（工商管理专业论文）企业目标管理运行中的问题与对策研究.pdf

企业目标管理运行中的问题与对策研究 于两要 我国经济正处于高速发展期，伴随着全球经济一体化进程的快速发展，中国改革开 放的步伐不断加快，企业数量和规模不断扩张，外资企业的不断涌入，我国企业不得不 直接面对激烈的市场竞争。现代企业的竞争方式由过去单纯的资本的比拼转变为综合管 理的竞争，向管理要效益成为企业亟需解决的难题。我国企业急需从传统的经验管理迈 向现代科学管理，如何有效调动员工积极性，提高企业效率和效益，成为企业发展的关 键问题。目标管理的适时导入，满足了企业管理改革与提升的需要。 目标管理作为一个被实践证明的行之有效的管理理论和方法，在我国已有二十几年 的应用，但对于目标管理的理解尚有不少误区，对于如何科学系统的设计和运行目标管 理，存在盲目性和片面性，缺乏科学的手段和方法，对目标管理的运行力不从心，目标 与结果不一致甚至背道而驰，使目标管理这一现代管理方法失去了应有的威力。推行企 业收不到应有的效果进而放弃目标管理或流于形式化，妨碍了企业的管理理论和实践的 提升，影响了企业走上现代化、正规化、制度化管理的进程，不利于企业健康的成长。 本文对企业在运用目标管理系统时经常遇到的问题进行了系统深入的分析。从分析 目标管理运行过程中问题的具体表现形式，把目标管理运行中的问题分为两类，一类是 目标设计中的问题；一类是目标绩效评价中的问题。分析这些问题产生的根源可以发现， 主要是企业对目标管理的认识错位，缺少有效的评价标准以及未能掌握相关的方法和工 具。 在对企业目标管理运行中问题及产生根源分析的基础上，进一步从评价标准、操作 工具和方法、运行程序等方面提出了有针对性的对策，期望能帮助企业有效规避或解决 目标管理中的现实问题，以期为中国企业管理理论和实践提供有益的启示和经验借鉴。 本文共分为五章。第一章介绍了研究背景、研究问题和研究方法，并对相关文献进 行了综述。第二章对企业目标管理运行中的问题及产生根源进行了具体的分析。第三章 以如何设计有效的目标为题，对目标设计中的问题提出了针对性的对策。第四章以如何 有效进行绩效评价为题，对目标绩效评价中的问题提出了针对性的对策。第五章提出了 本文的结论。 关键词：目标管理绩效管理目标设计绩效评价 p r o bie m sa n ds oiu tio n s int h ee n t e r p ris oo fm b o a b s t r a c t c h i n a se c o n o m yi si nap e r i o do fr a p i dd e v e l o p m e n t ，w i t ht h er a p i dd e v e l o p m e n to f g l o b a le c o n o m i ci n t e g r a t i o np r o c e s s ，c h i n a sr e f o r mh a ss p e e d e du pt h ep a c eo fo p e n i n gu p a n dt h en u m b e ra n ds c a l eo fe n t e r p r i s e sc o n t i n u et o e x p a n d t h ec o n s t a n t i n f l u xo f f o r e i g n f u n d e de n t e r p r i s e sa n de n t e r p r i s e si n t oo u rc o u n t r ym a k ec h i n e s ee n t e r p r i s e sd i r e c t l y f a c e dw i t hf i e r c em a r k e tc o m p e t i t i o n m o d e me n t e r p r i s e sc o m p e t i t i v eb a s i sc h a n g e sf r o m c o m p e t i t i o ni nc a p i t a li nt h ep a s tt ot h ec o m p e t i t i o no fi n t e g r a t e dm a n a g e m e n t t h e m a n a g e m e n to fe n t e r p r i s e sb e c o m e se f f e c t i v es o l u t i o nt ot h ep r o b l e m c h i n e s ee n t e r p r i s e s n e e dt oc h a n g ef r o mt h et r a d i t i o n a le x p e r i e n c em a n a g e m e n tt om o d e ms c i e n t i f i cm a n a g e m e n t h o wt oe f f e c t i v e l ym o b i l i z et h ee n t h u s i a s mo ft h es t a i f , a n di m p r o v ee n t e r p r i s ee f f i c i e n c ya n d e f f e c t i v e n e s sb e c o m ek e y st ob u s i n e s sd e v e l o p m e n t i s s u e s t i m e l y i n t r o d u c t i o no f m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e si s t om e e tt h en e e d so fr e f o r ma n du p g r a d ei ne n t e r p r i s e m a n a g e m e n t m b oa sap r a c t i c eh a sb e e np r o v e nt ob ee f f e c t i v em a n a g e m e n tt h e o r ya n dm e t h o d s c h i n ah a sm o r et h a n2 0y e a r so fa p p l i c a t i o no fi t , b u tc o n c e r n i n gt h eu n d e r s t a n d i n go ft h e m b ot h e r ea r em a n ye r r o r s t h e r ei sb l i n d n e s sa n do n e - s i d e d n e s si nt h es c i e n t i f i cs y s t e mo f h o wt od e s i g na n do p e r a t em b o ，l a c ko fs c i e n t i f i cm e a n sa n dm e t h o da n di n s u f f i c i e n t o p e r a t i o no fm a n a g e m e n to fo b j 硎v 韶t h eo b j e c t i v e sa n dr e s u l t si si n c o n s i s t e n c yo re v e n c o n t r a r yt oe a c ho t h e r t h u st h eg o a lo f m b o ，t h em o d e mm a n a g e m e n tm e t h o d sl o s ei tp r o p e r p o w e r t h ec o r p o r a t i o n s t h a ti m p l e m e n tm b of a i lt oa c h i e v et h e i rg o a l s t h e r e b yt h e y a b a n d o ni to rm a k ei tam e r ef o r m a l i t y , w h i c hh i n d e rt h eu p g r a d i n go ft h ec o m p a n y s m a n a g e m e n tt h e o r ya n dp r a c t i c ea n dt h em o d e r n i z a t i o n ，r e g u l a r i z a t i o na n di n s t i t u t i o n a l i z e d m a n a g e m e n tp r o c e s sa n di so fl i t t l eh e l pf o rt h ee n t e r p r i s e sh e a l t hg r o w t h i nt h i st h e s i s ，s y s t e ma n a l y s e sw i l lb ed o n eo nan u m b e ro fi s s u e st h a te n t e r p r i s e so f t e n e n c o u n t e ri nt h eu s eo fm b o a c c o r d i n gt ot h es p e c i f i cm a n i f e s t a t i o n so ft h em b o p r o b l e m s i no p e r a t i o n ，t h et a r g e tp r o b l e m si nt h eo p e r a t i o no fm a n a g e m e n ta r ed i v i d e di n t ot w o c a t e g o r i e s ：p r o b l e m si nt h eo b j e c t i v ed e s i g na n dp r o b l e m si nt h ee v a l u a t i o no f t h eg o a l p e r f o r m a n c e t h r o u g ha n a l y z i n gt h er o o t s t o c kw ec a l lf i n dt h a tt h e s ep r o b l e m sa r em a i n l yd u e t ot h em i s u n d e r s t a n d i n go fm b o ，t h es c a r c i t yo fe f f i c a c i o u se v a l u a t es t a n d a r da n dt h ef a i l u r e t om a s t e rt h em e t h o d sa n dt o o l so fm b o b a s e do nt h ea n a l y s i so ft h ei s s u e sa n dr e a s o n ，c o r r e s p o n d i n gc o u n t e r m e a s u r e sa r ep u t f o r w a r dc o n c e m i n ge v a l u a t es t a n d a r d ，m e t h o d s ，t o o l sa n dp r o c e d u r e s ，e x p e c t i n gt oh e l p e n t e r p r i s e sa v o i do rr e s o l v et h ea c t u a lp r o b l e m si nt h em a n a g e m e n te f f e c t i v e l y , a n dp r o v i d e u s e f u li n s i g h t sa n d e x p e r i e n c ef o rc h i n a se n t e r p r i s em a n a g e m e n t i nt h e o r ya n dp r a c t i c e t h i st h e s i si sd i v i d e di n t of i v ec h a p t e r s c h a p t e r1d e s c r i b e st h er e s e a r c hb a c k g r o u n d ， r e s e a r c hq u e s t i o n sa n dr e s e a r c hm e t h o d o l o g i e s ，a n dr e l e v a n tl i t e r a t u r er e v i e w c h a p t e r2 a n a l y s e st h ep r o b l e m sa n dc a u s e so ft h e m i nm b o o p e r a t i o ni nt h ee n t e r p r i s e c h a p t e r3 p r o p o s e sc o r r e s p o n d i n gc o u n t e r m e a s u r e st or e s o l v et h ep r o b l e m so fo b j e c t i v ed e s i g n c h a p t e r 4 p r o p o s e sc o r r e s p o n d i n gc o u n t e r m e a s u r e s t or e s o l v et h ep r o b l e m so fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n c h a p t e r5p r e s e n t sc o n c l u s i o n s k e yw o r d s ：m b ob p m0 b j e e t i v e sd e s i g n e d p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n 独创声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含未获得 l 篷! 翅逵直墓丝重要 挂型直明的：奎拦互窒2 或其他教育机构的学位或证书使用过的材料。与我一同工作的 同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：眵惫等 签字日期：少。少年上月才日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定：有权保留并向国家 有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文破查阅和借阅。本人授权学校可以 将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等 复制手段保存、汇编学位论文。同时授权中国科学技术信息研究所将本学位论文收录到 - j 与成长 !i!，一 工作目标 图3 - 3 目标的来源 目标的合理性指目标必须互相支持，和企业资源状况、员工个人能力相匹配，目标 既要有吸引力，也要能够达到。制订系统合理的目标是目标体系设计的关键环节，也是 目标管理系统得以正常运行的基础。 3 3 1 站在战略的高度 目标管理的目的是为了企业发展，逐步达成公司经营目标与战略，现代企业实施目 标管理必须突破传统目标管理的局限，实施战略目标管理2 5 。战略目标管理将公司战略 目标与部门职能目标及员工的职责目标有机的结合在一起，从而督促和确保部门和岗位 利益与公司整体战略保持高度一致。公司战略目标的实施是必须落实到具体的行动主体 上的，公司的目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来 支持的，战略目标管理使全体员工为了工作目标的实现必须做正确地事并正确地做事2 6 。 战略目标管理作为企业战略实施的操作途径，确保战略目标对战略规划的完全体现 和整合拉动。目标的确立并非仅仅根据部门的目标进行分解，还应结合公司的发展战略 与发展趋势。由于战略是动态的，企业绩效目标也应不断调整，随战略而动，才能保证 绩效目标和战略不脱节2 7 。 比如海尔集团，当它的战略目标定位于营销时，公司的许多政策都倾斜于销售前线， 销售数量的考核在总考核指标中所占的比例偏重；而当公司引入服务营销的概念后，顾 客投诉率等硬指标就格外被看重。 当然，有些企业并没有清晰的战略目标，或者根本不具备推行战略管理的基础，比 如大量的民营中小企业。在这种情况下，企业在进行目标体系设计的时候，就要关注年 度目标，从企业的年度目标开始分解，先分解到部门，再分解到具体从事工作的员工， 形成企业、部门、员工三级k p i 指标体系。 3 3 2 站在客户的角度 当前不少企业在进行目标体系设计时，单纯以部门目标、岗位职责为依据，以职能 导向的理念为指导制订目标。导致各部门仅仅关注本部门的利益，忽视了客户的需求和 2 5 孙志峰以战略，j | 导目标企业管理，2 0 0 6 ，3 ：8 2 2 6 h e r o l d ，d m ，l o n gr a n g ep l a n n i n ga n do r g a n i z a t i o n a lp e r f o r m a n c e ：ac r o s s - v a l i d a t i o ns t u d y , a c a d e m yo f m a n a g e m e n tj o u r n a l ，m a r c h1 9 9 2 9 1 - 1 0 2 2 7 盂一世东战略目标管理及其滚动修正科学管理研究，2 0 0 6 ，i 0 ：2 3 6 3 1 企业日标管理运行中的问题与对策研究 企业的整体利益，部门间协调困难。要解决这些问题，需要以客户为导向，站在客户的 角度制定目标。 公司不同的部门和岗位，其所面对或服务的主要客户是不同的。有的其主要客户是 外部客户，比如销售部门、售后服务部门等。有的主要是内部客户，如人力资源部门、 后勤保障部门等。要站在客户的角度制定目标，首先需要明白谁是我们的客户? 为了实 现企业的财务目标，我们应该为目标客户做些什么? 为了服务好我们的目标客户，我们 应该完善哪些内部流程? 我们的员工应该具备什么样的能力才能够更好地为客户服务。 识别了谁是我们的客户，我们就可以进一步思考，为了满足客户的需求，我们需要 做哪些工作? 这些工作中哪些是关键的影响因素? 这些工作要做到什么程度，才能得到 客户的满意和认可? 站在客户的角度制定目标，则其工作标准应由我们的用户确定，如 表3 - 6 所示。 表3 - 6 客户标准的制订 岗位名称直接上司岗位名称 直接下属岗位名称 您工作用户岗用户接受您用户满重要难易 编号产出内容 的产出位名称产出的原因 意标准程度程度 ( 有形 的和无 形的) 有 叼bj 蟛? 责任人直接上司用户代表： 优秀的企业都具有非常强烈的客户导向意识，如宝钢股份的人力资源部门在下属各 分厂均设有人力资源联络员，及时了解生产部门在人力资源管理方面的需求，以便迅速 提供支持与服务。而且，人力资源部门每年都定期组织访谈和座谈会，按照各部门的要 求，签订内部服务协议。 3 3 3 从业务流程出发 “内部流程对企业来说，是提高企业绩效的最有力的驱动因素。战略通过业务流程 得到实施，客户需求通过业务流程得到满足。业务流程决定了产品和服务的质量、效率、 周期和成本 2 8 。在传统职能式管理模式下的企业流程是片断的，“没有一个部门对整体 价值流程负责，对客户负责；众多部门之间都有一堵墙隔着，对于跨部门的工作，这个 部门认为重要的，别的部门不一定认为重要而全力协助，部门利益至上、小集团利益为 2 8 马璐企业战略性绩效评价系统研究博。i ：论文武汉：华中科技人学，2 0 0 4 3 2 企业目标管理运行中的问题与对策研究 中心的行为方式，使得协调变为部门直接的博弈和无休止的会议，没有人真正关心顾客 利益，关心企业的整体利益 四。公司制定了系统的公司级目标，形成了公司级的指标 库，然后再把公司目标落实到下一级。但是，一旦目标落实到下一级，各部门的职能性 隔阂就凸现出来。财务经理设定的目标只适合财务部门，人力资源部和其他职能性部门 也同样如此。每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为这和他们的绩效评估和 薪资体系联系密切。各职能部门间的目标只是和上级有纵向的联系，相互间的横向联系 不密切，公司目标完不成时的相互指责和抱怨就难免了。 很多企业都存在流程不清晰、职责交叉的情况，造成很多流程在实际操作中产生差 异，出现相互扯皮，横向协调困难。为此，我们要借鉴流程管理的思想，把目标体系的 设计过程，看作是理顺企业流程，规范企业流程的工具。 以流程为基础的目标管理是以各部门的主要业务流程为基础，通过对流程中关键环 节( 如流程输入和流程输出等) 的监督和控制，达到流程平顺化、环节衔接明晰化、部 门及关键岗位责权明确化的目的，从而提高企业战略执行的力度，帮助管理层找到系统 监控业务流程的有效方法，使各层级员工的关注点集中在各自绩效水平的提升上，避免 内部推委、扯皮等现象的发生，进而达到提高企业整体绩效水平的目的。按照流程管理 的思想，组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心，让那些需要得到流程产出 的人自己执行流程。 流程的绩效指标不是直接通过组织目标分解得到的，测评中应该是关注那些对组织 目标起到影响的各种因素，这些因素构成的指标才是流程的目标。从整体上来看，流程 的目标即流程的绩效指标有三个方面的来源：组织的目标、客户需求信息、标杆信息。 从流程出发来设计目标，可以分为以下4 个步骤： 1 运用平衡计分卡，在企业现有流程基础上，以主要业务流程输出为基础，在业 务层面建立起监控指标库，同时选取重点指标作为后备的考核指标。这一步主要是明晰 各项业务的主流程和责任部门之间的关系，对企业内部存在的较大管理问题进行流程梳 理和责权界定；并建立起绩效指标监控机制，规范企业管理流程和制度；设置的指标体 系以对具体业务的过程监控为目标，为管理者提供监督控制企业经营过程的有效工具。 2 在监控指标库的基础上完善各项指标，同时根据各单位及部门的主要业务流程， 按照公司当前战略发展要求，从指标库中选取关键绩效指标k p i ，根据实际业务情况设 定指标权重及考核方式等。 3 根据部门层面的考核指标建立具体到岗位层面的个人绩效考核体系。 4 通过指标的绩效评价，发现流程中的问题，分析原因并不断优化和改善流程。 2 9 苏慧文中国企业市场主义管理与业务流程孵造青岛：中国海洋人学j j j 版社，2 0 0 6 7 8 3 3 企业目标管理运行中的问题与对策研究 利用目标管理帮助企业建立起流程地图，把所有的流程都串起来，避免现在的流程 各管一段，看问题的角度不在一个层面上的问题；通过对流程与流程框架的分析，发现 业务模式存在的问题，发现业务管理与企业管理方面的问题，并指出解决的途径。 3 3 4 与企业自身资源匹配 企业资源是指人、物、金钱、信息、时间等。事先要确认完成目标需要何种经营资 源。无论制订好了如何出色的目标计划，若没有资源的保障，都将会落空。如：要完成 新目标以目前的人员数目比较困难、要完成目标有必要改造目前的机器添加新机器等等 的要求。 目标与企业资源是因果关系，资源数量影响目标水平，目标能动地促进资源的发展， 二者相互联系，不可分割。因此，根据目标要求，按照”充分必要”原则，建立保证目标 实现的条件体系十分重要。当目标要求大大超过可能提供的保障条件时，目标必然盲目， 没有实现的可能。反之，若资源过于充分( 或存在目标所不需要的资源) ，目标则是保 守的，会造成浪费。只有二者基本一致，才能使目标达到既先进又可行。 3 3 5 有机结合岗位职责与个人能力 企业在设计目标时，既要站在客户的角度，从战略高度，依据企业自身资源制定公 司目标，还要结合岗位职责与个人能力来制定个人目标。同一岗位的员工，只要工作内 容有不同，指标的设置也应有相应的调整，不能搞一刀切。 1 、与岗位职责一致 ， 在按照岗位职责设定目标时，要参照岗位说明书，思考并回答两个问题：为什么需 要设置我这个岗位? 为实现企业目标我要做什么? 把这两个问题的答案按照重要性编 号排序，即可以得到工作任务列表，把其分类整理后便可提取岗位职责目标，如表3 - 7 所示。在分配工作任务的过程中，有三大要点：一是被考核者的工作任务一般不超过八 项；二是工作任务和相应的权重要匹配，即权重要反映各项工作任务的重要程度。三是 日常任务目标要以正确、快速、简单、轻松这样包含改进内容的目标为宜。 表3 - 7 岗位职责列表 岗位名称：直接上司岗位名称： 直接下属岗位名称数量： 编号岗位职责职责重要性类型目标评价标准 企业目标管理运行中的问题与对策研究 2 、与个人能力相匹配 目标可以按照职务、官职和资格进行分解，如果是资格级别相同，基本上就要同样 分担业务的难度和工作量。但不同的人具有不同的工作能力，目标还要与其个人能力相 匹配。目标太高难以完成和目标过低没有挑战性都是错误的，都失去了目标激励的作用。 目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，目标太低又会让人轻松懈怠无所追求。 合理设定的目标最能激发员工的取胜心和承诺力，对于能力高的员工要给与高质 量的任务，同时给所有员工分配具有挑战性的工作。总之目标既要有挑战性还要能够完 成，制定的目标应该高低适度，既要防止员工压低目标，又要防止上级拔高目标。 ( 1 ) 员工压低目标的动机 员工出于各种目的，有故意压低目标的本能和动机：目标定得太高，万一出了什么 意外而完不成目标，连基本的奖金都拿不到，因此出于保险起见会压低目标：出于完成 总比没有完成好，员工也会倾向于压低目标；出于攀比、怕吃亏的心理，员工倾向于压 低目标如果自己目标定得太高，而别人定得低，那自己就太吃亏了；出于害怕“鞭 打快牛 的心理，员工倾向于压低目标。今年的目标定得高，明年就会更高，层层加码， 总有一天会无法完成任务。 ( 2 ) 上级拔高目标的动机 各级主管人员，出于各种目的，有时会产生拔高下属目标的倾向：出于确保部门任 务完成的需要，上级倾向于在完成目标上留有余地。如销售部年目标是完成销售额1 0 0 万，如果有4 个销售员，那一般情况下，销售部经理会倾向于把4 个人目标的总和调整 到1 0 0 万以上。具体调到多少，往往根据经理自己的判断，这就额外增加了员工的负担； 上级出于出人头地、在同级晋升竞争中占据有利地位的考虑，会倾向于超额完成目标， 于是下意识地拔高下属目标。 ， ( 3 ) 解决对策 作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过商谈转变员工的思维习惯，鼓励 员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价。对心态消极、承诺 目标与上级期望目标差距太大而又拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思找 借口的个别员工，只能不换脑筋就换人。 要完善目标管理与激励制度，一方面，在制度中明确规定禁止上级随便调整员工目 标的行为，通过严密的制度规定，防止上司钻空子；另一方面，在考核与奖惩制度安排 上，规定只要员工达成目标，就可获得奖金，超额完成目标则获得超额奖金。 部门经理应该把目标是否与个人能力相匹配作为目标设定过程中的审核重要控制 点，发现有员工设定的目标与员工能力相差较远的情况时，应帮助员工分析其自身优势 企业日标管理运行中的闯题j 对策研究 与不足，寻找目标与个人能力之间的偏差，及时纠正。 3 4 如何制定清晰可考核的目标 目标可考核是一项重要的管理原则，从制定目标规划，进行目标论证，到实施目标 过程中的检查、控制，期末目标成果考评，都与它紧密相关。因此，制定清晰可考核的 目标，对深入开展目标管理有着重要的意义。 3 4 1 目标的量化 将完成水准以数值量化地表现出来的目标叫做定量目标。目标应尽量量化，不能量 化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性3 0 。确 定合适的考评指标体系和指标值，不仅能激发员工个人的内在潜力，为完成目标而努力， 而且也是对员工个人能力的认可。图3 4 表示了目标量化的基本方法。 旦堡堡旦：r 具l j 体l ； 化 j 减少库存 图3 - 4 目标的量化 量化的必然是能考核的，从这个原则出发，我们在设计目标时，应尽可能把目标数 量化。量化的目标便于管理者进行监督与考核，也便于员工进行自我监督和控制。量化 的目标用数据来说话，其考核结果更具有说服力，减少暗箱操作的可能性，也便于不同 部门间的员工进行比较。 量化标准可以是成本：花费了、节省了或收入了多少? 和( 或) 数量：交付了、销 售了多少产品或服务? 和( 或) 时限：何时开始或结束行动，频率如何? ：0 目标量化可 以通过以下步骤来完成： 1 、细分项目，确立权重。细分目标项目，并为每项目标项目确立具体的权重。如 产品质量，权重为“4 。 2 、为目标项目规定具体的达成时间如“每月5 同前向企业提交企业经营管理分析 报告”。 3 、为目标项目设定具体的数字要求。衡量目标达成程度的尺度即为衡量基准。它 是目标量化的工具。表3 8 给出了目标衡量的参考基准。 3 0 高强如何量化职能部门的考核指标中外管理，2 0 0 5 ，4 ：5 6 3 6 亍 企业目标管理运行中的问题与对策研究 表3 - 8 目标量化基准 类型适用范围示例 利润、销售收入、货款回笼、市场占有份额、成本控市场占有份额 达成率 制、新区域市场开发、新顾客开发、新业务开发等达到2 6 顾客满意度提升、利润增加、销售额增加、市场占有顾客满意度提 绩效增长率份额扩大、市场价值份额扩大、工作数量增加、工作升5 质量改善、工作效果增强等 降低率或减工作失误、顾客投诉、处理事务时间、不良工作结果、顾客投诉降低 少率工作成本、费用、人员、损耗、迟到早退、加班等4 产品品质、服务品质、交货期、出勤、工作效率、工出勤率提高 提升率 作效益等3 产品库存、总资产、资金等 资金周转率提 周转率 高7 5 企业生活中的一切都得实行量化，量化必须落实到个人，使每个执行主管或经理都 清楚地意识到，他们所作的工作究竟是在促进还是在阻碍公司实现其最高目标和具体目 标。应该让每个人都认识到个人、团队、以及各部门所做出的贡献。 传统上，量化主要是针对收益而言的，如：确定销售额或者达到预期收益。然而， 今天量化有了更为广泛的含义，其意义对个人和组织来讲，更重要了。在人际关系、产 量计划、工作业绩等各个领域，数字的模式和标准正取代着不确凿的依据、直觉和推测。 能量化的都得量化，所有活动都得按单位来计量。量化的数据可以让管理者迅速评定业 绩并发现问题。 同时，把定性的目标量化是必不可少的一步，如将保证客户满意转化为客户满意度 达9 9 9 6 ；将财务工作准确、及时、完整转化为财务帐表报送及时、准确、完整，达标率 达1 0 0 等。 3 4 2 目标的细化 在进行目标设定时，为了从多个角度衡量员工的绩效状况，可能需要设定一些定性 指标。特别是职能部门及支持部门，他们的目标不如直线部门，如生产、销售等部门的 目标那么容易量化，就需要制定一些定性化的目标。但一般情况下定性指标反映的被考 核者的业绩往往是笼统的、涵盖多方面内容的，而考核者是凭着对被考核者的业绩的总 体感觉给出一个印象分，而这种感觉会由于种种原因出现误差，所以定性指标难以考核。 要使得定性指标能够比较精确的进行考核，就必须尽量减少这种笼统和模糊。比较好的 方法就是目标的细化，找出一个大的定性指标中重要的并且可以进行具体考核的几个方 3 7 企业日标管理运行中的问题j 对策研究 面，然后再针对每个方面制定具体的可衡量的考核标准。因此，制定定性指标的考核标 准的总体思路就是，首先将定性指标进一步细化多个可考核的方面，即考核维度；然后 对每一个可考核维度，尽量用数据和事实来制定明确和具体的考核标准。 1 制定定性指标的考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重。 对一个定性工作的考察，不外乎通过时间、质量、数量、成本和风险等五个角度。 这就为我们确定定性指标的考核维度提供了很有价值的思考方法，如表3 9 所示。 表3 - 9 目标考核维度 考核维度时间质量数量成本风险 计划完成关键成果评价结 率、时限、果、检查结果、投 费用 及时性、完诉情况、满意度、个数、时数、 考核维度额、预出错率、失 成时间、批准确性、达成率、次数、人数、 举例算达成误次数等 准时间、开完成情况、合格率、项数、额度等 率等 始时间、结周转次数、比率、 束时间等效果等 资料来源：h t t p ：m a n a g e o r g c n 需要强调的是，考核维度应当是反映定性指标完成情况的关键环节或重要方面，或 是考核者对被考核者工作要求的主要方面，应该能够充分体现被考核者的业绩。此外， 考核维度应该是考核者和被考核者达成一致的结果。 确定考核维度后，还应该根据各维度的重要性程度分别设立各维度的权重。 例如：某公司的研发部经理某个考核期内的一项重要工作就是建立公司的研发管理 体系。那么对这项工作的考核很显然只能是定性考核。运用上面的方法，经过考核双方 的讨论，决定从3 个最重要的方面来考察这个定性指标的完成情况，如表3 1 0 所示： 表3 1 0 考核维度的权重 定性指标考核维度分项权重 计划完成情况 2 0 研发管理体系建立情况评价研发管理制度的评价 4 0 实施运行效果评价 4 0 2 针对各考核维度，设定具体的考核标准。 考核维度确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标 准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。考核标准的制定方 法可以参照以下三种方法：等级描述法、预期描述法和关键事件法。 3 8 企业目标管理运行中的问题与对策研究 ( 1 ) 等级描述法 等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行 具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。等级描述法 适用于考核那些经常或重复进行的工作，因为能够很清楚地用数据或事实描述出各个级 别不同。具体操作中，建议分为“优秀 、“良好 、“一般 、“及格”和“不及格等五 个级别，为了简化操作，可以只对“及格标准和“良好标准 进行具体的描述，依照 各个级别间的递进关系，来区分五个级别。举例如表3 - 1 l ： 表3 一1 1 等级描述法 定性 分项等级 ， 评价标准 考核维度 指标权重分数段 制度编写不符合公司制度编写的要求；经 不及格 过3 次以内的修改，仍不能获得公司管委 ( 6 0 分以下) 会的通过。 制度编写基本符合公司制度编写的要求； 及格 内容比较全面和规范；经过3 次以内的修 研发( 6 0 - 6 9 分) 改，最终获得公司管委会的通过。 管理 制度编写基本符合公司制度编写的要求； 体系研发管理 一般 4 0 内容比较全面和规范；经过1 次修改即获 建立制度的评价( 7 0 - 7 9 分) 得公司管委会的通过。 情况 制度编写完全符合公司制度编写的要求； 评价 良好 内容严谨细致、规范合理：一次获得公司 ( 8 0 8 9 分) 管委会的通过。 制度编写完全符合公司制度编写的要求； 优秀 内容严谨细致、规范合理，考虑周密；可 ( 9 0 1 0 0 分) 操作性强；一次获得公司管委会的通过。 资料米源：h t t p ：m a n a g e o r g a n ( 2 ) 预期描述法 预期描述法是考核双方对工作要达到的预期标准进行界定，然后根据被考核者的实 际完成情况同预期标准的比较，来评价被考核者业绩的方法。 在实际工作中，有时会面对一些对新任务或新工作的评价，这时候考核双方往往没 有或很少有先例可循，制定考核标准时也往往缺乏数据和事实的支持，这种情况下等级 描述法就无能为力。因此，建议采用预期描述法，即通过考核双方尽量明确和清晰地界 定预期标准，来为评价被考核者的业绩提供依据，如表3 一1 2 ： 3 0 企业目标管理运行中的问题与对策研究 ， 表3 - 1 2 预期描述法 定性指标考核维权等级评价标准 度重分数段 远远低于预期预期标准：能够通过培训、答疑等 6 0 分以下形式将有关制度和流程对相关人 低于预期 员进行有效宣传；能够将研发管理 6 0 一6 9 分 体系在公司内推行下去，试运行比 研发管理实施运达到预期较顺利；能够及时解决试运行过程 体系建立行效果 4 0 7 0 一7 9 分 中的一些问题，并根据试运行中的 情况评价评价 高于预期 情况对原方案进行细化和完善；通 8 0 一8 9 分 过试运行，使得公司的研发管理工 远远高于预期 作能够比较规范和有序的开展，能 9 0 - - 1 0 0 分 够有力地促进研发工作，并初步见 到效果。 ( 3 ) 关键事件法 关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者 的业绩进行评价的方法。关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表 现或业绩的情况，如表3 - 1 3 所示。 表3 - 1 3 关键事件法 定性指标考核维度分项权重考核标准 研发管理根据工作计划中规定的各关键节点检查工 计划完成 体系建立 2 0 作的完成情况。每个关键节点的成果每延 情况 情况评价迟一天扣5 分。满分1 0 0 分，扣完为止。 3 ：5 解决k p i 指标数量过多的方法 k p i 指标数量过多使部门经理不能清晰理解部门的核心工作内容，管理精力分散， 过多的目标和没有目标的效果差不多。目标管理研究专家指出，如果目标超过6 - - - - 8 个， 人们就会只关心自己认为最重要的2 - 3 个目标。而许多企业担心目标体系太简单、不 够全面，不能涵盖所有的业绩要求，就设计了一大堆目标，实际上效果很差。 意大利经济学家菲尔弗雷多帕累托提出的8 0 2 0 原理告诉我们，对事物总体结果 起决定性影响的只是少量的关键因素，k p i 指标能反映被考核者8 0 以上的工作成果就 可以了。绩效考核指标并不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，企业投 入绩效管理的成本相应也越高了。所以，满足实际需要的前提下，要尽可能减少目标的 4 0 企业目标管理运行中的问题与对策研究 个数。因此，k p i 指标必须要有数量限制，3 5 个较为适宜，最多不超过1 0 个。同时， 绩效考核指标的数量还与不同层次的岗位有关，表现在越在基层，数量相对越少。在具 体操作中，我们可以采用以下三种方法来减少k p i 指标的数量： 1 工作细分法 我们在进行目标设计时，应该严格控制目标的数量，目标项目最好浓缩在5 项以内， 并按重要次序降序排列，以确定其权重。如果目标项目太多，无法浓缩到5 项内，则可 能是因为工作职责不明确，分工不彻底。法约尔曾经说过，劳动分工可以减少目标的数 目。通过进一步明确岗位职责，形成详细的岗位说明书，把其中对工作业绩产生重大影 响或占用大量工作时间的工作内容，作为目标的来源，并把职责按照重要性排序，从排 在前几名的职责中提炼k p i 指标，如表3 - 1 4 所示。 表3 1 4 工作细分法 序号重要权数目标项目完成标准 14 0 滞销商品减少 3 0 23 0 a 商品销售增加 1 7 3 2 0 资货延迟次数降低 每月不超过1 次 41 0 在南京建一家分店4 月底 资料来源：摘自郭伦德目标管理实务 组织结构合理，劳动分工彻底，岗位职责清晰，是目标管理的组织基础。如果我们 在目标体系设计之前，能够梳理企业的组织结构，明确岗位职责，就可以有效减少目标 设计中数量过多的问题。 2 指标评估法 对企业设计的众多k p i 指标，我们可以通过指标评估的方式进行关键业绩指标的提 炼筛选。k p i 指标设计过多，主要是管理者没有明确绩效管理的真谛，把员工工作的方 方面面都作为管理的目标，眉毛胡子一把抓，没有分清主次。通过指标评估，从指标的 可理解性、可控制性、可实施性、可衡量性、可信性、可低成本获取性、与战略目标一 致性、与指标体系一致性、指标之间相关性等多个维度进行评估，可以让管理者认清什 么是重要的，什么对企业的业绩影响最大，什么是应该重点控制的。通过指标评估，最 终筛选出6 8 个k p i 指标，以充分体现关键指标的指挥棒作用。 3 指标分类合并法 在进行目标体系设计时，除了可以按照细化分工、指标评估的方法来减少k p i 指标 的数量外，还可以采用指标分类合并的方法来减少关键指标的数量，以充分体现关键指 标的关键控制作用。其原贝0 是： 4 1 企业目标管理运行中的问题与对策研究 ( 1 ) 把类似的目标合并成一个目标 比如某公司行政事业部部长有员工培训计划完成率、本部门员工培训计划完成率、 培训合格率三项关于员工培训的绩效目标，它们都是相似的目标，为了减少目标的个数 ，可以把它们合并成为一项，即培训目标达成率，在评价标准中规定年度员工培训次数 及合格率，即减少了指标的数量，又明确了工作的重心。 ( 2 ) 把从属目标归于总目标 比如某公司为提高部门间协调性，提高公司服务水平，增强客户满意度，给每个部 门设计了三个满意度评价指标，客户满意度、部门合作满意度、部门员工满意度。这三 个目标都是公司“提供服务水平，增强客户满意度”这一总目标的具体体现，只不过进 一步区分了内外客户。对于这样的目标，可以合并成为一个总目标，即客户满意度，在 进行满意度评价的时候，采用2 7 0 度考核即可获取相关数据。 3 6 制订可行的行动方案 目标体系设计完成后，需要用行动方案来加以落实。每一个目标，都需要有一个行 动方案来支持它的实现，可行的行动方案是目标得以实现的基本保证。 3 6 1 行动方案的制定 通过制定行动方案，可以使工作目标更为明确，使员工更了解目标，进