（工商管理专业论文）从东北公司的清算看子公司财务风险的控制.pdf

譬 月i j吾 随着现代工商经济的迅速发展，集团公司不断涌现，并发挥了越来越重要的 作用，集团公司已经成为现代工商企业的标志和民族产业实力的象征，当今国与 国之间的经济实力竞争也突出地表现为大公司、集团公司之间的竞争。 我国在发展社会主义市场经济过程中，充分借鉴国外先进经验，逐步组建和 形成了一批以资本为纽带、具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨国经营的集团 公司，据不完全统计我国目前拥有2 0 0 0 多家大型集团公司“，但是我国的集团公 司管理水平的提高明显滞后于组建速度，财务管理体制不够完善，缺乏健全、有 效的对子公司的财务监控、对子公司的财务风险防范意识差，集团公司财务管理 总体还比较薄弱，财务管理观念相对落后。 集团公司控制着千差万别的子公司，如何做好对子公司的财务管理工作、加 强对子公司的财务风险控制很大程度上影响着集团公司的效益和总体风险水平。 从集团公司角度加强子公司的风险控制，树立财务风险意识，建立适当的风险防 范机制对集团公司有着尤为重要的特殊意义。 本文以实践为基础，从集团公司总部角度将集团公司与企业集团严格区分开 来，专门论述如何从集团公司即母公司角度加强对子公司财务风险的管理。本文 透过作者所参与的一家全资子公司撤销清算的真实案例，详细分析了子公司财务 风险类型、分析方法和控制手段，认真研究了集团公司的财务管理者和决策者应 如何对子公司财务风险进行管理。 以工作中的实践经验为主，本文主要从定性角度出发，以制度防范为主要手 段，对子公司的财务风险进行分析。由于受到个人能力的局限，同时考虑到实践 中企业的千差万别，加之我国多数企业尚未真正建立现代企业机制，西方发达市 场经济理论下的数学模型可能并不完全适应我国集团公司对子公司管理工作的 实际需要，故本文未采用以定量分析为技术基础的研究方法，也未能找到在实践 中切实可行财务风险计量与防范的数学模型，这有待于进一步探索和研究。 导致案例中所述企业关闭、撤销清算的原因是多方面的，本文仅从财务风险 控制角度阐述加强子公司管理，防范财务风险的重要意义。 本文在指导思想、分析方法等方面较多地借鉴了我的论文指导老师张新民博 士的著作企业财务状况质量分析理论研究，并得到了张新民教授的悉心帮助， 在此提出深深的感谢。 汁：张忠刚等：集团公，d 理财，中周财政绛济j | ；版社2 0 0 1 年8 月版，第1 负 摘要 f 集团公司在现代经济发展历程中发挥着日益重要的作用，但集团内部法人层 次多，组织机构复杂，管理难度大，有效地加强对子公司财务风险的控制，对集 团公司而言有着尤为突出的实践意义。7 本文从作者所经历的一家子公司财务失败的真实案例出发，认真分析了集团 公司应如何识别、分析、控制子公司的财务风险。 案例中的子公司是一家大型国有企业，从集团公司财务风险控制角度分析该 公司从辉煌到走向清算的历程，本文认为子公司上报信息不及时、反馈数据不充 分、沟通情况不符合实际，使集团公司预测不准确、决策相对滞后、战略调整不 到位是该财务失败的重要原因之一。 通过对案例的研究，我们认识到子公司的财务风险很大程度上影响着集团公 司的总体效益和风险水平，这些风险最终必将造成集团公司的损失，我们还感受 到集团公司与子公司利益关系的不同是形成子公司财务风险的特殊性之所在。 通过案例分析，我们发现子公司的财务风险可谓林林总总，包括是资产风险、 或有负债风险、表外风险。这些风险的存在要求集团公司管理工作者必须牢固树 立风险意识，强化风险控制。 ( 笔者将集团公司常用的分析方法归纳为财务状况分析法、经营业务流程分析 法、环境分析法、专家咨询法、现场观察法、询问与内部交流法、案例分析法以 及战略管理角度分析法等几种。笔者认为只要集团公司采用适当的方法，长期跟 踪分析子公司的经营和财务状况，就完全可以及时发现和预测子公司的财务风 险，进而能及时采取适当的措施和策略，避免风险损失。 在科学分析的基础上，笔者认为子公司财务风险的控制方法有会计控制、审 计控制、财务控制和制度控制等四种，其中实行制度控制是至为重要的方法，它 可以强化内部约束机制，防范道德风险，控制隐患。p 。 控制子公司的财务风险具体包括以下几个措施利步骤：一是构筑风险预防体 系，培养防范意识，实旋必要监督，；二是建立事前的识别与预警系统，及时判 断风险存在的可能性与危害性；三是构建风险管理决策系统，加强事中和事后的 决策管理，组建管理组织，落实管理责任；最后，要建立子公司退出机制，适时 实施放弃措施。 a b s t r a c t t h el a r g es c a l ec o r p o r a t i o n sw i t hs u b s i d i a r i e sh a v ep l a yav e r yi m p o r t a n tr o l ei n t h ed e v e l o p m e n tp r o c e s so f m o d e m e c o n o m y t h e r e a r em a n yd e f e r e n ts u b s i d i a r i e si n t h e i rc o n t r 0 1 i ti sv e r yi m p o r t a n tt os t r e n g t h e nt h ef i n a n c i a lr i s kc o n t r o lo v e rt h e i r s u b s i d i a r i e s i nt h i s p a p e r ，it h o r o u g h l ya n a l y z e t h a th o wt o r e c o g n i z e a n dc o n t r o lt h e s u b s i d i a r i e s f i n a n c i a lr i s k st h o u g hat r u ec a s eih a dt a k e n p a r ti n i nt h ec a s e ，t h es u b s i d i a r yw h o l l yo w e d b yac o r p o r a t i o ni s al a r g es c a l es t a t e o w e d e n t e r p r i s ew i t hg l o r i o u sh i s t o r yr e w a r d e df o ri t se x c e l l e n tp r o f i t b u ti tf i n a l l y f a i l e db e c a u s eo fi t sf i n a n c i a lc r i s i s i ti so n eo f t h e i m p o r t a n t r e a s o no f t h ef a i l u r et h a tt h ec o r p o r a t i o nc o u l d n to b t a i n t h ef i n a n c i a li n f o r m a t i o ni nt i m e ，a n dc o u l d n to b t a i nt h er e a ld a t aw h i c h m i s g u i d e d t h ec o r p o r a t i o nl e a v i n gt h es u b s i d i a r i e sf i n a n c i a lr i s ka l o n ew h i c hr e s u l t e di nt h e l i q u i d a t i o n t h e r ea r em a n yk i n d so ft h es u b s i d i a r i e sf i n a n c i a lr i s ka st h ec a s es h o w e d f i r s t ， t h e r ea r em a n yr i s k si na s s e t s ，s u c ha st h er i s ko ft h ea p p l i c a t i o na n dc o n t r o lo v e rt h e m o n e t a r ya s s e t s ，a n ds oo n s e c o n d ，t h e r ea r em a n y r i s k so f c o n t i n g e n c y ，s u c ha s g u a r a n t e e ，l i a b i l i t i e sa n dp e n d i n gl i t i g a t i o n si ns u b s i d i a r i e s f i n a l l yi st h e o f f - b a l a n c e s h e e tr i s k ，s u c ha st h er i s ko f o f f - b a l a n c e s h e e ts u b s i d i a r i e s i ti sn e c e s s a r yt oa n a l y z et h es u b s i d i a r i e s f i n a n c i a lr i s k st h o r o u g h l ya n d c a r e f u l l yi no r d e r t oc o n t r o lt h e m t h e r ea r em a n ym e t h o d so f a n a l y z i n gf i n a n c i a l r i s k s o nt h eb a s i so f s c i e n t i f i ca n a l y s i s ，w ec a nc o n t r o lt h er i s k st h o u g ht h e a c c o u n t i n g ，a u d i t ，f i n a n c ea n di n t e r n a l c o n t r o l s y s t e mm e t h o d s i n t e r n a lc o n t r o l s y s t e mi st h em o s ti m p o r t a n tf a c t o ro f t h ef i n a n c i a lr i s km a n a g e m e n t i no r d e rt oc o n t r o lt h es u b s i d i a r i e sf i n a n c i a lr i s ki nc o r p o r a t i o n ，w em u s tt a k et h e f o l l o w i n gs t e p s ：f i r s t ，e s t a b l i s ht h es y s t e mo f t h er i s kd e f e n d i n g s e c o n d ，e s t a b l i s ht h e s y s t e m o ft h er i s k s p r e d i c t i o n a n d d i s t i n c t i o n t h i r d ，e s t a b l i s h t h e s y s t e m o f d e c i s i o n m a k i n ga n dt h es y s t e md e a l i n gw i t ht h er i s k s f o r t h ，e s t a b l i s ht h es y s t e mo f t h es u b s i d i a r i e sa b a n d o n k e yw o r d s ：c o r p o r a t i o n ，f i n a n c i a lr i s k ，m a n a g a m e n t 2 一、案例简介 中国石化物资装备东北公司( 以下简称东北公司) 是中国石化物资装备公司 ( 以下简称物装公司1 的全资子公司，一九九四年达到拥有职工4 6 2 人、资产总额 1 3 亿元、年经营额1 3 亿元的规模，被界定为固有大二型企业。 东北公司前身是辽宁省化工原料公司，成立于九五二年，一九八五年从辽 宁省政府成建制划归物装公司，成为物装公司在东北地区的全资分支机构，是集 贸易、仓储、运输、物业管理、信息服务为一体的具有独立法人资格的综合性经 济实体。 东北公司立足于中国石化集团公司( 以下简称石化集团) 所属企业东北地区 的钢材、木材、煤炭等材料物资的供应市场和东北地区石蜡、聚乙烯等石化产品 的销售市场；一九九三年建成的东北石化大厦占地面积2 9 9 6 平方米，建筑面积 1 3 9 0 7 平方米，具有写字间出租、宾馆住宿、餐饮娱乐、办公等综合功能。东北 石化大厦建成后很快成为东北公司的创效支柱之一；东北公司在沈阳市林盛堡地 区和沈阳火车东站地区拥有大型仓库两座，其中林盛仓库占地十万平方米，库内 设有铁路专用线两条，各种装运设备、仓储设备设施齐全，是大型的综合性仓储 基地，理想的商品集散地，从建成到一九九九年左右的时间罩，沈阳市能够达到 同等硬件条件的仓库仅有两座；沈阳东站仓库占地两万平方米，与沈阳市火车东 站紧密相临，具有得天独厚的地理优势和较强的物资仓储、代办运输、货物中转 能力。应当说东北公司的市场定位是较为准确的，有着较为广阔的市场空间，具 备完善的物资配送设施和仓储保管设施，其资产自身的创效能力是具有较大潜力 和优势的。 一九八五年，东北公司自有资金仅有1 9 7 万元，经过短短几年的艰苦创业， 东北公司就得到了迅速发展，一九九五年东北公司达到历史最高峰，资产总额达 到1 7 亿元，净资产达到0 7 亿元，实现销售收入3 3 亿元，实现利润总额6 2 7 万元，当年被辽宁省政府授予最佳效益单位的光荣称号。 然而，就是这样一家有着辉煌历史和雄厚基础的大型国有企业，由于经营环 境的变化和经营管理中存在的问题，自一九九六年起效益开始逐步滑坡，一九九 八年起开始加速亏损，至二0 0 一年六月被撤销关闭开始实施清算之前，东北公 司累计未弥补亏损达到4 9 9 8 万元，账面资产负债率为4 9 ，扣除不良资产因素， 实质资产负债率达9 8 ，基本上达到了资不抵债的边缘。下面所附的东北公司财 务状况简表较为清楚地反映出了从九九三年起至二0 0 0 年期间东北公司由发 展转向衰落的轨迹。 东北公司财务状况简表 单位：万元 项目1 9 9 3 证1 9 9 4 年1 9 9 5 年1 1 9 9 6 年1 9 9 7 年 1 9 9 8 矩1 9 9 9 笠 2 0 0 0 笠 利润总额2 8 95 3 16 2 73 7 59 32 5 64 1 06 6 9 销售收入5 6 0 99 ，7 8 13 2 ，5 8 21 8 6 2 91 2 ，3 9 69 2 0 5 7 ，3 6 02 ，2 0 6 费用总额1 ，7 2 41 ，2 9 c 1 ，3 9 8 1 1 6 1 1 ，7 1 91 ，1 7 71 ，0 8 c1 ，1 15 资产总额1 8 0 8 31 3 0 3 41 7 ，0 7 1 31 6 8 1 31 5 3 8 11 3 ，5 7 91 3 8 3 21 3 4 0 6 资产负债率2 7 2 3 5 9 5 5 5 1 4 3 4 9 4 7 应收账款周转天数 4 53 93 72 96 11 0 61 2 3 4 7 5 存货周转天数 7 95 71 81 41 72 13 7 9 不良资产比率 0 1 3 7 2 9 3 1 3 3 3 7 二0 0 0 年下半年以后，由于资金严重短缺，东北公司的经营业务基本陷于 停顿状态，二0 0 一年六月份，东北公司3 0 0 0 万元短期银行借款即将到期，另 外1 0 6 4 万元长期借款也将分别于两个月和三个月后到期，由于其资产中潜在的 问题和经营问题的暴露，银行拒绝以资产抵押、信用担保等方式继续向东北公司 贷款，这时现金流几近中断的东北公司再无力继续经营。 石化集团和物装公司高度重视了此时东北公司所面临的局面，考虑到沈阳地 区实行破产程序的可操作程度和石化集团整体的对外形象、社会政治影响以及保 障安置职工利益的需要，作为母公司的物装公司提出关闭东北公司，实行主动撤 销清算，停止经营活动，全员解除劳动合同，另外注入资金安置职工，在现行体 制下使职工可以较为安心地脱离企业走向社会，资产在石化集团内部转让抵偿对 外债务，减轻物装公司的资金压力和损失程度。 二0 0 一年六月十二同，物装公司作为母公司出面组织成立了东北公司清算 组，对东北公司f 式实施企业撤销关闭方案，开始清算，笔者作为清算组的十二 名成员之一，参与了这家大型国有企业撤销清算的全过程。至二0 0 一年十一月 ：三卜同，东北公司资产实现了石化集团内部划转，对外偿清银行借款，妥善安置 了4 5 2 名在册职工后东北公司的撤销清算工作宣告进入尾声。 二、问题的提出 东北公司的撤销清算虽然最终实现了职工的妥善安置，保持了社会的稳定， 资产实现了集团内部划转，最终清偿了银行借款，但给其母公司物装公司带 来沉重的财务负担，母公司当年形成投资损失2 5 6 5 万元、为安置东北公司职工 支付现会1 7 8 9 力| 元、放弃债权8 1 2 万元、为偿还子公司债务支付6 4 3 ) j - 元，合 4 计使母公司利润减少5 8 0 9 万元，使现金流量减少2 4 3 2 万元，影响了母公司当年 利润总额9 0 以上，现金流量影响也达到了母公司当年现金净流量的4 0 以上， 同时被迫放弃了东北公司部分具有升值潜力的资产，另外东北公司离退休人员因 暂时无法向当地政府移交，根据国家有关政策，医药费等离休费用转由母公司直 接承担，这项费用预计每年在2 0 0 万元左右，其持续时间尚难以预测；另一方面， 由于东北公司投资管理不规范，产权管理不清晰形成的三户账外企业，因不能实 现有限责任制，其责任转由撤销清算的实施主体物装公司母公司承担，此项 损失以及其他或有损失尚无法进行确切估计。 东北公司的财务失败充分体现了子公司财务风险最终转嫁到母公司必然趋 势。东北公司的因亏损严重、扭亏无望、现金流量出现危机而撤销关闭，应该说 其外在经营环境的变化、自身经营失误是其主要原因，但从集团公司财务风险防 范与控制角度，其母公司应该说明显存在掌握信息不及时、预测不准确、决策相 对滞后、对子公司经营战略调整不到位的问题，最终也给母公司造成了较大损失。 那么如何站在母公司的角度去分析、防范、控制子公司的财务风险必然成为集团 公司财务管理中项尤为突出的一项课题。 三、从东北公司看子公司的财务风险 ( 一) 集团公司、子公司、对子公司的财务管理机制 集团公司是一个具有独立法人资格的经济实体，它以资本为纽带控制着若干 个企业，形成一个经济联合体1 。现代大型企业往往不再是一个简单的单一经济 组织，而是以一个核心为主导，由多个营业单位构成的经济实体，多个营业单位 就是指以各种形式形成的子公司，其核心就是集团公司，这个多维、多元化的经 济实体就是企业集团，当然企业集团也有其他的形成形式，但它不一个独立的法 人实体，其财务管理也往往由集团公司财务部门执行。 集团公司有如下特征： 1 、与一般意义的公司一样，集团公司也是一个独立的法人； 2 、集团公司以产权关系为纽带垂直控制着若干个子公司、孙公司或关联企 业： 3 、从法律角度讲集团公司就是指母公司，其合并报表综合反映了集团公司 和子公司所形成的企业集团的经营成果、财务状况及其变动情况。 子公司是指被集团公司控股的公司，由于产权关系受到集团公司的垂直领 沣1 ：裴中阿 ：集团公r d 运作机制，中周经济f i j 版社1 9 9 8 年6 月版，第2 8 页 5 导，被控股的子公司也有多种形式2 ，主要包括以下三种： 1 、全资控股子公司，简称为全资子公司，即母公司直接或问接持有该公司 1 0 0 的股份，全资子公司有两种形式，一种不具有独立法人资格，即为分公司； 另一种有独立的法人资格。 东北公司最初由辽宁省政府拨款投资设立，产权以划拨方式转让给物装公司 后，确认物装公司拥有1 0 0 产权，其后物装公司又几经投资，使其注册资本达 到5 8 1 6 万元，属于典型的具有独立法人资格的全资子公司。 2 、优势控股子公司：即母公司直接或间接持有该公司5 0 以上( 不含5 0 ) 股份，简称控股公司。 3 、实质控股子公司：指母公司直接或间接持有该公司股份虽未超过5 0 ， 但由于该公司的股权十分分散等原因，虽然理论上母公司达不到绝对控制，但在 实际操作中几乎不可能或短期不可能使该公司其他股份集中而达到超过母公司 现有股份的水平，因而实际上母公司拥有绝对控制权，这时该公司即为母公司的 实质控股子公司。 在实践中，还存在一类并非由产权关系确定的、母公司具有实质控制权的所 属企业，如通过协议、章程、人事任免权等方式确定的完全受母公司利益控制的 企业。笔者认为这类企业不属于规范意义的子公司，其形成、存在形式与财务管 理模式也较为复杂，本文不作探讨。 集团公司对第一类和第二类子公司拥有绝对控制权，对第三类子公司拥有实 质控制权，集团公司其他不能达到绝对控制或实质控制的投资企业，不属于子公 司范畴，为关联企业。 子公司属于集团公司所统驭下企业集团中的紧密层企业，集团公司作为核心 不仅对企业集团起主导和控制作用，而且在财务上也起统驭作用，集团公司是子 公司的主要投资者、控股股东，从产权关系方面讲子公司与集团公司是母子公司 关系，在财务方面上必须以直接或间接方式服从于母公司，以确保集团公司投出 资本的安全和收益最大化，保证集团公司和企业集团的根本利益。 集团公司一般对子公司实行统一领导下的分权分级财务管理体制。集团公司 作为主要决策机构，作出首要的财务决策，把执行决策责任和作出必要的、次要 的财务决策权力下放给子公司，实行集团公司、子公司统一管理，分级核算，纳 入并表范围的财务管理机制。 集团公司以资本为核心，使子公司各项经营活动都要服从于集团公司的资本 7 2 ：张忐削等：集团公，日理财，中囡财政经济出版社2 0 0 1 年8 月版，第2 7 页 6 运营宗旨。集团公司对子公司的财务管理机制要充分体现集权与分权相结合的原 则，既要发挥集团公司战略决策和监督协调的作用，又要调动予公司的主动性和 创新意识，同时要贯彻资本经营责任制的原则，让不同的利益主体对经营的资本 真正负起责任，切实建立起资本经营的约束与激励机制。 集团公司和子公司在法律上属于不同的法人主体，整个集团组织结构复杂， 法人层次较多，子公司的管理者通常只看到自己的贡献，而没有看到公司集团公 司的作用。子公司及其经营管理者常常从自身利益最大化出发，偏面强调企业自 主权，把集团公司的各项管理均视为干涉下级单位的经营活动，实质上违背了资 本管理原p , j i t j 集团公司的管理原则，损害了大股东的利益，并且最终不能保证子 公司与小股东的利益。 河南郑州亚细亚商场在全国商界红极一时，但其大股东管理不到位，集团公 司决策缺乏规范运作和充分监控，公司经理宛若国王，基本上实现了极大化的自 主权，终于一九九八年悄然倒闭3 。 在集团公司与子公司的集权、分权关系方面，西方国家往往峰持决策权、监 督权高度集中的原则以实现集团的发展战略和整体利益。德国西门子集团有一个 “黄金财政”原则，所有一切财政决策都要全局考虑4 。二o o 一年石化集团颁 布的资产管理办法明确规定：各子公司所有对外投资均由上报集团公司审批， 各子公司未经集团公司允许不得向银行借款，集团公司统一负责资金控制，统一 行使人事控制、分配控制和计划控制权力5 。 对子公司进行同常监控是集团公司完成战略规划和集团计划外另一项重要 使命，财务监控尤为如此。这也是从无数经历中得到的教训。 集团公司为了确保其战略规划和投资利益目标的实现，必须直接或间接地通 过各种形式参与子公司的管理和监督，集团公司作为子公司的控股股东，拥有子 公司的经营方针及重大经营事项的决策权和子公司经营的全面监督权。 石化集团公司对其财务部的职能中规定了对子公司的财务控制的主要内容， 具体包括决定子公司的财务战略、决定子公司资本经营的有关问题，审批子公司 的财务预决算、负责子公司对外投资的审批与资金、资产管理、协调各子公司间 价格、税收和关联交易问题，对子公司开展绩效考核，汇总和披露会计信息，对 子公司整体财务状况进行财务监督6 。 t3 ：l - 世定：企业内部拧制制度设计，企业管m i l l 版t | 2 0 0 1 年4 _ r ) 版，第1 9 4 负 渖4 ：裴中m ：集团公叫运作机制，中国经济出版社1 9 9 8 年6 月版，第2 5 1 页 洼5 ：中因石油化丁会计协会：中团石化财会( 月f ) 2 0 0 1 年第6 期，第1 2 页 p ：中围石化集团信息中心：中国石油化丁集团公r 日1 9 9 9 年撒第1 0 页。 7 可见，对予公司的财务控制在集团公司的管理中占重要地位，集团公司实现 对子公司控制的基本手段，其目的是实现予公司投资效益的最大化，保证集团公 司财产安全，其核心中防范投入子公司资本保值增值所面临的财务风险。 ( 二) 物装公司对子公司的财务管理机制的衍变 物装公司是石化集团投资设立的以物资供应管理为主的专业经营性公司，最 多时下辖十余家全资子公司及若干家控股公司。管理好所属企业，确保投资安全， 物装公司自身肩负着集团公司总部的使命。 一九九三年以前物装公司对所属企业实行严格的统一管理机制，多数所属单 位未被批准拥有独立的法人资格，以办事处名义作为物装公司的分支机构对外办 理业务，各项经营活动都必须严格依照物装公司下达的计划丌展。当时物装公司 设有综合处专门负责分支机构人事管理、劳资管理、计划管理、物资与资产的调 拔与管理，限于当时计划经济特色，以产权关系为纽带的财务管理体制和资金管 理体制尚未形成。 一九九四年前后伴随国有企业改革，为调动下属单位的积极性，促进其发展， 一九九四年底前物装公司完成了撤销办事处，设立子公司的工作，各分支机构均 拥有了独立的法人资格。各子公司实行“自主经营、自负盈亏、自担风险、自求 发展”7 的经营原则，物装公司对各子公司下放了较大的经营决策权力。当时综 合处被取消，设立综合效益部，主要分管所属公司的效益指标确定与效益考核， 有关经营决策、投资决策、财务管理工作由各子公司自主承担。 一九九五年前后，物装公司所属予公司在经营过程中连续出现几次较大决策 失误，综合效益部被赋予了法律管理职能，负责物装公司及下属子公司法律纠纷 处理及法律事务协调，这时补救子公司经营过程中出现的失误与风险已成为子公 司管理部门的一项重要工作内容。 一九九六年以后综合效益部要求各所属公司不得白行对外投资、一律不得对 外担保，大额经营合同必须上报总部统一审批。这段期问，财务部门开始参预到 子公司管理中，但主要负责日常会计管理、决算汇编、协助综合效益部确定指标、 进行效益考核，当时的预算管理机制和跟踪监督机制尚未形成。 一九九七年综合效益部改为审计处，开始着重加强对子公司的监督职能，以 事后审计监督为主兼管重大经营合同、投资决策事前审批及相关法律事务。这时 财务处主要负责子公司的报表管理、核算管理、效绩评价等宏观财务管理工作， 财务监督职能和财务监督机制与风险防范机制仍未明确形成。 沣7 ：中国杠化物资装备公d 办公室：物资供应简报1 9 9 4 年第2 期，第5 页。 8 一九九九年企业管理处从审计处中独立出束，专门负责子公司f i 常重要经济 决策的管理、法律事务的管理并被明确赋予了对子公司同常经营状况进行监督和 调控的管理职能；财务处负责会计政策的统一、子公司预算管理、资产的监控、 筹资与投资的管理等管理工作；审计处负责子公司经营与财务状况的审计监督； 人事处负责子公司员工与干部管理，形成了以企业管理处为主，财务处、审计处、 人事处共同负责子公司管理的集团公司管理机制。这时财务在集团公司管理机制 中的作用有较大的加强，对子公司的管理控制工作得以深化。 一九九九年以后，物装公司的财务预算机制、财务决策机制、考核与动力机 制建立起来，集团公司的管理逐步得到加强和完善，但r 常跟踪分析与跟踪管理 机制尚未形成，财务调控能力弱，防范能力差，内控制度约束能力不足，已经建 立起来的各项规章制度并未能得到良好的遵守，其中一个突出因素就是由于子公 司管理水平和人员素质的因素使部分集团公司的管理方针不能得到贯彻，所得到 的信息不足以供集团公司作出正确决策。 从物装公司对子公司的财务管理机制的衍变过程中我们可以清楚地看到集 团公司对子公司财务管理机制不断深入、逐步完善的历程，也充分体现出了集团 公司加强子公司财务管理，理顺子公司财务管理机制的实践需要。 ( 三) 子公司财务风险 财务风险是企业所面临各种风险的货币化表现形式，企业经营的财务成果与 其财务目标相偏离的状况就是企业的财务风险。财务风险主要是从价值运动角度 所观察的企业经营风险。财务风险可以分为财务系统内部风险和系统外风险，其 中内部风险是指财务系统作为一个信息系统在确认、计量、汜录和报告等信息加 工过程中形成的人为或非人为的风险：系统外风险主要指财务信息系统以外的风 险，包括会计对象即经济业务的不确定性所引起的风险8 。 子公司财务风险是指集团公司确定的子公司战略规划和财务管理目标与子 公司实际财务状况产生负面偏离的可能性。子公司的财务风险研究主体是集团公 司财务等有关部门，他们代表集团公司的利益，对子公司的财务风险程度做出估 计，并根据风险程度采取不同的措施。根据集团公司对子公司财务风险的可控制 程度分为可控财务风险和不可控财务风险。可控财务风险主要指集团公司通过合 理的财务政策、严格的内控制度、科学分析方法以及日常财务监督可以弱化的财 务风险，不可控财务风险指对于集团公司不可能或无能力对其施加影响的财务风 险，主要包括：自然灾害、政治动荡、宏观经济政策等相关因素形成的财务风险， 沣8 ：一：恩岳：股份制企业财务风险i 防范，中圈财政经济f n 版礼2 0 0 0 年7 月版，第8 i2 贝 9 子公司财务风险管理对象主要是可控财务风险，子公司财务风险管理的实施主体 是集团公司。 集团公司对子公司财务风险的可控程度超过子公司自身对风险的可控程度， 因为集团公司拥有更广泛的政策制定权和经济决策权，但是由于集团公司不是子 公司经济业务的具体操作主体，信息的滞后、子公司经营管理人员自身对风险认 识的不同以及由于利益关系不同造成的信息偏差、子公司管理者的道德风险是集 团公司对子公司财务风险防范的重中之重。 由于子公司的控制权集中于集团公司，子公司的财务风险控制责任最终不可 避免地转嫁到集团公司，集团公司是子公司的最大股东，子公司的财务失败，其 损失的最大部分也必然由集团公司承担，并最终在集团公司的合并报表中充分揭 示出来。在实践中集团公司主要有两种形式，一是自身不对外开展，或很少开展 业务，主业主要体现在子公司，即为投资管理型集团公司，这种情况下集团公司 的管理核心就是控制子公司，子公司的战略规划决定着集团公司的发展：二是集 团公司自身有一定的主业，有时集团公司的业务量与资产量甚至远超过各子公司 之和，即为经营投资型集团公司，这种情况下集团公司本身的管理重点可能不在 于子公司控制，集团公司自身战略规划与风险防范占据主要地位而子公司的战略 规划和风险防范常常被忽略。 物装公司就是典型的经营投资型的集团公司，以一九九七年和二0 0 一年两 年财务数据为例，一九九七年术合并报表资产总额为1 2 8 1 3 1 万元，而母公司资 产总额为9 2 2 5 8 万元，占7 2 ；主营业务收入总额为9 3 5 7 7 万元，母公司占7 3 ， 利润总额母公司个别报表占合并报表的9 6 。二0 0 一年物装公司合并资产总 额达到了1 6 8 1 0 4 万元，而母公司单户企业所占比例也上升至9 2 ，主营业务收 入母公司个别报表也达到了合并报表的8 7 。这种情况很多集团公司者首先专一心 于自身发展，东北公司走到破产边缘，客观说与集团公司战略定位与管理导向的 侧重点不无关系。 ( 四) 从东北公司看子公司财务风险的类型与识别 子公司的经营风险是其财务风险的外部诱因，其经营风险必然会以各种方式 在其财务状况中有所体现，防范财务风险是防范经营风险的基础，从集团公司对 子公司的同常财务监督控制角度，子公司的财务风险主要体现为资产风险、或有 负债风险、表外与未来风险三类，回顾东北公司的实际财务监控过程的问题，可 以说绝大部分的财务风险都在其中有所体现。 1 、资产风险 0 集团公司从狭义上讲也是子公司财务报告的外部使用者之一，对于一个单单 从报表e 看来资产状况较好，或仍未达到警戒线的子公司，集团公司也常常会忽 视了对子公司开展深入细致的财务风险分析，从而丧失财务风险控制良机，“对 企业财务状况的质量进行分析，对大多数财务信息的使用者极其重要，从最近媒 体披露的银广厦操纵财务信息、网易因没能按时披露财务报告而造成较为严重的 后果等事件可以看出，实践越来越需要对企业财务状况质量进行质量分析。”9 可 见对子公司财务质量上风险是普遍存在的，必须加以认真的分析和研究，具体包 括以下几个方面财务风险： ( 1 ) 货币资金运用与控制风险 子公司的货币资金的运用与控制风险有两种，一是资金余额过低，二是余额 过高。 子公司面临资金短缺甚至现金流中断的风险所造成的后果极为严重，但这种 财务风险集团公司是较为容易发现的，一方面子公司的财务报表会明确列示出偏 低货币资金的水平，而另一方面，由于筹资决策权一般是集中在集团公司的，子 公司为了筹措到新的资金，保持经营周转，一定会向集团公司伸出求援之手。 货币资金余额过高如果从个别企业来看是不会形成风险的，但从集团公司与 子公司关系来看就是一种较大风险了，实践中许多子公司财务风险的隐患都是自 此埋下的。货币资会余额过高的可能表明子公司币在丧失潜在的投资机会，一方 面由于部分资金闲置，加大集团总体的资金资本，另一方面子公司尤其是全资子 公司，为了避免资金被集团公司i 临时抽调，一定会千方百计寻找新的投资项目或 经营项目，由于时间上紧迫性，投资的仓促性，经常会造成投资失误或是经营决 策失误，酿成新的子公司财务风险。 一九九六年前后，东北公司处于经营的高峰，资金周转速度快，当时东北公 司一方面在缺乏市场分析的前提下，继续加大经营规模，另一方面在没有详细的 投资可性论证的情况下，积极对外投资。而同时所欠银行借款及拖欠物装公司的 款项却不愿及时归还，追求占有更多的资源，追逐自身利益的最大化，躲过集团 公司对货币资金的监控，应该说这时的东北公司已开始种下财务风险的隐患了。 一九九四年初东北公司货币资金余额为3 2 5 万元，一九九五年开始销售数量 不断上升，货币资金回笼加快，一九九五年三月东北公司货币资金余额为4 6 7 万元，六月份为5 5 4 万元，九月末为8 8 7 万元，一九九五年末体现为2 0 3 万元、 一九九六年十一月术为1 0 8 7 万元，一九九七年年又恢复到2 5 4 万元，货币资金 汁“：张新民：企业财务状况质量分析理论研究对外黔济贸易人学出版礼2 0 0 1 年1 2 月版第1 贝 l l 期末数据的大幅起落，主要是两个原因形成的：一是一九九五年东北公司对外投 资及预付货款4 5 0 多万元，此后长期沉淀；二是一九九七年对外签订大额预付款 合同，未经东北公司决策层集体详细论证也未向集团公司请示或报告而仓促付出 的6 0 0 万元预付款被诈骗，至今分文未回。 子公司货币资金的迅速上升可以反映出其经营的良好形势和寻找资金投向 的急迫心态，这时需要集团公司通过决策控制、资金调控和制度防范等措施，及 时化解潜在风险。 ( 2 ) 应收与预付货款质量恶化风险 子公司为了提高其经营业绩，迅速扩大销售量，经常采取大量赊销的政策， 致使应收账款急剧增加，一方面形成了企业“虚假繁荣”的现象，延迟了企业现 金回笼时间，增加资金的机会成本，同时货款的催收费用大量上升，增加了形成 坏账、潜亏的财务风险。 东北公司一九九五年以后，销售规模迅速扩大，一九九六年应收账款明显急 剧膨胀，加之对应收账款管理不力，企业资盒长期被拖欠，几年下来累积下来的 拖欠货款占公司流动资金的5 0 以上，其一年以上账龄的占8 0 ，东北公司从 由经办人负责清欠，到由专人负责清欠，到设立专门机构负责清欠，一九九九年 清欠办公室人数达到最高峰，成为该公司最大的一个部门，清欠也成为东北公司 的核心工作，这时东北公司的财务风险已全面突现，其自身已是回天乏力。另外， 由于东北公司担心货款再度被拖欠一九九八年左右几乎不再开展不能收到现款 的业务，销售规模锐降，大部分业务限于停顿状态，效益明显下滑，东北公司走 入了恶性循环，下面所附的应收账款与销售额情况示意图，反映出了一九九五年 以前赊销政策对东北公司销售额所起到的急剧拉升作用以及此后应收账款质量 不断恶化对其销售额所起到的巨大负面影响。 预付账款往往依赖于公司管理层对经营形势的预期，如果预期未来资源偏 紧，物资价格e 涨，企业就会以货币资金时间价值为代价以预付方式争取货源。 同应收账款样，预付账款也存在着质量恶化的风险，其中全额预付货款风险最 大。 一九九血年和一九九七年，国内钢材市场出现资源紧张的形势，东北公司为 了迅速抓住货源，分别签订了金额为1 9 8 万元和6 0 0 万元的订货合同，并全额预 付货款。由于当时尚未建立大额经营合同集团公司统一审批的管理机制，东北公 司由于事前对供应商信誉状况调查不深入细致，经营决策草率，其中6 0 0 万元被 诈骗，对方伪造的文件、证明及临时装扮起来的厂房都在收到货款后烟销云散。 另外1 9 8 万元由于钢厂欠缺履约能力，从迟迟难以交货到最后生产停顿，东北公 司胜诉后法院所能用于执行厂房、设备、材料等物资已微乎其微，原东北公司领 导因对此事负有领导责任而卸任。 ( 3 ) 存货变现质量恶化风险 存货主要是企业的库存商品和低值易耗品、原材料等材料物资。存货的管理 责任一般均由子公司承担，集团公司很少参与，而在实际工作中，子公司往往未 能执行严格的盘点制度与相关会计管理制度，甚至成为子公司调节利润的砝码。 产品价格上涨时，企业为了调高利润，存货计价法转为先进先出法，为把利 润隐藏到以后年度，则转用后进先出法。 另外如果忽略实物管理，存货极容易形成潜亏。一九九六年前后，东北公司 对经营形势判断失误，盲目建立了过高的库存储各，一九九七年国内投资热潮过 后，钢材价格逐步下落，东北公司为了使亏损不在当年体现，保住当年集团公司 下达的利润指标，钢材长期积压不变价处理，结果价格越落越低，潜亏越来越大， 加之时间过长，实物管理不善，严重锈蚀，至撤销清算实物盘点时，原东北公司 账面近2 0 0 万元的存货几乎不具使用价值。 东北公司在低值易耗品管理上一直延用五五摊销法，长期未能进行全面盘 点，几年前购买的很少使用、几乎不用或是干脆无法使用的低值易耗品，东北公 司以在用为由，账面上长期在保存着5 0 的价值，至清算时，账面上还大量一九 九六年和一九九七年购买的低值易耗品，其中使用年限甚至超过了固定资产， ( 4 、投资损失风险 短期投资主要是企业利用临时闲置的资金购买的变现能力较强的债券、股 票、基金等，集团公司一般对长期投资和固定资产投资有着较为严格的审批机制， 对子公司的短期投资往往缺乏必要的监控，对于集团公司而占，子公司的短期投 资主要来自于三方面，一是子公司为了躲避集团公司的货金资金监控，临时将货 币资金转入短期投资，短期投资的收益并不是子公司真实的追逐目的；二是子公 司对短期投资对象缺乏深入的了解，短期投资已失去了迅速变现的能力，被迫成 为长期投资，或是已经形成投资损失，子公司为了避免集团公司对其长期投资的 事后监控或为了不影响利润指标而迟迟不将短期投资转入长期投资或转入损失； 三是子公司为了绕丌集团公司长期投资的事前严格审批，而人为地以不断变换的 方式缩短投资期限以近似原则将本应属于长期投资的项目确定为短期投资。 长期投资的决策权应严格归属于集团公司，子公司如有良好的投资项目必须 上报详细资料，由集团公司审批，然而在实际工作，部分子公司以其他应收款方 式对外进行投资，躲开长期投资风险管理。 东北公司一九九四年前后先后投资设三户企业，将企业性质注册为集体企 业，投资款长期挂在其他应收款，至其清算时全部收回无望。 集团公司在控制子公司投资风险时，必须注意要求子公司对盈利有限或亏损 的经营项目要及时清理，同时避免子公司投资和经营管理过程中的盲目、过度发 展。 ( 5 ) 固定资产潜亏风险 子公司的固定资产风险主要体现在固定资产管理制度的严格执行，一是折旧 制度，为了子公司问的利润可比性，集团公司一般应制订统一折旧政策，明确确 定折旧年限、残值率和计提方法；二是实物盘点与报废的确定，固定资产不能定 期盘点，对于盘亏资产不及时处理，或是资产报废界限不清，应报废而不报废， 固定资产形成的潜亏漏洞往往最大。 伴随东北公司利润的下滑，东北公司两次调整折旧政策固定资产折旧年限越 拖越长，残值率也不断调高两个百分点，另外东北公司下属独立核算单位沈阳仓 库连续四年未提折旧，为确保东北公司“完成”集团公司下达的利润指标或限指 标“立下汗马功劳”。 另外，部分子公司存在将在建工程反映在其他应收款的风险，会计核算不能 真实反映其经济业务。 我国企业的房屋建筑物还存在一种特有的极大风险房地分离。目前中国 土地归国家所有，国家一般根据土地的用途向企业出售一定年限的土地使用权， 土地使用年限越长，相应土地出让金越高，子公司决策层往往从其任职期限内完 成集团公司下达利润指标的能力角度考虑，尽可能减少一次性土地支出，节约其 任期内的现金流出，结果为公司造成极大后患。 东北公司石化大厦建筑层高t 三层，建筑设计使用寿命为一百年，固定资产 折旧年限确定为五十年。然而在清算拟进行资产转让时却发现东北公司仅仅购买 了十年的土地使用权，将于二0 0 二年到期。为使该资产顺利转让，物装公司拟 续交土地出让盒，延长土地使用年限，然而在土地规划部门续办有关手续时，发 现二0 0 一年初作出的沈阳市土地规划中的地铁五号线将斜穿