（工商管理专业论文）企业并购后的文化整合研究——以am公司并购案为例.pdf

企业并购后的文化整合研究一以a m 公司并购案为例 摘要 摘要 如今在全球范围内，随着经济的一体化，并购已经成为企业扩大规模、增强 实力、提高效率的重要手段。但是，不同的企业存在的文化差异。在并购过程中， 文化差异会产生文化冲突，并导致大部分企业并购后未能实现期望价值。许多企 业在并购前较多重视战略和财务因素，忽略了目标企业的文化背景，对双方企业 文化的兼容性估计不足，更没有考虑到并购后企业文化的整合与管理。 然而，近几年我国企业并购的结果并不理想，究其原因是没有实施有效的并 购整合，尤其是文化整合。在并购过程和并购后，我国多数企业对文化问题采取 回避态度，当文化冲突来袭时，往往不能拿出有效的应对策略，使整个并购整合 陷入文化冲突的泥潭，最终不能达到并购整合的预期目标。那么，除了正确对待 文化和文化整合问题外，如何识别并有效化解文化冲突，制定合适的文化整合方 案，制定科学合理的文化整合流程，正是本文研究的重点。如何进行有效的企业 文化管理和文化整合，发挥并购的协同效应，提高并购成功率，成为中国公司亟 待解决的课题。 本篇论文在企业文化差异和企业文化整合理论的基础上说明并购过程中企业 文化整合的主要内容，以a m 公司并购案为例具体分析了文化整合的流程、文化 整合的主要内容与整合模式，以及文化整合中出现的问题。以案例分析的形式诠 释论文观点的准确性和主要内容、方法的有效性。 关键词：企业文化，文化差异，企业文化整合 作者：宁庆华 指导教师：薛誉华 e n t e r p r i s ec u l t u r a li n t e g r a t i o n a f t e rm & a - - - i l l u s t r a t e db yt h ec a s eo fa me n t e r p r i s e s a bs t r a c t n o w a d a y sw i t h t h ed e v e l o p m e n to fg l o b a l i z a t i o n ，m & a ( m e r g e r sa n d a c q u i s i t i o n s ) h a v eb e c o m et h em o s ti m p o r t a n ta p p r o a c ht oe n l a r g et h ee n t e r p r i s e s s c a l e ， s t r e n g t h e nt h e i rc o m p e t e n c e ，a n de n h a n c et h e i r e f f e c t i v e n e s si n t h eg j o b a l b u s i n e s s 。h o w e v e rt h e r ei sac u l t u r a ld i f f e r e n c ea m o n gt h ed i f f e r e n tc o m p a n i e s t h e c u l t u r a lc o n f l i c t so f t e nh a p p e nd u r i n gm & a a sar e s u l t ， al o to fc o m p a n i e sc a n n o t m e e tt h e i re x p e c t a t i o na f t e rm & a 。m a n yo ft h e mo n l yp a ym o r ea t t e n t i o nt ot h e d e v e l o p i n gs t r a t e g i e sa n df i n a n c i a lf a c t o r sb e f o r et h em & a a n dd on o tg i v ee n o u g h c o n s i d e r a t i o nt ot h ec o m p a t i b i l i t yo ft h e i rd i f f e r e n tc u l t u r e sa n dc u l t u r em a n a g e m e n t a n di n t e g r a t i o n sa f t e rm & a 。t h i si st h er o o tc a u s ef o rt h e i rf a i l u r e 。 h o w e v e r ，t h er e s u l t so fd o m e s t i cc o m p a n i e sm & a a r en o ts a t i s f i e di nr e c e n ty e a r s ， t h er e a s o ni sl a c ko fe f f e c t i v em & a i n t e g r a t i o n ，e s p e c i a l l yf o rc u l t u r ei n t e g r a t i o n i nt h e p r o c e s sb e f o r ea n da f t e rm & a ，m o s to ft h ec o m p a n i e st a k ee v a s i v ea t t i t u d eo nc u l t u r e d i f f e r e n c e w h e nf a c i n gt h ec u l t u r ec o n f l i c t s ，t h e r ei sn or e l e v a n tc o r r e c t i o ns t r a t e g y ，s o t h a tt h em & a p r o j e c te n c o u n t e rc o n f l i c tp o o l ，e v e n t u a l l yc a n n o tr e a c ht h et a r g e to f m & ai n t e g r a t i o n 。s o ，i na d d i t i o nt op r o p e rt r e a t m e n tt ot h ec u l t u r ea n dc u l t u r a l i n t e g r a t i o n ，h o w t o i d e n t i f ya n de f f e c t i v e l y r e s o l v ec u l t u r a l c o n f l i c t ，f o r m u l a t e a p p r o p r i a t e c u l t u r a l i n t e g r a t i o np l a n ，t o m a k eas c i e n t i f i ca n dr a t i o n a lc u l t u r a l i n t e g r a t i o np r o c e s s ，i ti st h ek e y o ft h i ss t u d y h o wt od e a lw i t hc u l t u r a ld i f f e r e n c e sa n d c r o s s c u l t u r a lm a n a g e m e n to nb o t hn a t i o n a la n do r g a n i z a t i o n a ll e v e li sag r e a tc h a l l e n g e f o rc h i n e s ec o m p a n i e si nt h e i ri n t e r n a t i o n a lm e r g e r sa n da c q u i s i t i o n s 。 t h ei n t e n t i o no ft h i sp a p e ri st os t u d yt h ec u l t u r ei n t e g r a t i o nd u r i n gt h em e r g e r s a n da c q u i s i t i o n sp r o c e s s ，a n dt a k et h ec a s es t u d yb yag r o u p sa c q u i s i t i o no fm e n t e r p r i s e ，g i v i n gad e t a i la n a l y s i so f t h ec u l t u r a li n t e g r a t i o np r o c e s s ，t h em a i nc o n t e n t o ft h ec u l t u r a li n t e g r a t i o na n di n t e g r a t i o nm o d e l ，a n dt h ec u l t u r a li n t e g r a t i o np r o b l e m s 1 1 t h ec a s ea n a l y s i sp r o v i n gt h ep o i n to fc u l t u r ei n t e g r a t i o n ，s u c ha s a c c u r a c yo fp a p e r v i e w s ，t h em a i nc o n t e n to ft h ep r o c e s s ，t h ee f f e c t i v e n e s so ft h ep r o p o s e dm e t h o d t h e c o n c l u s i o ns u m m a r i z e dt h ew h o l ep a p e rf i r s t ，a n dt h e no f f e r e ds o m er e c o m m e n d a t i o n s o nh o wt om a k eb e t t e rc u l t u r a li n t e g r a t i o nf o ri n t e r n a t i o n a lm & a p r o c e s s ，h o p i n gt h a t t h e y c o u l db eo fs o m eu s ef o r c h i n e s ec o m p a n i e s c r o s s - b o r d e rm e r g e r sa n d a c q u i s i t i o n s 。 k e y w o r d s ：e n t e r p r i s ec u l t u r e ，c u l t u r a ld i f f e r e n c e ，c u l t u r a li n t e g r a t i o n w r i t t e nb y n i n gq i n gh u a s u p e r v i s e db yx u ey uh u a 企业并购后的文化整合研究一以a m 公司并购案为例 第一章导论 第一章导论 一、选题背景 随着经济全球化的进一步发展，无论来自国内还是国际的竞争将越来越激烈， 这就要求企业扩大规模、降低成本、增加利润，进而增强综合竞争力。近代企业 成长主要有两个途径：一是通过自身积累来扩大规模；二是通过外部扩张，如企 业并购等形式来实现企业的迅速成长。由于通过企业并购实现扩张较之通过企业 自身积累来实现扩张具有时间上的优势，能够在短时间内迅速适应企业自身的需 要，2 0 世纪以来，世界经济生活中出现数次企业的并购浪潮，造就和壮大了许多 大型企业，受到理论界和企业界的普遍关注。美国著名学者、诺贝尔经济学奖获 得者斯蒂格勒( 1 9 8 9 ) 在对美国前5 0 0 家大公司进行深入研究后，得出这样的结论： 没有一家美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并成长起来的，几乎没有 一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。 但是，企业并购并不是如其表面一样风光，有数据表明，与并购浪潮的蓬勃 之势形成鲜明对比的是并购成功的案例非常少。 麦肯锡公司的企业领导中心经过连续几年对1 1 6 家大公司的调查结果表明：并 购失败的占6 1 ，未知前途的占1 6 ，而成功的只有2 3 。对于我国企业的并购结 果目前虽然没有较为权威的统计数据，但是一个普遍接受的观点是其成功率很低， 而且常常给优势企业带来负效应。这个观点和k p m g 毕马威全球并购整合业务合伙 人j a c kp r o u t y 先生在总结当今并购的7 0 7 0 现象极其类似，他指出：当今世界上7 0 的并购后企业未能实现期望的商业价值，7 0 失败源于并购后的整合过程，而并购 后最难整合的莫过于企业文化的整合，因为文化的整合涉及对人的思想和行为的 改变。 另据克普尔和莱布朗德( c o o p e r s & l y b r a n d ) 通过对1 0 0 家企业的c e o 进行调 查发现：在并购成功因素中，良好的企业文化整合排名第三，而在并购失败的因 素中，双方企业文化不兼容排列第一。 第一章导论 企业并购后的文化整合研究以a m 公司并购案为例 表1c & l 研究的并购成功与失败的因素 并购失败的因素( ) 并购成功的因素( ) 并购企业双方的文化差异8 5详细的并购后整合计划及实施7 6 收购后无整合计划8 0并购目标明确7 6 对行业或目标公司缺乏足够了解4 5双方企业文化整合良好5 9 对目标公司管理不善3 0双方管理层合作良好4 7 缺乏并购经验3 0对目标公司及行业有足够的了解4 1 研究表明成功实施并购战略的企业，其成功的关键是从构建、强化和培育企 业核心竞争能力的角度来考虑其并购战略。而企业文化是企业保持可持续发展的 基本驱动力，是企业核心竞争能力的内在底蕴和表现形式，每个企业都有其独特 的企业文化，文化构成了企业最大的软性资源和竞争能力，是现代企业管理的最 高境界。在并购中只有重视双方企业的文化特质和文化特性，才能有效促进企业 文化优势的发挥，才能达到实现企业并购的协同效应，最终实现并购战略的预期 目标。 综上所述，企业并购的成功与否不仅要注重并购企业战略框架的制定、业务 的整合等，更要注重企业并购后的文化整合，企业文化是企业核心能力的主要表 现形式。每个企业都有其独特的企业文化，它包括员工的价值观、员工的工作热 情、创新能力、经营策略和规章制度等，这些都是企业的“灵魂”，是经过长期 沉淀积累下来的企业资源。如果并购企业只注重物质设备、资产等有形资产的调 整与整合，那么并购双方将会貌合神离，最终导致并购的失败。只有在并购时注 意双方的文化差异，使两家企业中的文化优势互相促进和融合，从而使并购双方 真正形成有机的整体，整合出一个全新的具有企业个性特征的企业文化，并购行 为才有望真正获得成功。可以说并购企业的文化整合是在并购后的整合过程中最 困难的任务，又是影响企业合并成功与否的最根本的因素。 二、选题意义 企业并购中，由于原有企业的国家不同、传统不同、制度不同、规模不同、 管理水平不同、行业与区域不同、文化背景不同而形成不同的企业文化，具体表 现为价值观念的差异、经营思想的差异、管理方式的差异以及行为方式和企业风 2 企业并购后的文化整合研究一以a - m 公司并购案为倒 第一章导论 俗的差异。当并购发生并给目标企业的文化带来威胁时，人们立即会产生一种对 自身文化的强烈认同，保护自己的企业文化，以抵制的心态来反击文化入侵，从 而直接导致了文化冲突。文化差异对并购绩效的不良影响，主要在于它经常带来 一些问题和冲突，需要花费时间和精力处理，比如双方争吵、敌意、严重的不舒 适感、焦虑和不信任等负面影响。一些不堪忍受冲突之苦的关键管理和技术人员 离开企业，造成企业无法正常运转，同时爆发一系列严重问题，这对企业来说往 往是灾难性的。 由此看来，企业并购后企业文化整合工作的好坏及整合绩效的大小将直接影 响着企业并购的成败。值得一提的是，企业文化整合工作相对于企业的其他资产 整合要更为复杂、困难。从理论上讲，企业并购后会产生协同效应，也就是说， 人们会从企业价值最大化的角度来考虑“1 + 1 2 ”，即并购后新企业的整体效益 大于并购前两个企业各自效益之和。但实际上，这种所谓追求协同效应的并购往 往在并购先期就受到莫名阻力的影响而难以实现。而这些莫名阻力更多地来自于 并购中两个企业的企业文化在整合中的磨损。对于上述这些问题系统性的思考， 成为本论文选题的出发点。那么怎样做才能使得并购双方的文化顺利整合，使得 双方企业理念达成趋同，规范一致，从而提高企业凝聚力和竞争力，这一课题就 摆在了从事并购以及整合工作人员的面前。 三、国内外研究现状 1 、国外研究现状 关于企业文化的研究，2 0 世纪8 0 年代初出现了两种方法流派：一派是以美国 麻省理工学院的沙因教授为代表的“定性化研究流派”，他们对企业文化的概念和深 层结构进行了系统的探讨。但在考察企业文化与经营业绩时，难以比较企业文化 与企业行为的效益关系，因而受到批评。另一流派是以密西根大学工商管理学院 奎恩教授为代表的定量化研究流派，他们认为企业文化可以通过一定的特征和不 同的维度进行研究，并提出组织文化模型测量、评估和诊断的学说，后被学术界 称为“现象学流派”。但是，这种被归结为现象学的方法同样遭到人们的批评，认为 该方法只是着眼于组织文化之表，而不能深入到组织文化的深层意义和结构中。 关于企业文化整合的研究，查尔斯甘瑟尔著的并购中的企业文化整合 书中，他们介绍了文化整合的三种工具：第一种工具是建立诊断性模型( c b f ) ， 圆甘瑟尔著【美】，干春晖译：并购中的企业文化整合，中国人民大学出版社，2 0 0 7 3 第一章导论 企业并购后的文化整合研究一以a - m 公司并购案为例 能更好地了解本企业和被并购企业的文化特性，通过对并购企业文化状况的价观 和行为方式进行调查和比较，来帮助企业提前了解并购发生后这些文化差异将会 产生怎样的影响；第二种工具是在充分利用诊断性模型提供的信息的基础上，用 文化整合的方式处理并购中的企业文化问题( 即首先形成公认的价值观) ；第三种工 具一一具备“文化整合的能力。 j o h nw b e r r y 将企业文化整合称为“文化适应”( a c c u l t u r a t i o n ) ，认为购并双方 共有四种文化适应模式： ( 1 ) 一体化( i n t e g r a t i o n ) ：是经过双向的渗透、妥协， 形成包容双方文化要素的混合文化，目标是希望揉合双方文化的长处。这种模式 比较适用于被购并企业的员工想要保持自己的文化和组织标识以及组织独立性的 情况。( 2 ) 吸收( a s s i m i l a t i o n ) ：通常是购并企业的文化取代被购并企业的文化， 被购并企业被完全吸收迸另一方。s e i h l 和l e d f o r d 称之为“掠夺型 整合。如果在 购并发生前，被购并企业的经营状况不太好，采用这种模式比较合情合理；但实 际上大多数的购并企业都倾向于采用这种模式。( 3 ) 分隔( s e p a r a t i o n ) ：即限制双 方接触，保持两种文化的独立性。在被购并企业员工希望保持原有文化，拒绝接 受购著企业的文化时，为了避免强烈的冲突，可以采用这种模式。( 4 ) 混沌化 f c h a o t i f i c a t i o n ) ：当被购并企业员工既不珍惜原来的价值观，将其抛弃，同时又不 认同购并企业的文化时，员工之间的文化和心理纽带就会断裂，价值观和行为也 变得混乱无序，这就是混沌化的文化适应状况。 n a h a v a n d i 和m a l e k z a d e h 将文化整合看作是双方互动的过程，购并方有自己的 打算，但要取得良好的整合效果，必须同时考虑被购并企业员工的认同。n a h a v a n d i 和m a l e k z a d e h 指出，对购并企业来说，采用何种模式取决于它的文化宽容度即鼓励 还是反对组织内员工持不同的价值观，以及战略相关性即相关购并还是不相关购 并。反过来，对被购并企业的员工来说，他们欢迎哪种整合模式取决于他们对 自己的文化的态度，即非常认同自己的文化并愿意保持它，还是觉得自己的文化 不好并希望抛弃它，以及对购并企业文化的态度。n a h a v a n d i 和m e l e k z a d e h 进一步 指出，如果购并双方倾向于选择的文化整合模式比较一致，那么整合过程就会比 较平稳，因为这是双方都愿意看到的方式，而且容易达成共识；如果存在很大分 歧，或购并方根本就没有考虑对方的接受程度，则很容易在整合过程中激发矛盾， 引发被购并企业员工的强烈反感与抵制，想要取得预期的整合效果以及购并绩效 。丹兰迪斯等著 美】，关世杰等译：跨文化培训( 第三版) ，北京大学出版社，2 0 11 。n a h a v a n d i ，m a l e k z a d e h a c c u l t u r a t i o ni nm e r g e r sa n da c q u i s i t i o n s j a c a d e m yo f m a n a g e m e n tr e n e w ，1 9 8 8 4 企业并购后的文化整合研究一以a m 公司并购案为例 第一章导论 就非常困难了。而且更糟糕的是，一旦在这方面犯了错误，连补救的机会都很少。 2 、国内研究现状 自2 0 世纪8 0 年代我国引入企业文化理论研究后，有关企业文化的研究文献很 多。国内学者对企业文化的研究主要注重对企业文化的内涵、作用、如何建立有 中国特色的企业文化、跨文化及企业文化的变革等方面的研究。与西方学者研究 方法不同之处在于，国内学者对企业文化的研究大多采用归纳推理法进行分析和 论证企业文化的有关命题，以及对企业文化的实践进行经验性描述。 关于企业文化整合的研究，谢作渺在企业如何防范风险中认为文化整合 是企业整合其内外部资源，实现对多元化环境及与多元化员工的同化，建立起相 应的文化管理结构和体系，形成良好的文化氛围。薛瑞瑞在企业并购后的企业 文化整合初探中认为，企业领导人在企业中既是管理者，又是员工的思想领袖。 其文化整合意识和能力的提高是新企业文化形成的推动器。强化企业领导者文化 整合意识与能力的意义就在于，他们能在文化的深层和表层都实现两种文化的沟 通，能作为两种文化链接和整合的桥梁，自上而下地加速整合的进程，并通过进 一步的发挥自身的楷模效应，使所有员工都有意识的跨越各自文化的藩篱，巩固 新企业文化在员工中的根本地位。徐彬在企业并购后的整合与协同中认为， 企业文化整合从广义上讲是指企业生态系统的再造，企业生态系统包括企业最高 价值观、战略、结构、制度、技能、人员、和作风，其中战略、结构、制度和作 风的整合事关全局。浙江大学程兆谦、徐金发对企业文化整合进行理论上探索的， 他们指出人的整合不仅包括企业文化整合，还有员工个体层次整合，员工个体层 次整合的实质是被并购企业员工与并购企业建立新的心理契约。从心理契约的形 成机制上看，它是在企业文化和人力资源政策的共同作用下形成的，因此，在以 不确定性为主要特征的整合初期，需要根据心理契约的稳定情况，运用增强企业 文化认同等机制来推动新的心理契约的建立 。张健在论并购重组后企业文化整 合中认为，文化整合是并购后企业最艰难的工作之一，因为文化的整合需要改 变并购双方历史的企业文化差异，需要通过实现两种企业文化的交融，化解冲突， 最终实现认同整合 。 关于文化整合模式及选择，陈春花和刘小英在企业并购中的文化整合中 谢作渺：企业如何防范风险 m ，清华大学出版社，2 0 0 2 圆薛瑞瑞：企业并购后的企业文化整合初探，现代经济信息，2 0 0 9 ( 1 4 ) 徐彬：企业并购后的整合与协同，北京理工大学学报( 社会科学版) ， 2 0 0 7 年0 3 期 函张健：论并购重组后企业文化整合，现代商贸工业，2 0 1 0 年第1 9 期 5 第一章导论企业并购后的文化整合研究以a - m 公司并购案为例 认为，可以从并购双方企业文化的力量对比考虑，把被并购和并购方企业的文化 进行分析，提出了四种企业文化整合模式，即征服、共生、融合和掠夺模式。何 超华在跨国并购中企业文化整合模式中根据并购双方企业文化的发展阶段， 可以将文化整合模式分为，同化、隔离、融合和引进四种不同的模式。宋富华、 王圣宠在企业并购中的文化整合与再造模式中提出：并购在本质上要求企业 文化实现整合与再造。并购无论采取何种形式，其本质都是将不同的企业整合在 一起，由于企业文化所固有的个性化、一贯化、变迁的迟缓性和隐含的控制性等 特征，当并购活动发生时不可避免会产生文化的碰撞和冲突。蒋衔在基于兼并 收购的企业文化整合模式中提出：企业文化整合一般有四种模式，引入式，融 合式，隔离式和破坏式，企业并购战略能够影响并购企业选择文化整合模式。横 向并购中企业通常倾向于选择引入式或融合式文化整合模式；纵向并购中并购双 方选择隔离式文化整合模式的可能性较大；混合并购中并购方则将更多保留被并 购方企业文化独立性。高艳、赵宝国在论企业并购中的文化整合与管理中分 析了文化整合四种模式：吸纳式、渗透式、分离式、消亡式，并提出了文化整合 管理的重要性。 四、本文的研究方法与框架 本文采用理论研究与实证分析相结合的研究方法。 1 、理论研究 本文通过研究已有的学术成果和文献理论，对其进行梳理和分析，对企业文 化整合中的文化冲突、整合流程、整合模式等逐一进行理论分析和论述，探讨各 部分与文化整合之间的逻辑层次关系，最后针对理论分析的研究成果，通过结合 实际案例来研究，使得理论研究具有一定的现实意义。 2 、案例分析 本文对a m 公司兼并后整合为案例，作为整个兼并案小组成员之一，本人对 案例中的企业进行了实地的走访调研，保证了对该并购案例企业的文化整合情况 有较准确的掌握。实证分析主要是印证前述的理论研究成果，以说明理论研究成 果的正确性。 回陈春花，刘小英：企业并购中的文化整合，中外管理，2 0 0 2 年第5 期 。蒋衔：基于兼并收购的企业文化整合模式，商业时代，2 0 0 8 ( 1 6 ) 国高艳，赵宝国：论企业并购中的文化整合与管理【j 】，经济管理，2 0 0 2 ( 1 9 ) 6 企业并购后的文化整合研究一以a m 公司并购案为倒 第一章导论 3 、本文的研究框架 m 公司文化整合的手段与措施 案例：m 公司并购中的文化冲突与整合分析 本文主要内容如下： 第一章导论 包括选题的目的、意义、国内外研究现状； 钏新简介 本文的研究方法与框架；本文的 第二章基本理论 包括文章后面分析中所使用到的理论，比如企业文化层次理论、企业文化整 合理论，企业文化整合模式。 第三章a m 公司并购案中文化整合的实施 主要是讲，a m 公司在本并购案中，是如何采取措施进行文化整合的。 第四章a m 公司并购案中文化整合存在的问题 分析上述并购案，文化整合中存在的问题，产生的原因。 第五章a m 公司并购案中文化整合的改进设想 针对上述问题及原因，探讨进一步改进的思路。 第六章结论 五、本文的创新简介 本文根据企业文化的研究现状和几个理论，结合a m 公司兼并后文化整合的 案例，根据相关的文化整合理论对该企业兼并后文化整合的手段和措施进行剖析， 借鉴国内外文化整合的成功经验，提出完善企业兼并后文化整合的手段和措施， 7 第一章导论企业并购后的文化整合研究以a - m 公司并购案为例 以期能为企业兼并提供决策依据。 1 、提升被兼并企业管理者的素质 国内中小民营企业的管理者的素质相对较低，特别是在战略性的长远规划、 以人为本的制度化、规范化管理等方面有所不足，提升被兼并企业的管理者素质 迫在眉睫。本文罗列出1 0 大企业管理者应具备的素质，据此对企业兼并后被兼并 企业的管理者进行相关培训，提升其素质。 2 、改进绩效管理体系 绩效管理可以提高被兼并企业员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使企业 文化不断强化和优化。绩效管理在激励员工，促使员工开发自身的潜能，提高他 们的工作满意感，增强团队凝聚力，改善团队绩效，不断的工作沟通和交流有非 常重要的作用，这是非常有效的方法。本文提出推行员工成长与成功体系，通过 引导员工的成长与成功，来达到公司的成功，正是这种正向的引导，便强化了优 秀的企业文化。 8 企业并购后的文化整合研究一以a m 公司并购案为例 第二章基本理论 第二章基本理论 客观上说，自有企业以来一直到2 0 世纪上半期，企业文化在整个企业发展中 的作用并不显著，到了2 0 世纪下半期，企业文化的作用才逐渐变得重要起来，并 涌现了一大批依靠优秀的企业文化而取胜的企业。到了7 0 年代，鉴于企业文化对 企业发展的巨大功能，理论界开始对它进行了认真研究，并于8 0 年代形成理论探 索的高潮。一批专家学者花费大量精力对世界各国企业文化的现状进行了广泛的 调查研究，并以论文和专著的形式发表他们的研究成果。 一、企业文化层次理论 企业文化层次理论认为企业文化有四个层次，其中又包括中外两种观点。 l 、国外的观点 持这种观点的是霍夫斯坦德，他提出“有效、成熟的企业文化应包含四个不同 的层次：从表面到深层依次为符号系统、推崇的英雄人物、礼仪和价值观”。表 层物质文化，企业的产品、厂房、形象标志、设计造形、结构、装璜等，因为精 神意识是依附于物质而表现的。企业文化最初表现形式为企业一种无形的、并没 有写在纸上的行为规范，不符合这种无形的行为规范员工开始不被企业所接受。 浅层一行为文化，企业在生产经营中表现出来的企业文化。如企业的经营管理方 式、生产方式、生产劳动领域中的工艺技术标准、现代化水平、员工的思想状态、 工作作风、行为的准则规范等。企业文化升华到第二个层次时表现为企业内对所 有事情的态度。一种对企业积极、敬业和信心态度。这种态度推动着企业由小变 大，由差变好。中层一制度文化，企业的各种规章制度，如工作责任制、岗位责任 制、经济责任制、工作纪律、生活公约、对外服务与承诺等。企业文化升华到第 三层次时表现为整个团队共同一致的拥有学习和创新热情，从关注自己和团队利 益的商业氛围解脱出来转而关注他人、环境和社会的利益和发展。企业文化升华 到这个层次后就非常稳定了。深层一精神文化，企业的经营哲学、价值取向、目标、 道德准则等。 2 、国内的观点 国内学者认为企业文化有物质层、行为层、制度层和精神层四个层次。物质 。张旭，韩笑：企业文化评估模型开发及应用明，科学学与科学技术管理，2 0 0 8 9 第二章基本理论企业并购后的文化整合研究以a m 公司并购案为例 层：这是企业文化的最表层部分，是形成制度层和精神层的条件，主要指厂容厂 貌小环境、产品的外观包装、企业技术设备特征等，以及员工和典型人物的形象 等方面。物质层是企业文化的直接外在表现。例如优质产品和服务，英雄人物， 企业内刊，花园式厂房，文体活动等。二制度层：主要指企业的各种规章制度和 企业职工对这些规章制度的认同程度。制度层主要是指企业的规章制度、行为准 则、道德规范、风俗习惯等。三精神层：这是企业文化核心层，包括企业价值 观、企业目标、企业经营哲学、企业伦理道德、企业精神和风尚等。精神层是形 成企业文化制度层和物质层的基础和原则，决定了企业制度文化和物质文化。四 社会层：是企业文化的外溢，是企业同其社会环境相互反馈而形成的价值体现， 既有社会以企业的认同，包括企业对社会的态度。企业文化这一概念的文字表述 有很多种版本。 3 、企业文化四层次模型 综合这些表述的内容，国内的理论界和咨询界一直在试图构建一种有概括 性、直观性和实用性的企业文化结构模型，并已形成了两种有代表性的模型，即 四层次“同心圆”模型( 图1 ) 图1 企业文化四层次同心圆模型 按照四层次“同心圆模型，企业文化由四个层次内容构成，即核心理念层、 制度层、行为层和物质层，四层的关系形成一个同心圆。核心理念层位于同心圆 最里层，是企业文化的核心，其他层次的表现由核心理念层支配和决定：制度层 的内容是企业的各种规章制度，是企业推行和落实核心理念的保障措施和具体要 王璞：企业文化咨询实务，中信出版社，2 0 0 7 1 0 企业并购后的文化整合研究一以a m 公司并购案为例 第二章基本理论 求；行为层是企业管理人员和员工的各种对内对外的行为表现和习惯作风，它是 制定规章制度的现实出发点，也是核心理念和规章制度的目标指向以及表征；物 质层包括企业的一切物质的东西，如厂房、办公室、机器设备、用具用品、原料 和产品等等，这些物质承载并反映了企业的价值观、规章制度和员工的行为结果。 因此，物质层是企业文化最综合的表现。 二、企业文化整合理论 以b e r r y ，m a l e k z a d e h 和n a h a v a n d i 为代表的国外学者将文化整合( i n t e g r a t i o n ) 与文化适应( a c c u l t u r a t i o n ) 两个概念交替混同使用。j o h nw 。b e r r y 认为，文化适应 ( a c c u l t u r a t i o n ) 是指两个企业并购后，解决由于直接接触而产生的矛盾的过程；文 化整合要求有两个独立文化群体的接触，包括接触、冲突和适应三个典型阶段。 m a l e k z a d e h 和n a h a v a n d i 认为，并购企业双方面对文化冲突在一定程度上做出调整 和改变的过程就是文化适应。因此，文化整合是并购双方文化互动的过程。国内 学者对文化整合所下的定义尽管表述不同，但多数学者都把文化整合看作是不同 文化之间相互适应、相互整合的过程，并且在这个过程中摒弃自己文化的弱点， 吸取其他文化的优点，而整合的结果就是形成一种共同认可的新的企业文化。 文化整合不是对双方原有文化的简单改变，也不是刻意消除双方文化差异， 一味追求文化的一致与统一，而是在充分认识自己文化与对方文化的基础上，正 确看待和处理双方文化差异，并根据并购战略和双方利益等具体要求选择恰当的 文化整合模式，从而达到双方文化要素的最佳配置与安排的过程，有效促进企业 并购的成功。 企业文化整合也可以参照著名的组织管理学家库尔特勒温在2 0 世纪4 0 年代 首先提出的“解冻变革重新冻结的组织变革三部曲理论，即对现状的 解冻( u n f r e e z i n g ) 从变革到新的状态( c h a n g i n g 卜重新冻结新的现状 ( r e f r e e z i n g ) 的连续过程。他认为，组织中的环境条件和组织的表现水平是两种力 的平衡，一种是驱动力，另一种是阻力。驱动力推动组织变化并达到预期的目标， 阻力则限制这种变化。要使组织变革顺利完成，就要增加驱动力并减少阻力。勒 温的组织变革模型奠定了组织变革理论的研究基础。 。丹兰迪斯等著【美】，关世杰等译：跨文化培训( 第三版) ，北京大学出版社，2 0 1l 。n a h a v a n d i ，m a l e k z a d e h a c c u l t u r a t i o ni nm e r g e r sa n da c q u i s i t i o n s j a c a d e m yo f m a n a g e m e n tr e v i e w ，1 9 8 8 l l 第二章基本理论 企业并购后的文化整合研究一以a m 公司并购案为例 基于勒温模式的“解冻一变革一冻结三个阶段，我们也相应地把文化整合 流程划分为三个阶段：即并购前的文化整合准备、并购后的文化整合以及并购后 的文化冻结，如图2 所示。 三、企业文化整合模式 图2 企业文化整合三阶段 企业文化属于公司的“软件”，其整合需要一个长期的过程，并且很难用统一 的、规范的方式进行，在操作中需要较高的艺术性。由于每家企业的文化都有其 特殊性和复杂性，而且企业整合的目的、方式有很大的区别，因此寻找一种适合 所有企业的文化整合方式是不现实的。对于企业兼并中的文化整合应采取怎样的 模式，理论界观点不一。有学者认为，通常兼并企业在经营业绩、管理方法和企 业文化方面总是比被兼并企业占有优势的，而且兼并后兼并方掌握了控制权，对 企业文化的塑造占有主动性，所以企业文化整合就是改造被兼并企业文化以使其 与兼并方保持一致的过程。但是企业兼并的实践证明，这种将兼并企业文化强行 灌输给被兼并企业的整合方法，并不适合于所有的兼并。因此又有学者提出，企 业文化整合应该遵循“权变原则，不存在最佳模式。任何企业在进行兼并整合之 前，必须考虑到文化整合的可行性。首先，应选择那些和自身企业文化相容的企 业作为兼并对象，以尽量减少整合后的整合成本。其次，要根据整合的类型选择 整合的方式，主要应考虑企业兼并战略( 横向兼并、纵向兼并还是混合兼并) 和兼 并双方企业文化对员工的影响力等。文化整合模式具有多样性，兼并企业有4 种 不同的组合可供选择，即吸纳式、渗透式、分离式和文化消亡式( 见表2 ) 。 袁勇志等：组织行为学，经济管理出版社，2 0 0 8 年9 月第1 版 1 2 企业并购后的文化整合研究一以a m 公司并购案为例 第二章基本理论 表2 企业兼并后的文化整合模式 模式i模式i i模式i i i模式 文化整合模式 吸纳式渗透式分离式文化消亡式 优质 优质 优质劣质 强文化弱文化 强弱文化 文化 + + 文化整合 优质弱文化 优质劣质优质劣质 模式图示 劣质弱文化强文化文化 强弱文化 liii 并兼并企业l 新优质强文化新优质强文化新优质强文化 文化消失| 淼 极小一般极大小 鬻 高度集权一般分权常规 1 ，吸纳式文化整合模式 吸纳式文化整合模式是指被兼并方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全 盘接受兼并方的企业文化，使兼并方获得完全的企业控制权。这种文化整合模式 适用于强文化企业兼并弱文化企业。兼并方的文化非常强大且极其优秀，能赢得 被兼并企业员工的一致认可，同时被兼并企业原有文化又很弱。如果兼并方是单 一文化企业，则可以选择吸纳式模式，向被兼并企业灌输自己的文化。 2 、渗透式文化整合模式 渗透式文化整合模式是指兼并双方在文化上互相渗透、平等沟通、取长补短， 都进行不同程度的调整。这种文化整合模式适合于兼并双方的企业文化强度相似、 各有所长，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中一些弊端的情况。 当兼并发生在相关产业( 如横向兼并战略) 且兼并方是多元化企业时，可以选择渗 透式文化整合模式。此时，将允许被兼并方保留部分企业文化，同时双方努力寻 1 3 第二章基本理论 企业并购后的文化整合研究一以a - m 公司并购案为例 求多方面的协同效应。 3 、分离式文化整合模式 采用分离式文化整合模式时，兼并企业和被兼并企业在文化上依然保持相对 独立性，双方的文化变动都比较小。夏普罗、彼克等人都曾分析过这种整合模式 的可行性。他们认为，从理论上讲，选择分离式文化整合模式需要满足两个前提： 被兼并企业拥有优质强文化，企业员工不愿放弃原有文化；兼并后双方接触机会 不太多，文化不一致不会引起太大的矛盾冲突。但在实践中，这种整合模式的可 操作性不如渗透式模式。当兼并发生在非相关产业时( 如纵向一体化兼并战略和多 元化兼并战略1 ，容忍多元文化的兼并企业可以选择分离式模式。 4 、文化消亡式文化整合模式 文化消亡式文化整合模式是指兼并企业文化变动很小，被兼并企业放弃了原 有的企业文化，但同时又不愿意接受兼并企业的文化，因而处于一种文化迷茫的 状态。当兼并发生在非相关产业时( 如纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略) ， 主张单一文化的兼并企业很可能采用此种模式。兼并企业主张在文化与管理方式 上与自身统一，而这种行为却很容易激起被兼并方的反抗，导致兼并双方的众多 矛盾，甚至引致文化的涣散和兼并失败。如果兼并企业从一开始便计划将目标企 业兼并后拆散出售，则它无论在何种兼并战略下都会选择这种模式。 四、企业文化整合基本思路 企业文化的整合是企业在多层面上对本组织的文化进行梳理和同一化的过程。 内容主要包括四个层面( 精神文化、制度文化、行为文化和物质文化) ，体现为七个 文化要素( 企业环境、核心价值观、领导者风格、英雄人物、文化网络、故事传说、 礼仪庆典1 。进行文化整合主要是将四个层面文化贯穿一致和七个文化要素互动融 合。精神文化、制度文化、行为文化和物质文化等四个层面文化整合，主要是强 调精神文化的核心性，精神文化的确定和实质性内容，决定了其它三者的性质。 整合企业文化首先要梳理和整合精神层面的义化，然后再运用精神层面的文化去 整合其它三个层面的文化。企业环境、核心价值观、领导者风格、英雄人物、文 化网络、故事传说、礼仪庆典等七要素之间的互动融合。在适应企业经营环境的 前提下，根据领导者风格，围绕核心价值观，建立文化网络，塑造英雄人物，编 撰和传播企业义化故事，策划和设计企业礼仪和庆典活动，用生动的形式表现企 1 4 企业并购后的文化整合研究一以a m 公司并购案为例 第二章基本理论 业文化的实质，形成企业文化各要素之间的互动作用，使企业文化形成一个有机 整体。 而在企业并购重组中，无论企业实施横向并购或纵向并购战略，企业都将面临 着以下四种文化形态：强势对弱势文化( 简称：强弱文化) 、强势对强势文化( 简 称：强强文化) 、弱势对强势文化( 简称：弱强文化) 、弱势对弱势文化( 简称： 弱弱文化) 。通过对并购双方企业文化进行分析，根据上述不同的企业文化形态， 我们引出了四种不同的文化整合模式即同化式、融合式、隔离式、促进式。 结合以上分析，通常来说，兼并后企业文化整合的工作由外部咨询和内部分析 讨论来进行。外部咨询机构会根据本兼并公司的需求会精心设计一份自填式的调 查问卷，为加强问卷的有效性问卷内容的将设计的通俗易懂尽量消除被访者的警 戒心理和避免敏感性的问题。根据工厂实际情况和调研目的，为企业量身定做个 性化问卷，为取得工厂的运行状况和管理者对存在问题的看法，在计划在项目开 始阶段，对工厂厂长、工厂主管以及一线管理员工作深入访谈，了解管理者对所 存在问题的认识，在对工厂现有的绩效考