（工商管理专业论文）供应链下RX机电公司的原材料管理研究.pdf

中文摘要 摘要：随着全球经济一体化和市场国际化，企业面临的竞争环境发生了重大 变化。市场竞争的主要方面已由原来有形的产品、服务的竞争转向供应链管理的 竞争，由单个企业之间的竞争转向企业集团与企业供应链之间的竞争。尤其是对 r x 机电公司这种装配型企业来讲，大部分的材料和零部件必须从供应商处获得， 如何在满足质量要求的前提下以合理的价格得到供应商及时的原材料服务，是企 业面临的首要任务。传统的采购方式己无法满足公司生产经营任务的需要，原材 料采购管理模式必须在供应链管理理论的基础上重新设计和完善。 本文以供应链中的原材料管理环节为研究对象，以供应链管理理论为基础， 重点分析和研究了r x 机电公司原材料采购管理业务性活动中存在的问题，为r x 机电公司在这个方面的改进提出了解决方案，也为其他同类型企业在原材料管理 方面的运作提供借鉴。 关键词：供应链管理；原材料管理；a b c 层次分析法；集成化供应链管理 a bs t r a c t a b s t r a c t ：w i t ht h ed e v e l o p m e n to fe c o n o m i c9 1 0 b a l i z a t i o na sw e l la s m a r k e ti n t e rn a t i o n a l i z a t i o ne n t e r p r i s e sa r ef a c i n gag r e a tc h a n g eo f c o m p e t i t i o ne n v i r o n m e n t ， t h em a r k e tc o m p e t i t i o ni st r a n s f e r r i n gf r o mp r o d u c t sa n ds e r v i c et o s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t c o m p e t i t i o nw i t h i ne n t e r p r i s e si su p g r a d i n gt o an e wo n ee x i s t i n gi ng r o u p sa sw e l la si ns u p p l yc h a i n i t i st h ec h i e ft a s kf o rc o m p a n yt oe n s u r et h e i rp r o c u r e m e n t sa n dr a w m a t e r i a l sa r ed e l i v e r yo nt i m e ，p r i c ei sc o m p e t i t i v eb u tq u a l i t y ，e s p e c i a l l y f o ra s s e m b l yc o m p a n y1i k er s ，m o s to fw h o s er a wm a t e r i a lh a v et ob ep r o v i d e d b ys u p p l i e r s t r a d i t i o n a lp r o c u r e m e n tc a n tm e e tp r o d u c t i o na n ym o r ea n d n e e dt ob er e d e sig n e da n dim p r o v e db a s e do nt h et h e o r yo fs u p p l yc h a in m a n a g e m e n t ( s c m ) g u i d e db ys c mt h e o r y ：t h et h e s i st a k er xc o m p a n ya sac a s e ， f o c u s o np u r c h a s i n gs e c t i o no fs u p p l yc h a i n ，d e e p l ya n a l y z ea n ds t u d yt h ei s s u e o fs u p p l ym a n a g e m e n t1 i k ec o m p o n e n t ss o u r c i n gs t r a t e g y ，s u p p l i e rs e l e c t i o n a n de v a l u a t i o na sw e l1 t h e ni tc o m e su pw i t ht h es u b s t a n t i a lo p i n i o na n d s u g g e s t i o nf o rr x ，w h i c ha l s o b e n e f i t so t h e rs i m i l a rc o m p a n y i nt h es u p p l y c h a i nf o rr e f e r e n c e k e y w o r d s ：s c m ，r a wm a t e r i a l sm a n a g e m e n t ，a b ca n a l y t i ch i e r a r c h y p r o c e s s ，i n t e g r a t e ds u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：辛铭平 签字日期：矽汐? 年，2 月f 日 4 5 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：幸铭平 导师签名 签字日期：夕口字年，2 月箩日签字日期：纷年仅月幻日 致谢 本论文的工作是在我的导师肖翔副教授的悉心指导下完成的，肖翔副教授严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢三年来 肖翔老师对我的关心和指导。 肖翔副教授悉心指导我完成了课程学习和科研工作，在学习和生活上都给予 了我很大的关心和帮助，在此向肖翔老师表示衷心的谢意。 肖翔副教授对于我的学习和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示衷心的 感谢。 在撰写论文期间，同事郑山水、r x 机电公司的刘乾龙对我论文中的实例研 究和企业资料收集工作给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢我的家人，他们的理解和支持使我能够专心完成我的学业。 1 引言 1 1 问题提出 2 0 世纪9 0 年代以来，随着我国经济体制改革的深化和对外开放格局的扩大以及 经济全球化的加剧，中小企业在保持较快增长速度的同时，所面临的竞争环境越 来越复杂，竞争的对手也越来越强。因此，如何迅速提高中小企业的竞争力，是 当前中小企业及其经营管理者面临的一个重要课题。而供应链管理作为一种全新 的管理模式，为广大中小企业提高核心竞争力提供了新的途径，同时网络信息技 术和电子商务的飞速发展，极大地降低了中小企业实施供应链管理的信息技术成 本，为中小企业实施供应链管理创造了比较优越的条件。 然而，由于种种原因，我国中小企业在实施供应链管理中面临一系列的问题。 在供应链的研究中，对其他各环节的研究很多，但是对原材料管理的研究很少， 这个问题的存在势必会影响整个供应链绩效的发挥。因此，研究中小企业供应链 管理，从原材料管理的角度来考虑企业的经营管理就显得尤为重要。 本文旨在通过对供应链管理的相关理论的研究，从原材料的管理出发，为我 国广大中小企业成功实施供应链管理提供一个可行性方案和建议，以达到提高企 业竞争力的目的。其研究的主要意义就在于： 第一，有利于促使企业提高竞争战略，完善企业经营模式。供应链管理要求 企业站在战略的高度管理企业，同时要加强供应链中节点企业之间的合作伙伴关 系，通过各节点企业之间的亲密合作来达到“双赢”或“多赢”，这可以提高 管理者的战略眼光，促使企业能够站在长远的高度去思考和完善企业经营战略。 第二，有利于提高广大企业的核心竞争力。国内外无数企业的实践证明，通 过实施供应链管理，可以提高企业的竞争力。这一理论同样对广大中小企业适用。 因此，本文通过对供应链管理及相关理论的研究，探索一条适合我国中小企业实 施供应链管理的道路，对于我国广大企业提高竞争力具有重大意义。 1 1 1 新形势下传统竞争战略面临的挑战 竞争战略是指在正确界定和分析竞争对手和竞争形势后，企业计划在一段较 长时期内采用的主要竞争手段。美国著名的战略学家迈克尔波特在其竞争战 略和竞争优势两部战略专著中指出，企业一般在“差异化和“成本领先 战略中选择其一，形成竞争优势。 传统战略形成的环境基础是行业市场边界清晰、信息闭塞不对称和较高的企 业进出壁垒。行业的周期与行业的区分越清晰，竞争战略越有用；信息越不对称 或越不完全，竞争战略的重要性越突出；企业进入与退出某行业的壁垒越高，企 业战略的地位越有用。 在当今社会，由于科技与互联网的使用，传统竞争战略所依赖的环境发生变 化。首先，产业市场的边界不再给定不变了，产业与产业的区别日益模糊，产品 的差别程度不大，同质化趋势越来越明晰。其次，信息的非对称性问题得到了很 大的解决，在互联网下，很多的信息透明公开。再之，企业进入与退出某行业的 壁垒越来越低，企业可以不冒或冒很少风险进出任意一个行业，破除了行业垄断。 因此在现代社会，传统战略的作用不再如以前那样使企业获取真正可持续性的核 心竞争力。而供应链管理下的原材料管理可以弥补这一不足。 1 1 2 原材料管理对传统竞争战略整合可能性分析 物流是对货物、服务及相关信息从起源地到消费地的有效率、有效益的流动 和储存进行计划、执行和控制，以满足顾客要求并创造价值的过程。【l 】在生产企业 已进入微利时代的当今，物流日益引起人们的关注与重视。于是“许多企业已经 开始把物流作为提升企业核心竞争力的重要手段，把现代物流概念、先进的物流 技术和现代的经营模式引入到企业经营管理当中。 【2 】 波特认为企业所有的活动都是为了创造价值，价值是买方愿意为企业提供给 他们的产品所支付的价格。对企业来讲，如果企业所得到的价值超出创造产品所 花费的各种成本，那么企业就盈利。因此他把企业的经营活动用价值链来表示， 他认为企业的基本活动由以下五部分组成：原材料采购物流一企业内部加工生产 一出货物流配送一销售一服务，这五项活动一起共同构成了企业的价值链。很明 显，物流是价值链的核心，而原材料管理是物流的重中之重，它的活动不是一个 简单组合的开始，而是相互依存、相互支持与联系的物流活动的核心。这整体反 映了企业战略、推行战略的途径和这些活动根本的经济利益。因此从原材料的管 理入手研究，可以揭示企业内部活动的秘密，把企业的竞争内涵通过价值链中的 物流来进行反映。通过原材料管理的深入分析和对其他活动创造价值的影响，我 们就可以避免血腥的传统竞争战略，从而进入合作多赢的蓝海战略，使战略调整 1 1 】刘鹏飞，谢如鹤论物流与市场营销的关系【j 】，商业研究，2 0 0 7 ( 2 ) 1 2 1 曾剑，王景峰，邹敏第一版序，【m 】匕京：物流管理基础，机械工业出版社2 0 0 4 7 2 成为可能。 1 1 3 原材料管理对传统竞争战略整合可行性分析 传统的竞争战略主要用于在市场份额一定的情况下企业之间硬碰硬的竞争， 这种在现有的市场空间展开的技术或成本竞争，被称为红海战略。正如前面分析， 红海战略在当前环境下很难获得可持续性的优势。所以韩国w 钱金与美国的勒 妮莫博涅在两人合著的蓝海战略中提出了新的战略一蓝海战略：企业要赢得 明天，不能仅靠与对手竞争，而是要开创蓝海，与供应商、购买者、竞争者等利 益相关者合作，实现价值飞跃，即实施蓝海战略。这种战略要求企业超越成本优 势的境界，将目光投向买方价值的大幅提升上，从而摆脱价格战的陷阱，开创优 秀、持久的品牌。同时通过价值创新，企业可以避免常规的差异化战略下的高成 本、高投入与高定价，从而实现买卖的双赢。企业需要做的不是市场的细分满足 顾客的需要，而是通过合并细分市场来整合需求。 红海战略与蓝海战略在实施时也有不同：红海战略认为公司要么差异化，要 么以低成本战略与竞争者竞争；而蓝海战略则主张同时追求差异化与低成本战略 实现共赢。 众所周知，在作为战略基础的价值链中，物流中的原材料采购起着至关重要 的作用，它不仅联系了其他所有的价值创新活动，而且将价值链上的所有利益相 关者联系在一起。所以将红海战略向蓝海战略转变必须通过原材料管理思想贯彻 到价值链的每个环节，通过原材料物流管理思想同时获取差异化与低成本的战略， 实施蓝海战略。 在价值链上游的原材料物流中，企业可以与供应商结成战略联盟从而获取低 成本的原材料，而且企业还可以通过战略联盟的关系保证原材料的可获取性。在 下游的出货配送中可以把相关的业务交与专业的第三方物流企业操作，与其建立 稳定的、长期的合作关系，从而减少企业的仓储、配送与运输成本，实现产品的 增值。这也是为什么“物流是企业的第三利润源泉 ，“物流管理是提高企业核心 竞争力和经济效益的有效途径”【3 】的真正原因。 原材料管理不仅可以获取成本领先战略，还可以使企业获取差异化。在价值 链上，原材料管理可以通过多种方式实现差异化，这种差异化由原材料在供应商 或客户的价值链的衔接过程中实现，使供应商的价值链、自己的价值链与客户的 价值链甚至最终消费者的价值链连在一起管理。从而使供应商、自己、客户三者 1 3 1 曾剑，王景峰，邹敏前言，【m 】北京：物流管理基础机械工业出版社2 0 0 4 7 3 关系紧密联系在一起，拧成一股绳，也就是把订单、生产与原材料无缝对接。在 这种无缝对接的价值链管理模式中，既可以减少生产的盲目性，提高客户需求的 可满足性，又可以节省成本，减少库存。更重要的是提高整个价值链的反应速度 与资金周转，从而在产品的整个流通环节中区别其他企业形成差异化。所以，原 材料管理在现代战略制订中非常重要，它是把企业从传统的红海战略( 零和博弈) 引向可持续的创新型的的蓝海战略( 非零博弈) 的手段。 1 2 本文的研究框架与选题意义 1 2 1 本文的研究框架 本文的研究框架如图1 2 所示。在供应链管理的逻辑思维的指导下，结合r x 机电公司的实际，分析解决公司目前原材料成本费用过高问题的关键是对与之密 切相关的四个供应链管理的关键环节进行优化升级：企业资源管理系统的更新、 原材料需求预测系统优化、原材料订货批量优化和原材料供应商管理网络系统的 建立。通过这些措施，期望能为提高r x 机电公司的竞争实力与管理效率、降低原 材料的管理费用、提升库存周转率以及建立长期稳定的供应商网络等提供建议， 以便其建立现代化的原材料供应链管理体系，并将现代的管理理念融合其中，使 公司的竞争战略从消极的价格战转化到建立现代化的供应链管理体系上来。 图1 - 2 论文研究框架 正如本章前面所讲，本文分析的重点在原材料管理的问题，这是因为一方面 对此问题的关注较少，其次本文认为解决供应链问题的关键在于如何对与原材料 4 管理密切相关的环节进行优化，所以在第二章对原材料采购决策的基本理论依据 一一供应链管理思想和与原材料控制密切相关的企业资源管理系统流程e r p 进行介 绍；第三章则对与原材料成本控制紧密相关的采购决策和需求预测进行优化研究； 第四章对保证原材料质量稳定有重要作用的供应商评价与选择进行优化建议；第 五章对r x 机电公司进行案例分析，提出解决问题的措施；第六章结束语。本文在 对原材料管理决策进行优化的研究中，不仅利用了先进的e r p 管理技术，还结合现 代供应链管理思想，期望在原材料的管理中起到作用。 1 2 2 选题意义 2 1 世纪是信息技术和管理技术高度发展的时代，各种先进的生产方式日趋成 熟。所以，无论是总成本战略还是差异化战略，以前那种竞争战略所依赖的环境 已发生根本改变。如果再用以前的战略，就很难真正获取可持续性的竞争优势。 因此，在供应链管理的环境下，企业要想在竞争中获取优势，仅仅把眼光局限在 一个环节是不够的，需要转换思维，从供应链管理的角度去寻找管理的黑洞。本 文正是基于这样的目的，从r x 机电公司存在的一些原材料成本过高的问题出发， 以供应链管理的思维加以解决，把公司从传统的讨价还价、着眼于内部节省以挤 出利润的战略转化到提升整个原材料供应链管理水平以创造利润的战略上来，这 不仅对r x 机电公司有利，对其他与r x 机电公司共处一条链上的所有企业不论是r x 机电的客户( 创明集团) 、客户的客户，甚至r x 机电的供应商、供应商的供应商 都有利，从而提升整个供应链上所有利益相关者的竞争力。 5 2 供应链管理理论与e r p 的实施 2 1 供应链管理( s c m ) 思想的提出 2 i 1 供应链的基本概念 2 0 世纪末期，尤其是9 0 年代以后，由于科技的发展，消费者对商品的需求日 新月异，市场需求的不确定性与多样性大大加强。面对动荡的市场，企业的反应 越显迟缓与被动。为了摆脱困境，提高企业自身的竞争实力，各个企业纷纷采取 了许多先进的制造技术与管理方法如m r p i i 、j i t 、c a d 、c a m 等，这些技术和方法 在一定程度上取得了管理实效，可是在灵活性、快速满足客户需求等方面并没有 实质性改变。为进一步降低产品成本和快速响应市场需求，人们开始将目光从管 理企业内部生产过程转向产品全部生命过程的供应环节和整个供应链系统，进而 探索在供应链管理环境下采购管理的新模式和新思路。人们认为，传统的生产框 架只在于对企业内部生产模式的质疑，而对于处在整个生产系统上的各利益相关 企业并没有引起足够的重视。这就要求管理思想要从传统的纵向思维向横向思维 转化，即从单纯的企业内生产系统向包含有生产系统在内的整个供应链管理系统 转化，这就是供应链管理思维。 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商的供应 商到客户的客户的整个管理职能。它否定了过去那种从设计、制造直到销售都由 自己负责的经营模式，提倡在供应链内与供应商的供应商、客户的客户建立最佳 合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体网络( 如图2 1 ) 。 从而加强企业对产品设计、原材料、制造、分销和销售全过程的控制，使企业能 很好地适应市场的发展变化，增加各项业务活动的利润，形成增值链。在供应链 管理环境下，采购决策管理要求实现信息公开化，实施企业资源管理( e r p ) 信息 化，企业与供应商需要通过网络实现信息共享，使企业采购需求的预测更加有针 对性，企业采购批量决策的数据更加充分。企业与供应商的关系正在由传统的短 期买卖关系转变为长期固定的战略合作伙伴关系，在此基础上使供应商能参与企 业产品的设计与修改，以缩短产品的开发周期并实现对供应商的有效管理和控制。 6 图- i 供应链共同体利益网络 2 1 2 供应链管理的发展过程 叫 供应链管理是跨企业范围的比物料管理更广泛的管理，它从战略层次上把握 最终用户的需求，通过企业之间的有效合作，获得从成本、时间、效率、柔性等 的最佳效果。供应链管理包括从原材料到最终用户的所有活动，是对整个链的过 程管理。现代供应链管理是从物流管理而来，因此我们先了解物流管理的形成和 发展过程。 一般认为，物流活动是从配送与后勤管理中演变形成的。 配送物流：1 9 3 5 年，美国的销售协会最早对物流( 配送) ( p h y s i c a l d i s t r i b u t i o n ) 下了定义：“包含于销售之中的物质资料和服务于从生产地点到 消费地点流动过程中伴随的种种经济活动，这被认为是关于物流的最早表述。 第一次世界大战时，英国犹尼利弗的商人哈姆勋爵成立了一个“即时送货股份有 限公司 ，公司的宗旨是在全国范围内把商品及时送到批发商、零售商和用户的 手中，这一事件被认为是物流活动最早的文献记录。 后勤物流：第二次世界大战时，美国根据军事上的需要，在对军火进行供应 时，首先采用了后勤管理这一词，后勤管理( l o g i s t i c s ) 在物流管理的起源和发 展过程中扮演重要的角色。后勤管理不断发展形成一个独立的学科。 物流管理：1 9 7 6 年，美国国家物流管理协会在定义后勤管理中指出：后勤活 动包括用户服务、需求预测、销售情报、库存控制、物料搬运、订货销售、零配 件的供应、工厂及仓库的选址、物资采购、包装、废物的处理、运输、仓储等。 譬? 而供应链管理发展可分为三个阶段： 第一阶段为2 0 世纪6 0 、7 0 年代的物资配送功能性管理。物料管理被认为是 对企业的原材料的采购、运输、原材料和在制品的库存管理；而配送管理是对企 业的输出物流的管理，包括需求预测、产品库存、运输、库存管理和用户服务。 第二阶段为8 0 年代的企业内部的物流功能集成。8 0 年代出现了集成物流的概 念( i n t e g r a t e dl o g i s t i c s ) ，把企业的输入与输出物流管理以及部分市场和制 造功能集成在一起。 第三阶段为9 0 年代的企业之间的物流外部的集成，即供应链管理。供应链管 理是9 0 年代才出现的新的管理模式，并随之出现了集成供应链概念( i n t e g r a t e d s u p p l yc h a i n ) 。企业从眼睛向内转向眼睛向外，通过和其他的供应链成员进行 物流的协调寻找商业机会。现代的企业物流管理已经把采购与分销两个为生产服 务的领域统_ 在一起，形成物流供应链管理。 2 1 3 供应链管理( s c m ) 思想的相关问题 ( 1 ) 供应链管理的原材料需求预测问题 在供应链管理模式下，供应链上各企业物料的需求是基于下层客户的订单， 整个供应链上所有的原材料需求都基于最终客户的订单。但是从客户需求到形成 客户订单有一个时间差，而且任何物料都有一个生产周期，所以对于每一个企业 的经营决策而言，提前预测是至关重要的。特别是对于一个实施e r _ p 处于供应链上 的企业而言，只有预测准确才能保证需求的准确，并为整个供应链的采购决策提 供依据，使整个供应链的物料库存处在一个合理的水平。如果预测与实际相差很 远，整个供应链上的企业而不是某一家企业将负担多余的生产能力与库存，或者 由于缺货而遭受损失。值得一提的是，就整个供应链来讲这种成本是非常巨大的。 所以在供应链管理下原材料的预测显得更加重要。绝对理想的预测是不存在的， 因为商业环境中存在太多无法确切预测的因素。因此，对预测进行反复评估并学 会利用不精确的预测结果远比寻求理想的预测方法重要得多。对于现代管理来说， 加强预测是提高管理应变能力的需要。预测主要解决两个基本问题：第一，需求 的分类与分布；第二，要多少资源来支持实现需求方案的各种活动。 ( 2 ) 供应链管理的原材料采购问题 所谓采购决策是指企业的决策者根据对市场需求的预测以及某些用户的特殊 要求，在对企业的内部环境尤其是竞争环境和供应源进行分析的基础上，制定多 个可行的方案并选择一个较满意的方案，进而制定相应的采购计划，向供应商购 8 买符合市场需求和用户要求的产品，实现销售利润等一系列目标的过程。 在供应链下采购管理是供应链中的重要一环，是实施供应链管理的基础，图 2 - 2 是基于供应链的采购管理模型。在该模型中，采购部门是整个活动的纽带，整 个活动在一种信息化的环境中进行。在企业内部实行e r p 系统，外部通过i n t e r n e t 与e d i 进行交流。生产与技术部门通过企业内部的信息系统分解销售订单，制定 物资计划。采购部门在一种开放的环境中寻找供应商，供应商通过信息提前备货。 这个模型的主要特点是在一种信息化的状态下对企业物料进行供给，以降低库存， 推动管理优化，企业与供应商是一种长期合作的关系。 图2 - 2 供应链的采购模型 ( 3 ) 供应链管理的原材料供应商管理问题 供应链管理模式下，企业与原材料供应商的关系将从简单的买卖关系向双方 建立战略协作伙伴关系转变。 在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此 无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方 式为解决以下问题创造了条件： 第一，库存问题。在供应链管理模式下，通过双方的合作伙伴关系，供应与 需求双方可以共享库存数据，因此采购的决策过程变得透明，减少了需求信息的 失真现象。 第二，风险问题。供需双方通过战略性合作关系，可以降低由于不可预测的 需求变化带来的风险，比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。 第三，便利问题。通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条 件，合作双方共同协商制定战略性的采购供应计划，不必为日常琐事消耗时间与 9 精力，为实现准时化采购创造了条件。 第四，成本问题。通过合作伙伴关系，供需双方都从降低交易成本中获得好 处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息的共享避免了信息不对称决 策可能造成的成本损失。 所以，在供应链下供应商管理是企业经营很重要的一个方面。 2 1 4 供应链管理的效用 正如本章前面所言，由于经济全球化趋势增强，顾客消费理念多样易变，使 现代市场变得高度不确定、变化迅速、难以预测。为适应瞬息万变的市场环境， 企业的生产经营方式也在不断调整和发展，从追求资源利用和管理效率的 j i t ( j u s t i n t i m e 准时制生产) 生产方式，到精益生产运作管理。然而，面对新 的市场环境，这些主要集中于内部资源利用的生产经营方式已经显得力不从心。 企业逐渐认识到产品从设计、原材料供应、加工生产，到销售至最终消费者的每 个环节都非常关键，只管理好其中的一个或某几个环节难以使产品的成本最低、 供应的时间最短，不能真正满足顾客的需求。于是，对外部资源的利用和管理就 备受关注，供应链管理模式由此产生。 供应链管理是一个扩大化的企业管理模式，它包含物料运动中所有加盟的接 点企业，从原材料的供应开始，经过链中制造加工、组装、分销等过程的不同企 业，直到最终用户。它不仅是一条连接供应商到用户的实物流链、信息链、资金 链，最重要的他还是一条增值链。物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而 增加价值，给相关企业带来收益。 供应链管理是利用计算机网络技术( 岔h e r p ) 全面规划、计划、组织、协调与 控制供应链中的实物流、信息流、资金流等。供应链管理注重企业间紧密合作的 伙伴关系，建立一种长期合作联盟关系，以发挥各企业的核心竞争能力，通过实 现信息及物流系统的通畅，把各企业集合成为一个有机联系的整体。供应链管理 有利于企业在共赢的前提下增加竞争优势，最大限度地适应不断变化的市场环境， 最终的目的就是：整体成本最低和响应速度最快。 2 1 5 供应链管理与传统管理模式的区别 供应链管理与传统的物料管理有着明显的区别，这种区别主要体现在以下几 个方面： ( 1 ) 供应链管理把供应链中所有利益相关者企业看作一个整体，供应链管理 l o 涵盖整个物流的领域、从供应商的供应商到客户的客户的设计、采购、制造、分 销、零售等职能领域全过程。 ( 2 ) 供应链管理强调的是相互依赖战略管理。“供应与需求”是整个供应链 中任意节点企业之间的关系( 任两节点之间都是供应与需求关系) ，同时它又是一 个有重要战略意义的概念，因为它影响甚至决定了整个供应链的成本和市场占有 份额。传统上都以低价买进高价卖出作为企业盈利的手段，在供应链下则彻底改 变，企业盈利的模式是双赢，通过创造新的利润去共享。通过高水平的服务，获 取高水平的利益。 ( 3 ) 供应链管理采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等 资源简单的连接。供应链上的所有成员组成一个“链组织 ，组织内的成员在信 息共享、资金和物质等方面进行协作。 2 2 供应链管理理论下e r p 的实施 供应链管理需要把供应链上的所有主体聚集在一个开放的平台里实行信息资 源的共享，e r p 是着眼于供应链的整体管理系统，它将供应商、制造商、用户、协 作厂家甚至竞争对手都纳入管理的资源之中，使业务流程更加紧密地集成在一起， 及时了解彼此的运行状况，进而提高了对用户的响应速度。 e r p 与传统进销存系统有着根本的不同，它使用了创新的信息科技、使用者接 口、关系型数据库、第四代语言、开放式系统平台以及主从式构架等。除了这些 技术因素以外，e r p 本身还蕴涵着先进的管理理念，是先进技术与管理思想的融合 平台。e r p 集信息技术与先进管理思想于一身，使供应链上的所有企业同步运行， 彼此了解。它反映了时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求， 是企业在信息时代生存、发展的基石。e r p 可以清晰地看出e r p 上企业库存的详细 信息，从而从整个供应链的成本出发考虑库存最低，费用最少。 每一种管理思想和管理工具的出现都脱离不了具体的实践环境，e r p 的出现是 适应供应链管理要求，同时反过来为供应链管理的具体落实提供物质保障。它不 但可以帮助企业适应快速变化的竞争环境，摆脱动态环境所导致的不确定性，而 且e r p 强大的数据储存功能为准确的分析提供可能。 2 2 1e r p 的概念 e r p ( e n t e r p r i s er e s o u r c e sp l a n n i n g ，“企业资源计划”) ，可以从管理思想、 软件产品、管理系统三个角度给出定义： ( 1 ) 管理思想：其实质是在m r p i i ( m a n u f a c t u r i n g r e s o u r c e sp l a n n i n g ，“制 造资源计划”) 基础上进一步发展而成的面向供应链( s u p p l yc h a i n ) 的管理思想； ( 2 ) 软件产品：是综合应用了客户机朋艮务器体系、关系数据库结构、面向对 象技术、图形用户界面、第四代语言( 4 g l ) 、网络通讯等信息产业成果，以e r p 管理思想为灵魂的软件产品； ( 3 ) 管理系统：是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、 计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。 2 2 2 e r p 的发展阶段 e r p 的发展大体上经历了五个阶段： ( 1 ) 2 0 世纪4 0 年代，为解决库存控制问题，人们提出了订货点法，当时计算 机系统还没有出现。 ( 2 ) 2 0 世纪的中期，计算机的兴起，作为一种库存订货计划的物料需求计划 阶段，即基本m r p 阶段。 ( 3 ) 2 0 世纪7 0 年代，石油危机后，丰田公司兴起的j i t 管理思想，作为一种 生产计划与控制系统的闭环m r p 阶段。 ( 4 ) 2 0 世纪8 0 年代，大规模的集成电路发明促使计算机的升级，作为一种企 业经营生产管理信息系统的m r p i i 阶段。 ( 5 ) 2 0 世纪9 0 年代末，精益生产思想，现阶段企业资源计划e r p 阶段。 2 2 3 e r p 主要功能介绍及其对企业的帮助 e r p 系统涵盖了企业的六大管理职能( 信息、营销、供应、生产、财务、规划) ， 由2 0 多个模块构成( 见图2 - 3 ) ，各模块之间高度集成为一个完整的e r p 系统。 该系统为企业彻底消除手工管理下无法解决的管理难题，提升整体管理水平，从 而创造巨大的管理效益。 e r p 蕴涵着供应链管理( s c m ) 的管理哲理，是面向供应链管理的现代管理工 具。它通过信息流、物流、资金流等，将供应商、制造商、分销商、用户连成一 个整体的功能网链结构模式。包括在供应商、制造商、分销商、用户两两之间进 行的各项活动，如市场调研、计划信息、现金和信贷转帐、物料转移以及满足终 端用户需求的概念与设计等。s c m 是涉及相连的所有相关企业、部门和人员的集成 化管理，主要包括物流管理、信息管理、价值( 资金) 管理、服务( 技术) 管理四大 部分。s c m 的目的在于加强节点企业的核心竞争力，快速反映市场需求，最终提高 1 2 整个供应链的市场竞争力。 图2 - 3 e r p 功能模块图 e r p 的出现，将企业之外的资源也纳入了其管理的范围，形成集成化供应链管 理体系，通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技 术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。因此分析e r p 在企业管理中发挥的作 用，应从其核心的供应链管理思想出发，可以从企业内部供应链的管理以及包含 供应商、顾客、战略合作伙伴的外部供应链管理等方面出发来研究。e r p 系统的功 能可概括为以下几个方面： ( 1 ) 集成企业内部供应链，整合企业内部资源 从e r p 集成的功能模块来看，它包含了企业业务流程的主要执行功能，包括： 订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理、采购、销售等职能，这些都是 企业直接可控制资源的管理。从根本上来说，这些e r p 的功能模块在其前一阶段m r p i i 时期就大多已经实现了，但这些功能依然是实现e r p 的基础所在。通过e r p 对企 业内部供应链的集成管理，优化企业资源、能力，以最低的成本和最快的速度生 产最好的产品，快速地满足用户需求，以提高企业反映能力和效率。同时，以用 户需求和科学、可信的预测信息驱动整个企业供应链的运作。e r p 整合、优化企业 资源，集成企业内部供应链的管理，这些都为企业和外部供应链实现对接，与供 应商、其它企业构建动态联盟等系统供应链管理奠定了坚实基础。 对企业内部供应链管理虽然不是e r p 功能的全部所在，但企业内部资源的优 化、整合却构成了e r p 的首要基本功能。同时，需要指出的是，这些功能是在e r p 对供应链管理的新环境下实现的，其管理的范围和力度都有很大拓展。 ( 2 ) 建立快速、科学的生产计划与控制 协调产能平衡，科学制定生产计划，在e r p 系统里利用层层衔接的计划系统调 控企业资源，根据信息反馈，及时用模拟手段进行调整、察看物料的准备情况， 供应商的供货时间与地点，以便实现基本生产均衡。企业接受订单或作出销售预 测计划后，形成销售计划，然后根据销售计划进行主生产计划( m p s ) 的制定，并同 1 3 时进行粗能力( r c c p ) 需求计划运算，由主生产计划在物料清单( b o m ) 标准下计算 物料需求计划( m r p ) ，再生成能力需求计划( c r p ，细能力计划) ，平衡c r p 与m r p ， e r p 在企业主生产计划制定并生成物料需求计划之后，就完成了各个项目所需的全 部制造件和全部采购件的时间进度计划，回答了生产什么、生产多少、何时生产 等问题。物料需求计划帮助企业摆脱旧的按套组织生产的管理方式，并提供给企 业一套全新的科学的管理方式，将计划时间单位明细到小时。 ( 3 ) 依靠信息共享，推行全面质量管理( t q m ) 质量是企业的生命，是改善企业生产经营与管理、降低成本及提高效益的重 要途径。e r p 对质量管理有了进一步的深入与扩展，与进销存系统相比，它集合了 全面质量管理理论，在i s 0 9 0 0 0 质量管理体系的思想指导下，结合信息管理的特点， 充分发挥了信息集成、数据处理量大且快以及多角度数据分析的优点，推动企业 质量管理的发展，为质量持续改进提供有力的工具。 e r p 系统利用各模块的集成、信息共享的优点，可以了解过去、分析现状并预 测未来的质量状况。 ( 4 ) 集成企业财务管理，建立全面成本管理体系 e r p 系统涉及的会计事务既有财务会计又有管理会计，依其体系可以分为三大 部分：财务管理、成本管理和固定资产管理。在进销存系统里成本的管理涉及较少。 有了e r p 系统后，e r p 系统的财务管理是集成信息的财务管理，它集成了采购管理、 原材料管理、产成品管理、设备管理等等与企业有关的所有财务活动，因而它具 有集成度高、信息处理及时等优点。如果信息集成度做得好的话，可以自动生成 有关的财务记录，有利于及时调控企业的财务管理状况，如减少资金占用，提高 资金利用率和周转率，缩短财务结帐周期，加速应收款回收，提高财务信息的准 确度，减少呆、坏帐损失。通过对数据分析统计，及时为领导制定企业决策提供 依据，通过分类整理和系统分析看出企业财务活动以及经营活动中存在的问题。 ( 5 ) 提高营销管理能力，动态控制营销网络 e r p 系统可以进行销售管理，提供主生产计划需求的销售预测、销售计划和销 售合同。销售管理子系统帮助企业的销售人员完成客户档案及信用管理、产品销 售价格管理、销售订单管理、销售提货等一系列销售事务。为企业的销售人员提 供客户的信用信息、产品的订货情况以及产品的销售情况和获利情况，指导企业 生产经营活动顺利进行，提高企业的客户服务水平，使企业的市场适应能力加强， 始终能在竞争中保持优势地位。通过e r p 系统，企业可以实时地收集和分析营销的 业务数据，从而准确制定分销资源计划并有效控制销售网络。分销资源计划系统 业务处理的一个重要功能是分销网络数据收集。收集的数据有采购、销售、批发、 库存等信息。此外，收集的信息还有市场信息和其它信息。通过对这些收集的大 1 4 量数据的分析，可以有效的利用和分配好分销网络中的各种资源，并有效地进行 控制，为企业的产品提供销售服务，从而获得最大的经济效益。 ( 6 ) 比价进行采购，降低采购成本 采购管理在供应链管理中占据非常重要的位置，采购部门必须适时、适价、 适量、适质地完成采购，为生产部门提供生产所需的原材料。e r p 系统的出现为采 购工作注入了强大的活力，提供了管理与技术并举的解决方案。应该说，在诸多 业务部门中，采购部门是e r p 系统推广后见效最快的部门之一。比较进销存系统， e r p 系统至少具有以下优势： 第一，实施e r p 系统进行采购管理可以建立供应商档案，有效降低采购成本。 e r p 系统建有供应商的资质档案库，对于供应商的产品质量、交货进度、信用状况 都有详尽的记录，并对此进行经常性的分析。同时，采购管理模块具有与外部供 应市场数据相接的接口，所购物品在市场的价格波动可以立即反映至u e r p 系统中， 并且可以提前对采购市场进行预测分析，降低采购成本。 第二，实施e r p 系统进行采购管理可以规范业务流程，提高采购效率。实施e r p 系统后，采购可以直接完成发票录入、验收货物等工作，从生成采购计划到询价 洽谈、大采购、验收等环节都在公共数据库上完成，业务流程规范，采购工作效 率提高。 ( 7 ) e r p 系统管理整个供应链，快速响应客户需求 与进销存系统不一样，e r p 的资源计划对象从企业内部扩展到了整个供应链上 的所有资源。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从 采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消 费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户联成一个整体的 功能网络结构模型。其结构模型如本章图2 - 1 所示，e r p 系统的发展历程一直伴随 着供应链的发展，即从内部供应链至整个产品、市场的供应链。e r p 系统对供应链 的管理集成了对客户、供应商、制造商等等的管理，是企业与企业之间、企业与 客户之间、企业与供应商之间资源集成的桥梁。伴随着供应链管理的产生与发展， 供应链的不断延伸，对最终客户的管理要求越来越细化、愈来愈重要，这就直接 催化产生了e r p 对客户关系管理的出现。 。以e r p 实现对信息的集成是客户关系管理的突破口，但这并不是全部，更为重 要的是要实现e r p 中所蕴涵的管理理念，重组企业流程，确立以客户为中心、提高 客户满意度为管理目标，持续不断地改善提升客户关系。提高客户的满意度、回 头率和客户忠诚度，体现对客户的关怀。客户服务主要集中在售后活动上，有时 也提供一些售前信息。e r p 系统生成这样一套以服务客户为宗旨的数据库，保持对 客户的经常关注，提升了客户服务的反映速度和服务质量。 1 5 ( 8 ) 依托实时信息共享，构筑集成化供应商动态同盟 进销存系统局限于企业内部，但随着市场竞争的广度与深度日益加深，企业 承受的风险愈来愈大，以企业内部资源为基础的“纵向一体化己经满足不了企 业发展的要求。以e r p 为代表的管理信息系统，将企业资源管理的范畴推向了企业 之外，有力推动了企业“横向一体化 的发展模式。 如今企业认识到了供应链所有成员之间的相互作用和合作是保持成功的基础。 这里所讲的成员可以扩展为从供应商的供应商到客户的客户，他们构建成一条供应 链。市场需要这些企业从供应链的角度来考虑快速发展和制定精确的计划，打破公 司间的壁垒。据a t e r d e e n g r o u p 的统计，利用e r p 进行供应链管理，可以使企业的库 存缺货减少9 0 ，计划时间减少9 5 ，库存水平减少5 0 至9 0 ，订货至交货时间减少 5 0 至9 0 ，供应链成本占总收入的份额减少2 0 ，库存周转增加2 0 0 ，按时交货率 增2 n 4 0 ，年收入增力f 1 2 7 4 。不仅如此，e r p 系统还可以管理网络资源，提供敏捷的 供应速度。e r p 为供应链网络管理提供了最有效的管理平台与工具。为适应当前竞 争压力的增大，供应链成为了一个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动 态同盟。当市场需求产生，通过e r p 系统这样的平台链接在一起的企业，将各种分 散的资源有效链接起来，形成一个以满足用户需求为目的的“虚拟企业”，这种企 业间关系不是单纯的寻求合作，而是优势互补的战略合作伙伴关系，这种关系提高 了企业应变市场的能力。动态同盟的概念体现了敏捷制造的思想，整合企业间资源， 有效、及时地满足用户需求。 e r p 系统对这种以核心企业为中心，管理战略合作伙伴的目标主要体现在对供 应链合作伙伴的评定与选择，并有效联系各方。与进销存系统不同，e r p 系统通过 建立面向供应链的敏捷供应链系统，提高了供应链节点企业间的信息共享程度，