（工商管理专业论文）企业并购中的文化整合研究——兼论联想并购IBM个人电脑事业部.pdf

0 3 2 0 2 5 4 9 3 苏灵芝 企业并购中的文化整合研究 摘要 2 0 世纪9 0 年代以来，企业并购已成为现代企业成长的一个重要途径。然而，从 并购的历史数据来看，成功的企业并购并未如人们所期望的那么多。人们已经意识到 能否进行有效的整合以及能否增强企业的核心竞争力是企业并购能否成功的关键因 素，而企业文化整合是企业并购后整合过程中的一个很重要的方面，也是最困难的方 面。本论文以文化整合和联想并购i b m 个人电脑事业部为研究对象，拟定一份较为 完整的关于企业文化整合的操作方法与整合措施，以促进我国企业文化建设，为我国 的企业并购服务。 论文在研究企业文化理论的基础上，系统地阐述了并购中文化冲突的表现形式、 冲突来源、冲突带来的负面影响，以及进行文化整合的作用，得出进行文化整合要精 确地确认冲突点将会在什么地方产生，制定出有效的文化整合计划和措施，并对该措 施进行有效地监督的结论。 t 在以上理论的支撑下，本论文阐述了联想与i b m 的发展史和企业文化特点，找 出了联想与i b m 的文化差异，即在文化背景、管理风格、薪酬、培训机制等方面存 在差异，并对原i b m 与长城之合资公司长城国际( 1 i f e ) 员工进行了调查，发现i i p c 员工有失落、角色模糊，对未来不确定等负面情绪。在此基础上，确立了联想并购i b m 个人电脑事业部文化整合的目标和原则，制定了整合措施并分析了实施的必要条件。 同时，就联想并购i b m 个人电脑事业部一年来的文化整合情况进行了阐述，验 证了制定的措施。 关键字：企业文化企业并购文化冲突文化整合联想i b m 中图分类号：c 9 3 0 3 2 0 2 5 4 9 3 苏灵芝企业并购中的文化整合研究 a b s t r a c t s i n c e1 9 9 0 s ，m e r g e ra n da c q u i s i t i o n ( s h o r ta sm & a h e r e i n a f t e r ) b e t w e e ne n t e r p r i s e s h a v eb e c o m ei m p o r t a n tw a y sf o re n l a r g e m e n ta n dd e v e l o p m e n t h o w e v e f , m o s to ft h e m & aa r en o tt h a ts u c c e s s f u la sp e o p l ee x p e c ta c c o r d i n gt ot h eh i s t o r yr e c o r d s p e o p l e r e a l i z et h a te f f e c t i v ei n t e g r a t i o na n de n h a n c e m e n to fe n t e r p r i s ec o r ec o m p e t i t i v e n e s sa r e t h ek e y sf o ras u c c e s s f u lm & a w h i l ee n t e r p r i s ec u l t u r ei n t e g r a t i o ni st h em o s ti m p o r t a n t s e c t i o nd u r i n gt h ew h o l ei n t e g r a t i o no n o n eh a n da n di ti st h em o s tc h a l l e n g i n go n eo nt h e o t h e rh a n d r e s e a r c h i n g0 1 1c u l t u r ei n t e g r a t i o na n dl e n o v o sa c q u i s i t i o no fi b m sp e r s o n a l c o m p u t e rd i v i s i o n , t h i se s s a yi st r y i n gt ow o r ko u tac o m p l e t es e to fc u l t u r ei n t e g r a t i o n p r o c e s sa n dm e a s u r e m e n t , i nt h eh o p et h a ti tc a nb eh e l p f u lf o rc h i n e s ee n t e r p r i s e si n m e r g e ra n da c q u i s i t i o n b a s i n go nt h ee n t e r p r i s ec u l t u r et h e o r i e s ，t h i se s s a ye l a b o r a t e so nt h ec u l t u r ec o n f l i c t s d u r i n gm & a ，t h ec a u s e so fc o n f l i c t s ，t h en e g a t i v ee f f e c t so fc o n f l i c t sa n da d v a n t a g e so f c u l t u r ei n t e g r a t i o n t h ec o n c l u s i o ni sw en e e dt of o u n do u tt h er o o t so fc o n f l i c t sf i r s t , t h e n s e tu pe f f e c t i v ec u l t u r ei n t e g r a t i o np r o c e s sa n dm e a s u r e m e n t s ，a n dc a l l yo u ts u p e r v i s i o no n t h o s em e a s u r e m e n t sd u r i n gt h ew h o l ec u l t u r ei n t e g r a t i o np r o c e s s w i t l lt h o s et h e o r i e s t h i se s s a yd o e sar e a c ho nl c n o v o sa c q u i s i t i o no fi b m s p e r s o n a lc o m p u t e rd i v i s i o n f r o mt h e i rd e v e l o p m e n tl u s t o r ya n dc u l t u r ec h a r a c t e r i s t i c s ， c u l t u r ed i f f e r e n c e sa r ef o u n d ，w h i c he x i s ti nc u l t u r eb a c k g r o u n d , m a n a g e m e n ts t y l e ， c o m p e n s a t i o na n db e n e f i t s ，t r a i n i n ga n de t e a tt h es a m et i m e ，as u r v e yi sc a r r i e do u ti n i i p c ，t h ef o r m e rj o i n tv e n t u r eb e t w e e nm m a n dg r c a t w a l l ，a n dt h ee m p l o y e e sa r ef o u n d l o s t ，b l u ri nt h e i rr o l ea n du n c e r t a i ni nt h e i rf u t u r e b a s i n go nt h i s ，t h i se s s a yw o r k so u ta s e to fc u l t u r ei n t e g r a t i o np r o c e s sf o rl e n o v oa n da n a l y z e st h en e c e s s a r yc o n d i t i o n sf o r c x e c u t i o n a tl a s t , l e n o v o sc u l t u r ei n t e g r a t i o ns t a t u sd u r i n gt h ep a s tly e a ri se l a b o r a t e da n dt h e i n t e g r a t i o nm e a s u r e m e n t sa d v i s e db yt h i se s s a ya r ev a h d a t e de f f e c t i v e k e yw o r d s ：e n t e r p r i s ec u l t u r e ,m e r g e ra n da c q u i s i t i o n ， c u l t u r ec o n f l i c t ， c u l t u r ei n t e g r a t i o nl e n o v oi b m 2 0 3 2 0 2 5 4 9 3 苏灵芝企业并购中的文化整合研究 第1 章引言 1 1 选题的背景及意义 随着全球经济一体化和企业经营全球化的进程不断加快及中国加入w t o ，我国 经济己f 1 益成为世界经济的一个重要组成部分。我国的企业自2 0 世纪8 0 年代中期以 来，在国际、国内经济形势和企业制度变迁的冲击下，许多企业集团通过战略调整， 进行了企业重组与兼并。根据联合国贸易发展委员会( u n c t a d ) 最新统计数据显示， 从1 9 8 8 年到2 0 0 3 年，中国企业累计以并购形式发生的对外直接投资总金额为8 1 3 9 亿美元，其中绝大部分发生在1 9 9 7 年之后。从1 9 8 8 年到1 9 9 6 年，跨国并购年均仅 有2 6 1 亿美元，而从1 9 9 9 年丌始，并购额逐年增加，2 0 0 3 年更是高达1 6 4 7 亿美元。 与此同时，2 0 0 3 年，跨国并购在中国企业对外投资中的比例高达9 1 5 ，详细见下表 ( 资料来源：u n c t a d ，w o r l di n v e s t m e n tr e p o r t ( 1 9 9 2 2 0 0 4 ) ) ： 年份1 9 8 8 1 9 9 6 年均 1 9 9 71 9 9 81 9 9 92 0 0 02 0 0 12 0 0 22 0 0 3 对外投资( 1 )1 9 8 72 5 6 32 6 3 41 7 7 59 1 66 8 8 42 5 1 81 8 0 0 跨国并购( 2 )2 6 17 9 91 2 7 61 0 14 7 04 5 21 0 4 71 6 4 7 ( 2 ) ( 1 ) ( )1 3 13 1 24 8 45 75 1 36 63 6 79 1 5 可见，我国企业跨国并购活动日益升级，规模更加扩大。通过并购，企业扩大了 规模，提高了竞争力，但也有许多失败的兼并和重组，影响了企业集团的改革和发展。 根据美国财富杂志，在全球范围内，企业并购成功率只有4 3 ，而我国并购的成 功率尚不足1 0 。可见，现实中，许多并购行为并没有发挥应有的效率，未达到预期 的目标，问题的症结何在? 吴琪和白源指出，选择合适的并购目标并签订有利的并购协议只是一个起点【l l 。 并购后企业能否进行有效的整合以及企业的核心竞争力能否增强是企业并购能否成 功的关键因素，而企业文化整合是企业并购后整合过程中的一个很重要的方面，也是 最困难的方面，因为文化的整合涉及到对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。中 国企业的跨国并购正面l 临着这种来自企业文化差异的挑战。因此，正确认识跨国并购 中存在的文化差异问题，并且积极寻求差异管理策略正成为中国企业跨国经营中一个 非常重要的问题。 2 0 0 4 年1 2 月8 日，联想集团国内市场已经没有足够的发展空间，宣布以6 5 亿 美元现金和6 亿美元联想股票，共1 2 5 亿美元收购i b m 个人电脑事业部，以借助i b m 0 3 2 0 2 5 4 9 3 苏灵芝 企业并购中的文化整合研究 的品牌提升国际地位和形象，获得i b m 的研发和技术优势，也为联想的国际化步伐 在一定程度上铺设好道路。而联想并购是否能成功，这是大家迫切想知道的答案。本 文结合企业文化、企业并购及并购企业文化整合理论，在分析联想与i b m 文化差异 的基础上，制定出联想并购m m 个人电脑事业部的文化整合措施，以期为联想集团 提供一份较为完整的关于企业文化整合的操作方法与管理思路，促进我国企业文化建 设，为我国的企业并购服务。 1 2 本论文的研究方法 1 、实证研究与规范研究相结合的方法。首先分析企业文化和并购的特点，提出 为何要对并购后的企业进行文化整合，然后以联想并购i b m 个人电脑事业部为实证 进行研究。 2 、系统分析的方法。企业文化整合不是简单的具体措施的设计和归纳，而是一 个系统工程。企业文化整合必须适应公司发展内外环境的要求，不是简单的模仿，需 要对公司进行深入的调查和分析。 1 3 本论文框架 i 导论 i l 上上 上 企业文化理论 lf 并购理论 l 文化冲突理论l i j r上上 | 联想企业文化联想与i b m 企业文化差异i b m 企业文化 上 文化整合原则 上 文化帮合措施 上 文化挚合实施必要条件 + 结论 图1 - 2 论文框架 4 0 3 2 0 2 5 4 9 3 苏灵芝企业并购中的文化整台研究 第2 章理论综述 2 1 企业文化 2 1 1 企业文化的概念 目前国内外关于企业文化的定义，可谓众说纷纭。美国加州大学管理学教授威 廉大内认为；“一个公司的文化由其传统和风气所构成，此外，文化还包含着一个 公司的价值观，如进取性、守势、灵活性即确定活动、意见和行动模式的价值观。 经理们从雇员们的事例中提炼出这种模式，并把它传达给后代的工人”【2 j 。斯坦福管 理学院彼得斯和沃特曼认为，“企业文化是吸取传统文化之精华，结合当代先进管理 与策略，为企业员工构建一套明确的价值观念和行为规范，创设一个优良的环境氛围， 以帮助整体地、静悄悄地进行经营管理活动。”1 3 1 我国的研究者也提出了许多不同看 法。甘碧群教授则认为：“企业文化是指处于一定社会文化背景下的企业，在长期生 产经营过程中逐步形成的独特的企业价值观念、企业精神，以此为基础而产生的行为 规范、道德标准、企业风俗习惯及传统，以及以此为核心而形成的经营哲学及经营战 略，还包括企业家与广大职工在生产经营过程中所形成的观念形态文化、物质形态文 化和制度形态文化”【4 】。蔡伟详等认为，企业文化是企业中占主导地位的基本信仰， 基本价值观和基本行为规范，以及作为其基础的企业各类人员的科学文化水平与作为 其外在形式的制度和组织等诸方面的有机体系。米建国认为，企业文化就是企业的经 营理念、价值体系、历史传统和工作作风，表现为企业成员以整体精神、共同的价值 标准、合乎时代的道德规范来追求发展的文化素质。 综上所述，我们认为企业文化是企业全体员工在长期生产经营活动中形成的那种 区别于其他组织的本企业所特有的精神风貌和信念，以及一系列保证这种精神风貌和 信念得以持久存在的制度和措施。也就是说，企业文化的内涵具体包括如下因素：价 值观、行为准则、企业经营管理哲学、经营理念、企业精神等，这些构成了企业文化 的核心内容，而制度和规范则构成了企业文化的表层现象和物化形式。 2 1 2 企业文化的作用 一般来说，企业文化具有以下六个方面的作用“1 ： 1 ，导向作用。企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起 引导作用，具体表现在两个方面；一是对企业成员个体的思想行为起导向作用；二是 对企业整体的价值取向和行为起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成， 0 3 2 0 2 5 4 9 3 苏灵芝企业并购中的文化整合研究 它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为取向上与企业 文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会将其纠正并将之引导到企业的价值观和规 范标准上来。 2 、约束作用。企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。 企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业 文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精 神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产 生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。 3 、凝聚作用。企业文化的凝聚功能是指当一种价值观破企业员工共同认可后， 它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力 和凝聚力。 4 、激励作用。企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精 神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多 重需要的满足，并能对各种不合理的需要用它的软约束来调节。所以，积极向上的思 想观念及行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标 尺。 5 、辐射作用。企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作 用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道( 宣传、交往等) 对社会产生影 响。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象很有帮助，优秀的企业文化对社会文 化的发展有很大的影响。 6 、品牌功能：企业文化和企业经济实力是构成企业品牌形象的两大基本要素， 它们是相辅相成的。企业品牌展示一个企业的形象，企业形象是企业经济实力和企业 文化内涵的综合体现。评估一个企业的经济实力如何，主要看企业的规模、效益、资 本积累，竞争力和市场占有率等。企业如果形成了一种与市场经济相适应的企业精神、 发展战略、经营思想和管理理念，就能产生强大的团体向心力和凝聚力，激发员工的 积极性和创造精神，从而推动企业经济实力持续发展。企业文化( 软件) 与企业的经 济实力( 硬件) 具有紧密关联性，无论是世界著名的跨国公司，如“微软”、“福特”、 “通用电气”、“可口可乐”，还是国内知名的企业集团，如“海尔”、“华为”、 “康佳”等，都具有独特的企业文化和强大的经济实力。品牌的价值是时间的积累， 也是企业文化的积累，是企业长期经营与管理积累的价值所在。因此，我们要建设具 有综合竞争力的大型企业，就必须坚持两手抓，一手抓经济发展，一手抓企业文化建 设。 6 0 3 2 0 2 5 4 9 3 苏灵芝 企业并购中的文化整合研究 2 2 企业并购 2 2 1 企业并购概念 企业并购用英文表述为：m e r g e r a c q u i s i t i o n ，包括两个概念，一是m e r g e r ， 即兼并和合并，另一个是a c q u i s i t i o n ，即收购和购买，由于企业并购在兼并过程中 常发生收购行为，因而许多西方学者把企业兼并和收购连在一起称为并购或购并，简 称m a 。我国将并购表述为合并、兼并，中华人民共和国公司法中将合并定义为： 两个以上公司依照法定程序变为一个公司的行为，其形式有两种：一为吸收合并；二 为新设合并。吸收合并指接纳一个或一个以上的企业加入本公司，加入方解散并取消 原法人资格，接纳方存续。新设合并是指公司与一个或一个以上的企业合并成立一个 新公司，原合并各方解散，取消原法人资格。企业并购作为现代经济生活中的一个极 其重要的现象，是市场经济高度发展的产物，是企业应对市场竞争的一种反应。它是 在现代企业制度下，一家企业通过获取其他企业的部分或全部产权从而取得该企业控 制权的一种投资行为。 2 2 2 企业并购的动因 企业作为一个资本组织，必然谋求资本的最大增值，企业并购作为一种重要的 投资活动，产生的动力主要来源于追求资本最大增值的动机，以及源于竞争压力等因 素，具体动因如下【6 】： 1 、获取战略机会 并购者的动因之一是要购买未来的发展机会，当一个企业决定扩大其在某一特定 行业的经营时，一个重要战略是并购那个行业中的现有企业，而不是依靠自身内部发 展。原因在于：第一，直接获得正在经营的发展研究部门，获得时间优势，避免了工 厂建设延误的时间，减少一个竞争者，并直接获得其在行业中的位置。企业并购的另 一战略动因是市场力的运用，两个企业采用统一价格政策，可以使他们得到的收益高 于竞争时的收益，大量信息资源可能用于披露战略机会，财会信息可能起到关键作用， 如会计收益数掘可能用于评价行业内各个企业的盈利能力；可被用于评价行业盈利能 力的变化等，这对企业并购十分有意义。 2 、发挥协同效应 主要来自以下几个领域：在生产领域，可产生规模经济性，可接受新技术，可减 少供给短缺的可能性，可充分利用未使用生产能力；在市场及分配领域，同样可产生 规模经济性，是进入新市场的途径，扩展现存分布网，增加产品市场控制力；在财务 领域，充分利用未使用的税收利益，开发未使用的债务能力；在人事领域，吸收关键 0 3 2 0 2 5 4 9 3 苏灵芝企业并购中的文化整合研究 的管理技能，使多种研究与开发部门融合。 3 、提高管理效率 其一是企业现在的管理者以非标准方式经营，当其被更有效率的企业收购后，更 替管理者而提高管理效率，当管理者自身利益与现有股东的利益更好地协调时，则可 提高管理效率，如采用杠杆购买，现有的管理者的财富构成取决于企业的财务成功， 这时管理者集中精力于企业市场价值最大化 1 3 】。此外，如果一个企业兼并另一企业， 然后出售部分资产收回全部购买价值，结果以零成本取得剩余资产，使企业从资本市 场获益。 4 、获得规模效益 企业的规模经济是由生产规模经济和管理规模经济两个层次组成的，生产规模经 济主要包括：企业通过并购对生产资本进行补充和调整，达到规模经济的要求，在保 持整体产品结构不变的情况下，在各子公司实行专业化生产。管理规模经济主要表现 在：由于管理费用可以在更大范围内分摊，使单位产品的管理费用大大减少。可以集 中人力、物力和财力致力于新技术、新产品的开发。 5 、买壳上市 目前，我国对上市公司的审批较严格，上市资格也是一种资源，某些并购不是为 获得目标企业本身而是为获得目标企业的上市资格，通过到国外买壳上市，企业可以 在国外筹集资金进入外国市场。中国远洋运输集团在海外已多次成功买壳上市控股了 香港中远太平洋和中远国际。中远集团( 上海) 置业发展有限公司耗资1 4 5 亿元， 以协议方式一次性购买上海众城实业股份有限公司占股份2 8 7 的发起人法人股，达 到控股目的，成功进入国内资本运作市场。 此外，并购降低进入新行业、新市场的障碍。例如，为在上海拓展业务，占领市 场，恒通通过协议以较低价格购买上海棱光实业国有股份，达到控股目的而使自己的 业务成功的在上海开展；还可以利用被并购方的资源，包括设备、人员和目标企业享 有的优惠政策；出于市场竞争压力，企业需要不断强化自身竞争力，开拓新业务领域， 降低经营风险。 2 3 企业并购中的文化冲突 荷兰文化协作研究所所长霍夫斯特德( qh o f s t e d e ) 教授认为，文化是一个环境 中的人的“共同的心理程序”( c o l l e c t i v em e n t a lp r o g r a m m i n g ) ，文化不是一种个体特 征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。那么，不同企业、 区域、不同国家这种程序彼此之间将有差异。由于这种心理程序是人们在多年的生活、 工作和教育等经历中逐渐形成的，导致人与人之问具有不同的思维模式和行为方式。 8 0 3 2 0 2 5 4 9 3 苏灵芝企业并购中的文化整合研究 在不同文化地域、背景进行经营的跨国企业，必然会面临来自不同的文化体系的文化 的冲撞。我们可以说它处于一个“文化边际域”中，即处在不同文化交汇与撞击的区 域内。在这个区域中，不同的文化环境，还有不同的经济、社会和政治等因素，必会 形成较大的文化差异，即民族文化差异、行业文化差异和企业个性文化差异。由于文 化的演变是一种漫长而缓变的过程，这种文化差异对企业来讲，在一段时间内是不会 消灭的，并可在一段时间内保持稳定。文化差异的客观存在，势必会在企业中造成文 化之间的冲突。冲突具体表现如下： 2 3 1 表达方式不同引起的冲突 人们的表达方式通过语言及行为方式等表现出来，语言不仅划分出不同的文化群 体，而且还使这些群体径渭分明。语占是表达思想的载体，而思想是组成并决定文化 特点的根本因素，因而，语言也就是文化的一种主要载体，因语言差异引起的冲突是 文化冲突的重要的外在表现。此外，行为方式包括了神态、手势、表情、举止等，来 自不同文化背景中的人，相同的行为所象征的意义可能是完全不同的。 在语言沟通方面，不同文化背景的人员由于所习惯使用的母语不同，因此会造成 语言沟通的困难，形成了不同的思想、思维方式和世界观。曾经听见一位朋友在闲谈 时开玩笑地说：想要与外国同事商量点事真是“对牛弹琴”! 虽然只是一句玩笑话， 但是在跨文化交流确实存在着问题，弄不好就真的是“对牛弹琴”。即使团队成员中 可以保持使用一种通用的语言，例如英语，然而对于那些并非以该种语言为母语的团 队成员来说，他们在团队交流中表情达意常常不能到位，很可能造成与其它团队成员 沟通的误会。如此会对团队工作造成极大的影响。例如：中国员工碰面时一般问：“你 去哪儿? ”“吃饭了吗? ”，问话者并非是真正想知道什么，而仅是中国传统上形成的一 句招呼话罢了，答案也是不确定的。即使对方不回答或者扯了一句风马牛不相及的话， 提问者也会觉得这无所谓。但是，若在美国或遇上美国人，你也按照中国的习惯打招 呼：“h a v ey o ue a t e n ? ”( 吃饭了吗? ) “w h e r ea r ey o ug o i n g ? ”( 你去哪? ) ，对方将 十分恼火，因为他们认为你干涉了他的隐私。 在行为表达方式方面，非语言行为的差异比语言行为文化差异所引起的文化冲突 还要严重，因为非语言行为一般是情感或情绪的表露。例如：中国人经常微笑，这并 不是在传递一种特殊的情感，即便是在表达一种遗憾、尴尬，或安慰的时候，他们也 都只是一笑置之。但美国人对中国人的这种微笑困惑不解，甚至造成误解、气恼和反 感。可见，这就是两种民族文化下，由于对于面部表情的不同理解和运用而产生的误 解和冲突。此外，美国人在谈话时喜欢与对方目光对视，而中国人则尽量避免目光的 频繁接触，因为在中国，移丌自己的目光往往意味着尊重和谦恭，而太多的目光接触 常被认为是不礼貌的表现。美国男人坐着时喜欢把一条腿放在另一条腿上，脚尖朝着 9 0 3 2 0 2 5 4 9 3 苏灵芝企业并购中的文化整合研究 旁边的人，这被中国人称之为“翘- - f i g 腿”的习惯在中国人眼里被认为是对客人的极 大不礼貌。 中、美国人员传统、性格和生活方式冲突比较见下表： 表2 - i中、美国人员传统、性格和生活方式冲突比较表 冲突项目中国美国 时间观念冲突时间观念相对比较薄弱，平时无时间就是金钱，讲究工作 论主事方还是受事方，时有迟效率和办事效率，遇到问 到、失约、做事拖沓等题要求立刻解决 思维方式冲突习惯于形象思维，凭经验和直觉习惯于逻辑思维主张数量 化、程序化、制度化 等级观念冲突等级观念强，崇尚尊敬师长，下不拘礼节，即使人们在年 级服从上级龄或社会地位上有很大的 差异，不会受到不同的对 待 行为观念冲突注重面子，言行习惯于含蓄和暗提倡言行直截了当，没有 示任何的隐瞒 自我观念冲突 集体主义观念强独立的，富于竞争性，有 时会显得比较武断或固执 情感冲突自我控制，感情含蓄不好沉默，在谈话中，他 们宁愿谈论天气也不愿沉 默 个人中心冲突家庭是社会主要组织，家庭相互以个人为中心，自我实现 照应，决定以家庭为中心为最大追求 以上冲突在跨文化传播中常常出现，当然在进行长时间、进一步的沟通和交流以 后可以得以消除，但在某些情况下，将会造成严重的后果和导致不必要的损失。 2 3 2 个人价值观的冲突 价值观是指人们对事物的看法、评价，是人们信仰、价值、心态系统中可资评 价的方面。在不同民族文化背景下的员工，对自己工作目标、人际关系、财富、时间、 风险等等观念不尽相同。美国企业员工一般信奉拼命干活、拼命享受的价值观，追求 从自身的努力工作中得到更多的物质满足和乐趣；而中方员工则缺乏主动性，节奏慢， 把工作时间看作是同事间交往的机会，这与中国企业缺乏灵活的激励机制有关系，这 1 0 0 3 2 0 2 5 4 9 3 苏灵芝 企业并购中的文化整合研究 样双方对工作态度上的差异性可能会引发冲突。西方管理人员敢于创新和冒险，无后 顾之忧，勇于采用新技术、开拓新市场、研制新产品，认为胜败乃兵家常事；中方管 理人员却缺乏风险意识和冒险精神，难以在激烈的竞争中抓住好机会，由此引发双方 的冲突。西方企业下级对上级有一定的建议权、质疑权，下级在自己的职责范围内有 较大的自主权，而中国的情况则更多地偏向另一个极端；西方员工如对某事有不同看 法，一般是直截了当地陈述真相，而中方员工一般不是当面陈述己见，而是在背后议 论，由此造成冲突。 2 3 3 协调管理原则的冲突 协调是一种领导艺术，因此文化的因素对其影响很大。美国企业为员工创造更多 的选择机会和选择权利，号召每一员工都成为管理人。中国企业由于受传统文化的影 响，人与人之间的关系是建立在诚信基础上的，重视思想政治工作，以精神奖励作为 主要的激励手段，在协调组织成员问的关系上更愿意采用说服教育、谈心等方式。 2 3 4 伦理和法制观念的冲突 在调节人的行为和处理纠纷方面，美国企业注重法律、注重契约的观念渗透到企 业管理的各个方面。西方人对纠纷的处置惯用法律手段，很多个人和公司都聘请有法 律顾问、律师，有纠纷时由律师处理。西方文化反映在国际商务管理方面，经常表现 为轻视人情和传统风俗，只尊重规则和制度，一切服从合同和计划。中国企业则不习 惯从法律上考虑问题，而是从伦理道德上来考虑。中国人习惯于通过“组织”，通过 舆论来发挥处理纠纷作用，往往认为企业规则和契约是由于相互之间缺乏理解和信任 的补充约束。这种差异在国际商务中经常造成相互沟通的困难，产生交流误解，出现 决策冲突。 2 3 5 经营思想与经营方式的冲突 经营思想与经营方式是文化在经济方面的具体反映，不同的文化产生不同的经营 思想与经营方式。美国企业在经营思想方面讲求互利、效率、市场应变的思想。中国 企业比较缺乏这种思想，在互利方面，往往较少考虑对方的获利性，西方的市场经济 中，企业必须完全“以销定产”，其行业构成、产品品种结构是由市场导向决定的， 中国企业的行业结构是在计划体制下形成的，没有完全反映出市场的需求，而是在原 有工业结构基础上把产品生产出来后再寻找市场，进行推销。美国企业重视长期行为， 长期计划被看作是一种有价值的投资：而中国许多企业比较重视短期行为，长期计划 只是一种表面的东西，效率低，收效甚微。在决策方式上，中国企业的决策常常由集 体做出，其功绩和责任也属于集体，美国企业习惯于个人做出决策，个人对决策承担 0 3 2 0 2 5 4 9 3 苏灵芝企业井购中的文化整合研究 最终责任。与此相适应，美国企业倾向于决策的分散化，中国企业则倾向于决策的集 中化。 在管理方法上，美国企业非常着重数字化、程序化、制度化，中国企业由于缺乏 完善的制度和程序，管理过程中也不太重视数字的作用，主要依赖经验的判断。在管 理程序方面，美国企业只注重实际业绩，而且只关心工作的结果，不理会过程；而中 国企业不但注重实际业绩和结果；而且很关心一个人的思想道德、行为规范等方面的 表现以及工作的过程。 2 3 6 人力资源方面的冲突 在薪酬制度方面，中国企业往往看重员工的资历、经历和学历，把薪酬增长基数 与企业经济效益直接挂钩；美国企业则根据工作的性质和能力确定工资，把薪酬调整 与物价指数和生活费用指数结合起来。在人事安排和职务晋升上，中国企业比较注重 德才兼备，重视人的政治素质、个人历史和人际关系；美国企业则把能力放在第一位， 根据员工在工作岗位上实际表现出来的能力进行人事安排和职务晋升。对于人才流 动，中国企业不习惯员工“跳槽”，并常常以某些条件和理由限制人才外流；美国企 业则鼓励自己的职工不断流动，保持企业的活力。 2 4 产生文化冲突原因 文化冲突的表现形式是多种多样的，在企业管理的各个层面上都有可能发生，究 其产生的原因，必将也是多方面的，其中主要体现在以下几个方面： 2 4 1 民族个性的差异 传统文化是民族文化的深层积淀，它溶入民族性格之中，使各民族表现出不同的 个性，因而各民族的心理素质与性格、价值观、信仰、习惯乃至生活方式也都具有与 其他各民族所不同的特点。在跨文化交际中，人们往往习惯于“自我参照”，根据自 身文化的个性和价值观念去解释或判断其他一切群体的行为，而产生了对异文化的偏 见，导致文化冲突。 2 4 2 思维方式的差异 思维方式是指人们的行为习惯或思维的程序。它是受不同文化、个人知识结构、 社会与工作环境及习惯等方面的影响而形成的，不同的思维方式又反过来指导人的行 为活动。一般认为，中国人偏好形象思维和综合思维，而西方人偏好抽象思维( 逻辑 思维) 和分析思维；中国人注重“统一”，而西方人注重“对立”。西方人实证主义的 0 3 2 0 2 5 4 9 3 苏灵芝企业并购中的文化整合研究 思维模式与东方人演绎式的思维模式，常常是企业跨文化沟通中构成冲突的原因。 2 4 3 价值观念的差异 跨国公司的员工来自不同文化的国家，价值观念各不相同，这就带来了企业管理、 决策、执行方法的复杂化甚至冲突。 2 4 4 宗教信仰的差异 宗教和信仰是文化中真正能够持久的基质，凝聚着一个民族的历史和文化，并且 深深渗透到个人、家庭、社会群体的方方面面。不同的宗教有不同的倾向和禁忌，影 响着人们认识事物的方式、行为准则和价值观念。不同的宗教对同一种事物可能有着 截然不同的态度，从而导致人们的不同需求偏好和消费模式，是影响跨国经营成败的 重要因素。 造成企业文化冲突的原因是多方面的，企业只有认真研究不同文化的特质，才能 在经营中妥善解决跨文化冲突和矛盾，才能把不同文化的优点结合起来，形成一套行 之有效的跨文化企业管理模式。 2 5 文化冲突对企业经营的影响 文化冲突对于企业的经营活动的负面影响是多方面的。主要体现在以下几点： 2 5 1 影响管理者与员工之间的和谐关系 所谓管理，是“管”与“理”的有机统一。如果跨文化企业的管理者不信任企业 员工，只“管”他们，而不“理”他们，这样下去，管理者和员工就会变得更加疏远， 他们之间的社会距离就会增加，自然就会影响沟通，甚至造成沟通中断。管理者如果 不能够正确面对这种文化冲突，对员工采取隋绪化的或非理性的态度，员工也会采取 非理性的行动，这样误会越多，矛盾越深，造成企业员工之间关系紧张、互不信任、 互不团结、内耗现象严重、各自心灵闭锁、拉帮结派等不良人际关系，会造成企业生 产效率低下，凝聚力下降。一旦企业出现困难或危难之时，员工不能同舟共济渡过险 关，最终可能会导致企业的倒闭或破产。 2 5 2 降低团队效率和组织效率 由于认知、思维和价值取向的不同，必然导致不同文化背景的人采取不同的行为 方式，增加组织协调的难度，导致管理费用的增大，甚至造成整个组织机构低效率运 0 3 2 0 2 5 4 9 3 苏灵芝企业并购中的文化整合研究 转。在外部经营中，由于冲突的存在，使组织不能积极和高效地去迎接市场竞争，往 往在竞争中处于被动地位，甚至丧失许多大好的市场机会。 2 5 3 使企业的全球战略实施陷入困境”1 从一般的市场战略、资源战略向全球战略的转变，是跨文化企业在世界范围内提 高经济效益，增强全球竞争力的重要步骤。全球战略是国际性企业发展到高级阶段的 产物，它对跨文化企业的经营管理提出了更高的要求，为保证全球战略实施，跨文化 企业必须具有相当的规模，以全球性的组织机构和科学的管理体系作为载体。但是由 于文化冲突和缺乏集体意识，导致组织程序紊乱，信息阻塞，各部门职责不分，相互 争夺地盘，海外子公司与母公司的离心力加大，使得母公司对子公司的控制难上加难， 从而不利于跨文化企业全球战略的实施。 2 5 4 影响与供应商、销售商和顾客的关系 文化冲突不仅影响公司内部的管理与运行，而且还影响到同供应商、销售商和顾 客的关系。从表现上看，这些“局外人”似乎是同公司系统与网络打交道。事实上公 司系统运行有效与否在很大程度上也取决于“局外人”与公司文化的协调状况。因此 公司的“文化突变”往往会影响公司与这些“局外人”的联系，从而影响购并公司的 经营绩效。大多数公司在收购时，对目标公司的财务状况给予充分注意，而对维持目 标公司运行的各种文化因素却未多加留心，因而损害了目标企业与公众的现有关系， 而公众关系，特别是与分销商、顾客、供应商的关系，对于任何一个企业来说，都是 重要的资源。如富国银行精于削减成本，采取所谓“交易银行”模式，利用科技尽可 能精简人力，提供廉价便捷的银行服务，相形之下，第一联合银行( f i r s tu n i o n ) 则采 取“关系银行”模式，雇佣较多员工，提供亲切的人性化服务，试图对顾客行销更多 产品以增加利润。两行合并后，企业文化的分歧和混乱使得优良客户大量流失，第一 联合银行在收购富国银行后失去了该银行2 0 的老客户。 2 6 企业文化整合的必要性 企业文化整合是指企业在并购过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同 后形成一种和谐、协调的文化体系。整合不是联合，更不是混合，而是摒弃自己文化 的弱点，吸取其他文化的优点。对并购整合而言，文化整合相对于其他方面的整合更 具软性化。郑海航等学者在中国企业兼并研究中将并购重组失败归结为以下五个 常被提及的原因，具体详见下表： 1 4 0 3 2 0 2 5 4 9 3 苏灵芝企业并购中的文化整合研究 表2 - 2并购重组失败的原因 原因要项 比例 人员问题( 与管理、人际关系、公司文化冲突相关的问题3 3 缺乏对合作方的理解2 5 缺乏明确的重组目标与重组计划1 4 缺乏财务分析“ 公司互不适应，缺乏协同 7 对这五大问题进行深入的分析，与并购双方人员有关的问题占的比重最大，所以 企业并购是否成功归根到底还是人的问题。对于意图通过合并实现迅速发展壮大的中 国企业而占，企业并购中的文化冲突，必将成为他们的一大挑战。为此，对并购企业 而言，进行文化整合势在必行。但同时我们必须看到，文化整合是促成并购成功的重 要因素，也是导致并购失败的主要原因，文化整合对有效的并购往往必不可少。如果 并购企业只注重物质设备、资产等有形资产的调整与整合，而忽视企业文化和精神观 念的融合，那么并购双方将会貌合神离，甚至出现一方以胜利者自居，另一方不甘随 和，双方格格不入，引发组织冲突，最终导致并购失败。 2 7 文化整合的作用 通过企业文化整合，把新型的文化作为催化剂与粘合剂，发挥新型文化的同一性 与能动性的功能，就能对企业拥有的各种内外资源，进行有效配置，可以促进企业管 理各层面的改革和完善，从而使并购双方真正形成有机的整体，实现并购企业自我内 存优化的目的。总之，只有实现企业文化整合，并购企业才能一体化，从而达到l + 1 2 的协同效应，实现规模经济。文化整合对于并购企业的管理意义重大，具体表现在： 2 7 1 有利于形成新的企业文化 并购中坚持文化整合就是通过树立正确的企业价值观这个“结合点”，强调企业 在商品生产、经营中、社会交往中做思想教育工作，把经济工作和思想工作统一起来， 在搞好管理工作的同时，教育职工、抓住企业的团队建设。文化整合是不同文化间的 沟通与融合，它抑制、排除、扬弃推动了整体意义和价值的文化，选择、吸收和发展 有利于并购后企业发展的文化特质，并逐渐使之规范化、制度化、合理化，进而强化 为新组织人员的心理特征和行为特征。 0 3 2 0 2 5 4 9 3 苏灵芝企业并购中的文化整合研究 2 7 2 增强企业的凝聚力 文化整合把原企业中有利的价值取向提升或改进为新组织发展的文化底蕴，并逐 步地改变原企业中不利于新组织发展的文化假设和经营理念，为并购后的新组织奠定 了一个共同的文化根基，为新组织成员提供了一个思考、行动的基本准则，使并购后 的新组织向心力明显增强。同时，通过文化整合形成的新组织结构、文化网络、规章 制度等能够有效约束偏离新组织目标的员工心理和行为，保障新组织的战略实施。而 且，物质层的文化要素也在文化整合中得到发展和重塑，对员工的心理起到明显的暗 示作用。经过从精神层、制度层到物质层的全面文化整合，吸引企业的每一个成员并 凝聚成一股合力，使之同心同德共谋企业发展。 2 7 3 有利于企业构建新的共同愿景 共同愿景是新组织成员共同持有的发展意向。通过文化整合过程中形成的激励效 应、辐射效应和融合效应来号召组织成员追求一项蕴含在新组织产品和服务之中，比 原企业本身更高的目标，从而改变成员与组织的关系，变“他们公司”为“我们公司”， 消除成员问的不信任感，并成为相互之间充分沟通、协作生产的基础。共同愿景的培 育还会影响外部文化群，产生组织内外的协同效应，使新组织和顾客在共同的愿景下， 共谋企业的长远发展。 2 7 4 有利于企业持续发展 企业并购的一个核心目标是增强企业竞争力，使企业的发展跃上一个新台阶。从 哲学的角度而言，并购仅仅是事物发展的外因，而并购后的文化整合才是事物的内因， 是新组织跨跃式发展的基础，外因通过内因来起作用。同时透过国内外的成功案例， 我们不难发现这一规律，科学有效的文化整合才会体现出并购的优势所在。它通过共 同愿景的培育和价值观的导引作用，统一员工思想，增强新组织凝聚力，并通过有效 的制度安排、文化网络设计、社会形象推广等手段保证资源的有效配置、信息的快速 传递和社会形象的稳步提高，为企业的持久发展既奠定了软环境基础，塑造全新企业 文化，又注入了新的生机和活力。 2 8 理论总结 在中国企业进行海外扩张的过程中，不同的文化背景意味着不同的价值取向，不 同的价值取向又意味着