（企业管理专业论文）管理控制与预算技术研究.pdf

论文摘要 本文的主要写作目的是为我国日益走向规模化、集团化的民营企业和采用 分权型组织结构的大型企业建立正式的管理控制制度，提供理论思考的模型和 国外优秀公司在管理控制方面的实践经验。论文还运用控制理论对如何建立分 权企业的控制制度作了分析。 前言部分主要阐述了我国企业建立正式管理控制制度的必要性。根据企业 生命周期理论，以飞龙、三株、巨人为代表的一些民营企业正处于从学步期、 青春期向盛年期过渡阶段，学步期、青春期的冲动性投资、集权管理、没有长 远规划、没有正式的绩效考评、缺乏正式的组织责任制度正是造成这些企业出 现重大挫折的原因，它证明原先行之有效的非正式控制方法需要过渡到正式的 管理控制制度上来。根据国外众多已经是盛年期的大公司的经验，它们需要有 战略管理、有预算制度、运用企业文化、奖励、设计自主中心、设计绩效测量 报告制度等管理控制常度另外，企业设立分权型组织后，对正式管理控制制 度的建设也提出了新的要求。 第一章的主要内容是介绍管理控制的概念、管理控制过程的模型，并对控 制过程模型中的关键成功变量和绩效指标进行详细的介绍。本文的管理控制是 从控制论意义上来说的，它是一套相互关联的交流结构，管理者通过它来交流 信息，以使组织的各个部分保持协调合作关系，使各部分的努力指向整体目标 和要求。它包括资源分配、激励、协调和绩效测量等工作。通过控制过程模型， 我们可以将管理控制理解为这样一个过程：企业根据内部条件( 可控的) 和外 部环境( 不可控的) 以及管理系统的现实水平来制定参与者的目标以及企业 发展战略，由于管理者在一定时期内处理信息的能力是有限的，所以需要找出 对企业的目标和战略影响最大的几个关键成功要素和妨碍力量，对不可控的关 键变量进行预测和监视，对可控的成功变量应当将之转化为企业各部门和成员 的以绩效指标表现的工作目标和责任目标。通过绩效指标的设置、测量、评价、 纠正偏差进行控制。 常见的不可控变量有：竞争者的行为( 如价格、产品) ，政府行为、经济 周期、消费者收入、消费观念等。常见的可控关键成功变量( k s v ) 可分为与 技术、制造、经销渠道相联系的( k s v ) ，它们包括科学研究专长，产品创新能 力，高效低成本生产，低成本的产品设计和工艺，强大的批发商网络，公司拥 有自己的零售渠道，与市场营销、与技能、与技能相联系的k s v ，它们包括高 素质的销售队伍，有可靠的技术和服务支持，对市场变化的快速应变能力等。 以及其它类型的k v s 如在购买者树立赵好的形象信誉，总体成本低，筹资能力 强等。 管理者可以根据所处行业的特性寻找k s v ( 可从分析同行业中成功者与落 后者的对比分析中获得启发) ，管理者还可根据自己的竞争战略确定k s v ，如 采用差别化战略要求十分重视拥有高技能的工人、科学家或有刨造性的人才。 寻找关键成功变量还可通过考察环境中哪些变量会对企业经营发生重大影响来 寻找，每个负有特定职责的人也应有自己关心的变量。 确定了关键成功变量之后，要使之成为组织各部门和成员工作的中心，需 要借助于与可操作的责任目标相对应绩效指标。绩效指标的设置应满足以下要 求：以实旌战略或提高关键成功能力为指标的指引方向；全面性：能兼顾长期 目标与短期目标，能在注意财务指标的同时重视非财务指标；协调促进性：指 标应能促使各部门间的合作；指标是可控的；应得到被评价者的认同，指标应 有可计量性。常用的绩效指标有财务指标( 主要有利润、投资报酬率、剩余收 益、销售收入、现金流量、种财务比率) 非财务指标有反映质量水平、供货的 i _ f 靠、产品创新、售后服务、员工发展、工作态度、生产速度等指标。均衡评 分卡( b s ) 是9 0 年代管理会计专家研究了在业绩测量方面做得比较优秀的1 2 家大公司后得出的一种全面绩效测量体系，它从战略出发，从财务、顾客、内 部运作、创新和学习四个方面来寻找关键成功变量，并从四个方面设计了关键 绩效指标。它突破了传统的绩效指标只注意财务方面的缺陷。特别重视了重视 顾客、学习和创新、内部的技术能力、制造系统、设计、开发能力对企业取得 3 长期稳定的竞争优势的基础作用。案例分析部分对民营企业存在的抛物线式的 发展现象，从控制过程的绩效指标设置是否科学的角度进行分析，认为它们之 所以未能持续发展与其只重视财务指标，不重视顾客方面、学习和创新方面、 内部管理方面的领导集体建设、组织制度建设方面的工作有关，从他们的发展 教训中，可以看到管理控制的内容应是全面的，我国企业可以运用b s 进行有 效管理控制。 第二章的主要内容是介绍管理控制系统的模型，并使我们对控制系统的各 个子系统间的相关性有所认识。按照该模型可以将管理控制系统分为组织基础 设施、管理风格和文化控制、奖励控制、协调与整合、控制程序这五个子系统。 组织的基础设施要解决的问题是设计与战略要求、环境要求相符的组织结 构。本节主要讲述了组织结构设计中决定分权与集权程度的收益与成本变量。 其中，分权带来的收益包括缩短信息传递路径带来的组织处理信息的能力提 高，对分权中心经理的激励、经理人才的培养、业绩考核的明确化等，分权的 成本主要是经济规模丧失、成本增加、部门冲突失控增加。另外环境的不确定 性、差异性、复杂性、环境形势的好坏，企业内部条件( 如规模、战略与政策、 人员素质) 也是影响分权程度的重要因素。控制者必须依据这些不断变化的因 素改变组织结构中的分权程度，以适应控制的要求。案例分析了事业部制在三 株集团与联想集团的运用。本节还讨论了大型分权型组织对控制分权中心几个 力量：它包括公司经理的管理风格和公司文化，管理进程、政策和程序，绩效 测量方法、分配的成本和资产，奖励系统，责任结构，业务战略，不同部分战 略业务线的宽度，对共享资源的成本和资产分配这8 个力量。 公司总经理的管理风格和公司文化对控制系统的设计有很大影响。控制系 统应与管理风格和公司文化保持一致，同时，管理风格和文化也是控制中的重 要组成部分。外部控制型的管理风格下，决策机制由高层经理把持，而低级经 理负责收集决策执行后的反馈信息，使用机械性的、权威性的、命令式的目标 要求，广泛的使用正式绩效测量方法，报酬与成绩紧密相连，这种风格可能会 导致关系紧张及限制不利信息从下往上传递。内部管理风格尽力满足人的内在 ( 卜 需求和激励下属，使他们有内在动力来追求组织目标。管理控制上强调自我控 制和方向性控制，这种风格会导致目标设得过于容易。现实的风格通常是两种 风格的混合。公司文化是三种组织控制机制市场、宗教、官僚机制中的宗 教控制。市场驱动型的组织为鼓励成绩会在内部创造市场刺激( 如内部经济 责任制) ，官僚机制依赖于正式规划、程序和命令。宗教驱动力型组织则会依 赖文化价值观来控制。顾客中心、持续学习和改进、注重质量追求精品、信任、 主人意识、快速反应、诚实等文化价值观已被证明是竞争获胜的有力工具。 奖励系统强调发挥参与者( 经理、顾客、员工等) 的积极性所需的“诱因” 设计。“诱因”被认为是使组织中的个人服从于整体目标的主要因素。科学的 奖励有赖于合理的绩效指标的设计和测量信息，奖励方式要注意长期奖励与短 期奖励结合，团体奖励与个人奖励相结合。同时需对奖励作广义理解，应将自 主权、更大的责任、职务升迁、发展培训、注重平等参与合作交流的企业文化 等当成是奖励的一个组成部分。 协调与整合系统主要是为了组织内外的沟通交流设计合理的组织形式，以 便使上下左右部门问保持协调与合作。所以设计该系统必须分析各层次的信息 交流需求。通常的交流与协调方法有：委员会，战略委员会、计划会议、工作 轮换、任务小组、依靠价值观改善交流。 控制程序是指从战略环境分析、制定战略计划、进行方案规划与资本预算、 制定预算、进行绩效测量并提供分析报告的过程。 第三章对预算与其它控制予系统的关系，预算的功能和作用，有效的预算 应具备的条件进行了讨论。管理风格决定了预算程序是从上到下，还是从下到 上，它决定了绩效考核的频繁程度、员工参与预算的程度；预算执行报告是奖 励的主要依据，分权中心的自主程度决定了预算多大程度上由分权中心经理自 己决定，预算过程也是部门与整体，部门与部门间保持协调。相互交流信息的 过程预算具有规划功能、控制功能、协调和整合功能、激励功能。有效预算 应具各弹性，重视组织行为因素如目标、态度、工作志愿水平、参与、压力、 反抗心理、保守、意见沟通等。预算要求机构按明确的责任、权限来设置，要 _ 5 求成立预算委员会，明确直线主管和参谋主管人员的责任。 第四章对预算的实施过程作了概括性的介绍。第一节介绍了国外某大型公 司的规划与预算程序，它对我国的有公司、事业部、制造工厂、职能部门这四 个层次的大公司如何设计一个井然有序的规划与预算操作程序有极大的借鉴意 义。第二节介绍了方案规划资本预算。项目规划程序包括项目确定、项目评价、 实施与控制三个步骤，认为确定项目必须从战略目标出发，能改善对关键成功 变量的控制。项耳评价方法必须依据项目类型进行，对增加产能、生产新产品 项目，通常收益具有很大的不确定性，必须注意风险的控制。公司有必要制定 资本项日指南。确定投资批准时间表，进行财务评价的模式和评价标准、项目 的执行报告内容、项目定期审计报告的程序。第三节讲了预算编制的程序，从 高层部门提供企业广泛目标说明、建立特定目标、建立并评估公司饿略、制定 规划方针说明书开始，然后在这些宏观战略规划的指导下开始编制年度经营计 划和经营预算、资本预算。第四节介绍了几种预算报告的方法，年度预算报告 法、管理差异分析法、战略差异分析法，认为传统的预算差异分析还不能为管 理控制提供深入分析，所以需要进行战略差异分析，使之成为战略控制的信息 反馈来源。第五节对我国企业应如何提高预算控制水平提出一些建议，使预算 从部门管理技术上升到整体管理控制中心方法的地位，使之与战略管理融为一 体。使奖励系统以预算为基础依据，提高财务管理上的基础管理如标准成本、 标准库存、信用政策方面的水平。对引入预算管理后组织成员的行为反应必须 予以充分关注。 a b s t r a c t t h e p u r p o s e o f t h i st h e s i si st o p r o v i d em a n a g e m e n t c a y n t r o l s y s t e m s m o d e l sa n dm e p r a c t i c a le x a m p l e s o f m a n a g e m e n t c o n t r o u i n g i ns o m e f o r e i g n f i r m s f o rc h i n e s e p r i v a t e f i r m sa n d s o m ed e c e n w a l i z e d 矗衄s 。i nt h i st h e s i s ia l s o u s e c o n t r o l l i n gt h e o r y t o 勰a 1 ) r 聆 s o m ed i f f i c u l t p r o b l e m s i n m a n a g e m e n tc o n t r o l l i n g p r a c t i c e s t h ef o r e w o r d p o i n t s o u tt h e i l e e e s s i t y o f s e t t i n gu p f o r m a l m a n a g e m e n t c o n t r o li n s t i t u t i o ni nc i v i l p r i v a t e f i r m sa n d l a r g e c c q m 国垃0 1 1 8 。 m a n a g e m e n tc o n t r o ls y s t e r a s a u s e db y m a n a g e r s a s t h e y s e e k t o b r i n gu n i t y o f p u r p o s e o u t o ft h ed i v 盯s ee f f o r t so f o r g a n i z a t i o n a lp a r t i c i p a n t s a n ds t e e l t h e i r o r g a n i z a t i o n s t o w a r d st h r i r g o a l s a n d o b j e c t i v e s ，勰s u c h , t h e y a r ec o n c e r n e dw i t ht h ew o r k o f c o o r d i n a t i o n , i e 8 0 u r g ea l l o c a t i o n , m o t i v a t i o na n d p e r f o r m a n c e m e a s 啪e n l c h a p t e r1i n t r o d u c e s t h eo v e r a l lf r a m e w o r ko fc y b e r n e t i c c o n u u l s y s t e m s m a n a g e r sr e v i e w t h ei n i t i a l c o n d i t i o n s ，e x t e r n a l e n v i r o n m e n t a n d m a n a g e m e n ts y s t e m s t h e nt h e y n l a 剐k eo u t s t r a t e g i e s a n d g o a l s f o rf i m r so i la m o u n to f d a t a t h e y c a n p r o c e s s a t a n y o i l et i m e t h e yf o c u s u p o n t h o s e d a t at h a ts e e mt ob c i m p o r t a n t f o rt h ea c h i e v e m e n to ft h e嗍0 1 s 、g o a l s a n d o b j e c 五v e s k e y s u c c e s s v a r i a b l e s k e y s u f , 7 , c c s $v a r i a b l e sc o i i l e f l o r a f o u rs o u i c c 8 i n d u s t r yc h a r a c t e r i s t i c s ,m p e t i t i v es t r a t e g i e s , e n v i r o n m e n t a lf o r c e s a n d f u n c t i o n a l i s s u e s k e y 铷c c e s s v a r i a b l e ss h o u l db e i d e n t i f i e d a te a c hl e v e la n df o re a c h r e s p o n s i b i l i t y c e n t e ro f o r g a n i z a t i o n , ， s ow en e e d p e r f o r m a n c em e a s u r e m e n t s i t i s v e r y u s e f u lf o r s e t t i n gi l p a r t e f f e c t i v e p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n s y s t e m p e r f o r m a n c em c a s m - c m c n t s y s t e m s h o u l di n c l u d ef i n a n c i a la n d n o n f i n a n c i a lp e r f o n n a n c cm c 越u r c m c n t s 。 e x a m p l e s o f f i n a n c i a l p c r f o m m n c em e a s u l e a r c ( s a l e s 、o p e r a t i n gp r o f i t p r o f i t , p r o f i t a f t e r t a x e s ，e a r n i n g sp e rs h a r e , r c r l n l t o e q u i t y , o p e r a t i n gm a 玛m a n dc a s h f l o w 。) n o n f i n a n c i a lm c a s l l r e si n c l u d e p r o d u c t i v i t y 、m e a s u r e s 、y i e l d 、c y c l e t m e 、d i i 僦tm e a g l h 嚣o f q u a l i t y , o n t 吼ed e f i v e r y , s u p p l i e rd e f e c t s c u s t o m e r c o m p l a i n t s , c u s t o r r l c rs a t i s f a c t i o n , a n dn e wp r o d u c ti n t r o d u c t i o n s v c t s u $ c o m p e t i t o r s 。ab a l a n c e d s c o r e c a r di sa n e w l y a n d u s e f u l p e r f o r m a n c e m e a s u r c n c n t s y s t e m 。i t d e f i n e sf o u r g r o u p s o f p c r r o r m 锄c e m e a s n 9 0 8 ： c u s t o m e r , f i n a n c i a l , i n t e r n a l i n n o v a t i o na n d l e a r n i n g 。b s i sm cs o u n db a s i sf o ri n d i v i d u a la n d g r o u p r e w a r d s 。 o n eo f 吐嵋m a 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l a n n i n g ，c o n t r o l l i n g ， c o o r d i n a t i o n i n t e g r a t i o n a n d i n c e n t i v e s b u d g e tc o n t r o ls h o u l dh a v ea d a p t a t i o n a n dt a k e q a r eo f o r g a n i z a t i o n a l b e h a v i o r f a c t o r s ( s u c h a s o b j e c t i v e ，a t t i t u d e s ， w o r k m o t i v a t i n g , s l a c s s , s d f - - p r o t e c t i o n ，e r e ) c h a p t e r 4i n t r o d u c e st h em a i n p r o c e s s o ft h ew h o l eb u d g e t f i r s t l y ，w ei l l u s t r a t em a n yo ft h ee l e m e n t so f t h e p r o c e s s i n c h r o n o l o g i c a l o r d e ra n di nt h ec o n t e x t o ft h ev 3 1 i o u s m a n a g e m e n t l e v e ho ft h e c o m p l e x ，m u l t i d i v s i o no r g a n i z a t i o n t h ep r o c e s s i n v o l v e s f o u rl e v e l so f r e s p o n s i b i l i t y c e n t e r si n a n o r g a n i z a t i o n ：c o r p o r a t e ， d i v i s i o n a l ，p r o d u c t a n df u n c t i o n a l i ti s a g o o d m o d e lf o rt h e l a r g e r d o m e s t i cf i r m st o d a i g n a n e a r l yp l a n n i n g a n d b u d g c tp r o c e d u r e s 。 s e c o n d l y ， w ed e s c r i b e p r o g r a m m i n g a n d c a p i t a lb u d g e t i n 舀 p r o g r a m m i n gp r o c e d u r e s i n v o l v e p r o j e c td e f i n i t i o n ，p r o j e c t e v a l u a t i o n a n d p r o j e c ti m p l e m e n t a t i o n a n dc o n t r 0 1 t h e c a p i t a lp r o j e c t m a n u a l u s u a l l y c o n t a i n st h e f o l l o w i n g i n s t r u c t i o n s ：1 ，i n v e s t m e n t a u t h o r i z a t i o n 1 0 s c h e d u l e 2 f o r m sf o r c 缸咖o u t t h ef i n a n c i a le v a l u a t i o na n dc r i t e r i a 舻e 幽尚菇张妇h c 苫锄强。谢m 。怂e 幽静c i 蝴心盛铲涮基瓣 薪瞬j i i f 、出ce v a 妇t i 唿p 甜p 眇。i a l a n ds t a t u s r e p o r t s a n d 4 p r o c e d u r e s 幻。瑚鳓酽，铀妒d 占黯孵。血ep r o e c d u r e 爆f o r 蝴妇g o u t b u 如t ， w e 黜，勰s d 接s c 嘻# 。m 黜e 6 皆8b 繇tm 露皋瓠必n dh n c d 跚暇c 髓t , 。 敞f o u 晤毪晦5 e t i f l 订仝斑醯s 窀蠕a i dm c 勰s 唾哪l g e 戚醐睡a 嘧“融湃 蜘k m 摊喊符嘁。曲d a d , 槲s 甜h 静咯k 删如懈瓣 蛔醯翘轻q 6 燃n i 鼬r 觇躏e f o 毪接2 9 睡。隋n 驴o m h o wt o i m p r o v eb u d g e t a d m i n i s t r a t i o ni sp r o v i d e df o rc i v i l 五m 1 s 。 l - j l 刖吾 随着市场经济的不断发展，在市场竞争中，一些企煦 们由过去的小企业成为规模较大的集团公司，企业由单一的职能型组织( u 型 地组织) 发展成为由众多分权中心( 管理学上称事业部、利润中心等，法律上 称为子公司、分公司等) 。的分部型组织即m 型组织。在这一转换过程中，企 业管理控制方法也需进行重大的变革。 相对u 型组织，总部由于摆脱了日常管理事务而集中精力考虑战略性的问 题，对事业部的控制要依赖战略指导，控制重大资源的分配，以及通过对事业 部设定主要业绩标准及预算责任，依其业绩进行升迁任免奖惩等控制方法来进 行。如何对众多相对独立的事业部进协调，使各部分的予目标指向整体总目标， 减少分权带来的混乱，这已经成在我国众多建立分权型组织不久，尚未建立相 应的管理控制系统的企业面临的一个紧迫的管理课题。 9 7 年连续几期 杂志报导国内几位曾经有过辉煌历史的民 营企业家沈阳飞龙、巨人集团、三株集团老板对自己创业成败史的反思。 根据飞龙、巨人、三株管理层总结的经验教训，从管理控制的角度来看，它们 急需解决以下几个问题： 1 ，如何从创业者个人集中控制转为分权型缎织的控铋? 创业时，创业者就是企业，企业就是创业者，是明显的集权管理风格。规 模扩大后，企业成了集团公司，成了分权型的组织结构。这种组织结构下产生 了新的管理控制课题。比如，对相对独立的责任中心如何加以监督、控制与协 调呢? 分公司、子公司经理们的贪污浪费、盲目决策、缺乏闯劲等问题又如何 解决? 如何设置分权下的自主组织( 如事业部、利润中心) 如何对他们设计责 任、绩效指标? 管理中心如何把握集权和分权的度? 这些企业家属于成功埘讶亚者，巨大的成功容易使他们头脑发热，作项 目投资决策时估计得过于乐观，低估风险，造成重大损失。这三家企业在高 峰期，都有上千家分公司，子公司，有多个经营领域，以后的发展证明，这 种冲动型的投资造成了巨大的资源浪费。要稳健地发展，必须有一套投资控 制制度。、从投机型转向投资型。飞龙集团的姜伟总结的二十大失误中，将“决 策浪浸化、模糊性、急躁化、模糊”视为20 大失误之首他反省说：“决 策时没有具体的利润计算”，“投向多元化产业时凭大概、估计等非理性判 断进行决策”。“决策时没有全局发展战略的明确指导。” 3 ，以计划、标准、制度取代模糊的领导者个人的管理。 由于成长迅速，初期企业时仅仅重视少数目标( 如销售收入、利润) ， 并依靠领导者个人以随意的方式确定目标和任务、检查监督和奖励。这种管 理控制方法已不能适应规模发展的要求。成为大公司后，为适应业务和部门 的复杂化，需要有一套正式的规则和标准来进行管理控制。如以正式的战略 规划代替领导者口头表达的目标，以计划或预算( 具比较全面的成果要求而 非销售额、利润等少数日标) 表达领导者对各部门的要求，以正式的奖励、 业绩评价代替直接的、随意的观察监督和奖励。 以上这几家企业面对“二次创业”问题，按照管理学家伊查克。迈迪思 在企业生命周期一书的观点，是企业从学步期、青春期向盛年期过渡所 面临的典型问题。 作者研究总结了大量企业的成长历史之后，提出了企业生命周期理论。 认为一个企业的一生有几个不同阶段，每个时期均有自己的相应的管理重点 和风格，要向前发展，必须完成一系列痛苦的改造： l ，婴儿期，企业有了产品。工作的重点是推销产品，市场没打开，人 员也少，企业结构形式是非正式组织，没有规章制度和经营方针，企业没有 授权，创业者得为资金不足、顾客缺乏等生存闯题担心。 2 ，学步期，此时企业的销售节节上升，创业者有了现金盈余，特点是 由创业者集中领导、创业者容易犯“投资多动症”，创新过度而自我控制力 较差、管理中心是销售和利润、由于快速成长，组织没来得及建设，通常没 1 4 创业者集中领导、创业者容易犯“投资多动症”，创新过度而自我控制力较差、 管理中心是销售和利润、由于快速成长，组织没来得及建设，通常没有业绩测 量制度，权责关系也不清楚。企业是按照缺乏规划的方式在成长，而不是有计 划、有组织、定位明确地开发利用自己的未来机会；在学步期，当出现了重大 失误，如损失了市场份额，或赔了一大笔钱之后，企业就被推入了下一个生命 阶段。 3 ，青春期。这一阶段要求脱离创业者的影响，这一转变过程包括：职位 的授予，创业者那种一身同任总经理。销售主任、现金出纳还是产品开发和财 务主管的独行侠的管理作风已超出创业者的能力范围。由于在前期创业者集中 一切关键决策，下属没有机会学习决策，所以，授权后他们容易出错，创业者 可能又收回权力，i g _ d 过程通常要花一定的时间。 管理风格，从企业家向职业管理人员转变，要减少决策制定的随意化，要 驾驭机会而不是被机会所驱使，要创立一套奖励制度、重新确定角色和责任， 并使一系列的规章和政策制度化。由于分权造成了控制危机，企业的成长关键 是有正规协调制度来保持组织的统一。企业在婴儿期和学步期时，主要注重创 造性，但进入青春期以后，需要强调的内容转向了制度、政策以及行政管理。 这上方面全然需要不同的管理技巧。通常经营计划与预算制度、严格的绩效评 价与奖励制度，各种活动程序、工作标准会取代直接观察监督，取代领导者的 口头指示，企业的控制力开始加强。 4 ，盛年期，特征是：企业的制度和组织结构能够充分发挥作用；视野的 开拓与创造力的发挥已制度化；注重成果，能够制定并贯彻落实计划，能清楚 自己能做什么( 根据自己的实力选择机会，计划与实际不会相差太大) 以及为 什么偏离目标，知道下一步如何去努力，就象成熟的中年入，没有青春期的过 高理想但有切合自己的奋斗目标并一步一步地朝前努力，能控制自己的行为但 不失灵活性。 由于市场经济起步太晚，中国企业大多都还带有浓厚的学步期和青春期特 征，这三家民营企业暴露的问题就是典型的青春期问题，根据企业生命周期理 论，要步入企业生命的黄金时期一一盛年期，必须解决中心问题建立完善 的正式协调控制制度。这也是论文的中心议题。 由于我国民营企业大多数是在短短的一二十内创立和发展起来的，在管 理的制度化、正规化上还缺乏实践经验。如何进行战略管理、预算管理、如何 对众多分权中心的进行协调与控制等方面，目前还处于探索学习阶段。与在这 方面有丰富经验的发达国家大公司相比有很大差距。由于众多原因，国有企业 在这方面的也缺乏比较有用的经验，这里只有将目光移至国外有关的管理理论 与实践上。我认为从那些发展了几十年、上百年的优秀的国