一汽大众产品开发过程课件

一汽大众相关培训一PEP二QPN三EMPB四2TP1一汽大众相关培训一PEP二QPN三EMPB四2TP1PEP培训1、概念：PEP指“产品诞生过程”，对大众而言既是指从项目启动（PM）到市场投放（ME）的汽车形成的过程。2、目的：了解大众整车在批量生产前各阶段的意义，以便找准自己的工作方向。3、特点：过程是一个开发性的系统，是解决问题、学习、变化的进行阶段，它受时间约束，具有确定的目标和可测量的结果；过程具有``滚动的``计划和结构；过程是不间断的、相互作用的；在相关人员的积极参与下进行。

2PEP培训1、概念：PEP指“产品诞生过程”，对大众而言既是PEP培训4、大众整车开发组织机构3PEP培训4、大众整车开发组织机构3PEP培训4、大众整车开发组织机构产品经理和产品小组专业小组同步工程小组按目标值寻求解决方案矛盾问题解决的状态报告矛盾情况的状态报告同步工程小组目标值专业小组目标值向K-/M-PSK汇报项目状态与目标值的偏差反馈目标部门科室组4PEP培训4、大众整车开发组织机构产品经理专业小组同步工程小PEP培训5、大众整车开发工作内容（7条分隔线代表大众的七个检测点）

30-3-6-27PMPP-48SOPDE0SPVSME-45项目战略启动项目规划试生产零批量投产市场投放交付代理商的市场投放总量PEP-里程碑是集团产品战略委员会的决策点PD-42产品定义PF-39项目确认KE-33方案确认造型决定-23DF造型冻结-18BF采购B认可-12LF批量认可-9VFF先期批量概念开发批量开发预批量产品设想造型+技术方案+制造方案表面数据+结构设计原型样车+试验生产准备+预批量新车投产5PEP培训5、大众整车开发工作内容（7条分隔线代表大众的七个PEP培训5、大众整车开发工作内容30-3-6-27PMPP-48SOPDE0SPVSME-45PD-42PF-39KE-33-23DF-18BF-12LF-9VFF概念开发批量开发预批量预批量认可（VFF)-8预批量生产（PVS)-6领批量（0S）-3批量生产（SOP)-0市场投放（ME)3供应商：制造工作-设计验收（-11）-数量和装备合同（-10）-VFF明细表清单-CP5件准备（10）-CP7件准备（10）-第一胎VFF车存档零件状态-零件准备单件3分

ZP5(-8)ZP7(-7)-PV5的动力总成件准备（-7）-非生产连线设备已安装完成-生产和检验规划-PVS明细表清单-JIT物流过程-第一台PVS车（PVS)-零件准备单件1分-ZP5(-5)-ZP7(-4)-0S的动力总成件准备（-4）-连续设备已安装完成-生产和检验规划-0S明细表清单JIT物流过程-第一台OS车-操作者培训-工位器具到位-过程能力证明-汇报用整车装配完成6PEP培训5、大众整车开发工作内容30-3-6-27PMPPPEP培训5、大众整车开发工作内容30-3-6SOP0SPVSME-9VFFOTS在此阶段OTS大众复检PVSOSSOP自检2TP至少3分分理论是批量工装样件7PEP培训5、大众整车开发工作内容30-3-6SOP0SPVPEP培训6、练习我司的项目组织结构？项目组目标传递模式？项目组汇报方向？

8PEP培训6、练习我司的项目组织结构？8PEP培训个人看法

无此项在质量规划阶段，会认定为风险项部长级-可同时兼顾多个项目，直接向副总及以上级别汇报负责目标的传递，收集问题形成报告，向项目负责人汇报负责沟通协调，保证项目顺利实施可不列入项目小组，负责具体工作的实施，向上级负责人汇报体系负责人负责监控各时间节点输出文件的审核9PEP培训个人看法无此项在质量规划阶段，会认定为风QPN培训1、QPN-什么是QPNQPN：QualifizierungsProgrammNeuteile新零件质量提高计划是一个大众集团确定的、在项目阶段由供应商和相关公司质保人员共同使用的，对外购件进行跟踪的系统。目的：早期识别目标偏差，如质量/时间进度/产能流程：被选定的供应商使用B2B软件，直接用于在CSC选厂的范围内的零件。对零件负责人和供应商的优势：CSC定厂后4周已经进行了第一次评价（早）集团内部标准流程、信息有效交换（标准化）“检查表”格式，前期识别目标偏差（简洁）理论上系统评价项目进程（系统）简单/快速QPN实施（快10QPN培训1、QPN-什么是QPNQPN：QualifizQPN培训2、QPN-源于TS16949和VDA2（供货质量保证）的要求组织机构：必须是由对用户生产过程保证和产品认可的相关流程熟知的人员构成；相关流程也要同时在供应商处应用；对一个供应商的所有产品，如果是新产品或有改变的产品/过程，要进行预批量阶段的产品和过程的认可。11QPN培训2、QPN-源于TS16949和VDA2（供货质QPN培训3、QPN-QPN在产品诞生过程中的时间区间30-3-6-27SOPDE0SPVSME-23DF-18BF-12LF-9VFF质量规划模/检具评价材料试验性能试验尺寸检测质保任务书送样售后问题改进2TP零件试装QPN材料试验性能试验尺寸检测质保要求目标可制造性分析零件设计方案评审完善质保任务书多阶段2TP零件设计方案评审国产化零件研发零件12QPN培训3、QPN-QPN在产品诞生过程中的时间区间30-QPN培训4、QPN-外协件管理流程质保相关工作DF(-24)BF(-18)LF(-12)VFF(-8)PVS(-6)0S(-3)外协件管理流程1.CSC发包2.启动会KickOffmeeting3.进度会谈Commitmentblatt4.生产准备5.模具制造6.VFF试模件，模具优化7.PVSEMP3分8.0SEMP1分QPNA阶段（时间和计划）QPN过程QPNB阶段（FMEA启动）QPNC阶段（产品和过程规划)QPND阶段（实施阶段）QPNE阶段（两日生产准备）QPNF阶段（两日生产）OTS认可SOP(0)13QPN培训4、QPN-外协件管理流程质保相关工作DF(-2QPN培训4、QPN-外协件管理流程质保相关工作序号工作内容工作输入工作输出1CSC发包1.预选厂的质保评价2.明确要求预选厂做出检具投资3.零件负责人查询Pl@T系统，了解发包计划与发包实际状态4.针对系统供应商，零件负责人制定《系统供应商协议》5.发包之后，要求厂家做质量规划1.CSC质保评分表2.预选厂的检具投资计划3.系统供应商协议4.外协件质量规划(根据项目进展进行更新）2重点零件启动会KickOffMetting（定厂之后两周内召开）QPNA阶段-信息调整1.提出检具要求2.QPN的准备，制定QPN各阶段计划3.首批样件的计划4.实验室检验计划5.尺寸/匹配检验计划6.给出EMP3分/1分计划7.两日生产计划8.批量认可计划1.检具的方案与进度计划2.QPN计划3.质保认可计划3重点零件进度会谈CommitmentGespraech（启动会后四周内召开）QPNB阶段-方案阶段1.QPN质量框架计划2.QPNA阶段评价3.FMEA4.确定质保认可计划5.零件负责人在Pl@T系统维护认可信息1.QPN质量框架计划2.QPNA阶段报告3.签字版进度表Commitmentbblatt4生产准备1.QPNB阶段评价1.QPNB阶段报告14QPN培训4、QPN-外协件管理流程质保相关工作序号工作内容QPN培训4、QPN-外协件管理流程质保相关工作序号工作内容工作输入工作输出5模具制造QPNC阶段-规划阶段1.制定详细的检具方案2.QPNC阶段评价，验证产品和过程的规划1.检具方案2.QPNC阶段报告6VFF，试模件的优化QPND阶段-实施阶段1.参加PR组织的试模件评价2.参加检具验收3.利用检具优化试模件4.QPND阶段评价，验证实施过程5.跟踪首批样件送样进度，逐步开展首批样品检验6.Pl@T系统中维护认可信息1.签字版的检具验收文件2.试模件的测量报告3.QPND阶段报告4.首批样品检验报告7PVSEMP3分QPNE阶段-两日生产准备1.首批样品检验

-首批样件在Cubing/IMB的尺寸匹配优化

-首批样件在实验室的材料、性能检验2.分析解决外协件质量问题3.Pl@T系统中维护认可信息4.QPNE阶段评价，2TP准备1.首批样品检验报告2.外协件质量问题措施表3.QPNE阶段评价报告80SEMP1分QPNF阶段-两日生产1.首批样品检验

-首批样件在Cubing/IMB的尺寸匹配优化

-首批样件在实验室的材料、性能检验2.分析解决外协件质量问题3.Pl@T系统中维护认可信息4.QPNF阶段评价，进行两日生产1.首批样品检验报告2.外协件质量问题措施表3.QPNF阶段评价报告，即两日生产报告15QPN培训4、QPN-外协件管理流程质保相关工作序号工作内容QPN培训5、QPN-共同工作阶段-用户<->实施人员<->供应商

设计方案，任务书，材料方案供应商询价供应商选择设计方案优化样件检验试制开发认可产品过程能力认可流程产品认可生产过程供应商评价生产伴随

设计方案任务书，材料方案供应商询价供应商选择设计方案优化项目规划样件检验试制开发认可产品过程能力认可流程产品认可生产过程供应商评价生产伴随质量工程师/项目经理

设计方案任务书，材料方案供应商询价供应商选择设计方案优化项目规划样件检验试制开发认可产品过程能力认可流程产品认可生产过程供应商评价生产伴随供应商其他人员时间紧，任务重！一汽大众16QPN培训5、QPN-共同工作阶段-用户<->实施人员<->QPN培训6、QPN-优先级零件优先级的确定，是在QPN启动之前，完全由用户厂工程师依据评价标准来进行的。以下的表述仅供参考.优先级为1的零件:需特别关注的重点零件在所有QPN阶段,项目评价都需按与用户工厂质保部零件负责人的协商，在供应商生产地现场进行.优先级为2的零件:需一般关注的零件范围供应商最迟在由用户厂规定的期限之前，独自负责完成各QPN阶段的评价.根据约定期限，向用户工厂质保部零件负责人当面介绍评价文件.优先级为3的零件:仅需次要关注的零件范围供应商最迟在由用户厂规定的期限之前，独自负责完成各QPN阶段的评价.评价文件将寄至相关用户厂质保部零件负责人。17QPN培训6、QPN-优先级零件优先级的确定，是在QPN启动QPN培训6、QPN-优先级问题组1:是否1.1供应商是否首次向大众集团提供相关零件?1.2是否涉及（复杂的）总成?1.3是否涉及新型结构设计?1.4是否运用新的生产技术(供货商与/或者用户厂方面经验不足或无经验)?1.5相关/类似零件/生产线是否曾经导致用户厂采取TOP-Q行动质量事故,例如生产停线?1.6相关/类似零件/生产线是否曾经导致售后抱怨FI,故障事件预测,汽车抛锚)?1.7供应商过去是否在自己实施2日试生产时存在问题或者与用户厂方面的评价有本质的偏差?1.8相关零件过去是否在生产启动时导致重大问题(零件负责人经验)?如果没有一个提问回答为"是"的话,该零件是优先级为3的零件.如果至少有一个提问回答为"是"的话,则该零件是优先级为2的零件.接下来考虑问题组2.问题组2:是否2.1是否涉及模块或者准时化供货2.2相关/类似零件/生产线是否曾经导致多次的车间挑选行动?2.3相关/类似零件是否曾经导致,例如,过多的用户厂生产线故障事件（0KM抱怨?2.4相关/类似零件/生产线是否曾经导致严重的售后抱怨/超出故障事件预测(汽车抛锚,功能失效?2.5是否可以从生产工艺、与供货商的合作或者开发能力方面,预见到生产启动阶段可能出现的质量问题?如果在问题组2中至少有一个提问回答为"是",则该零件是优先级为1的零件.如果没有哪个提问回答为"是"，该零件还是优先级为2的零件.18QPN培训6、QPN-优先级问题组1:是否1.1供应商是否QPN培训7、QPN-评分标准评价流程和结果文件通过对各阶段所列举出来的问题的评定来评价每个QPN阶段。针对零件自身特点所提出的问题，必须进行评价。评价按照以下分数等级来进行:0分=符合程度不足,严重偏差.5分=部分符合要求,存在较大偏差.8分=部分符合要求,存在小的偏差.10分=完全符合要求.X=提问不涉及目前评价范围

(提问暂时或者完全从评价中删除)如果从第1个提问开始就被评为0分,或者从第3个问题开始给评为5分,那么无论总分如何,对项目状态的定级至少是黄灯.对于那些符合率被评为0分或者5分的提问/要求,必须相应地说明问题/偏差，措施，实施进度以及负责人。为了使评价结果更加清楚,对于即使评了10分的提问,也要在其措施栏中填入简单理由（比如可以填入“已实施”，“已完成”）.19QPN培训7、QPN-评分标准评价流程和结果文件19QPN培训7、QPN-评分标准根据计算出的成熟度(评价分数）得出项目评价。＜8.5要求未得到满足,威胁项目目标≥8.5<9.5≥9.5要求未得到完全的满足，必须实施相应的措施要求绝大部分得到了满足，目前没有问题红灯黄灯绿灯20QPN培训7、QPN-评分标准根据计算出的成熟度(评价分数）QPN培训8、QPN-提问表简介（A阶段：4个）A1-项目信息：项目名称，零件，相关人员A2-时间进度：时间节点、模具时间，零件准备状态A3-规划的生产过程：工序、设备、过程参数、标识、检验A4-二级供应商：零件、供应商、能力说明21QPN培训8、QPN-提问表简介（A阶段：4个）A1-项目信QPN培训8、QPN-提问表简介（B阶段：7个）B1-产品开发计划中哪些要点需要考虑；（开发过程的导入）B2-有哪些能力、人员配置来实现产品开发工作和规划；（开发过程的资源）B3-项目中物流如何规划，包括二级供应商；（物流）B4-为满足某一个状态，对哪个时间点要有哪些认可（内部和外部）；（认可）B5-对产品系统FMEA（设计FMEA的分段评价）是否有带实施效果的措施并得到确认；B6-产品开发中，二级供应商出如何实现计划？（二级供应商管理）B7-产品、过程中的特殊提问？22QPN培训8、QPN-提问表简介（B阶段：7个）B1-产品开QPN培训8、QPN-提问表简介（C阶段：4个）C1-有哪些在产品和过程中与质量相关的用户要求，如何保证要求被遵守；C2-如何保证项目过程中FMEA中列出的措施得以实施；（FMEA）C3-在重要的二级供应商处哪些规划行动用于加工过程中，实现开发要求； （二级供应商）C4-产品、过程中的特殊提问？23QPN培训8、QPN-提问表简介（C阶段：4个）C1-有哪些QPN培训8、QPN-提问表简介（D阶段：6个）D1-产品开发计划中哪些观点得以实现；D2-有哪些能力、人员配置为实现产品开发工作和规划；D3-是否进行了产品系统FMEA，是否有带实施效果的措施并得到确认；

D4-如何保证尺寸/材料认可工作；D5-哪些批量生产能力得到满足；D6-产品、过程中的特殊提问？24QPN培训8、QPN-提问表简介（D阶段：6个）D1-产品开QPN培训8、QPN-提问表简介（E阶段：18个）E1-PMP（过程管理检验计划）中应用了哪些要素；E2-过程FMEA（实施了？措施？）E3-要求的能力满足实际产能曲线/批量生产要求吗；E4-二级供应商（样件检验？过程保证？）E5-能实现二级供应商质量一致性吗；E6-物流入口、仓库（先进先出、标识、废品）E7-模具、检具如何储存和保养；E8-人员能力（矩阵、替代）；E9-如何确保认可零件装车；E10-废品和返修如何进行，有流程吗；E11-工装、模具能满足质量要求吗；E12-量检具能否满足质量要求；E13-工作地点、检验点能否满足要求；E14-加工和检验的相关文件能否有效的实施；E15-加工过程认可有要求吗；E16-确认了质量和过程数据吗；E17-数据评价后有无改进计划；E18-过程和产品按要求进行审核吗；25QPN培训8、QPN-提问表简介（E阶段：18个）E1-PQPN培训9、QPN-升级流程三级升级过程QPN-问题升级和问题解决(升级流程)原则上每个升级阶段需进行以下工作:升级原因分析问题分析制订措施以实现项目目标结果评价-根据结果评价决定:进一步升级或终止质量会议供应商处项目会议目标偏差目标升级阶段3领导层会谈升级阶段2由客户提供支持

升级阶段1由供应商解决问题的过程由客户在供应商处项目保证26QPN培训9、QPN-升级流程三级升级过程QPN-问题升级QPN培训10、QPN-注意事项1、B2.3/2.4：因为该阶段时间早，只要给出说明/证明/发现风险、有规划即可；2、关于“优先级”的确定必须由零件负责人自己去做，不是供应商做，作为供应商应与客户确认优先级，以便准备接下来的准备工作；3、Ppk：小范围内的、短时间的对人机料法环的评价，

Cpk：大范围的、长时间的、多人、多料的评价；

Cmk：只是机器的因素，短时间实现的。4、PEP中的PF(ProjektFeasibility项目确认)-LF(LaunchFreigabe)之间都可以开始QPN。5、E1.1中的PMP（过程管理检验计划）的名词解释：Eingeschaeftkatalog教训目录QM-Plan质量管理计划Pruef-Plan检验计划Pruefanweisungen检验说明（如开关力、Fugen间隙等）Pruefmass检验尺寸PEP-Pruefmarkmal-Plan检验重要点-计划27QPN培训10、QPN-注意事项EingeschaeftkaQPN培训11、QPN-QPN-FormelQ质量能力与QPNE阶段的关系FormelQ-质量能力按产品组分类对过程进行认可由集团统一协调评审员进行QPNE阶段按零件分类是2TP验收由零件负责人进行内容类似28QPN培训11、QPN-QPN-FormelQ质量能力与QQPN培训12、QPN-I1、定义：以跨部门沟通的型式，在项目前期产品定义阶段开始介入，整合采购、产品、质保、物流对供应商的要求和评价，得出对外协件成熟度的整体评价QPNQPN-I只关注直接供应商（一级）连接整个供货链（1级至n级）关注的时间区间从发包开始关注的时间区间从方案阶段开始，可能使用经验教训总结成熟度的质量保证-在部门和一级供应商之间开展的方法跨领域的项目控制（采购、开发、物流、规划、质保），以及客户和供应商（内部/外部）检查清单由供应商（一级）进行填写，并且发生给客户（各部门）“圆桌”交流形式是客户和供应商为了实现项目目标和项目工作的核心控制会议每个零件号码一个灯，基于计算出来的点系数进行评价，由此不能够直接的进行问题整理，黄灯和绿灯缺少透明度，会产生轻视问题的现象，导致工作停滞每个零件号码一个灯，每个评价标准都给灯，由此可以进行直接的问题分析，导致工作停滞的问题会直接体现为“红灯”知识积累只在VW和供应商之间成熟度保障（RGA）成为汽车领域的标准，通过VDA进行标准化2、QPN和QPN-I的主要不同点29QPN培训12、QPN-I1、定义：以跨部门沟通的型式，在项PEP培训30-3-6-27PMPP-48SOPDE0SPVSME-45项目战略启动项目规划试生产零批量投产市场投放PEP-里程碑是集团产品战略委员会的决策点PD-42产品定义PF-39项目确认KE-33方案确认造型决定-23DF造型冻结-18BF采购B认可-12LF批量认可-9VFF先期批量概念开发批量开发预批量13、QPN-I——2TP多阶段2TP2TP2TP6因时间比较早，所以可以有些开放点，可以为规划产能标准已从大众得到的最近的产量信息为准产能标准为提名信中的最高产能30PEP培训30-3-6-27PMPP-48SOPDE0SPVEMPB1、什么是首批样品检验，包含的内容？首批样品检验的过程，称为首批样件认可！！！检验的样件状态是：•用批量生产的设备和模具制造出来的•样件来自于供应商有批量生产能力的生产过程•供应商对样件进行了完整的检验，首批样品检验报告是证据•样件符合用户厂的所有质量要求评价内容包括：-尺寸是否合格-材料是否符合-性能+试装是否合格-外观+表面是否看上去完好31EMPB1、什么是首批样品检验，包含的内容？首批样品检验的过EMPB2、为什么进行首批样品检验越过跨栏提供的合格的样件提供的完整的检验报告有能力成为批量供应商的“自我推荐”和“展示”的名片32EMPB2、为什么进行首批样品检验越过提供的合格的样件32EMPB3、检验细节检验零件数量：至少5件，第1件要全尺寸检验，也就是所有尺寸：包括功能尺寸、功能相关尺寸及其它尺寸要考虑；从第2件开始至少测功能尺寸及功能相关特征尺寸；从较大批次中n=25或n=50中抽样多腔零件：每腔提供5个样件检验结果完整的写入报告•OTS样件同时给用户厂的质保部和产品部•通知交样时间，用于用户厂复检编写计划•提交给采购部和质保部、产品部，2个部门确认33EMPB3、检验细节检验零件数量：至少5件，第1件要全尺寸检EMPB3、检验细节3.1尺寸检验：•以基准点系统（RPS）为基准，是标称尺寸（无公差）。这些标称尺寸是由该零件在整车中无公差的标准位置来确定的；•尤其对外表面件和内饰及系统模块都应以基准点（RPS）系统为基准进行测量；•***外表面零件（钣金件和外装配装饰零件）以及内饰零件、内饰模块都要在用户厂的Meisterbock和Cubing上检验匹配评价：•外表面件用外Meisterbock、外Cubing；•内饰件用内Meisterbock、内Cubing;•简单内饰零件，例如地毯等，可以用一个测量结果合格的车身即可；匹配评价也包含：•用眼睛：评价曲面、油漆、色差、缝纫、仪表等的柔和度……•用手：评价转向、换档、开关、杂物箱……•用脚：评价离合器、制动踏板、油门……•用耳朵：评价噪音、声音……•用鼻子：评价气味34EMPB3、检验细节3.1尺寸检验：34EMPB3、检验细节3.2材料检验：35EMPB3、检验细节3.2材料检验：35EMPB4、何时需要进行EMPB4.1、何时进行首批样品检验（首批样品提交的条件和原因）•首次送样•单项复检•全部重新复检•新的供应商•新的零件•新的二级供应商•产品更改•生产场地更改（包括二级供应商）•生产过程更改（工艺变化……）•长期停产后恢复生产•其它特殊样件……36EMPB4、何时需要进行EMPB4.1、何时进行首批样品检验EMPB4、何时需要进行EMPB4.2、何时进行异地生产首批样品检验（异地生产零件首批样品提交的条件和原因）？•新的二级供应商•产品更改•生产场地更改（包括二级供应商）：模具、生产线转移……•生产过程更改（工艺变化……）•长期停产后恢复生产•其它特殊样件……*检验工作与新项目认可工作的区别：1、增加了申请：需要申请并提供异地生产时产能保证的计划和应对措施；2、减少了材料复检：如果只是模具、生产线等的批量搬迁，确认无风险，可以不进行材料复检，由供应商自检；37EMPB4、何时需要进行EMPB4.2、何时进行异地生产首批EMPB5、当不具备检测条件时，如何进行EMPB•可以几家共置一种设备；•委托有资质的研究所检验•特殊情况下委托用户厂检验•可以委托自己的材料供应商检验38EMPB5、当不具备检测条件时，如何进行EMPB38EMPB6、首批样品检验的评分标准1分•所有尺寸100%在公差内•材料符合要求•功能、试装合格•表面、光亮、手感合格文件全双语OTS认可3分•有偏差，有条件接受•功能尺寸（整车）和检验尺寸（动力总成）在100%公差内•试装和/或功能差，抱怨要有记录和措施有问题的措施、实施时间及进度OTS认可6分•花纹未腐蚀•禁用，有很大的偏差•无法装配或实现功能•功能尺寸（整车）及检验尺寸（动力总成）超100%公差范围文件不全无OTS认可39EMPB6、首批样品检验的评分标准1分•所有尺寸100%在公EMPB6、首批样品检验的评分标准40EMPB6、首批样品检验的评分标准40EMPB7、对3分和6分零件的后续工作内容工艺

检验

报告

装车3分•更改模具，调整焊接参数、调整注塑温度等后续改进复检，3分的单项复检完整的报告，整改报告，原因、措施描述可用，但要由质保部长和产品部长签字同意6分•临时措施：返修，采取最终有效措施，取代返修；重新进行首批样品检验中的所有检验提供完整的报告不能用，除非：质保部长、产品部长签字，和/或用户最高管理层批准；41EMPB7、对3分和6分零件的后续工作内容工艺检验报告EMPB8、EMPB注意事项1、需要有特定的检验设备台架的：如：操纵机构、拉索、线束、开关、前后桥、制动系统零件等功能检验时！！！2、无OTS认可时，首批样品检验不能给出结果；3、不仅要检验直接材料，也要检验辅助材料如一次性材料、胶等；因此，《零合件状态表》的填写很重要！！！4、金属金相检验、塑料、油漆、布料等高分析要求的材料，需有资质人员进行检验；42EMPB8、EMPB注意事项1、需要有特定的检验设备台架的：2TP1、什么是两日生产两日生产源于FormelQ和VDA6.3（过程审核）的要求两日生产是供货厂批量生产前的总演习。总演习意思是：在批量生产所要求的供货数量条件下，对其整个制造过程的可靠性和批量生产的适宜性的最后考核。目的是为下列内容提供证明：-批量条件下整个生产流程的过程和质量能力-通过现有人力和设备产能能够按时为顾客提供合格零件的能力-包装器材，仓库器材和运输器材/支架以及运输工具和路线合理并且数量满足要求

两日生产的顺利结束意味着新零件的状态已经合格。432TP1、什么是两日生产两日生产源于FormelQ和VDA2TP2、为什么进行两日生产越过跨栏提供批量合格的零件提供完整的验收报告有能力成为批量供应商，进入批量生产阶段442TP2、为什么进行两日生产越过提供批量合格的零件442TP3、2TP在外购件批量认可流程中时间区间及前提PSK批量认可2TP批量试装送样OTS认可发包EMP认可2TP前提条件：1、产品的尺寸和材料通过首批样件检验2、B件通过BMG检验,得到OTS认可3、所有的生产技术设备已安装调试完毕4、所有的物流要求得到了满足5、质保检测手段可投入使用6、相关人员得到了培训和训练7、具备完整的检验及作业文件验证的工作：过程质量产品质量供货数量目标：获得批量生产认可，提供批量产品。452TP3、2TP在外购件批量认可流程中时间区间及前提PSK批2TP4、两日生产的适用条件两日生产适用于下列范围：（单件，组合零件，模块，总成件和整车）：•新零件•产能爬坡-复制模具-增加生产设备及人员•生产、过程或设备出现重大更改-重要工艺调整•设备转移•二级供应商更改(可能在二级供应商处实施)•异地生产462TP4、两日生产的适用条件两日生产适用于下列范围：462TP5、两日生产的零件数量（1）两日生产的生产数量根据主机厂的当前产量确定,批量条件生产需持续最低6个小时，或者说至少完成当前两周需完成的调货数量；（2）计划用多长时间完成日产的指标？运用80-20规则，假设单班8小时工作，那么生产时间为8小时的80%，约为6.5小时。剩余的时间首先是生产加工时的准备时间，故障排除，设备保养所需备用的。（3）在使用多个相同模具或者多腔模具生产时，2TP需生产计划模具产量的至少50%，或者用多腔模具的一腔进行生产。（4）包含多个配置时，需按最高组合及最高质量标准进行验收。472TP5、两日生产的零件数量472TP6、两日生产的验收流程6.1验收前提交-2TP状态反馈表，供应商负责人签字确认482TP6、两日生产的验收流程6.1验收前提交-2TP状态反馈2TP6、两日生产的验收流程6.2验收前首次会议492TP6、两日生产的验收流程6.2验收前首次会议492TP6、两日生产的验收流程6.3首次会议502TP6、两日生产的验收流程6.3首次会议502TP6、两日生产的验收流程6.4验收考察项目库房外协件/原材料入厂控制生产线质保检验物流包装及运输12345512TP6、两日生产的验收流程6.4验收考察项目库房外协件/原2TP6、两日生产的验收流程6.4验收考察项目外协件/原材料入厂控制1522TP6、两日生产的验收流程6.4验收考察项目外协件/原材料2TP6、两日生产的验收流程6.4验收考察项目库房2注：此处会关注库房状况：零件的气候要求，如防雨，防潮；仓储的面积考虑以及库房平面布置图532TP6、两日生产的验收流程6.4验收考察项目库房2注：此处2TP6、两日生产的验收流程6.4验收考察项目注：主要关注点为设备能力指数，产能以及爬坡计划等542TP6、两日生产的验收流程6.4验收考察项目注：主要关注点2TP6、两日生产的验收流程6.4验收考察项目注：主要关注点为设备能力指数，产能以及爬坡计划等552TP6、两日生产的验收流程6.4验收考察项目注：主要关注点2TP6、两日生产的验收流程6.4验收考察项目注：主要关注点为设备能力指数，产能以及爬坡计划等562TP6、两日生产的验收流程6.4验收考察项目注：主要关注点2TP5、两日生产的验收流程5.4验收考察项目572TP5、两日生产的验收流程5.4验收考察项目572TP5、两日生产的验收流程5.4验收考察项目582TP5、两日生产的验收流程5.4验收考察项目582TP6、两日生产的验收流程6.4验收考察项目592TP6、两日生产的验收流程6.4验收考察项目592TP6、两日生产的验收流程6.4验收考察项目602TP6、两日生产的验收流程6.4验收考察项目602TP6、两日生产的验收流程6.4验收考察项目项目经理组织，质量／生产／技术／物流负责人参加2TP验收公司级支持经理参加末次会议参加人员：612TP6、两日生产的验收流程6.4验收考察项目参加人员：612TP7、两日生产的评分标准1、有以下情况的2TP评价为6分，需要重复两日生产验收

人：重要工序人员的质量意识和操作技术水平不符合岗位要求；机：设备工装精度及合理性存在严重缺陷，不具备连续批量生产条件；

料：原材料/外购件的质量及其适用性不符合产品要求；产品质量严重缺陷，合格率明显低于同行业同产品组正常水平；

法：工艺方法和操作规程的合理性严重缺陷；检验手段和检验设备不符合质量检验要求；质量问题持续改进难以有效实施的；

环：生产环境及劳动条件的适应性不满足生产要求；

产能：核算产能不符合整车产能爬坡曲线要求；2、各单项无完全不符合的，存在问题有可实施措施和计划的评价为3分3、完全符合要求的，评价为1分622TP7、两日生产的评分标准1、有以下情况的2TP评价为6分2TP8、两日生产验收后整改及提交文件验收结束后，针对存在问题的环节，供应商要进行完善，制定质量保证措施和相应的检验手段632TP8、两日生产验收后整改及提交文件验收结束后，针对存在问个人看法此次培训不难看出大众计划加强供应商的管控力度，其主要体现在以下两点：1、由QPN-I逐渐取代现有的QPN，因国内目前还未正式实施所以此次培训并未重点提出，但正如以上介绍的QPN-I与QPN的主要不同点上可以看出QPN-I更加注重供应商的管控；2、大众在产品概念开发阶段引入了“质量规划”的概念，并计划针对“质量规划”对供应商进行评审；“质量规划”主要关注以下几个方面：1）项目管理（是否确立了项目结构与组织结构，项目经理的职责和权限，项目经理下是否有项目负责人）2）文件管理3）质量体系4）产品和过程的可行性分析5）原材料和分供方（是否制定了采购计划，是否有对下级供应商的质量管控规划）6）生产设备7）检验设备/检具/检验辅具8）工装/模具（是否有工装模具的采购计划，是否规划了快速更换模具的装置，模具厂的质量规划）9）人员培训（是否计划了检验设备的操作使用培训，是否计划了过程控制方法的培训）10）物流规划11）包装/储运*质量规划是指设想阶段，将以上方面规划出来，可以没有具体的时间节点和详细的执行方案。其最大的好处是可以将问题规划出来，形成正式文件，避免主机厂“秋后算账”和“不承认”。

64个人看法此次培训不难看出大众计划加强供应商的管控力度，其主要65写在最后成功的基础在于好的学习习惯Thefoundationofsuccessliesingoodhabits65写在最后成功的基础在于好的学习习惯结束语当你尽了自己的最大努力时，失败也是伟大的，所以不要放弃，坚持就是正确的。WhenYouDoYourBest,FailureIsGreat,SoDon'TGiveUp,StickToTheEnd演讲人：XXXXXX

时间：XX年XX月XX日

结束语66一汽大众相关培训一PEP二QPN三EMPB四2TP67一汽大众相关培训一PEP二QPN三EMPB四2TP1PEP培训1、概念：PEP指“产品诞生过程”，对大众而言既是指从项目启动（PM）到市场投放（ME）的汽车形成的过程。2、目的：了解大众整车在批量生产前各阶段的意义，以便找准自己的工作方向。3、特点：过程是一个开发性的系统，是解决问题、学习、变化的进行阶段，它受时间约束，具有确定的目标和可测量的结果；过程具有``滚动的``计划和结构；过程是不间断的、相互作用的；在相关人员的积极参与下进行。

68PEP培训1、概念：PEP指“产品诞生过程”，对大众而言既是PEP培训4、大众整车开发组织机构69PEP培训4、大众整车开发组织机构3PEP培训4、大众整车开发组织机构产品经理和产品小组专业小组同步工程小组按目标值寻求解决方案矛盾问题解决的状态报告矛盾情况的状态报告同步工程小组目标值专业小组目标值向K-/M-PSK汇报项目状态与目标值的偏差反馈目标部门科室组70PEP培训4、大众整车开发组织机构产品经理专业小组同步工程小PEP培训5、大众整车开发工作内容（7条分隔线代表大众的七个检测点）

30-3-6-27PMPP-48SOPDE0SPVSME-45项目战略启动项目规划试生产零批量投产市场投放交付代理商的市场投放总量PEP-里程碑是集团产品战略委员会的决策点PD-42产品定义PF-39项目确认KE-33方案确认造型决定-23DF造型冻结-18BF采购B认可-12LF批量认可-9VFF先期批量概念开发批量开发预批量产品设想造型+技术方案+制造方案表面数据+结构设计原型样车+试验生产准备+预批量新车投产71PEP培训5、大众整车开发工作内容（7条分隔线代表大众的七个PEP培训5、大众整车开发工作内容30-3-6-27PMPP-48SOPDE0SPVSME-45PD-42PF-39KE-33-23DF-18BF-12LF-9VFF概念开发批量开发预批量预批量认可（VFF)-8预批量生产（PVS)-6领批量（0S）-3批量生产（SOP)-0市场投放（ME)3供应商：制造工作-设计验收（-11）-数量和装备合同（-10）-VFF明细表清单-CP5件准备（10）-CP7件准备（10）-第一胎VFF车存档零件状态-零件准备单件3分

ZP5(-8)ZP7(-7)-PV5的动力总成件准备（-7）-非生产连线设备已安装完成-生产和检验规划-PVS明细表清单-JIT物流过程-第一台PVS车（PVS)-零件准备单件1分-ZP5(-5)-ZP7(-4)-0S的动力总成件准备（-4）-连续设备已安装完成-生产和检验规划-0S明细表清单JIT物流过程-第一台OS车-操作者培训-工位器具到位-过程能力证明-汇报用整车装配完成72PEP培训5、大众整车开发工作内容30-3-6-27PMPPPEP培训5、大众整车开发工作内容30-3-6SOP0SPVSME-9VFFOTS在此阶段OTS大众复检PVSOSSOP自检2TP至少3分分理论是批量工装样件73PEP培训5、大众整车开发工作内容30-3-6SOP0SPVPEP培训6、练习我司的项目组织结构？项目组目标传递模式？项目组汇报方向？

74PEP培训6、练习我司的项目组织结构？8PEP培训个人看法

无此项在质量规划阶段，会认定为风险项部长级-可同时兼顾多个项目，直接向副总及以上级别汇报负责目标的传递，收集问题形成报告，向项目负责人汇报负责沟通协调，保证项目顺利实施可不列入项目小组，负责具体工作的实施，向上级负责人汇报体系负责人负责监控各时间节点输出文件的审核75PEP培训个人看法无此项在质量规划阶段，会认定为风QPN培训1、QPN-什么是QPNQPN：QualifizierungsProgrammNeuteile新零件质量提高计划是一个大众集团确定的、在项目阶段由供应商和相关公司质保人员共同使用的，对外购件进行跟踪的系统。目的：早期识别目标偏差，如质量/时间进度/产能流程：被选定的供应商使用B2B软件，直接用于在CSC选厂的范围内的零件。对零件负责人和供应商的优势：CSC定厂后4周已经进行了第一次评价（早）集团内部标准流程、信息有效交换（标准化）“检查表”格式，前期识别目标偏差（简洁）理论上系统评价项目进程（系统）简单/快速QPN实施（快76QPN培训1、QPN-什么是QPNQPN：QualifizQPN培训2、QPN-源于TS16949和VDA2（供货质量保证）的要求组织机构：必须是由对用户生产过程保证和产品认可的相关流程熟知的人员构成；相关流程也要同时在供应商处应用；对一个供应商的所有产品，如果是新产品或有改变的产品/过程，要进行预批量阶段的产品和过程的认可。77QPN培训2、QPN-源于TS16949和VDA2（供货质QPN培训3、QPN-QPN在产品诞生过程中的时间区间30-3-6-27SOPDE0SPVSME-23DF-18BF-12LF-9VFF质量规划模/检具评价材料试验性能试验尺寸检测质保任务书送样售后问题改进2TP零件试装QPN材料试验性能试验尺寸检测质保要求目标可制造性分析零件设计方案评审完善质保任务书多阶段2TP零件设计方案评审国产化零件研发零件78QPN培训3、QPN-QPN在产品诞生过程中的时间区间30-QPN培训4、QPN-外协件管理流程质保相关工作DF(-24)BF(-18)LF(-12)VFF(-8)PVS(-6)0S(-3)外协件管理流程1.CSC发包2.启动会KickOffmeeting3.进度会谈Commitmentblatt4.生产准备5.模具制造6.VFF试模件，模具优化7.PVSEMP3分8.0SEMP1分QPNA阶段（时间和计划）QPN过程QPNB阶段（FMEA启动）QPNC阶段（产品和过程规划)QPND阶段（实施阶段）QPNE阶段（两日生产准备）QPNF阶段（两日生产）OTS认可SOP(0)79QPN培训4、QPN-外协件管理流程质保相关工作DF(-2QPN培训4、QPN-外协件管理流程质保相关工作序号工作内容工作输入工作输出1CSC发包1.预选厂的质保评价2.明确要求预选厂做出检具投资3.零件负责人查询Pl@T系统，了解发包计划与发包实际状态4.针对系统供应商，零件负责人制定《系统供应商协议》5.发包之后，要求厂家做质量规划1.CSC质保评分表2.预选厂的检具投资计划3.系统供应商协议4.外协件质量规划(根据项目进展进行更新）2重点零件启动会KickOffMetting（定厂之后两周内召开）QPNA阶段-信息调整1.提出检具要求2.QPN的准备，制定QPN各阶段计划3.首批样件的计划4.实验室检验计划5.尺寸/匹配检验计划6.给出EMP3分/1分计划7.两日生产计划8.批量认可计划1.检具的方案与进度计划2.QPN计划3.质保认可计划3重点零件进度会谈CommitmentGespraech（启动会后四周内召开）QPNB阶段-方案阶段1.QPN质量框架计划2.QPNA阶段评价3.FMEA4.确定质保认可计划5.零件负责人在Pl@T系统维护认可信息1.QPN质量框架计划2.QPNA阶段报告3.签字版进度表Commitmentbblatt4生产准备1.QPNB阶段评价1.QPNB阶段报告80QPN培训4、QPN-外协件管理流程质保相关工作序号工作内容QPN培训4、QPN-外协件管理流程质保相关工作序号工作内容工作输入工作输出5模具制造QPNC阶段-规划阶段1.制定详细的检具方案2.QPNC阶段评价，验证产品和过程的规划1.检具方案2.QPNC阶段报告6VFF，试模件的优化QPND阶段-实施阶段1.参加PR组织的试模件评价2.参加检具验收3.利用检具优化试模件4.QPND阶段评价，验证实施过程5.跟踪首批样件送样进度，逐步开展首批样品检验6.Pl@T系统中维护认可信息1.签字版的检具验收文件2.试模件的测量报告3.QPND阶段报告4.首批样品检验报告7PVSEMP3分QPNE阶段-两日生产准备1.首批样品检验

-首批样件在Cubing/IMB的尺寸匹配优化

-首批样件在实验室的材料、性能检验2.分析解决外协件质量问题3.Pl@T系统中维护认可信息4.QPNE阶段评价，2TP准备1.首批样品检验报告2.外协件质量问题措施表3.QPNE阶段评价报告80SEMP1分QPNF阶段-两日生产1.首批样品检验

-首批样件在Cubing/IMB的尺寸匹配优化

-首批样件在实验室的材料、性能检验2.分析解决外协件质量问题3.Pl@T系统中维护认可信息4.QPNF阶段评价，进行两日生产1.首批样品检验报告2.外协件质量问题措施表3.QPNF阶段评价报告，即两日生产报告81QPN培训4、QPN-外协件管理流程质保相关工作序号工作内容QPN培训5、QPN-共同工作阶段-用户<->实施人员<->供应商

设计方案，任务书，材料方案供应商询价供应商选择设计方案优化样件检验试制开发认可产品过程能力认可流程产品认可生产过程供应商评价生产伴随

设计方案任务书，材料方案供应商询价供应商选择设计方案优化项目规划样件检验试制开发认可产品过程能力认可流程产品认可生产过程供应商评价生产伴随质量工程师/项目经理

设计方案任务书，材料方案供应商询价供应商选择设计方案优化项目规划样件检验试制开发认可产品过程能力认可流程产品认可生产过程供应商评价生产伴随供应商其他人员时间紧，任务重！一汽大众82QPN培训5、QPN-共同工作阶段-用户<->实施人员<->QPN培训6、QPN-优先级零件优先级的确定，是在QPN启动之前，完全由用户厂工程师依据评价标准来进行的。以下的表述仅供参考.优先级为1的零件:需特别关注的重点零件在所有QPN阶段,项目评价都需按与用户工厂质保部零件负责人的协商，在供应商生产地现场进行.优先级为2的零件:需一般关注的零件范围供应商最迟在由用户厂规定的期限之前，独自负责完成各QPN阶段的评价.根据约定期限，向用户工厂质保部零件负责人当面介绍评价文件.优先级为3的零件:仅需次要关注的零件范围供应商最迟在由用户厂规定的期限之前，独自负责完成各QPN阶段的评价.评价文件将寄至相关用户厂质保部零件负责人。83QPN培训6、QPN-优先级零件优先级的确定，是在QPN启动QPN培训6、QPN-优先级问题组1:是否1.1供应商是否首次向大众集团提供相关零件?1.2是否涉及（复杂的）总成?1.3是否涉及新型结构设计?1.4是否运用新的生产技术(供货商与/或者用户厂方面经验不足或无经验)?1.5相关/类似零件/生产线是否曾经导致用户厂采取TOP-Q行动质量事故,例如生产停线?1.6相关/类似零件/生产线是否曾经导致售后抱怨FI,故障事件预测,汽车抛锚)?1.7供应商过去是否在自己实施2日试生产时存在问题或者与用户厂方面的评价有本质的偏差?1.8相关零件过去是否在生产启动时导致重大问题(零件负责人经验)?如果没有一个提问回答为"是"的话,该零件是优先级为3的零件.如果至少有一个提问回答为"是"的话,则该零件是优先级为2的零件.接下来考虑问题组2.问题组2:是否2.1是否涉及模块或者准时化供货2.2相关/类似零件/生产线是否曾经导致多次的车间挑选行动?2.3相关/类似零件是否曾经导致,例如,过多的用户厂生产线故障事件（0KM抱怨?2.4相关/类似零件/生产线是否曾经导致严重的售后抱怨/超出故障事件预测(汽车抛锚,功能失效?2.5是否可以从生产工艺、与供货商的合作或者开发能力方面,预见到生产启动阶段可能出现的质量问题?如果在问题组2中至少有一个提问回答为"是",则该零件是优先级为1的零件.如果没有哪个提问回答为"是"，该零件还是优先级为2的零件.84QPN培训6、QPN-优先级问题组1:是否1.1供应商是否QPN培训7、QPN-评分标准评价流程和结果文件通过对各阶段所列举出来的问题的评定来评价每个QPN阶段。针对零件自身特点所提出的问题，必须进行评价。评价按照以下分数等级来进行:0分=符合程度不足,严重偏差.5分=部分符合要求,存在较大偏差.8分=部分符合要求,存在小的偏差.10分=完全符合要求.X=提问不涉及目前评价范围

(提问暂时或者完全从评价中删除)如果从第1个提问开始就被评为0分,或者从第3个问题开始给评为5分,那么无论总分如何,对项目状态的定级至少是黄灯.对于那些符合率被评为0分或者5分的提问/要求,必须相应地说明问题/偏差，措施，实施进度以及负责人。为了使评价结果更加清楚,对于即使评了10分的提问,也要在其措施栏中填入简单理由（比如可以填入“已实施”，“已完成”）.85QPN培训7、QPN-评分标准评价流程和结果文件19QPN培训7、QPN-评分标准根据计算出的成熟度(评价分数）得出项目评价。＜8.5要求未得到满足,威胁项目目标≥8.5<9.5≥9.5要求未得到完全的满足，必须实施相应的措施要求绝大部分得到了满足，目前没有问题红灯黄灯绿灯86QPN培训7、QPN-评分标准根据计算出的成熟度(评价分数）QPN培训8、QPN-提问表简介（A阶段：4个）A1-项目信息：项目名称，零件，相关人员A2-时间进度：时间节点、模具时间，零件准备状态A3-规划的生产过程：工序、设备、过程参数、标识、检验A4-二级供应商：零件、供应商、能力说明87QPN培训8、QPN-提问表简介（A阶段：4个）A1-项目信QPN培训8、QPN-提问表简介（B阶段：7个）B1-产品开发计划中哪些要点需要考虑；（开发过程的导入）B2-有哪些能力、人员配置来实现产品开发工作和规划；（开发过程的资源）B3-项目中物流如何规划，包括二级供应商；（物流）B4-为满足某一个状态，对哪个时间点要有哪些认可（内部和外部）；（认可）B5-对产品系统FMEA（设计FMEA的分段评价）是否有带实施效果的措施并得到确认；B6-产品开发中，二级供应商出如何实现计划？（二级供应商管理）B7-产品、过程中的特殊提问？88QPN培训8、QPN-提问表简介（B阶段：7个）B1-产品开QPN培训8、QPN-提问表简介（C阶段：4个）C1-有哪些在产品和过程中与质量相关的用户要求，如何保证要求被遵守；C2-如何保证项目过程中FMEA中列出的措施得以实施；（FMEA）C3-在重要的二级供应商处哪些规划行动用于加工过程中，实现开发要求； （二级供应商）C4-产品、过程中的特殊提问？89QPN培训8、QPN-提问表简介（C阶段：4个）C1-有哪些QPN培训8、QPN-提问表简介（D阶段：6个）D1-产品开发计划中哪些观点得以实现；D2-有哪些能力、人员配置为实现产品开发工作和规划；D3-是否进行了产品系统FMEA，是否有带实施效果的措施并得到确认；

D4-如何保证尺寸/材料认可工作；D5-哪些批量生产能力得到满足；D6-产品、过程中的特殊提问？90QPN培训8、QPN-提问表简介（D阶段：6个）D1-产品开QPN培训8、QPN-提问表简介（E阶段：18个）E1-PMP（过程管理检验计划）中应用了哪些要素；E2-过程FMEA（实施了？措施？）E3-要求的能力满足实际产能曲线/批量生产要求吗；E4-二级供应商（样件检验？过程保证？）E5-能实现二级供应商质量一致性吗；E6-物流入口、仓库（先进先出、标识、废品）E7-模具、检具如何储存和保养；E8-人员能力（矩阵、替代）；E9-如何确保认可零件装车；E10-废品和返修如何进行，有流程吗；E11-工装、模具能满足质量要求吗；E12-量检具能否满足质量要求；E13-工作地点、检验点能否满足要求；E14-加工和检验的相关文件能否有效的实施；E15-加工过程认可有要求吗；E16-确认了质量和过程数据吗；E17-数据评价后有无改进计划；E18-过程和产品按要求进行审核吗；91QPN培训8、QPN-提问表简介（E阶段：18个）E1-PQPN培训9、QPN-升级流程三级升级过程QPN-问题升级和问题解决(升级流程)原则上每个升级阶段需进行以下工作:升级原因分析问题分析制订措施以实现项目目标结果评价-根据结果评价决定:进一步升级或终止质量会议供应商处项目会议目标偏差目标升级阶段3领导层会谈升级阶段2由客户提供支持

升级阶段1由供应商解决问题的过程由客户在供应商处项目保证92QPN培训9、QPN-升级流程三级升级过程QPN-问题升级QPN培训10、QPN-注意事项1、B2.3/2.4：因为该阶段时间早，只要给出说明/证明/发现风险、有规划即可；2、关于“优先级”的确定必须由零件负责人自己去做，不是供应商做，作为供应商应与客户确认优先级，以便准备接下来的准备工作；3、Ppk：小范围内的、短时间的对人机料法环的评价，

Cpk：大范围的、长时间的、多人、多料的评价；

Cmk：只是机器的因素，短时间实现的。4、PEP中的PF(ProjektFeasibility项目确认)-LF(LaunchFreigabe)之间都可以开始QPN。5、E1.1中的PMP（过程管理检验计划）的名词解释：Eingeschaeftkatalog教训目录QM-Plan质量管理计划Pruef-Plan检验计划Pruefanweisungen检验说明（如开关力、Fugen间隙等）Pruefmass检验尺寸PEP-Pruefmarkmal-Plan检验重要点-计划93QPN培训10、QPN-注意事项EingeschaeftkaQPN培训11、QPN-QPN-FormelQ质量能力与QPNE阶段的关系FormelQ-质量能力按产品组分类对过程进行认可由集团统一协调评审员进行QPNE阶段按零件分类是2TP验收由零件负责人进行内容类似94QPN培训11、QPN-QPN-FormelQ质量能力与QQPN培训12、QPN-I1、定义：以跨部门沟通的型式，在项目前期产品定义阶段开始介入，整合采购、产品、质保、物流对供应商的要求和评价，得出对外协件成熟度的整体评价QPNQPN-I只关注直接供应商（一级）连接整个供货链（1级至n级）关注的时间区间从发包开始关注的时间区间从方案阶段开始，可能使用经验教训总结成熟度的质量保证-在部门和一级供应商之间开展的方法跨领域的项目控制（采购、开发、物流、规划、质保），以及客户和供应商（内部/外部）检查清单由供应商（一级）进行填写，并且发生给客户（各部门）“圆桌”交流形式是客户和供应商为了实现项目目标和项目工作的核心控制会议每个零件号码一个灯，基于计算出来的点系数进行评价，由此不能够直接的进行问题整理，黄灯和绿灯缺少透明度，会产生轻视问题的现象，导致工作停滞每个零件号码一个灯，每个评价标准都给灯，由此可以进行直接的问题分析，导致工作停滞的问题会直接体现为“红灯”知识积累只在VW和供应商之间成熟度保障（RGA）成为汽车领域的标准，通过VDA进行标准化2、QPN和QPN-I的主要不同点95QPN培训12、QPN-I1、定义：以跨部门沟通的型式，在项PEP培训30-3-6-27PMPP-48SOPDE0SPVSME-45项目战略启动项目规划试生产零批量投产市场投放PEP-里程碑是集团产品战略委员会的决策点PD-42产品定义PF-39项目确认KE-33方案确认造型决定-23DF造型冻结-18BF采购B认可-12LF批量认可-9VFF先期批量概念开发批量开发预批量13、QPN-I——2TP多阶段2TP2TP2TP6因时间比较早，所以可以有些开放点，可以为规划产能标准已从大众得到的最近的产量信息为准产能标准为提名信中的最高产能96PEP培训30-3-6-27PMPP-48SOPDE0SPVEMPB1、什么是首批样品检验，包含的内容？首批样品检验的过程，称为首批样件认可！！！检验的样件状态是：•用批量生产的设备和模具制造出来的•样件来自于供应商有批量生产能力的生产过程•供应商对样件进行了完整的检验，首批样品检验报告是证据•样件符合用户厂的所有质量要求评价内容包括：-尺寸是否合格-材料是否符合-性能+试装是否合格-外观+表面是否看