（工商管理专业论文）企业执行力建设的流程与实践研究——以东方电子为例.pdf

中文摘要 中国经济的发展已经引起世界各国的注意，中国的经济实力己相当雄厚，在 世界经济中占有举足轻重的地位，中国的企业也正在迅猛地成长着。但是，我们 必须清醒地认识，中国的企业面临严峻的挑战，要保持企业的长久竞争力，就必 须更加关注企业的执行能力。中国的企业不缺乏管理制度，但现实中管理制度有 一半以上形同虚设，高额奖金不仅没有实质的激励作用，反而出现负面作用；管 理者与被管理者之间的矛盾问题越来越严重，中高层管理人员缺少执行力、绩效 推进的阻力大，造成效率低下、管理者管理情绪化，进而导致企业效益下滑，缺 乏竞争力。执行力是决定企业成败、保持企业长久竞争力的重要一环。 东方电子作为国内具有竞争实力的电力自动化设备生产的上市公司，法人治 理结构及制度都比较完善，但同行业对手分析比较仍存在较大差距。尤其是作为 i t 行业人员管理更是管理的重中之重，产品研发、市场营销、内部管理等还存 在较大差距，制度的完善掩盖不了制度执行过程的不力，造成产品研发不及时、 合同履约率较低等现象。作为现代的高科技公司，要提高公司的效率，保证组织 目标的实现，必须加强执行力的建设，重点是人员、战略、运营三个核心流程的 建设，结合组织结构的设立，培育有执行力的组织文化，构建有执行力的组织。 本文依据执行力的基本理论，阐述执行力的三个核心流程：人员流程、战略 流程、运营流程以及如何将这三个核心流程紧密结合。联系企业组织结构的设计、 企业文化建设等方面，说明构建企业执行力的主要因素及途径。结合东方电子的 实际，针对东方电子的内外环境和发展思路，寻求适合东方电子现状及未来发展 的组织形式，对东方电子执行力建设的流程与实践进行研究。 关键词：执行力流程设计组织企业文化 a b s t r a c t w i 血t h ee c o n o m i cr a p i dd e v e l o p m e n t c h i n aa t t r a c t st h ew o r l ds p e c i a la t t e n t i o n a n dh o l d st h eb a l a n c ei n 西o b a le c o n o m i cb o d i e s c h i n e s ee 咖p r i sc a t c ht h ec h a n c e t oe x p a n dt h e i ro p e r a t i o n i no r d e rt ok e 印t h ec o m p e t i t i v ea b i l i t yu n d e rd o g - e a t - d o g c o n d i t i o n , w e ：h a v et ot h i n kh i g h l yo fc o m p a n i e s e x e c u t i v ea b i l i t y t h e r ea m a n y m a n a g i n gr e g u l a t i o n s i nc h i n e s ec o m p a n i e s ，a c t u a l l y , h a l fo ft h e s em a n a g i n g r e g u l a t i o n sa r en o m i n a l ，b o n u si nl a r g ea m o u n tl o s e t h ei n v i g o r a t i v em o t i v ea n de f f e c t b a d l y t h em o r ea n dm o l es e r i o u sc o n f l i c t sb e t w e e nt h eg o v e r n o r sa n ds u p e r v i s e d s t a f f , t h eh i g ha n dm i d d l el e v e lg o v e r n o r s s h o r t a g eo fe x e c u t i v ea b i l 时a n db i g r e s i s t a n c et o p u s hp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc a u s e t ob a dp e r f o r m a n c ea n d e m o t i o n a l i z e dm a n a g e m e r l ：t ，w h i c hm a k et h e d i g r e s s i v e b e n e f i ta n dl a c ko f c o m p e t i t i v ea b i l i t y a e t u a u y , t h ee n t e r p r i s e e x e e u l i v ea b i u t yd e c i d e si t se x i s t e n c ea n d c o m p e t i t i v ea b i l i t y a sal i s t e dc o m p a n yw i t hh i g hc o m p e t i t i o ni np o w e ra u t o m a t i o ni n d u s t r yi n d o m e s t i cm a r k e t , d o n gf a n ge l e c t r o n i c sh a sr e l a t i v e l yf u l lm a n a g i n gf r a m e w o r k sa n d s y s t e m s c o m p a r e dw i t ho t h e rc o m p e t i t o r s ，i ts t i l lh a sm o r er o o mt oi m p r o v eo n m a n a g e ：m e l 吨s u c h 硒p r o d u c t i o nr & d ，m a r k e t i n ga n di n t e r i o ra d m i n i s t r a t i o n , e s p e c i a l l yh o wt om a n a g et h ei t8 t l l 廿m e m b e r s t h el a c ko fi n s t i t u t i o n a le x e c u t i v e a b i l i t yw h i c hc a u s et or &d b e i n gl a t ef o rt h es c h e d u l ea n du n c o m p l e t e dc o n t r a c t s w e a k e nt h ef u n c t i o nd ff u l lr e g u l a t i o n s a so n em o d e mh i g h - t e e hc o m p a n y , d o n g f a n ge l e c t r o n i c si si i a d i s p e n s a b l et os t r e n g t h e ne x e c u t i v ea b i l i t y t o i m p r o v et h e e f f i c i e n c ya n dr e a c ht h et a r g e t t h ei m p o r t a n tj o bi st 0c o n s t r u c tt h ec o l ep r o c e s so f m e n t a ls o u r c e s ，t a c t i ca n do p e r a t i o n ，c u l t i v a t ee x e c u t i v eo r g a n i z a t i o nc u l t u r ea n d b u i l de x e c u t i v eo r g a n i z a t i o n s t h i ss t u d yi sb a s e do nb a s i ct h e o r yo fe x e c u t i v ea b i l i t y , w h i c he x p o u n d st h r o e c o l ep r o c e s so fp e r s o n n e l s t r a t a g e ma n do p e r a t i o n , a sw e l l 船h o wt oc o m b i n et h e m t i g h t l y b ya n a l y z i n g t h ed e s i g no f o r g a n i z a t i o nf r a m e w o r ka n dc u l t u r ee u l t i v a t i o n , t h e s t u d yp u t sf o r w a r dt h em a i ne l e m e n t sa n dn l e a l l s t ob u i l de x e c u t i v ea b i l i t yo f c o r p o r a t i o n b a s e do nt h ep r a c t i c eo fd o n gf a n ge l e c t r o n i c s ，t h i ss t u d yl o o k sf o rt h e f u t u r eo r g a n i z a t i o nf r a m e w o r ka n de x p l o r e st h ep r o c e s sa n dp r a c t i c eo fb u i l d i n gt h e e x e c u t i v ea b i l i t y k e yw o r d s ：e x e c u t i v ea b i l i t y p r o c e s sd e s i g n o r g a n i z a t i o nc o m p a n y c u l t u r e 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发 表或撰写过的研究成果，也不包含为获得苤壅盘鲎或其他教育机构的学位 或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在 论文中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：弓忙f 堡杰签字r 期：2 咿为年，月，7 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解苤盎盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权鑫注盘鲎可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学 校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名 孙侣立 签字日期：b ，o 薛1 月i - 7 日 导师签名 亨玖酣 签字日期：u 年f 月，7 日 第一章导论 1 1 选题的背景和意义 第一章导论 i d c 公司做过一项调查表明：整整一年时间里，许多公司只有1 5 的时间 在为顾客提供服务，其余8 5 的时间所做工作对顾客而言根本没有意义。换言 之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协 调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了 存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为1 5 的价值，向公司 支付1 0 0 的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。在 现实中，每一个企业都会被各种各样导致执行力低下的问题所困扰。当然更多 的企业并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎、复杂而又突发的 事情弄得焦头烂额，其实他们都没从理论上认识到：这是企业执行力低下的表 现，是企业管理中最大的黑洞。 执行力缺乏是大多数企业陷入困境的重要原因。一般说来，在一个企业内 部并非完全没有执行力，只不过企业的执行力往往容易发生扭曲，这与企业执 行的各个方面有关。 1 1 1 企业领导者制定战略时对执行力的认知能力问题 近几年，随着民营企业地快速地发展，中国企业呈现多元化发展趋势但 是，无论国企还是民营企业的领导者都面临着对执行力的认知问题。建立现代 企业制度的要求，大多数公司都根据法人治理结构的要求成立了股东会、董事 会、监事会，股东会是最高权力机构，董事会负责制定企业的发展规划、发展 战略等，从理论上看起来执行性很强，但在实际运营中，由于国有股的一股独 大，董事会、监事会、经营层很难相互配合、相互牵制，促进企业的发展。权 力往往集中在董事长或总经理一个人手中，在制定战略的时候，就要求企业领 导人充分考虑战略的可执行性问题，如果不切实际地制定夸张性战略，那势必 导致战略的执行力很差的问题。 1 1 2 人员本身的执行力是企业必须考虑的因素 企业的战略制定、生产经营、营销管理等最终需要人去完成，企业员工自 第一章导论 身的执行能力的大小将直接决定企业的发展企业招聘员工的时候，不仅要考 虑专业水平，而且要充分考虑执行能力在知识密集性企业中，例如i t 行业， 企业首先考虑的是专业水平，由于高科技企业面临信息技术的迅猛发展，更新 换代频繁，更要考虑员工的主动执行能力，能够及时掌握先进的技术，甚至能 够创新技术，这是员工的主动的执行力问题。在高科技企业即1 1 r 行业诸如：联 想集团、深圳华为、t c l 集团等，人力成本占据很大的比重，所以要充分发挥 员工的主动执行能力，创造企业最大价值。但许多企业在设计人员流程的过程 中往往缺乏对员工执行力的考察，结果导致人浮于事，劳动效率低，企业难以 发展。 1 1 3 企业运营过程是执行力缺乏最严重的环节 做出一项经营决策之后自己去做，这不是经理人的管理。经理人的管理往 往是制订出管理举措之后，督促和要求别人去落实、去执行。稍大一些的企业 便是督促别人去管理。在总公司与子公司之间，子公司具有很强的独立性，总 公司决策的执行问题更为重要。于是，企业管理的执行力便和担负执行职责的 人员的主观状态有密切相关。我们不妨把担负执行职责的人员称为“二传手。在 现代化大企业或者企业集团里，层次较多，还有三传手、四传手等等。相对于 经理人或高层主管来说，他直接管理的属下，我们都称之为“二传手”当然，在 同一层级中，也有统揽全局与负责具体执行的分工，相对于一个领导集体而言， 负责具体执行的领导成员也是一个“二传手”“二传手”们都有自己的“势力范 围”，有的甚至是一方“诸侯”，都有自己的管理职责。企业的执行力，都是通过 各种各样的“二传手的具体管理来实现的。因此经理人或高层主管重视执行力， 其实就是要重视对管理者的管理，或者说是对管理的管理，是婆婆对媳妇的管 理。 需要指出的是，二传手通过不正当管理使执行力扭曲，不是因为对经营决 策或管理举措理解有误，而是有意为之，有时候就是利用自己控制的执行权、 执行力问经理人、高层主管所作的一种挑战。只不过这种挑战不是公开的对抗， 而是智力的对弈或博弈。这种行为使得企业的经营决策和管理举措执行不下去， 或者形同虚设，虽然一时尚不足以摧毁整个企业，但直接影响企业正常的经营 效益，是对经理人、高层主管人员意志和智慧的考验，经理人和高层主管不能 不予以高度的重视 2 第一章导论 1 1 4 组织结构不合理影响组织执行力的实施 企业要根据自身的特点设计组织结构，结构臃肿，部门林立，等级森严， 程序复杂，官僚主义严重，对市场反应迟钝，容易引起推委扯皮，延长业务流 程，降低工作效率，严重的会使企业遭受重创。 执行力的建设贯穿于企业管理的各个环节，国内企业并不缺乏制度，缺乏 的是有效的执行力，如何构建企业有效的执行力是现代企业管理中首先要解决 的问题。构建有效的执行力组织，首先，要制定具有执行力的战略，战略的制 定必须符合企业的实际情况，对企业内外环境进行充分分析后，制定出切实可 行的战略。其次，在执行力组织中，要把人员流程、战略流程、运营流程三个 核心流程紧密连接起来。最后，构建有效执行力组织必须建设具有执行力的组 织文化，组织文化对企业的发展起着不可缺少和不可估量的巨大作用。 1 2 研究思路及主要内容 1 2 1 研究思路 近年来，执行力研究已成为现代企业管理工作中的一个重要内容，现有的 经济理论中不乏企业的经营战略、人力资源管理、运营管理等各种方法和技巧， 但很少关注这三者之间的相互关系和结合，直到美国的保罗托马斯和大卫伯恩 提出的执行力理论才得到广大管理学者和企业管理者的重视。将人员流程、战 略流程、运营流程三个流程结合起来，是执行力的精髓所在本文的研究思路 是( 参见图1 1 ) ：理论概述一人员流程分析一战略流程分析一运营流程分析一 东方电子构建有执行力组织的设计与研究。 1 2 2 研究内容 本文围绕构建企业执行力的角度进行展开，在分析执行力理论的基础上， 结合实际情况，阐述如何构建有效执行力的组织。全文共分为六章： 第一章：导论对本文的研究背景、研究意义及研究内容作简要交待。 第二章：构建有效执行力的理论概述。介绍了执行力的含义、重要性、构 建执行力的基本要求、影响执行力的环境因素，这部分内容是建立执行力的理 论基础依据 第一章导论 第三章：构建企业执行力的核心流程之一：人员流程设计人员流程是执 行力的最重要的流程，主要介绍人员流程的主要要素及作为领导、员工在构建 执行力的组织中应采取的方法，结合绩效激励制度说明人员流程在构建执行力 组织的具体步骤。 第四章：构建企业执行力的核心流程之二；战略流程设计。主要介绍战略 流程的构成要素及制定战略的步骤、战略评估，同时，说明战略流程如何与人 员流程、运营流程紧密结合起来。 第五章：构建企业执行力的核心流程之三：运营流程设计。介绍运营流程 的具体内容，运营计划的制定、评估及跟踪，运营流程如何与人员流程、战略 流程进行结合。 第六章：东方电子构建有执行力的组织案例。结合东方电子的现状，从人 员、战略、运营、组织结构、企业文化方面阐述东方电子构建有执行力的组织。 执行力理论的提出。对企业如何提高管理水平提供了新的思路和方法，具 有一定的借鉴意义。本文结合公司管理实践，具体结合烟台东方电子信息产业 股份有限公司的实际情况，对构建执行力组织的方法和运作过程做了一定的研 究。但构建执行力组织涉及到企业管理的方方面面，还需要在以后的工作中， 理论联系实际进步应用实施，以得到进一步验证和完善。另外，由于本人的 能力和时闯所限，我将在今后的工作中不断探索和实践，不断积累经验，去进 一步推进和完善执行力的管理体系。 第一章导论 图1 1 论文的研究思路 第二章企业执行力建设理论概述 第二章企业执行力建设理论概述 在企业管理过程中，执行力是非常重要的一个环节，没有执行力，任何好 的决策或日标都不可能成功；没有了执行力，企业的发展也不过是海市蜃楼， 昙花一现，执行力是企业必须始终如一地坚持。企业执行力是企业执行人和制 度之间融合的一个过程，没有制度保证的执行力是很难实现好的执行力的，同 样没有执行人去保证的执行，也不过是旬空话，构建企业有执行力是实现组织 目标的保障。 2 1 执行力的内涵 执行力是执行并实现既定战略目标的能力。执行力是一个系统的概念，它 涉及到企业的各个方面，从大的方面讲，执行力有以下几个方面来提供保障的： 一是制定可执行的战略，这是提高执行力的前提和基础：二是建立人才保障系 统，企业目标的实现是通过企业的成员来完成的，能否选聘、使用合适的人员， 激发他们的饿积极性，对于企业目标的实现至关重要：三是建立有效的运营计 划系统。以便将企业的任务快速高效地分配到相关部门和人员并及时进行控制； 四是建立有效的执行力组织结构，使企业的各个部门的运转通畅，人员的合作 协调；五是培育执行力文化，文化是企业内成员共同的价值观，他对企业成员 的行为产生着潜移默化的影响，执行力文化的培育对于提高企业的执行力具有 重要的作用。 执行力理论是人员流程、战略流程与运营流程三个核心流程的紧密结合， 同时构建合理的组织结构、培育具有执行力的组织文化联系起来，使组织活动 流畅、战略具有可执行性、人员有保障、目标及过程可控制，才能使组织具有 竞争力，才能保障组织目标的完成。 6 第二章企业执行力建设理论概述 2 2 企业执行力的重要性 执行力决定企业的竞争力，这是很多企业梦寐以求的宗旨，但是很多企业 却不能做到，甚至连中国最优秀的联想集团，也曾因基层和中层的执行不力而 险遭崩盘。联想在1 9 9 9 年进行e r p 改造时，业务部门不积极执行，使流程设计 的优化根本无法深入。长此下去，联想必将瘫痪。在关键时刻，高层领导入柳 传志不得不施以铁腕手段，才灭杀公司内部某些人试图拖跨e r p 以保全既得利 益的阴暗心态。执行力到底有多重要? 执行力是一整套行为和技术体系，能够 使企业形成自家独特的竞争优势 2 2 1 执行力是企业竞争力的有力保障 要在竞争中获胜，企业必须关注对手的一举一动。忽视了竞争对手，就等 于将自己置于危险的境地。因此，不少企业会模仿对手的战略、战术，以防止 市场丢失、利润降低。战略、战术可以被竞争对手跟进和模仿，而执行力是企 业实实在在的运作过程，是无法模仿的。因此，要超越竞争对手，只能靠执行 力。事实上，许多产品能够在市场上胜出，不是靠奇思妙想的策划和宣传，而 是因为企业独特的执行力已经成为产品的强大竞争优势，如果有一天您的企业 在某一方面输给了竞争对手，那您就要考虑是不是执行力方面出了问题 2 2 2 执行力是实现战略的关键 越来越多的企业认识到，好的战略如果不能被贯彻实施，对企业来说就毫 无价值。而现实的情况是，落实战略需要企业方方面面的配合，如合理的组织 结构、高效的工作流程、完善的控制体系以及优秀的执行人员等等，其过程远 比制定战略困难得多。许多企业失败的教训也说明，即便企业有相似的战略， 最终的结果也往往不同，原因就在于企业的执行力不同。好的执行力能保证好 的战略发挥作用，而差的执行力只能让好战略失败。事实证明，战略能否落到 实处就看企业的执行力，执行力是实现战略的关键。 2 2 3 执行力是企业可持续发展的关键要素 1 9 5 5 年财富5 0 0 强企业中，今天仍然存在的还不到一半；全球华人家族企 7 第二章企业执行力建设理论概述 业的寿命为l o 3 年；中国企业的平均寿命为3 5 岁：缺乏执行能力正是众多中 外企业失败的根本原因。财富杂志认为：“只有1 0 的有效战略得到了有效 执行”；“7 0 企业失败的原因不是因为缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行。” 中国企业绝对不缺少伟大的经营理念，而是缺少持之以恒的信仰、承诺和 执行。没有执行力或执行力不到位，就是众多企业不能持续发展的问题所在。 2 2 4 只有有效的执行力才能让组织高效运行 企业是组织形态的一种形式，企业的目标就是盈利，实现出资人的权益最 大化。执行力是连接企业战略与目标实现之间的桥梁，缺少强大的执行力，组 织的战略目标将是无本之木，无水之源管理者通常会重视组织的设计，但较 少关注组织的执行能力，这样，组织的目标将无从实现。 2 2 5 执行力必须渗透到企业文化中才能为企业发展服务 有效执行力的实现是需要企业的员工来实现，员工的思想、工作态度、学 习方式、对企业的拥护等是企业文化的重要组成部分，所以执行力的思想必须 深入到企业的每一位员工的意识中，从领导到中层干部、到基层工作者只有 每一位员工每时每刻都能发挥有效的执行力，企业的目标就会得到实现。 企业文化是执行力的基础。企业文化就是全体员工的共同价值观和行为准 则，当执行力融入企业的共同价值观，每个员工的任务就是执行，员工的执行 力决定企业品质。市场永远不变的原则就是市场永远在变化，企业要在市场中 取胜，就靠执行力，要形成令行禁止、视劣如仇的企业作风。好的执行力就是 快速反应，明确市场需求就是计划，订单就是命令，要快速研发产品，快速组 织生产、快速解决现场问题、快速占领市场、快速服务用户，形成生产、技术、 销售相结合的快速反应机制和敏捷服务模式。员工是企业文化的主体，也是执 行力的主体。创造公平竞争环境，为员工提供发展机会，营造学习型企业的氛 围，员工就会把自己的尊严与企业执行力结合起来，在奉献中感受工作的快乐， 在企业的成功中感受人生的价值。 沃尔玛百货有限公司是世界上最大的连锁零售商，它已在全球1 0 个国家开 设了4 9 0 0 多家商场，并被多个国家评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的 企业”，其成功秘诀就是执行力。按照传统的观点，百货业的发展在美国已十分 成熟，属于微利产业。但沃尔玛的创始人山姆沃顿从农村包围城市开始，一点 一滴地拉大和竞争对手的差距。仅以偷窃为例，每个连锁零售商都明白减少偷 8 第二章企业执行力建设理论概述 窃对超市的重要性，也都采取了类似的防范措施，但只有沃尔玛能将偷窃率降 到比竞争对手低一个百分点的程度，这样的成绩和3 的净利润相比，相当可观， 这就是执行力将目标、计划落到实处的贡献另外，沃尔玛还利用集中发货仓 库，提供低价商品；并配有全国卫星连网的管理资讯系统等等。沃尔玛就是以 这些平淡无奇的管理手法，超越微软成为世界5 0 0 强之首，而从创业至今的4 0 年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛，其成功之道就在沃尔玛的执行力是 别人偷不去、学不会的。 执行力对企业经营至关重要。它既可以保证战略落到实处，又是企业战胜 对手的法宝。一句话，没有执行力就没有竞争力。 2 3 企业执行力建设的基本要求 2 3 1 企业已经决定的战略或目标，不得以任何理由提出异议 企业运作永远都是团队的运作，不是哪个人的运作，任何决策都必须坚持。 其实对于企业运作，实际操作永远比理论更重要，团队只有具有了统一的目标， 其执行才有可能对于成功运作的企业，目标比行为更重要。 任何一个决策本身就具有优势和劣势，所以选择本身就存在变数，企业为 该决策负责，企业所剩下的不是讨论该不该做，而是讨论如何做好。 或许你对这种决策心存不满，或许你认为你的想法才是最正确的，但既然 决定了一个方式或方法，你就必须放弃自己的所有想法，全心全意将该事情做 好。即使失败了，企业也会为这种行为买单。也是企业应该承受的。 2 3 2 企业有明确规定的，必须坚决执行 任何企业都存在大量的流程和管理制度规定等，但是在实际中，真正能够 操作起来的并不多，总是喜欢以这样或那样的理由不遵守规章制度，其实这是 企业执行不利最关键的方面。 规章制度是企业的内部宪法，必须进行遵守，否则就应该付出代价。企业 的任何一种行为或约束，都可能存在这样或那样的问题，但是不可以作为不执 行的借口 很多伟大企业给我们的启示是：即使制度是错的，也必须要严格执行，因 为效率和结果不是一个人的事情，而是整个团队的事情。实现团队的运作，在 9 第二章企业执行力建设理论概述 个体上肯定会有些不足，这都是正常的。 所以伟大企业的做法就是：作事情之前，先看是否有相应的规章制度，如 果有，不会给出任何借口，n oe x c u s e ，严格依照制度执行，如果对制度不满 意，可以以另外的途径反馈，但是事情必须要先做。 2 3 3 企业没有明确规定的，必须坚持先做事情后汇报 任何企业都处在千变万化之中，总是可能出现企业没有规定的情况，尤其 对于高度发展过程中的企业，这种现象就更加明显和突出。所以执行就必须要 坚持一个原则，否则大家事情没有做好，反而引起很多的不必要的争吵。 伟大企业的做法是：对于企业没有规定的情况，首先大家先对该事情进行 解决，不得提出任何问题，在解决问题的同时，将该现象进行反馈，由相关部 门对该事件进行分析，如果是以后还可能发生的事情，就组织相关人员对该事 件制度化；如果是一次性的事情，可能进行特例裁剪。 2 3 4 企业执行力必须坚持以结果为导向 企业执行力很多是一种过程。但是对于企业来说，是只相信功劳，而不相 信苦劳的，因此，伟大企业执行力是以结果为导向的，根据执行力结果的不同 给出相应的奖励或处罚，执行人对任务负有全责，同样也对任务的结果负有全 责 2 4 企业执行力建设的要素 执行力是一个系统工程，是一个完整的体系。在企业的实际操作中，执行 力的问题每时每刻都存在，每件工作都和执行力息息相关。只有了解了影响企 业执行力的主要因素是什么，才有助于发现薄弱点，然后再据此有针对性地进 行调整、加强。 2 4 1 领导 优秀的执行型领导是提升企业执行力的最基本的前提条件。因为有效执行 是领导亲自参与的系统工程，只有在领导的倡导下，才能培育、选拔出善于执 行的员工，“执行”精神才能成为企业的基因，并在战略、组织、计划、控制等 1 0 第二章企业执行力建设理论概述 各个环节中落实下去，才能将执行力融入企业文化所以，企业是否具备执行 力，首先要考察企业是否有优秀的执行领导。 2 4 2 员工 企业中的所有活动都是由人来完成的，没有员工的工作，企业的战略目标 永远只是美好的愿望。而且，员工完成任务的好坏也决定了战略落实的好坏 有执行力的员工是高效的、富有激情的、善于合作的员工，他们能成功地完成 运营计划、实现战略目标。相反，即便有可执行的战略、有效的运营计划，如 果缺乏有执行力的员工，企业的战略也无法实施。所以，员工的执行力是影响 企业执行力的重要因素。 2 4 3 组织 “有什么样的战略就应该有什么样的组织结构”，即组织结构的形成应该基 于企业的战略目标；而且，只有当组织结构与企业的生产经营情况相匹配时， 员工之间的合作才最有效率，部门之间的冲突才最小。这样的组织结构是合理、 高效的组织结构，是确保组织执行力的关键。所以，企业是否具备执行力，还 要考察企业是否构建了合理的组织结构。 2 4 4 战略 如果没有执行力，战略最终是一句空话；如果战略本身不符合实际或是缺 乏可行性，执行力也无从谈起。因此，可行的战略是提高执行力的前提和基础。 另外，换一个角度看，战略和执行本身又是一体的。因为制定战略本身应该包 涵实现战略的执行方案，如果知、行分离，战略体系就不具备任何意义。所以， 战略也是影响执行力的重要因素 2 4 5 计划 有效的运营计划也是确保执行力的一个基本要素。通过编制运营计划，可 以将战略在时间和空间上进行分解，细化成可执行性的任务，并将任务层层落 实到各个部门，各个人员。另外，编制运营计划还是精简工作流程、提高工作 效率的有效手段，也是避免执行出现偏差的重要方法可见，是否编制了有效 第二章企业执行力建设理论概述 的运营计划是影响企业执行力的主要环节。 2 4 6 控制 控制是企业执行力的重要组成部分，控制是为了对员工的业务活动进行衡 量和纠正，确保企业战略目标和为实现战略而拟订计划的顺利执行而且，控 制体系越是完善，组织的目标就越容易实现。可见，是否建立了完善的控制体 系对提高企业的执行力也非常关键。 2 4 7 文化 “有文化的企业未必成功，没有文化的企业一定不会成功。”这句话道出了 企业文化的重要性要谈执行力的实现和提升，不能不考虑文化的作用。执行 力文化的目的就在于使提高执行能力的理念融入每个员工的日常工作，使提升 执行力成为每个员工的自觉行为。只有用文化来熏陶、引导员工，才能使执行 力长久保持并不断加强。事实证明，世界上最优秀的企业都建立了以提升执行 力为核心的企业文化。所以，文化也是影响执行力的重要环节。 执行力是一个系统化流程，它贯穿于企业日常生产经营的全过程，一点一 滴的工作都能体现执行力的好坏。提升企业的执行力必须抓好这几个环节 第三章企业执行力建设的核心流程之人员流程设计 第三章企业执行力建设的核心流程之一一人员流程设计 现代市场经济的竞争在很大程度上是管理能力的竞争，在体现管理能力的 要素中，计划、战略、控制等方案的制定并不重要，重要的是在计划、战略和 控制过程中组织的执行力，执行力已经成为管理能力的核心要素，而组织执行 力的强弱取决于组织的合适的员工。 企业要在日益激烈的竞争中取胜，要想基业常青，归根结底要依赖企业自 身的能力。而企业的能力则来自于组织流程，通过组织流程，企业将各种资源， 比如人力资源、财务资源等转换成企业的能力。因此，组织流程就成了企业竞 争力的决定因素。一个组织的流程有许多个，如采购流程、销售流程、新产品 开发流程、售后服务流程、财务流程等，但执行力的核心流程有三个，即：人 员流程、战略流程和运营流程，其中又以人员流程最为重要。因为，人员是一 切的基础，战略的制定及实施都必须依赖于人员，没有人员流程为基础，战略 流程与运营流程都将成为虚设，而不能发挥作用。 3 1 人员流程：在战略和运营之间建立联系 传统的人员流程通常更注重员工当前和以往的表现，以此来决定对某个员 工的任用。而执行力组织的人员流程要求注重员工的潜力，使之与下一阶段的 目标相结合因为，评价一个人的能力如何，更重要的是看他能否做好明天的 工作。又很多这样的人，他们在当前取得了很好的成绩，却不能在下一个发展 阶段取得成功。所以，要建立执行力组织，就必须重构人员流程，使之着眼于 未来而不是过去。 人员流程比战略流程或运营流程更为重要。毕竟，无论是对市场情况的判 断、根据判断制定相应的战略，还是将这些战略付诸实施，人的因素都是至关 重要的。简单地说，如果人员管理流程出了问题，将永远不可能发挥企业的潜 力。一个强有力的人员流程实际上提供了一个强有力的框架，改框架足以确定 整个组织在今后一段时期内的人员需求水平，并帮助领导者为满足这种人才需 求水平做出相应的行动规划从根本上讲，人员流程作用的发挥主要建立在以 下几个要素之上： 与企业战略规划及其各阶段目标，包括财务目标及其他各方面目标之间 的联系。 第三章企业执行力建设的核心流程之人员流程设计 通过不断改进( c o n t i m m u si m p r o v e m e n t ) 、继承深度分析( s u c c e s s i o nd e p t h a n a l y s i s ) 和减少挽留风险( r e d u c i n gr e t e n l i o nr i s k ) ，为企业提供完善的领导 层培养渠道 改变人力资源部门的任务和运营。 3 1 1 将员工与企业战略和运营结合起来 人员流程的第一个要素是它与企业在各阶段发展目标和运营计划目标之间 存在着的联系。为了建立这种联系，企业领导者必须确保有足够适当的人选来 执行预定的战略。 3 1 2 为企业提供完整的领导层培养渠道 为了实现企业的中期和长期目标，企业必须建立完善的领导人培养渠道。 完善的领导人才培养渠道首先要对员工进行评估，来发现高潜力人才。要弄清 楚那些人的业绩很好，那些人的领导协调能力比较优秀。然后对高潜力人员进 行针对性的培养，以使其适应下一阶段目标的需要。这些工作将为企业培养出 大批素质高的优秀管理人才。这样的人员流程将会使企业构成很大的竞争优势。 完善的领导人才培养渠道不仅仅是着眼于选择人才，更重要的是对人才的 培养。对于通过人才评估和追踪评估中所发现的高潜力人才要进行针对性培养， 必要时可以辅以职位的调动，以锻炼其相应的能力。这是建立领导人培养渠道 的基本条件。 3 1 3 改变人力资源部门的任务和运营 在具有执行力的组织中，人力资源部门的角色发生了很大改变。人力资源 管理不再仅仅是局限于奉领导之命去执行某项任务，而是被整合到企业的运营 流程中去，与战略、运营、评估等活动结合在一起。 执行力组织中的人力资源部门必须了解整个企业的情况，清楚公司下一阶 段的战略计划或预定目标，而且知道企业在下一阶段需要什么样的人员，应该 掌握哪些技能，具备什么样的素质。不仅必须做好人员的选拔、培训与评估工 作，还必须找出对企业发展很重要的职位，并且为此职位配备合适的人员。 在执行力组织中，人力资源部门的职责比传统的管理职责扩大了，要求人 力资源部门不仅关注人员流程，还要关注战略流程及运营流程，从而最终将人 1 4 第三章企业执行力建设的核心流程之一人员流程设计 员与战略和运营有效地结合起来。执行力组织不仅要求为企业的战略和运营配 备人员，还要求对人员进行跟踪评估，并对其绩效做出评判。同时，人力资源 部门还应对人员的去留以及是否调换工作岗位，或要在哪些方面加强培养和锻 炼提出意见和建议。 在任何一个企业中要想把适当的人安排到适当的工作岗位上并不是一件容 易的事情，要求企业必须不断收集有关个人的信息，要求领导者必须了解企业 的员工，知道员工是如何协作的，是否具有足够的能力来完成预定的任务等 只有持之以恒，才能培养足够的能力来评估和选择适当的人员。人员流程开始 于一对一的评估，但一旦发展成为一项完整的流程，就可以将战略流程和运营 流程有机地结合在一起。 3 2 领导者是提升企业执行力的关键因素 在提升企业执行力的过程中，领导者自身的因素非常重要，领导者本身的 行为是整个企业的风向标，所有的员工都会拿它作参照物。所以，在企业的e t 常管理中，领导者要身先士卒，积极参与如果领导者在会议上大讲特讲某件 任务的重要性和紧迫感，号召广大员工加班加点，而会下员工看到的却是领导 者漫不经心的态度员工会怎么想昵? 所以，领导者要带动每个人共同负责，首 先自己积极参与到企业的日常业务中，身体力行，让员工看到你的身影。这样， 才能给员工作出表率，影响员工，在企业建立起执行力文化。 执行力是否到位既反映了组织的整体素质，也反映了管理者的角色定位 高层管理者的角色不仅仅是制定战略和下达命令，更重要的是必须具备执行力， 如果某一管理者认为从事管理工作不需要执行力，所谓执行就是下达命令后由 下属去实施的话，说明这个管理者角色定位有问题。管理者制定战略之后需要 自身也参与执行，只有在执行过程中才能及时准确地发现执行是否能够实现战 略。另外，并非所有的事务管理者都可以托付给他人，有些重要的事务必须要 求管理者亲历亲为，不能偷懒。 领导者作为提升执行力的倡导者，必须具备如下基本行为： 坚持实事求是的原则 给企业设定工作目标 建立执行团队 了解企业和员工 带动每个员工共同负责 第三章企业执行力建设的核心流程之一人员流程设计 对员工的工作进行指导 激励员工和下属 调节员工的压力 3 2 1坚持实事求是的原则 有些现实是残酷的，令人沮丧、令人尴尬，因此许多领导缺乏面对现实和 困难的勇气，他们往往避重就轻或掩盖真相。有时现实又是美好的，让人兴奋， 让人陶醉，因此许多领导沉浸在欣喜中难以自拔事实上，认清现实，面对现 实，然后依据这个现实果断采取行动才是真正执行力的核心。要成为一个执行 领导，必须培养实事求是的工作作风。 从实际出发通常意味着不受欢迎但是，只有认真面对现实才能使事情好 转。所以，假如下一次有个上司或同事说，只要我们坚持到底不放弃，事情一 定会好转，那您就应该告诉他一定要直面现实。 3 2 2 给企业设定工作目标 有的企业或部门缺乏执行力，是因为这个企业或部门的领导设定的工作目 标不够清晰，难以贯彻执行。企业需要这样的目标：每一个员工都能清楚地描 述出他们的工作目标，对目标的重要性也有共同的认识，知道达成目标的具体 计划和有效途径，明白自己在实现目标的过程中所承担的责任。这就是执行型 领导设定的目标：一个可以转化为各项工作的具体、清晰、明确、可测度的目 标，只有这样的目标才能被贯彻实施。 3 2 3 建立有执行力的团队 一滴水的力量是微不足道的，但是许多滴水集聚在一起就能滴水穿石，这 就是团队的力量。今天，许多企业都采用以团队为单位的工作方式，所以在创 造组织的执行力上，团队扮演了相当重要的角色领导要建立强有力的执行团 队，需要做好以下几方面的工作： 制定清晰的目标 找到合适的人 保证相互信任 形成强烈的归属感， 1 6 第三章企业执行力建设的核心流程之人员流程设计 建立良好的沟通 恰当的领导 良好的内、外部支持 建立一个强有力的执行团队可以显著提升组织的执行力，但也需要领导做 好大量具体工作。 3 2 4 了解企业和员工 执行型领导必须竭尽所能地了解自己的企业和员工。了解企业每一天都在 做什么，有什么进步，遇到了什么新情况；了解员工每天都在于什么，工作进 展如何，碰到了什么困难这是执行领导必须做好的工作。执行型领导必须亲 自参与到过程中，建立顺畅的沟通渠道，建立信任和良好的私人关系，亲自和 员工真诚沟通，亲切对话，领导往往更容易获得真实的信息。 3 2 5 带动每个员工共同负责 执行型领导最有成效的行为之一就是：不论员工在组织中的地位尊卑，一 律让他们感觉到，自己能够承担想要承担的责任。领导必须鼓励员工发挥主动 性，学会独立思考，做出决策，而不是被动地等待上级的指示这种政镱可以 使所有的员工都承担起更多的责任，对员工的能力也提出更高的要求。从整体 工作表现来看，这样做可以提高组织的执行力。通过鼓励员工独立完成任务、 培养员工的自信心、区别不同工作的性质、要求员工工作前做出保证、重视不 同的观点等方法让每个员工都承担起相应的责任是提高执行力的有效手段，执 行领导必须担负起提高下属责任心的工作，并努力把它做好 3 2 6 对员工的工作进行指导 作为一名执行型领导，应该不遗余力地促使员工成长、进步在一个执行 力组织中，不仅要求领导具有很高的执行能力，还要求每个员工都具备一定的 执行力。通常，提高员工执行力的途径很多，学习、培训、教育都是很重要的 方法。但是在工作中，遇到问题时，领导所给予的指导，与员工一起分析问题、 解决问题的过程更是领导培养员工的重要而有效的手段 1 7 第三章企业执行力建设的核心流程之人员流程设计 3 2 7 激励员工和下属 作为一名执行型领导，要帮助下属和员工达成目标，使他们发挥最大的潜 力，就要在适当的时候给予适当的激励。但是成熟的公司都有自己的一套关于 加薪、晋升等的规定和程序，这些都是人力资源部管辖的事，一般的领导无权 发号施令。在员工落实一项具体工作时，除了加薪、晋升之外，领导还应该采 取以下方式进行激励：正面激励、尊重下属不过分强调权力、怀有一颗宽容之 心、合理的惩罚等，在一项具体的工作中要想激励员工，应该采用正面激励的 方法，而且要尊重下属，不能过分强调自己的权力，对犯错误的员工要怀有宽 容之心，但对屡教不改、