（工商管理专业论文）供应链环境下产品外包的决策分析.pdf

摘要 进入二十一世纪，全球经济的发展日趋呈现一体化趋势，供应链管理随之得到空 前的发展，表现为协同合作、具备竞争能力的一体化模式。同时，规模经济的优势 在企业管理中起到愈来愈重要的作用，原来的做法是一个企业“一条龙”从头到尾 什么都做，现在产业细分使价值链发生了很大变化，企业逐渐把一些不是自己强项 或成本较高的业务外包出去，走原始设备制造商( o e m ) 之路。伴随着经济一体化， 在世界各大企业纷纷将制造基地转向中国的产业外移过程中，外包生产是该过程显 著的特点 “外包”是指把不属于自己核心竞争力的业务包出去，即把自己做不了、做不 好、别人做得更好或更便宜的事由别人来做。 在日益激烈的市场竞争中，各公司在核心技术、产品和市场占有中都有自己的 独特定位，其发展与核心业务的成败和核心竞争力有着密切的联系，将非核心领域 但又很重要的业务或管理，外包给擅长于该项工作的专业公司去做，将自身解放出 来以更专注于核心业务的发展，是提高核心竞争力行之有效的策略。 本文把对外包的分析放置于供应链环境下，首先对供应链管理进行了阐述，再根据 电子制造链的特点从供应链管理理论的角度，其中包括战略目标，战术的实现及绩 效衡量目标对外包加工和自制的优劣进行了详尽的分析，并结合核心竞争力和价值 链的理论，论述了外包发展是供应链发展到今日的必然产物，然后结合朗讯实际案 例，阐述了朗讯实施外包的必要性，最后通过具体例证，在外包决策分析，外包实 施及成果对比方面，用数据、事实证明了外包在供应链管理中的重要性和必要性 关键词：外包供应链管理核心竞争力 a b s t r a c t w i t ht h ee n t e r i n gt ot h e2 1 “c e n t u r y ，g l o b a le c o n o m yh a sb e e ns e e i n ga ni n t e g r a t i v e t r e n d s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，w h i c hi sd e v e l o p i n gu n p r e c e d e n t e d l yw i t has i g n i f i c a n t i n n o v a t i o n ，p r e s e n t si t s e l f a sa ni n t e g r a t i v em o d eo f c o o p e r a t i o na n dc o m p e t e n c e t h e p r e d o m i n a n c eo f s c a l e - e c o n o m yi sp l a y i n ga m o r ea n dm o r ei m p o r t a n tr o l ei nt h e e n t e r p r i s i n gm a n a g e m e n t o na c c o u n to f t h ed r a m a t i cc h a n g e so f v a l u ec h a i nb r o u g h tb y i n d u s t r ys u b d i v i s i o n ，e n t e r p r i s e sa t ef o c u s i n go nt h eo e m ( o r i g i n a le q u i p m e n t m a n u f a c t u r e ) b yo u t s o u r c i n gt h e i ri n e f f i c i e n to rh i g l lc o s tb u s i n e s si n s t e a do f c o v e r i n gt h e w h o l em a n u f a c t u r eo p e r a t i o nf r o mt h ev e r yb e g i n n i n gt ot h ee n d ，w h i c ht h e yd i db e f o r e a l o n g w i t ht h ei n t e g r a t i o no f t h eg l o b a le c o n o m y ，ag o o dn u m b e ro f t h ew o r l df a m o u s c o r p o r a t i o n sa r em o v i n gt h e i rm a n u f a c t u r i n gb u s i n e s st oc h i n am a i n l a n d a n do n em a n i f e s t p h e n o m e n o n ，d u r i n g t h i sp e r i o d ，i so u t s o u r c i n g “o u t s o u r c i n g m e a n se n t e r p r i s e so u t s o u r c 七t h e i ri n c o m p e t e n c eb u s i n e s st ot h o s ew h o o p e r a t e i tb e t t e rw i t hl o wc o s t i nt h ei n t e n s em a r k e tc o m p e t i t i o n ，c o m p a n i e sh a v et h e i ro w nm a n e t p o s i t i o n i n go nc o r e t e c h n o l o g ya n dp r o d u c t s e n t e r p r i s e s d e v e l o p m e n tc o u n t so nt h es u c c e s so f c o r e c o m p e t e n c e o u t s o u r c i n gn o n - c o r eb u ti m p o r t a n tb u s i n e s su n i t st ot h o s es p e c i a l i z e d s u p p l i e r si st h ee f f e c t i v ea p p r o a c ht of r e eu pt h e m s e l v e st of i x a t eo nt h ec o n s t r u c t i o na n d d e v e l o p m e n to f t h e i rc o r ec o m p e t e n c eb u s i n e s s p u t t i n gt h ea n a l y s i so f o u t s o u r c i n gi nt h es u p p l yc h a i ne n v i r o n m e n t ，t h i st h e s i s d e m o n s t r a t e st h es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tf i r s t l y ，a n ds e c o n d l y ，f r o mt h ea n g l eo f s u p p l y c h a i nm a n a g e m e n t ，w h i c hi n c l u d e st h eg o a lo f t h es t r a t e g y ，t h er e a l i z a t i o no f t h es t r a t e g y a n dt h em e a s u r e m e n to f p e r f o r m a n c e ，i te x p a t i a t e st h ea d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e so f t h e o u t s o u r c i n ga n di n s o u r c i n g ，w i t ht h ec o r ec o m p e t e n c ea n dv a l u e c h a i nt h e o r y ，a n dt h e o u t s o u r c i n gd e v e l o p m e n ti st h ei n e v i t a b l er e s u l to f t h ed e v e l o p m e n to f s u p p l yc h a i n ，o nt h e b a s i so f c h a t a e t e r i s t i e so f t h ee l e c t r o n i cm a n u f a c t u r e t h i r d l y i td e m o n s t r a t e st h e i n d i s p e n s a b i l i t yo f t h eo u t s o u r c i n g ，w i t ht h ec a s eo f l u c e n t f i n a l l y , i ti l l u s t r a t e st h e i m p o r t a n c eo f o u t s o u r c i n gi nt h es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tb yo u t s o u r c i n gd e c i s i o n a n a l y s i s ，o u t s o u r c i n gr e a l i z a t i o na n da c h i e v e m e n tc o m p a r i s o nw i t hc a s e sa n df i g u r e s k e yw o r d s ：o u t s o u r c i n g ，s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t , c o r ec o m p e t e n c y 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得云注太堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者躲吊泵守 签字日期：多口df 年r 月侈e l 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解丞洼太堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权云注太堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 导师签名：终纷 签字日期：_ 秒年月 7 日 日 、r ； b哆，录月 f ： 年 名f 签 叩 者 夕 作 ： 文 期 沦 日 位 字 学 签 第一章绪论 i 1 研究问题提出的背景 第一章绪论 进入二十一世纪，随着各个国家开放程度日益增强，销售空间不断增大， 全球经济发展逐渐呈现一体化、全球化趋势。企业生产过程中的效率，规模经 济所占优势在企业管理中愈来愈占据了重要地位，朝社会化方向发展。全球经 济一体化意味着企业不仅要面对全球的竞争对手，而且也要面对来自不同国家 和地区的用户、产品以及服务，由此就对企业的产品种类、用户响应的速度、 产品上市周期、服务质量与服务水平、全球研发能力等提出前所未有的挑战。 信息技术、通信技术的迅猛发展，使企业获得更有效、便利的研发平台， 研发速度加快，同时使消费者具备更多的消费信息渠道，造成消费者需求更加 多样化和个性化，消费者成为成熟的消费者，这一切更进一步促进新产品研发 速度加快。新产品日新月异，竞争日趋激烈，在此形势下，制造商需建立顺应 形势发展需要的柔性的组织结构，建立有效的物流管理体系。在全球范围内寻 找最佳制造资源地，建立全球性制造网络成为企业的发展趋势，从而，制造模 式到了非改不可的时刻，拉动了供应链管理的进一步发展。 经济的全球化市场还迫使企业之间传统的竞争规则不断被改写。生产的全 球化要求企业在市场、加工、组装、制造和流通环节之问建立一种互动的产业 供应链，以便更有效地向市场提供商品或服务以完成单个企业无力承担的市场 功能。而传统的产、供、销体化，仓储运输一条龙式的运行体系因代价高昂 而受到人们越来越多的质疑因此，将整机产品的制造部分外包出去的做法如 今已成为许多大型企业经营与发展战略重要的组成部分。 i 2 国内外研究现状 对于供应链管理的模式在国内外都有广泛的研究。研究内容包括：战略性 供应商和用户合作关系管理；供应链的设计( 全球节点企业、资源、设备等的 评价、选择和定位) ；基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成计 划、跟踪和控制；企业间的资金流管理等。近年供应链管理中的信息化问题也 成为国外供应链管理研究者和实践者关注的焦点 第一章绪论 对于外包，目前外包活动的普及掩盖了外包活动不是一种新生事物的事 实。古罗马帝国曾将税务征收活动外包过在1 8 世纪和1 9 世纪，英国，美国 和澳大利亚的公共服务就是地方政府外包给私营部门，由私营部门提供服务 的。这些就是外包的雏形。外包概念理论化，最初是1 9 9 0 年由c k p r a h a l a n d 和g r a yh a m e l 在哈佛商业评论写了一篇文章题为企业的核心竞争力 ( t h ec o r ec o m p e t e n c eo f t h ec o r p o r a t i o n ) 首先提出来的，指企业将一些非核 心的、次要的或辅助的功能或业务外包给企业外部的专业服务机构，利用它们 的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力，而自身仅专注于企业具有核心 竞争力的功能和业务。 目前国内外关于业务外包的研究有代表性的可以分为概念，过程研究，战 略决策以及风险分析等方面进行研究： l o h 和v e n k a t r a m a n 于1 9 9 2 年对业务外包的理解与定义，是外部供应商从 事与企业整体或部分生产设施相关的物资或人力资源活动；k o t a b e 在1 9 9 2 年 认为业务外包是又来自世界各的独立的供应商为企业提供产品或部件的活动； 虽然国内外关于外包的研究已经取得了较多的成果。但从理论上看，这些 研究也存在着一些具体问题：( 1 ) 研究缺乏系统性。特别在中国，还处于初 步传播阶段，对于中国大多数企业而言，外包还只停留在概念的认识阶段。 ( 2 ) 研究多偏重于企业的业务外包的研究。而实际上外包是以社会、供应链 管理为背景的一个大系统 1 3 本文研究方法和意义 进入到二十世纪，外包在各个领域迅速发展，外包理论融于供应链管理， 成为一种新的经营策略，是世界企业发生根本变化的最重要的动力之一，并成 为企业获取竞争优势的重要战略。外包标志着企业从垂直一体化的生产方式发 展到分工整合方式的新阶段。 本文根据供应链管理知识体系，研究了美国电信巨头朗讯公司生产外包的 决策分析，以及实现外包后的成果从供应链管理内容、供应链衡量指标及核 心竞争力，价值链的角度全面分析外包的优点，缺点，在整篇文章分析中， 始终贯穿着供应链管理的应用。 因而，本文在分析电子制造行业实际经营特点的基础上，结合供应链管理 理论，通过外包优缺点的分析、研究及实施成果的对比，给外包在各行各业的 2 第一章绪论 蓬勃发展找到了理论依据，并对外包的实施提供了重要参考。本文研究外包问 题的意义在于： 第一，为企业降低成本、节约资源提供理论依据。 产品外包，企业本身不用投资固定资产，减少了对资金的占用，优化资本 结构，实现单一企业难以获得较高效益。整合外部资源，从而降低成本，节约 资源。 第二，提高企业对市场需求的反应速度。 信息化社会，要想占据大的市场份额，企业必须针对客户的需求随时调 整、改变和研发新产品上。同时，产品的生命周期日趋缩短，产品要求也呈现 多样化。这要求企业的产品生产具备更高的柔性。而外包可以帮助企业解决这 些问题。 第三，有利于打造核心竞争力。 第四，本文的成功案例分析，给外包理论提供重要的实证依据。 3 第一章绪论 1 4 本文研究流程 本文的研究思路是按照“提出问题分析闯题实证”的逻辑思路进行， 具体研究流程如图1 1 所示。 图l - l 研究流程图 4 第二章供应链管理的概念与内容 第二章供应链管理的概念与内容 2 i 供应链的概念 传统的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外 部采购的原材料和零部件。通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用 户的一个过程。该观点将供应链局限于企业的内部操作层上，注重企业自身的 资源利用。 有些学者认为供应链的概念就是采购、供应管理以及与供应商之间的关 系。该观点将供应链局限在企业与供应商之间 伊文斯( e v e n s ) 认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流 及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体 的管理模式。 菲利浦( p h i l l i p ) 认为：供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种 新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之 间的合作。 综合以上供应链的概念我们可以将供应链定义为：供应链是围绕核心企 业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，支撑中间产品 以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商、制造商、分 销商、零售商，中间或经过运输和仓储，直到最终用户连成一个整体的功能 网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式。它包含所有加盟的节点企 业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程 直到最终用户。它不仅是一条联结供应商到用户的物料链、信息链、资金链， 而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价 值，给相关企业都带来收益。 2 2 供应链的结构模型 根据以上供应链的定义，其结构可以简单地归纳为如图2 - i 所示的模型 5 第二章供应链管理的概念与内容 需求拉动 供应商的供应商 销售点信息 用户的用户 童垒煎 擅垦煎 图2 1 供应链结构模型 从图2 1 中可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一 个核心企业( 可以是制造企业，也可以是大型零售企业等) 。事实上，随着供 应链一体化的发展，它反映的将是运作能力、信息、核心竞争力及人力资源等 条件受限制的多个企业之间的关系管理。在这个模式下，供应链的构架和策略 依靠企业与客户在运作上的相互链接以及其支持作用的分销上和供应商的网络 来去的竞争优势。 供应链的价值主要来自组成供应链的各个企业在以下五个主要流程的协同 合作，包括信息流、产品流、服务流、资金流以及知识流实际的供应链系统 在形式上可能是千差万别的，有的供应链系统上游企业的链长一些、宽一些， 有的下游企业的链长些、宽一些，不一而同，但是其主要特征却是共同的。 2 3 供应链管理 供应链是一个复杂的系统，要想让这个系统取得良好的绩效就必须找到有 效的协调管理的方法。供应链管理思想就是在这种环境下提出的。 计算机网络的迅猛发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程。虚拟 联盟、动态制造等制造模式的出现更加迫切需要新的管理模式与之相适应。 传统的企业组织中的采购( 物资供应) ，加工制造( 生产) 、销售等看似整体，但 却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式。这已经无法适应新的制造模式发展 的需要而那种“大而全，小而全”的企业自我封闭的管理体制，更无法适应 6 第摹供应链管理的概念与内窖 网络化竞争的社会发展需要。因此，“供应链”的概念和传统的销售链是不同 的，它已跨越了界限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品 生命线的“源”头开始，到产品消费市场的“汇”，从全局和整体的角度考虑 产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体 系。这就是供应链管理提出的实际背景 供应链管理是设计和保持一种良好的机制和模式，通过资源集成，借助合 作企业的力量更好地发挥自身的核心优势，使自身和整个供应网络获得竞争优 势的过程。供应链管理把对成本有影响和产品满足顾客需求的过程中所起作用 的每一个方面都考虑在内，在有些供应链中还包括了供应商的供应商以及顾客 的顾客，因为他们对供应链的业绩都有影响，供应链管理主要涉及到四个主要 领域：供应、生产计划、物流、需求( 见图2 2 ) 供应链管理的目的在于 追求效率和整个系统的费用有效性，使系统总成本达到最小这个成本包括从 运输和配送成本到原料，在制品和产成品的库存成本。 因此，供应链管理的重点不在于简单地使运输成本达到最小或者减少库 存，而是采用系统方法来进行供应链管理。供应链管理是以同步化、集成化生 产计划为指导，以各种技术为支持一尤其以i n t e r n e t i n t r a n e t 为依托，围绕供 应、生产作业、物流( 主要指制造过程) 、满足需求来实施的管理模式供应链 管理主要包括计划、协调、控制从供应商到用户的物料( 零部件和成品等) 和 信息。 图2 - 2 供应链管理的内容 7 第二章供应链管理的概念与内容 供应链管理包括公司许多层次上的活动，包括战略层和作业层 战略层的目标就是有利于资源集成，更好地发挥和形成核心竞争力，也就 是，有利于获取集成资源，提升市场反应速度，降低整体成本优势，提高整体 产品优势，即交付期、质量与性能、成本、服务 在战术层供应链管理要解决的问题就是。 1 ) 经销商选择与管理； 2 ) 信息系统设计； 3 ) 信息分享机制； 4 ) 利益分享机制 5 ) 优化运营模式： 6 ) 自制购买决策。 随着供应链一体化的发展，供应链应与时俱进，在管理上实现一体化。要 做到这一点，面临的最基本的挑战就是，从传统企业强调对职能部门的关注转 变到企业整体运作流程成功与否。这样来导致了供应链的三个重要方面的出 现：协同合作：企业管理的延伸；一体化服务提供商。 2 4 供应链绩效评价 供应链物流管理的目标是在总成本最小化，客户服务最优化，总库存最少 化。总周期时间最短化以及物流质量最优化等目标之间寻找最佳平衡点，以实 现供应链绩效的最大化，提高市场能力，提高整体效率，实现持续改进，提升 企业竞争力。 臣函 i | 价格 t 成本 效辜 产量 l i 库存水平 t 库存周转期 仓库面积 图2 3 对s c 企业从独立的角度做绩效评价 8 第二章供应链管理的概念与内容 - i ， 循环期 准时交货 产品质量 循环期 交货可靠性 产品质囊 循环期 订单完成情况 图2 - 4 对s c 企业从整体的角度做绩效评价 供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节 点企业之间的运营关系。而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。由图2 3 和图2 4 可以看出，应该从其整体运行效率和效果的角度进行评价。一般情况 下，供应链绩效评价指标根据供应链管理的目标，一般包括如下几类指标， 1 成本指标，总成本最低化。 2 利润指标，总库存最小化。 3 效率指标，包括准时交货，交货可靠性，订单完成情况。 4 综合评价。 通过对以上指标建立标杆( b e n c h m a r k i n g ) ，并使用平衡记分卡对指标进 行量化，可以把组织的战略目标转化为员工的行为和目标，从而实现供应链的 有效管理。 9 第三章电子制造供应链的特点 第三章电子制造供应链的特点 制造业的商业模式正在悄然发生变化，将来的工厂很可能不再是我们所熟 悉的模样。曾几何时，制造业的目标很简单：降低成本，生产高质量的产品， 和更有效地使用资产实现这些目标的策略也同样直截了当：自己制造所有的 产品，提高质量，降低成本在这种环境中。纵向整合( v e r t i c a l i n t e g r a t i o n ) 是组织生产的关键原则 典型的例子可见于朗讯的前身a t & t ，这个通讯行业巨人从研究新技术，制 造通讯设备( 小到电话机) ，铺设线网，到提供通讯服务，无所不包。 但是，有两个主要因素正在促使这一模式发生变化 第一，全球竞争环境的改变导致制造业的角色发生变化。一系列不同的因 素在起作用：竞争的压力加剧，客户的要求提高，产品的生命周期变短，产品 推向市场的时间加快，以及大量新技术的出现。在这种情况下，成本，产品质 量和资产效率仍然重要，但其他因素，如快捷，灵活，面市速度等，就变得十 分关键。 第二，供应链管理的作用日益突出。由于供应链在更大的程度上成为竞争 的武器，对于公司来说，把制造活动和非制造活动( 如设计、采购、计划、预 测、物流和客户服务等) 衔接起来，不但是重要的，也是有可能的。供应链管 理的发展使得制造业的公司能够比过去更自如和经常地与多个业务伙伴进行往 来。 由于上述制造和供应链发展趋势的共同作用，越来越多的公司发现传统的 制造策略已经不能支持它们的整体业务目标特别是计算机和汽车行业“制 造”几乎从电子行业的许多生产著名品牌的公司消失，被外包给远在半个地球 之外的供应商。这些公司希望通过改善资产平衡表和削减成本来保持竞争力， 这股风已经刮到很多行业。 3 1 电子产品行业中业务外包的兴起 什么是外包加工呢? 让我们先给它下个定义：“外包加工就是战略性的利 用外部资源来执行传统上由内部人员和资源处理的生产经营活动。”有时也 被称为”生产资料管理”。外包加工是一种经营战略，通过外包加工可以将企 业一些主要的功能外包给在此方面更专业，效率更高的加工服务提供商，使其 l o 第三章电子制造供应链的特点 成为自己重要的生意伙伴这里我们主要讨论电子产品的外包，对电子产品生 产企业来说，所谓外包，通俗来讲就是将企业部分自制业务承包给专业的电子 制造服务( e m s ) 厂商，旨在以最小化的成本获得最大化的效益。外包供应商经 常买下外包企业的固定资产，许可证，软件甚至雇佣原来的人员来完成加工任 务。越来越多的企业已经意识到外包生产是提升企业核心竞争力的重要生产模 式，并开始将外包生产作为企业快速发展的战略 信息与通信制造领域的外包是目前全球电子通信市场中的一个亮点，其特 征是：国际传统的通信设备制造厂商将通信终端产品的制造部分作为非核心业 务外包给专业的电子承包制造商e m s 以求降低运营成本，增强其在国际市场上 的综合竞争力据预测，这一市场预测潜力约为8 0 0 0 亿美元，目前电子制造 业外包市场规模已占全球外包业务总量的4 0 以上。另据i 腑市场调研报告显 示，全球i t 外包业务在2 0 0 3 年将会达到1 5 1 0 亿美元，预计到2 0 0 4 年将达到 3 6 0 0 亿美元；在2 0 0 1 年，有80 的全球型企业将其it 运营管理业务外包 给专业的it 服务公司：在未来的三年里，全球企业界对it 业务外包需求的 年平均增长率将达到2 0 左右。 由硅谷咨询集团n e o l t 完成的一份研究报告显示，由于反对外包的政治压 力逐渐减弱，而削减成本的压力又不断加大，2 0 0 5 年年底前，在全球最大的 2 0 0 0 家企业中，超过8 0 的企业将会在海外建立起重要的外包业务。 爱立信公司在2 0 0 1 年初将手机的生产制造部分外包给伟创力f l e x t r o n i c s 公司后，曾在业界引起不少揣测和误解。其实爱立信这样做的目的是将公司的 资金、技术和市场等重要的资源放在手机的技术研发、设计、品牌推广和市场 营销等核心业务方面，而将生产制造、元器件供应及下游厂家的管理等非核心 业务剥离出来以外包的形式交给电子制造商伟创力公司负责。无独有偶，中国 海尔公司两年前宣布要将其电脑产品外包给其它电脑制造商时，在国内也曾引 起过不小的震动。其实，将pc 制造外包，只不过是海尔适应市场变化的企业 战略转移丽已。中国台湾的林百里b a r r yl a m 公司并不为人们所熟知，但在 其生产线上，每年却生产出数百万台印着i b m 、康柏、苹果、惠普、夏普、索 尼、西门子、戴尔等几乎所有著名品牌标签的笔记本电脑 第三章电子制造供应链的特点 3 。2 原始设备制造商( o e m ) 原始设备制造商是电子制造外包模式迅猛发展下出现的一种不同于传统电 子制造企业的新型制造商。它的英文名称为o r i g i n a le q u i p m e n tm a n u f a c t u r e r ( 简称o e m ) 。o e m 的基本含义是：按原单位( 品牌单位) 委托合同进行产 品开发和制造，用原单位商标，由原单位销售或经营的合作经营生产方式。 o e m 可以简称为代工生产或贴牌生产。这种经营模式在国际上己运作多年并 行之有效。 o e m 的存在必须有两方。一方是o e m 的委托方，另一方是o e m 的制造 方。o e m 的委托方往往拥有产品设计和品牌营销方面的优势，但在生产制造 方面处于明显不利的地位。而o e m 的制造方则刚好相反，在产品的设计和品 牌营销上不具有相对的优势，但在产品的制造成本上有明显的优势，且能生产 制造出设计方期望的产品品质。出于优势互补的需要，o e m 的经营模式就产 生了。 随着时间的推移，发达国家的生产制造成本不断增加，与发展中国家相比 的制造成本劣势日益明显。一些欧美发达国家的制造商开始逐渐在发展中国家 寻找合适的生产制造基地，同时减少其国内的产品生产量，有些企业甚至全部 停止了国内的产品生产，把全部生产任务委托给了它方。如美国的耐克公司就 是一个典型例子。公司虽拥有7 8 0 0 名员工，但生产一线的制造工人一个也没 有，公司不拥有一家自己的工厂，不购置生产设备，产品全部由分布于发展中 国家的，由耐克公司精心挑选的制造商承担。现在o e m 的产品类别从早期的 一般性商品，发展为各秘产品，从家用产品到产业用品，由硬件发展到软件， 由有形产品到无形的服务。 3 3 电子制造服务商( f m s ) 电子制造服务( e l e c t r o n i cm a n u f a c t u r i n gs e v i c e ) 简称为e m s 是i t 行业广 泛使用业务外包模式下兴起的另一种类型的制造服务型企业。基于对生产成本 的考量，很多电子制造企业( 包括o e m 厂商) 将自身菲核心业务外包，这样 就促成了专业代工的兴起这些接受生产订单的多数是以提供代工服务为核心 专业的电子制造服务商，就是通常所说的e m s 厂商 第三章电子制造供应链的特点 c a h n c rr e s e a r c h 曾于2 0 0 1 年公布了全球e m s 产业的调查报告，针对全球 前1 0 0 家e m s 企业，就其公司状况，制造能力，服务水平等各个方面加以调 查。表3 1 是前五大e m s 企业的状况，由此可以看出e m s 在电子产品行业中 的地位不容忽视。同时近年来e m s 在海外设立生产据点的趋势日渐明显。 表3 - 1 全球前五大e m s 从业者概况 北海 2 0 0 0 营业额 美 外 年排 公司名称( 百万 生生员工 名 产产 人数 美元) 据据 点点 l s o l e c t r o n1 7 0 5 72 84 05 7 0 0 0 2f i e c t t o n i c 1 0 3 6 93 5 7 5 5 9 0 0 0 3 c e l e s t i c a9 7 5 22 01 63 1 0 0 0 4 s c i9 1 4 72 71 83 1 7 0 7 5 s a n m i n a4 8 8 75 51 02 8 0 0 0 ( 资料来源：c a l m e r r e s c a r c h ( 2 0 0 1 ) i b t 综研所整理) e m s 代工的范围非常广，凡是电子产品如通讯网络设备，电子周边，医疗 器材，行动电话，主机板，笔记本型电脑，甚至是军事以及航天电子产品都是 他们的生产范围。因为代工产品涵盖领域宽广，因此积累相当多的技术能力， 故在生产技术水准都较一般代工厂商高 发展到今日，e m s 企业所提供的并不仅仅是电子产品的生产制造一些原 本属于品牌企业或者o e m 企业的一些经营活动也开始外包给e m s 企业但是 这些经营活动的外包还是处于一个初步的尝试阶段，当前e m s 企业所承担的 外包服务还是集中在电子的生产制造及其相关环节上 1 3 第四章外包加工的优势 4 1 外包产生原因 第四章外包加工的优势 伴随着供应链的发展，承担电子制造外包业务的厂商也如雨后春笋般的发 展了起来，原始设备制造商( o e m ) 和电子制造服务商( e m s ) 就是在这种背景 下今年来兴起的新型电子制造企业，它们构成了电予产品供应链的重要环节。 人们熟悉的i b m 、惠普、康柏、戴尔、戴姆勒一克莱斯勒、耐克等，都是通 过外包加工而成长起来的国际著名品牌。2 0 0 1 年春，爱立信公司宣布将手机生 产外包，而海尔也从2 0 0 2 年起开始将电脑生产外包。这表明，在产业分工协 作日益细致化的今天，随着市场竞争的加剧，许多企业都开始考虑是否有必要 独立完成产品设计、原材料采购、产品加工产品销售等全部过程。究其原因主 要有以下几个方面： ( 1 ) 企业自身资源的限制由于企业自身资源的限制，在产业分工协作 日益细化的今天，随着市场竞争的加剧，许多企业都开始考虑是否有必要独立 完成产品设计、原材料采购、产品加工、产品销售等全部过程， 为了获得竞争优势，企业要把有限的资源投入到价值流上收益增量最大的 环节中，使企业在产品价值流的部分环节上做得比对手好而产品价值流上其 他环节可以通过外包，由专业的、高效的独立生产商或服务商来完成，以弥补 资源的不足，从而达到整合优化企业系统资源，有效降低成本的目的 ( 2 ) 获取资源的难度加大。随着资源稀缺性的日趋严重，获取有限资源 所需付出的代价日益增大因此，企业有必要保持和善用自己的优势资源，通 过外包网络将其他公司的优势资源整合到本企业中，协同合作，共创利益。 ( 3 ) 技术发展速度快、投入高。由于企业技术的改进不仅要有巨额的人 力、财力投入，而且因技术迅速变革所造成的无形损失也非常巨大这就使得 企业必须在自己的核心业务上保持技术优势，而将其他次要方面进行外包。这 样，企业一方面保证了核心技术充足的资源投入和在该技术领域的领先，另一 方面又回避了由于技术的高投入和快速更新所带来的风险 ( 4 ) 市场需求变化的节奏加快。由于消费者对商品的需求日益呈现多样 化趋势。新的生活方式、个性化需求不断涌现，使市场需求变化的节奏加快。 产品生命周期越来越短。为了适应这种快速的市场变化，企业必须扩展自己的 活动领域。资源外取是企业达到这个目的的有效选择把产品价值流上相关的 1 4 第四章外包加工的优势 供货商、分销网络等纳入战略联盟。共享资源，优势互补，风险共享，通过利 用合作方的制造优势，缩短产品面市时间。 c 5 ) 市场对低成本的产品要求增强市场竞争的加剧导致了市场对产品 除了高技术，高质量的要求，低成本成为占领市场有效的法宝。 4 2 外包加工优势 供应链战略层的目标就是，资源集成，发挥和形成核心竞争力，全面提升 市场反应速度，降低整体成本优势，提高产品交付期、质量与性能、服务。外 包加工的优势分析就从企业竞争力、降低成本、加速新产品投放速度、提高价 值链和风险的规避这五个方面展开。为了实现战略层的目标，从战术层面上， 优化运营模式，外包就是该模式最好的应用。 4 2 1 企业核心竞争力的催化剂 企业竞争力。就是企业和企业家设计、生产和销售产品与服务的能力，其 产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对手具有更大的市场吸引力。 对于企业来说，能力是企业某项业务运行的前提条件，是生存发展的基础，是 进入竞争舞台的门票，而竞争力则是企业能在竞争舞台上脱颖而出、获得竞争 优势的关键。企业竞争力也可以看作企业的持续发展、后劲增长、资产增值和 效益提高的能力。企业核心竞争力的表现形式多种多样。这些不同形式的能 力，存在于人、组织、环境、资产和设备等不同的载体之中，由于信息、专 长、能力等在本质上是企业内部的知识，而企业独特的价值观和文化属于企业 的特有资源。所以，我们可以认为企业的核心竞争力是企业特有的知识和资 源。 核心竞争力( c o r ec o m p e t e n c e ) ，又称核心能力，即那些令企业与众不同并 能立于不败之地的特点。根据麦肯锡咨询公司的观点，是指某一组织内部一系 列互补的技能和知识的结合。它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水 平、具有明显优势的能力；有的学者把核心竞争力定义为：是企业所具备的一 种或几种使其在顾客提供价值过程中长期领先于其他竞争对手的能力北大张 维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点：”偷 不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉“，有的学者把核心竞争力定义为；是 企业所具备的一种或几种使其在顾客提供价值过程中长期领先于其他竞争对手 1 5 第四章外包加工的优势 的能力。也有学者把核心竞争力分成五个方面：1 公司员工的知识和技能； 2 公司的技术开发和创新能力；3 公司的管理和生产经营能力：4 公司创 造品牌和运用品牌的能力；5 公司独特的文化和价值观。 供应链管理环境下的业务外包供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调 根据企业的自身特点，专门从事某领域、某一专门业务，在某一点上形成自 己的核心竞争力，这必然要求企业将非核心竞争力业务外包给其他企业，即所 谓的业务外包 企业的核心竞争力是企业生存和发展的能量源泉。企业只有把核心竞争力 与经营战略的选择联系起来，企业才能获得长久的竞争优势。 核心竞争力具有如下一些特点： 价值优越性。核心能力是企业独特的竞争能力，应当有利于企业效率的提 高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。同时，它也给 消费者带来独特的价值和利益。 资源集中性。建立和提高核心竞争力的基本思想就是将企业的资源集中于 少数关键的领域，以便使自己在这些领域建立优势。 异质性。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，即其他企业 所不具备的( 至少暂时不具备) ，是企业成功的关键因素。核心竞争力的异质性 决定了企业之闻的异质性和效率差异性。 难模仿性。核心竞争力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深 打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其它企业难以模仿 不可交易性。核心竞争力与特定的企业相伴生，虽然可以感受到，但无法 像其它生产要素样可通过市场交易。 延伸性核心竞争力通过实施专业化战略而建立，而且能延伸到其它经营 领域。 长期性。建立企业的核心竞争力是一个长期的过程，世界级企业建立核心 竞争力一般需要l o - - 1 5 年，一般企业所需的时间更长 由此看来企业的核心竞争力是一个企业通过长期的努力，以及企业在长期 的残酷的市场竞争的的环境中发展起来的有别于其他企业的优势所在，如果企 业将企业的核心竞争力的部分业务外包给合同供应商，一旦在合同供应商管理 上出现任何差错，企业将很难把握自己的命运。因此，企业的核心竞争力部分 不在万不得已的情况下，一般来说是不应该外包给合同供应商的。 当今企业的竞争不再是单个企业的行为，而是供应链节点企业共同参与的 整体竞争。要想获得整体竞争优势，就必须挖掘供应链上各节点企业独特的核 1 6 第四章外包加工的优势 心竞争力，并使每个节点企业充分利用其特有的知识和资源，有效地发挥各自 的优势和专长。 这与传统的“纵向一体化”控制和完成所有业务的做法已有很大不同。把 多家企业的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心，其结果是 使现代商业机构发生了根本性变化企业内向配置的核心业务与外向配置的业 务紧密相联，形成一个关系网络，即供应链。企业运作与管理由“控制导向” 转变为“关系导向” 以计算机行业为例，现在的计算机制造业已从一体化经营模式明确地分解 成cpu 及元器件、计算机品牌商、合同制造商和软件商四分天下的局面。源 于专业化分工带来的职能效率的提高，许多承包商都拥有比本企业更有效的资 源和组织。通过承揽较多外包服务，他们可以通过规模经营的实现而获得比单 个企业生产高得多的经营效率。在资源配置日趋全球化的背景下，将特定业务 外包到资源和劳动力价格相对较便宜的国家和地区，而自己专注于技术、品 牌、营销等核心业务的开发，将精力聚焦于不断创新，不断开发新技术、新产 品，通过不断将生命周期走向成熟的产品外包出去，通过这种业务外包方式， 保持了自己的核心竞争力，又可大大降低营运成本和固定资产投入，轻装上 阵使资源得到最大化利用，生产效率获得最大化提高。这无疑将能够很大的 降低企业的制造成本。同样的道理，著名的耐克公司将鞋的生产和制造外包出 去，自己只保留了“耐克气垫”系统的关键部分，耐克公司正式通过专注于自 己擅长的技能，及研究，开发和售后服务来创造最大价值的。而其他业务，如 配送，销售和营销则统统包出去 随着全球经济一体化，世界经济范围内的竞争日益显著，必然催生企业在 全球范围内寻求业务外包的发展在全球范围内对原材料、零部件的配置正成 为企业国际化进程中获得竞争优势的重要手段。通用汽车公司的p o n t i a cl e m a n s 已经不能简单定义为美国制造的产品，它的组装生产在南韩，发动机、 车轴、电路是由日本提供，设计在德国，其他零部件来自于台湾地区、新加坡 和日本。西班牙提供广告和市场营销服务，数据处理在爱尔兰和巴贝多完成， 而战略研究，律师、银行、保险等分别由底特津，纽约和华盛顿等地提供只 有大约总成本的4 0 发生在美国本土 1 7 第四章外包加工的优势 4 2 2 加速业务重构，资源整合，降低成本 评价衡量供应链的其中一个重要的指标是。总成本最低化，通过成本最小 化满足特定的需求。外包，是实现规模经济，获取成本优势的一个有效途径 利用别人的经验，支付一定的价格后，自身的问题交给别人去办。同时，随着 公司的发展，市场的变化，业务重构是供应链发展