 业利润水平影响显著，因此，供应商的管理是企业成本控制和企业竞争力的重要 来源之一。 3 供应商的反应速度决定了企业的反应速度 供应商的交货时问、订货提前期、生产柔性影响企业的反应速度。企业为适 应市场的快速变化，对原材料的需求变化也很大，这时就要求供应商能够有快速 的反应能力，才能有助于企业产品快速投入市场，把握商机。 4 供应商生产的稳定性与企业生产稳定息息相关 企业的生产稳定性是会受到供应商的连带影响的，很多情况下，由于供应商 不能：及时交货，使得企业的生产计划延迟甚至停止生产，最终导致缺货或承担不 能按时交货的损失。 目前在国内供应链管理的研究刚刚起步，在供应商管理方面的研究还非常欠 缺。在供应链管理越来越受到企业重视的今天，对供应商管理的研究具有非常重 要的实际意义。 供应商管理旨在企业与供应商之间建立一种紧密的“互动式”的业务联系， 既经济又及时地获得最佳的供应资源，为实现的企业经营目标做出贡献。 1 1 4 供应商管理中存在的问题 国内企业对于供应商管理的研究和实践起步较晚，因此关于供应商管理的规 范化程度远不及国外企业。上世纪9 0 年代以前，出于管理和控制上的需要，多 数制造商与其原材料、半成品或零部件的供应商形成了一种所有权或是一种对手 式的关系，这样的一种供应商制造商关系庞大且复杂。在稳定的市场环境中， 这种关系较为稳定有效，但是它己经不能适应目前全球竞争日益加剧、用户需求 变化迅速、市场瞬息万变的新环境。供应商的管理暴露出许多问题和缺陷。主要 第一章绪论 表现以下几个方面： 1 供应商选择与评价标准缺乏科学性 由于多数国内企业与供应商仍然处于传统的对手式关系，而且对供应商的管 理仍处于注重短期日标的管理状态。即使是已经开始进行供应链管理的企业，仍 在沿用传统供应商评估方式，如仅仅以价格、质量或服务作为主要的评估指标。 由于缺乏一个综合的评估体系，因此难以对供应商的整体水平进行准确评价。 2 缺乏有针对性的供应商管理策略选择 在供应商的管理中，不同的供应商关系对企业的重要性不一样，有针对性的 制定供应商管理的目标，准入机制，选取合适的策略对供应商管理和控制，打造 出和谐的供应链，削弱利益上的矛盾和冲突，既最大程度的发挥合作联盟的作用， 又能降低采购成本，保证供货质量。这是供应商管理的关键所在，也是目前国内 多数企业的供应链管理中的薄弱环节。 3 供应商评价选择方法缺乏针对性 确定了供应商管理的目标和策略，如何在业务操作中去实践，这就需要一套 遴选的机制来保障。此外，由于每个供应商产品特点不同，对企业来说重要性也 差异很大，评价选择指标也不尽相同。而现阶段，供应商管理很少在进行有针对 性和科学性的评价选择，或者评价指标完全趋同，这样导致无法反映供应商的真 实情况。 1 2 国内外研究现状 1 2 1 供应商关系研究 早期供应链管理的研究主要解决供应链管理的效率问题。随着战略管理的兴 起，越来越多的学者把供应链管理看作一种战略型的管理体系，偏重于研究所有 节点企业的战略合作关系，偏向于长期计划的研究，而不再局限于短期的、基于 某些业务活动的经济关系研究。因此，供应商与制造商之间的战略合作关系研究 得到重视，其中包括如下研究。 1 供应链合作关系( s u p p l yc h a i np a r t n e r s h i p s ) 的研究 e l l r a m ( 19 91 ) 、s t u a r t ( 19 9 3 ) ，g r a h a m ( 19 9 4 ) ，l a n d e r o s ( 1 9 9 5 ) ，h e n d r i c k ( 19 9 5 ) 等 都提出了各自对供应链合作关系的定义，并都强调了承诺和效力( p r o m i s ea n d e f f e c t i v e n e s s ) 在优化关系中的重要性。 2 供应商联盟( s u p p l i e ra l l i a n c e s ) 问题 m a t t h y s s e n s ( 1 9 9 3 ) ，v a nd e nb u l t e ( 1 9 9 4 ) ，m a n o o c h e h r i ( 1 9 9 4 ) 等人研究并总结 出通过供应商联盟能实现双赢( w i n w i n ) 、整体供应链的高效率等优势，f i a i l 第一章绪论 s t u a r t ( 1 9 9 7 ) 则研究了供应商联盟的优势及其实施失败的影响因素。 3 供应链战略合作关系的制约因素研究 d w y e r ( 1 9 8 7 ) ，e l l r a m ( 1 9 9 1 ) l a n d e r o s ( 1 9 9 5 ) 等指出并阐述了在通过供应链 实现真正的双赢优势的过程中的各种制约因素。 1 2 2 供应商选择与评价研究 关于对供应商选择与评价的研究，目前在国内外己形成一些较为成熟的理 论。d i c k s o ng w 在1 9 9 6 年提出了2 3 项供应商绩效评价准则。在此之后，大量学 者对供应商的选择问题进行了广泛、深入的研究。比较著名的有h a t h e r a l l 的8 项 准则和y a h y a & k i n g s m a n 提出的层次分析法等。 国内关于此方面的研究主要包括如下研究： 1 供应商全面评价系统 1 9 9 8 年，湛述勇、陈荣秋在神龙汽车公司和2 0 多家汽车零部件供应商调查的 基础上，提出对供应商的评价不能仅仅依据价格，还应考虑供应商在质量、交货 期、批量柔性、交货期与价格的权衡和多样性等方面的水平。 2 供应商集成化管理 2 0 0 0 年，朱道立等人对集成化管理软件e r p 的供应商选择进行了较深入的讨 论，指出e r p 供应商选择由技术特征、费用、用户服务和供应商特征等四项指标 组成。 3 评价指标分类选择 2 0 0 1 年，霍佳震提出应根据供应商的产品类型选择不同的评价指标。 上述这些研究均从不同角度对如何对供应商进行选择与评价提供了有益的 思路。 1 3 本论文研究目的、思路、内容 1 3 1 论文的研究目的 为了能建立与供应物资特点适应的先进、完整、实用的供应商管理体系，在 不同的供应产品中获取最大化的利润和服务，有必要对供应商进行科学的分类管 理，选取与之相适应的管理策略。本论文在研究供应链管理环境下供应商与制造 商之间新型关系的基础上，从战略层面，根据企业的战略制定供应商管理的目标， 建立供应商的准入机制，对供应商关系进行分类，并根据供应商的类型选择不同 的管理策略和控制策略。在业务操作方面，依据供应商的分类，致力于建立完善 第章绪论 的供应商选择评价体系，对不同的供应商有针对性的进行评价。为了能更好的阐 述实际操作中的应用，本文结合南车四方股份公司( 大型机械设备制造商) 的供 应商情况进行实例分析，理论与实际操作有机的结合起来，以便对企业供应商的 管理控制提供一定的参考和指导。 1 3 2 研究思路和内容 本文分为五章，研究思路和内容是： 首先在第一章阐明供应链管理在现代管理中的地位，说明现代企业的竞争已 逐步转变为供应链与供应链的竞争，而作为供应链的源头，供应商对企业发展起 着举足轻重的作用，并阐述国内外在供应商管理上的研究成果与存在的问题。 第二章从战略方面，确定供应商的管理目标，对供应商关系进行分类，供应 商的准入机制、供应商的关系管理，供应商的控制策略等。为实际业务操作提供 指导。 第三章从业务运作方面对供应商进行选择，建立相应的评价指标体系。根据 不同的供应商类型，有针对性的对指标体系有所侧重。对指标的评价方法进行分 类和介绍，根据供应商的特点选取评价指标，从而进行选择评价方法。 第四章以南车四方股份有限公司为研究对象进行实证研究，介绍企业的供应 产品情况，确定企业的供应商目标，对供应商进行科学分类，并根据不同类型的 供应商类型采取不同的管理策略，把理论与业务操作相结合，为实际操作提供借 鉴意义。 第五章为结论及展望，是对全文的概括总结。 第二章供应商管理战略选择 第二章供应商管理策略选择 2 1 供应商管理目标的确定 确定供应商的目标要依据企业的发展战略，结合行业的性质和企业的实际情 况来决定。 一般来讲，根据战略的性质，可以把战略分为：增长型战略、稳定型战略、 紧缩型战略pj 。 增长型战略又可以称为成长型战略或进攻型战略。它的核心是发展与壮大。 目的是扩大企业经营规模，增强企业抵御市场风险的能力，获得更高的收入水平 和盈利水平。在这种情况下，供应商管理的目标也应该根据这种战略目标和市场 情况有针对性的改变。企业的供应商管理应该侧重于保持稳定的、低风险的产品 供应。因此，保持稳定的供应商关系和提高供应产品的质量是供应商管理的首要 目标。 稳定型战略又可以称为防御型战略。它的核心是在稳定中求发展，也就是企 业保持生产和经营的原有范围与规模，通过现有的产品取得尽可能多的“果实” 这样一种战略。稳定型战略的目标旨在维护企业现有的市场地位，通过稳健的操 作逐步提高和扩大市场占有率。因此，供应商的管理应该侧重于扩大规模，降低 成本，最大化的获取利润，除了保证稳定的供应商外，降低采购成本也是供应商 管理的一个目标。 紧缩型战略又可以称为撤退型战略。它的核心是主动撤退，也就是企业在现 有的经营领域中处于不利地位，但又无法改变这种状况时，采用逐步收缩甚至退 出原有的经营领域，回笼资金，等待时机，以便有朝一日东山再起的一种战略。 紧缩型战略的目标旨在使企业渡过危机，保证企业生产经营的安全性。这种战略 情况下，要结合实际情况有所取舍，一方面要和自己相关度较高的供应商保持很 好的合作关系，另一方面，要向可以替代的供应商考虑降低成本。 在不同的市场环境中，确定企业的整体发展战略，供应商管理的目标和计划 要围绕企业的发展战略进行相应的改变和调整，在稳定性、成本、质量、交货期 等各个评价指标有所侧重。 第二章供应商管理战略选择 2 2 供应商准入机制 当前，企业之间的竞争日益加剧，采购也需要引入了竞争机制，提倡”三公” 原则，促使企业在规范的竞争环境中凭借自身的实力、信誉取胜。企业作为市场 经济的主体，同时也是采购供应商的主体，建立”供应商准入”制度，既是对供应 商的限制，也是对供应商的一种保护。 建立”供应商准入”制度是节约资金，可以解决采购中因企业资信问题带来的 采购失误，避免出现企业虚假投标等现象，杜绝没有资质能力的食业不按合同履 约的行为。 “供应商准入”制度实质上是加强对供应商的资格管理。这种资格范围很广， 具体包括法人资格、注册资金大小、生产产品的能力、社会信誉、售后服务体系 等，涉及资质要求的，供应商应当提供由有关行政丰管部门颁发的资质证书；涉 及业绩情况的，供应商应当提供以前在相关领域的业绩，包括项目名称、效果及 用户意见等。应该说，建立”供应商准入嘴4 度是与国际规则接轨、推动企业采购 的必然趋势。 准入的基本条件包括以下几个方面。 1 资质限制 参加投标的供应商证照齐全包括工商营业执照、税务登记证、银行信誉等级 证、产品证书及各种荣誉证书等。 2 企业性质 参加投标的供应商规模、性质，必须是独立法人的企业( 公司) ，有独立的 办公场所和规范的财务管理。 3 相关采购审核 参加投标的供应商必须有当地税务部门出具无欠缴税款证明和银行资信证 明，参加过相关采购活动的，应提供近二年相关采购的业绩情况。 4 采购物资情况 参加投标的供应商必须详细提供供货的所有商品名称、型号、规格、相关的 技术参数、制造厂商，以及性能和作用等有关材料。 5 采购价格标准 参加投标的供应商必须提供供货商品的整件及配件的市场价。 6 服务体系 参加投标的供应商必须提供在设定区域范围内的各供货网点和维修网点具 体地址、负责人、联系电话等有关资料。 7 相关文件材料 第二章供应商管理战略选择 参加投标的供应商在投标时，必须同时向提交协议供货承诺书( 可在投标文 件内放入) ，对在协议有效期内提供产品的规格型号、基本配置、供货价格、优 惠率、售后服务、备品备件、每月报价、诚信服务以及接受处罚等事项做出具体 承诺。 2 3 供应商分类 企业需求的原材料往往具有多样性，按照财务重要性和供应风险这两个细分 标准，我们可以将企业的主要原材料划分为四种类型：一般性原材料、常规性原 材料、关键性原材料和战略性原材料，如图2 1 所示。 图中横轴( x ) 表示原材料的相关成本和价值，代表各类原材料的财务重要性， 按照原材料的采购总额和采购比例来衡量；而纵轴( y ) 表示各类原材料的供应 风险，主要是根据各类原材料的供应情况、最终产品的技术质量要求、企业的讨 价还价能力等综合性因素确定f s 】。 图2 1 供应原材料细分 在这个基础上，我们就可以进行供应商细分，将其供应商划分为四类：一般 性供应商、常规性供应商、关键性供应商和战略性供应商。这四类供应商各有不 同的特点，参见表2 - 1 。 第- 二章供应商管理战略选择 表2 1 各种供应商的特点 般性供应商 常规性供应商关键性供应商战略性供应商 供应商提供的主 般性原材料常规性原材料关键性原材料战略性原材料 要原材料 供应商的数量很多很多较少较少 采购数量 少较多较少 很多 采购金额 小 较大 较小 很大 供应商财务的重 低 较高 较低 较高 要性 质量成本、库存 与原材料相关的采购管理成本较物流成本和库存附加使用成本和成本高，与材料 使用成本高成本较高故障成本较高相关的最终产品 售后服务成本高 公司及客户对品 基本上没有偏好较低较高很高 牌的偏好 供应市场的竞争充分的、完全的较允分、较完全不完全的竞争或 寡头竞争 态势竞争的竞争 寡头竞争 供应商对公司竞 弱较强一般很强 争力的影响 供应商的转换成 低 较低较高 很高 本 2 4 供应商关系管理策略 有效的供应商管理就是与供应商建立起一种恰当的合作关系模式，并确定在 这种模式下的管理目标、管理重点和管理策略，才能保证原材料供应的稳定性及 成本。 根据对供应商的分类，供应商关系模式可以概括为一般合作关系、竞争性合 作关系、稳定的长期合作关系和长期的战略伙伴关系四种类型。 管理的日标方面，一般性供应商主要倾向于降低交易成本；常规性供应商侧 重于降低采购总成本；关键性供应商侧重于降低供应风险；战略性供应商侧重于 提高综合竞争力。 管理的策略上，采取不同的方法实施。一般性供应商管理方法比较灵活，优 化供应商管理流程；常规供应商最大限度利用采购数量的杠杆作用，降低总成本： 第二章供应商管理战略选择 关键供应商要降低材料的种类，扩大供应商的数量，鼓励供应商早期参与；战略 性供应商要致力于建立“双赢”的战略联盟。 1 一般性供应商的管理策略 这些供应商的供应材料使用量小，采购额低，即使价格降低了很大幅度，相 对于总的采购额，也只是较小的节约。但与这些供应商发生业务往来，进行一般 性原材料采购时，我们通常会遇到最小订货量、最小包装问题和价格的问题。 许多一般性供应商都有一个最小订货量的要求，因为只有这样，供应商才能 收回最基本的生产成本和一些其它相关成本。而供应商为了保证自动化生产效 率，减少材料的包装费用，节约运输成本，往往采用较大的包装容器，供应商在 销售时一般不会轻易分包零卖。对于研发过程中的新产品和新材料，价格一般比 较高。 针对以上的问题，在一般性供应商管理过程中，应该尽可能地简化采购管理 流程，尽量减少供应商的数量，以提高效率，降低交易成本。 2 关键性供应商的管理策略 关键性原材料，采购额虽然较低，但对公司生产经营活动的影响非常重要。 万一供应中断，公司就会停工待料，不仅不能按时履行销售合同，而且给公司带 来比较大的经济损失，造成设备闲置，错失销售机会，丢失客户。这类原材料的 管理重点就是要尽可能地降低供应风险。而管理策略就是要积极地与供应商合 作，尽量进行产品的标准化设计，降低产品的材料特异性要求，尽量减少或者消 除此类原材料。 3 常规性供应商的管理策略 对这类原材料的供应商进行管理就是与他们建立竞争性合作关系，充分利用 采购数量的杠杆作用，合理减少供应风险，降低原材料的总成本，提高原材料的 边际利润贡献率。 4 战略性供应商的管理策略 战略伙伴关系的关键因素之一就是合作双方的相互了解和彼此信任。这要求 企业要站在伙伴的立场上考虑供应商的情况。采用多种方式进行相关公司的管理 层、商务部门、技术部门等相关人员进行了充分的沟通和交流，全面回顾和评估 双方的初步合作关系，主要包括自战略合作关系建立以来，双方各自的业务表现， 在采购、市场调研、行业发展趋势预测以及新产品和新技术推广方面的合作情况， 合作中的主要问题和存在的障碍以及持续改进的建议、措施和方法等。 第二章供应商管理战略选择 2 5 供应商的控制策略 在供应商的管理中，供应商的控制是挖掘更多利润空间的个行之有效的办 法。也是企业赢得显著的竞争优势，大量节省成本，创造优质产品的保障。近年 来，我国企业对企业内部管理和与外部合作进行了系统的变革，但如何对供应商 进行有效控制还有待加强。因此，加强对上游供应商的控制将是今后企业管理的 重点之一。 当前，些国外的大企业已经对其供应商进行了一系列的控制，并已经取得 明显的成效。尽管如此，他们还在根据不断变化的市场环境和经营管理的发展来 调整并完善其供应商控制体系。面对国际大企业的竞争，适应并运用这些新的企 业管理模式和思想，加强对企业上游供应商的控制便成为加强企业竞争力的客观 要求，同时也是企业今后融入全球一体化经济的敲门砖。因此，对供应商的管理 控制工作有其重要性和必然性。 企业管理的不断发展要求企业逐步走上合作、联盟的道路。然而，在行业供 应链的各个节点之间或多或少都存在着利益上的矛盾，如何解决或者削弱这些矛 盾，创造出和谐的供应链，最大发挥合作联盟的作用，则是我们进行供应商控制 需要研究和探索的【9 】。 2 5 1 供应商控制的目的 进行供应商控制可以有效进行价格控制、保证产品质量、节省物流成本、控 制损失等效果。 1 价格控制 从当前的市场状况来看，原材料的价格往往是购买商与供应商谈判的重点。 对于供应商来说，产品的价格意味着其销售额的多少，也就直接联系到其利润。 在一定的压力或诱惑下，供应商会在其可以承受的程度内在价格上做出一定 的让步，但它的前提是保证供应商有利可图；从另方面看，产品价格对于厂商 来讲直接意味着它的成本，为了获得更高的利润，厂商将努力的压低各个方面的 成本，因此，它应该通过某种控制供应商的方法来控制其成本。 2 保证产品质量 除了企业内部对产品质量管理外，对供应商的控制可以直接影响到下游厂商 对其产品质量控制的成本。如果我们能够积极有效的对上游供应商进行控制，供 应商在做出定让步的同时会积极的维护其与购买商之间的关系，这也就从供应 商内部自然的加强了质量管理和控制，从而降低购买商在这方面的成本。 3 实现物流成本的节省 第一章供应商管理战略选择 现在，很多企业可以在很短的时问内完成信息和现金的交换及流通，但物流 还是一个薄弱的环节，或者说是经济进一步发展的瓶颈，因此，如何采取正确有 效的方法管理物流就显得十分重要。对供应商进行控制能起到削弱物流的瓶颈作 用 当厂商可以有效的控制供应商的时候，对物流的管理和物流成本的控制就不 仅是厂商的单方的行为，而是与供应商的双方面行为。为了降低成本，买卖双方 可以通过协商来控制物流成本，并通过在经验和财力上的帮助，建立起一套行之 有效的物流体系。这样，下游厂商就可以及时的得到其需要的原材料，节省时间， 快速的对市场变化进行反应。同时，上游供应商也可以在这一过程中节省物流成 本，根据信息提高其供货效率，实现对其下游厂商的长期稳定合作。 4 有效地控制损失 损失控制是当今大企业的一项重要任务。损失控制实际上是一种效果，是通 过控制供应商而带来的在控制损失方面的效果。因此，损失控制的方法实际上就 是供应商控制本身。 ( 1 ) 契约损失控制。供应商和厂商之间通常是通过签订合同并各自履行其在 合同中所载明的权利和义务来完成交易的。通过对于供应商的控制可以解决由于 契约风险导致的损失。如果通过某种方式对供应商进行适当的控制，就可以在不 同程度上减少契约损失。 ( 2 ) 市场风险控制。建立良好的供应商控制体系对于企业来讲，不仅可以降低 成本，控制其上游供应商造成的风险，还可以问接减少由于市场变动可能导致的 损失。 因此，控制供应商不仅是对企业生产的管理，更涉及到了企业发展的方方面 面。 2 5 2 供应商控制的方法 进行供应商控制的方法主要有四种：完全竞争控制、合约控制、股权控制、 管理输出控制。这四种管理控制方式有着各自的特点。 1 完全竞争控制 迈克波特曾这样描述这种供应商控制的观点：“在采购中，相应的目的就是 寻找某种能够抵消或超越供应商权力源的机制通过这种方式，采购行为可以 扩展到所有可供选择的供应商，以提高企业的讨价还价能力【9 】。 这种供应商管理的观点对企业的采购战略最为关键的意义就在于：采购方有 意同供应商保持正常交易管理，避免任何形式的相互承诺。完全竞争控制是正常 交易关系模型中的典范，它是通过购买商对与其上游供