（工商管理专业论文）供应链绩效衡量研究——以南方陶瓷公司为例.pdf

摘要 理 寻求自身的可持续竞争优势。供应链管 然而成功实施供应链战略的企业却并 不多。原因之一就是许多企业对供应链的分析和实施只是凭经验和直觉。很少使用 分析模型或设计工具更缺乏一套有效的绩效衡量体系对自身的供应链战略实施状 况提供及时的反馈 今天的竞争已经超越了企业与企业竞争的范围，演变成供应链与供应链之间的 竞争。而要使供应链的业绩得到持续的改进，就必须对供应链过程“衡量、衡量、 再衡量”。j 本文通过对南方陶瓷公司供应链管理过程的研究，借助一些比较成熟的模型和 工具，发现其供应链实施的成功与不足，指出了一套精心设计的绩效衡量系统是连 接供应链战略与具体行动之间的桥梁。实施供应链战略的企业必须更多地关注于自 身绩效衡量系统的建设。心 本文共分六章。第一章为供应链管理导论，论述了供应链管理的一般概念，以 及本文的主要目的。第二章为南方陶瓷公司供应链管理的实践，介绍了该公 司的背景、经营环境及实施情况，并对存在的问题进行了分析。第三章 讨论了绩效衡量系统的重要性，介绍了几种新的衡量模型和方法第四 章讨论了成功的供应链绩效衡量体系的设计原则。第五章为南方陶瓷公 司供应链绩效衡量体系的设计与实施，介绍了该公司供应链绩效衡量系 统的设计和实施过程，并对实施过程中问题的进行了分析。第六章为最 后的结论。 关键词：供应链；绩效衡量l 陶瓷企业j a b s t r a c t c o m p a n i e sc o n s t a n t l ys e e kn e ww a y so ff i n d i n gas u s t a i n a b l ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g eo n t o d a y sm a r k e tp l a c es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n th a sb e c o m ea ni m p o r t a n tm e t h o d ，b u tf e w h a v em a n a g e dt oc a r r yo u ti t si d e a ss u c c e s s f u l l yt h er e a s o ni sm a n yc o m p a n i e sa n a l y z e a n di m p l e m e n tt h e i rs u p p l yc h a i nb ye x p e r i e n c ea n di n t u i t i o ni n s t e a do fu s i n gm o d e l so r t o o l s ，s a yn o t h i n go fh a v eas e to fe f f e c t i v ep e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ts y s t e mg i v i n g o n - t i m ef e e d b a c kt ot h e i rs u p p l yc h a i ni m p l e m e n t i n g i nt o d a y se c o n o m yt h eb a t t l e f i e l di s s h i f t i n gf r o mi n d i v i d u a lc o m p a n yp e r f o r m a n c et o w h a tw ec a l ls u p p l yc h a i np e r f o r m a n c em a n yf e e l t h a tc o n t i n u o u si m p r o v e m e n ti na c o m p a n ya n di t ss u p p l yc h a i nr e l i e so n “m e a s u r i n g ，m e a s u r i n g ，a n dm e a s u r i n ga g a i n ” t h i st h e s i ss t u d i e so nt h es o u t hc e r a m i cc o m p a n y ss u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tp r o c e s s w j t hs o m em a t u r em o d e l sa n dt o o l s f i n d st h a tc a r e f u l l yd e s i g n e dm e a s u r e m e n ts y s t e m s c a na s s i s tc o m p a n i e si nb r i a g i n gt h eg a pb e t w e e ns t r a t e g ya n da c t i o n si ns u p p l yc h a i n s c o m p a n i e sn e e d t o p a ym o r ea t t e n t i o nt o e s t a b l i s ht h e i rs u p p l yc h a i np e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n ts y s t e m s t h i st h e s i sc o n s i s t so fs i xc h a p t e r s c h a p t e ronei ss u p p l yc h a i ni n t r o d u c t i o n ，d i s c u s s e s s o m eg e n e r a lc o n c e p t so fs u p n yc h a i nm a n a g e m e n ta n dt h ep u r p o s e so ft h i st h e s i s c h a p t e rt w oi st h ep r a c t i c e so ft h es o u t hc e r a m i cc o m p a n y ss u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ， i n t r o d u c e st h ec o m p a n y sb a c k g r o u n d ，m a r k e t i n ge n v i r o n m e n t sa n di m p l e m e n t i n g c o n d i t i o n s ，a n dg i v e saa n a l y s i st ot h ep r o b l e m si n v o l v e dc h a p t e rt h r e ed i s c u s s e st h e i m p o r t a n c eo f t h es u p p l yc h a i np e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ts y s t e m s ，a n di n t r o d u c e saf e wo f n e wm e a s u r e m e n tm o d e l sa n dt o o l s 【nc h a p t e rf o u r , t h ed e s i g np r i n c i p l e so fas u c c e s s f u l s u p p l yc h a i np e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ts y s t e m a r ed i s c u s s e di nc h a p t e rf i v et h e d e s i g n i n ga n di m p l e m e n t i n gp r o c e s so ft h e s o u t hc e r a m i cc o m p a n y ss u p p l yc h a i n p e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ts y s t e mi sd e s c r i b e d ，s o m ep r o b l e m se n c o u n t e r e di nt h ep r o c e s s a t ed i s c u s s e di nt h i sc h a p t e r c h a p t e rs i xi sc o n c l u s i o n k e y w o r d s ：s u p p l yc h a i np e r f o r f n a n c em e a s u r e m e n t c e r a m i cc o m p a n y 9 9 m 1 7 9 朱敏 供应链绩效衡量研究 1 供应链管理导论 1 1 什么是供应链管理 当今激烈的市场竞争、产品寿命周期的缩短以及顾客期望的提高，迫使企业投 资并关注其供应链。这与通信技术和运输技术如移动通信和隔夜交货方面的进步一 起，促使供应链的不断演变以及供应链管理技术的不断发展。 在一条典型的供应链中，厂商先进行原材料的采购，然后在一家或多家工厂进行 产品的生产，把产成品运往仓库作暂时的储存，最后再把产品运往零售商或者顾客。 为了降低成本和提高服务水平，有效的供应链战略必须考虑供应链各个环节的相互作 用。它包括供应商、制造中心、仓库、配送中心和零售点，以及在各个机构之间流动 的原材料、在制品库存和产成品。 那么什么是供应链管理呢? f r e da k u g jn 对供应链管理是这样定义的：“制造 商与它的供应商，分销商及用户，也即整个外延企业中的所有环节，协同合作， 为顾客所希望并愿意为之付出的市场，提供一个共同的产品和服务。这样一个多企业 的组织，作为一个外延的企业，最大限度地利用共享资源( 人员，流程，技术和性能 评测) 来取得协作运营，其结果是高质量，低成本，迅速投放市场并获得顾客满意的 产品和服务。” 从以上定义我们可以看出。第一，供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客 需求的过程中起作用的每方都考虑在内，从供应商和制造t 厂经过仓库和配送中心 到零售商和商店。实际上在一些供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客 的顾客，因为他们对供应链的业绩都有影响。 第二，供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性；使系统总的成 本达到最小，这个成本包括从运输和配送成本到原材料、在制品和产成品的库存成本。 因此，供应链管理的重点不在于简单地使运输成本达到最小或减少库存，丽在十采用 系统方法来进行供应链管理。 最后，由于供应链管理是围绕着把供应商、制造商、仓库和商店有效率地结合成 一个整体这一个问题来展开的，因此它包括公司许多层次f ：的活动，从战略层次到战 术层次一直到作业层次。 在这个定义中非常重视供应链中不同组成部分之间的集成。事实：，只有通过供 应链一体化，公司才能显著地降低成本和提高服务水平。但是，供应链的集成很困难， 两个主要的原因在于： 1 供应链中的不同成员存在着1 ：闻的、捆h 冲突的目标。例如，供应商一般希 望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可灵活变动。与供应商愿望相反，尽管 9 9 m 1 7 9 朱敏供应链绩效衡量研究 大多数制造商愿意实施长期生产运转，但他们必须对顾客的需要和需求变化作出灵活 反应。因此，供应商的目标与制造商追求柔性的目标直接发生冲突。实际上，因为制 造商一般是在缺乏准确的顾客需求信息的条什下作出生产决策的，i = 司此，制造商在使 供应与需求相匹配方面的能力很大程度上依赖其随需求信息而变动供应量的能力。同 样，制造商进行大批量生产的目标与仓库和配送中心降低库存的目标相冲突。而仓库 和配送中心降低库存水平通常又意味着运输成本的增加。 2 供应链是一个动态系统，随着时间的变化而变化。事实上，不仅顾客的需求和 供应商的能力随着时间的变化而变化，而且供应链成员之间的关系也会随时间而演 变。例如，随着顾客购买力的提高，制造商和供应商面临更大的压力来生产多种多样 的高质量产品，最终生产定制化产品。同样，即使顾客对于特定产品的需求没有多大 的变化，供应链中的库存水平和延期交货水平也会有相当大的波动。比如，在条供 应链中，分销商向厂商汀货量波动的程度要比零售商需求的波动程度大得多。 还在几年前，大多数分析人员会争辩改善服务和降低库存水平这两个目标不可能 同时实现。实际上，传统库存理论告诉我们，为了提高服务水平，企业必须增加库存， 从丽导致成本的增加。然而由于信息与通信技术的发展和广泛运用，以及人们对于供 应链战略更加深刻的理解，导致了创新方法的产生，使得企业能够同时实现这两个目 标。 1 2 为什么进行供应链管理 在2 0 世纪8 0 年代，一些企业发现了新的制造技术与战略，这些制造技术和战略 使企业降低了成本和更好地参与不同市场的竞争。适时制造、看板管理、精益制造、 全面质量管理等等变得非常的流行，于是大量的资源投资于实施这些战略。然而在过 去的几年中，许多企业已经尽可能地降低了制造成本。这些企业发现进步增加利润 和市场占有率的措施在于有效的供应链的管理。 根据r o b e r t ￥d e l a n e y 的物流状况报告，1 9 9 7 年美国企业在相关的供应活 动中花费了8 6 2 0 亿美元，大约是美国国民生产总值( g n p ) 的1 0 。这个数字包括供 应链中制造工厂和仓库内，以及供应链不同组成部分之间搬移、储存和控制产品所发 生的成本。令人感到遗憾的是，由于供应链中存在多余的存货、无效率的运输策略和 其它一些浪费的做法，使得在物流方面的巨额投资中包括了许许多多的不必要的成 本。毫无疑问，在供应链的管理体系中存在很多可以降低成本的机会。事实上一些企 业通过有效的供应链管理已经在大幅度地增加收益或降低成本。 1 3 供应链管理的复杂性 9 9 m 1 7 9 朱敏 供应链绩效衡量研究 一些比较成功的公司通过建立战略伙伴、利用集中型仓库管理方法或实施直接转 运战略改善了供应链业绩。那么，是什么原因制约着其它的企业采用同样的技术来改 善它们的供应链业绩的? 主要涉及以下几个问题： 1 供应链是一个复杂的网络，这个网络是由具有不同冲突的目标的成员和组织 构成的。这意味着要为某个特定的企业寻找最佳的供应链战略会面临着巨大的挑战。 2 使供应与需求相匹配是一种主要的挑战。困难来自于这样的事实：在需求实 现之前的几个月内，制造商必须实现某种生产水平，这些提前的责任暗示着巨大的财 务和供应风险。 3 系统随时间的变化而变化也是一个重要的因素。即使能够准确的预测需求( 如 彼此存在协议) ，计划过程也许考虑在一段时间由于季节波动、趋势、广告和促销、 竞争名的定价策略等原因引起的需求和成本参数的变化。这些随时问而变化的需求和 成本参数使确定最有效的供应链管理战略变得很困难。最有效的供应链管理战略应该 是能使系统成本达到最小和满足顾客需求的战略。 4 许多供应链问题是新问题，因此难以对所有涉及的问题作出清楚的解释。例 如，在许多行业中，产品的寿命周期正变得越来越短，制造商可能只有一个定单或生 产机会。而且这些产品是新产品，根本就不存在使制造商对顾客需求作出准确预测的 历史数据。同时，在这些行业中产品的快速增加使得预测某一特定产品的需求变得越 来越难。最后，由于普遍的竞相压价现象，产品在其寿命周期内的价值大大地降低了。 在某些行业中，供应链管理可能是决定企业成败的唯一最重要的因素。在许多行 业中，由于多数厂商采用相似的供应商和技术，企业之间的竞争主要集中在成本和服 务水平方面，而成本和服务水平都是供应链管理的关键要素。 1 4 本文目的 由于种种原因，在过去几年中，人们对于供应链管理的兴趣飞速增艮。这种兴趣 导致许多企业开始分析他们的供应链，并尝试实施相应的供应链战略。然而在很多情 况下，供应链的分析和实施只是凭经验和直觉。很少使用分析模型或设计工具。另 方面，近 年来学术界建立r 各种模型和工具，用来帮助供应链管理。 本文以南方陶瓷公司为例予，借助一些比较成熟的模型和工具，分析其供应链实 施的成功与不足，指出一套精心设计的绩效衡量系统对企业实施供应链战 略的重要性，为企业今后的供应链管理提供一些建议。 3 9 9 m 1 7 9 朱敏供应链绩效衡量研究 2 南方陶瓷公司供应链管理的实践 2 1 经营环境 我国的陶瓷工业在上世纪八t 。年代起的：二十年间迅速地发展壮大起来，已取得了 令人瞩目的成就，企业为数众多、产量突飞猛进，雄居世界第一。据最新统计资料显 示，我国陶瓷企业共有3 2 1 4 家，其他相关企业11 9 家，这其中大中型陶瓷企业1 8 5 家。这些企业遍及全国3 1 个省、市、自治区，其中除西藏和青海省外，2 9 个省市自 治区均有引进生产线，各地的陶瓷企业的生产技术水平都有很大提高，特别是作为陶 瓷生产和出口基地的佛山、唐山、博山地区发展更为迅速，并且产量稳步增长，进口 逐年减少、出口逐年增加。除“三山”之外，在9 0 年代中，福建、河南、上海等地 区也发展迅猛：福建省由于乡镇企业和台资企业的迅猛发展，已成为我国建筑陶瓷大 省；上海及周边地区合资和独资陶瓷企业的数量增加比较大。其中以台资企业届多， 意大利、日本次之。这一地区由于上海强有力的市场拉动，地区技术力量较强、人员 素质较高，陶瓷企业起点高，产品的质量档次总体水平高，加之技术、设备、管理直 接与境外接轨，盈利能力强，发展潜力大，在国内的“民族企业”中基本缺乏竞争对 手。此外，随着国家西部大开发战略的实施，近几年，四j i 、重庆的陶瓷工业也呈较 快发展态势。 在经过近2 0 年的高速发展后，我国陶瓷工业发展过程中所伴随的重复建设、总 量失控、产品结构不合理等问题也已全面暴露，特别是经过最近五年的市场残酷竞争， 已有一批规模小、管理不善、工艺落后、产品质量档次低的陶瓷企业被迫停产而淘汰 出局，这些企业或被承包租赁、或被兼并重组。在这个过程中，民营企业得以更多的 机会发展成长起来，顺利完成原始资金积累，快速进行低成本扩张，1 9 9 9 年初2 0 0 条大线投产的所谓“白色恐怖”代表着民营企业的全面崛起，民营企业的崛起又进一 步加剧了陶瓷行业的新一轮激烈竞争。短期现象、价格大战、仿制仿造、自杀倾销等 使本已混乱的市场更加混乱无序。在新世纪初，陶瓷行工业的新一轮激烈竞争将持续 下去，将迫使更多的陶瓷企业面l 涵生死存亡的严峻考验，包括一些机制落后、管理不 善的大型陶瓷企业也将面临瓦解崩溃的危机。激烈的市场竞争也刺激了陶瓷工业的技 术进步，提高整个行业的水平，同时也加剧了陶瓷企业的两极分化， 。方面新轮激 烈竞争使很多企业面临停产倒闭甚至被兼并的痛苦局面；另一方面新的行业巨头正逐 步形成。 在这场“优胜劣汰”、“化腐朽为神奇”的裂变中，各式各样的手段被引入到残酷 的竞争中。竞争走向全方位。这包括： 1 价格的竞争。在目前陶瓷产品，尤其是中低档产品，供大于求，产品过剩， 而竞争口趋白热化的时候，许多陶瓷企业首先想到的就是中国企业惯于使用的价格 - 4 。 9 9 m 1 7 9 朱敏供应链绩效衡量研究 战。尽管火部分陶瓷企业都明白价格战是品牌营销的天敌，价格战是行业间企业自相 残杀、乃至自杀的利刃，但为了争夺市场、为了维持企业的基本牛存、为了加速企业 的资金周转，大量的墙地砖企业仍然不得不使用它。 2 资金的竞争，有资金就可以“筑巢引凤”招纳贤才，有资金就可以更新设备、 技术，就可以购买大批量的原料，就可以提高产质量，就可以提高产品价格。 3 人才的竞争。高薪及灵活的用人制度可以吸引高级专业及管理人才。 4 管理的竞争。加大管理力度，向管理要效益。包括各种管理规章制度的完善， i s 0 9 0 0 0 质量保证体系认证的引入。 5 营销的竞争。包括展厅、专卖店的设计及产品摆设，销售政策及产品价格的 管理，合同订单的优惠奖励，ci 的全面引入，企业文化的培养及发展。 6 创新能力的竞争。科技创新是投入新思路、新观念、新理论：投入新技术、 新工艺、投入新的生产方式和经营管理模式；产出新质量、新产品、产出新效益、新 效率；产出新的竞争能力和新的抗风险能力。 2 2 公司背景 南方陶瓷有限公司是佛山市的一家大型现代化陶瓷企业，拥有多条从意大利、德 国引进的自动化生产线，厂区占地面积达3 0 万平方米，产品设计、开发、创新能力在 同行业中处于领先地位。 公司始建于1 9 8 3 年，当时只是一家从事陶瓷工艺品生产的村办小厂。1 9 8 7 年起 开展瓷砖生产。1 9 8 9 年结束了陶瓷工艺品业务。并引进意大利先进陶瓷技术和设备。 由于当时市场对陶瓷产品的需求大于供给，企业的经营情况十分红火，进入了一个持 续的高速发展时期。 然而随着大量企业涌入这一行业，1 9 9 4 年以后陶瓷行业基本进入产大于求的阶 段。一部分生产厂家的库存产品由开始积压逐渐发展到严重积压，到2 0 0 0 年底佛山 地区4 0 生产能力闲置。 南方陶瓷公司感受到了越来越大的市场竞争压力。产品开始积压，生产能力出现 过剩，应收帐款急剧上升，恶性竞争导致的价格战使公司的赢利能力锐减。 2 3 实旌过程 面对这一局面，公司开始进行战略变革。从1 9 9 7 年起公司采取了一系列的措施 推进这一变革的进程。 定位 首先调集生产、技术、供应、销售等- i l t 精兵强将，到全国各地进行实地调查， 9 9 m 1 7 9 朱敏供应链绩效衡量研究 深入市场了解各地区行情，掌握企业竞争的第一手资料，与公司领导班子经过详细综 合分析中国陶瓷现状并结合企业的，j 三产、销售、技术、市场及储运能力后，大胆地将 产t 口1 定位于高档市场，把“生产高品质的中国陶瓷”作为企业经营理念，并开始为之 奋斗。 公司审视了自己的核心能力，认识到技术能力和花色品种的开发能力是自己的核心能 力。而随着人们生活水平的提高，人们日益追求陶瓷产品的时尚化和个性化。针对这 一趋势，公司调整了自己的产品线。停掉了经营困难的外墙砖生产线，把重点转移到 内墙砖的生产上，原来的地砖线也进行了改造，只留下一条线生产与内墙砖配套一体 化的地砖。保持原有的抛光砖生产线。在保证产品内在质量的前提f ，重点抓产品的 外观品质和花色品种的开发。 质量管理 质量是产品的基础，要提高产品档次，产品质量首先要跟上去。公司于1 9 9 7 年 申报了i s 0 9 0 0 1 的认证，并以此为契机，进行快速纠错和重建管理体系。走出过去数 量扩张的误区，以不断提高经营质量为中心。建立起各项技术标准和管理标准。通过 多种形式的宣传和教育，培养员工的质量意识。在员工心中确立起“质量是制造出来 的”这一观念。基于“客户导向”和“制造质量”的理念，建立起了预见性的质量管 理和实际质量问题快速响应相结合的机制。遂渐在公司中形成了以客户满意为宗旨的 客户导向型质量文化。 技术创新 为保持研发技术与世界陶瓷科技同步发展，每年均多次派员丁到意大利，西班牙，日 本接受世界最新研发技术的训练，并引进最先进设备技术，收集市场动态及流行趋势等 信息。 与国内的多家高校和研究院所建立合作关系，作新科技陶瓷的研究与开发，提高产 品与工艺的科技含量，以达到提高产品质量和降低成本的目的。 分销渠道重组 针对公司过去分销渠道的混乱情况，对分销渠道进行了重组。首先建立严格的经 销分销制度，严格划分市场区域，在一些大中城市选择实力比较雄厚的大陶瓷经销商 作区域总经销，与他们发展合作伙伴关系。再由这些总经销商在自己的经营区域内发 展零售网点。 公司与总经销商联手进行零售终端的建设。如连锁专卖店统一风格的展厅、样板 房设计；对导购员的产品知识、导购技巧、沟通技巧、售点陈列维护等业务培训；定 期或不定期地搞一些终端促销活动等等。 生产 公司的生产模式从过去的“按库存生产”，逐渐向“按定单生产”模式转变。总经销 商根据库存情况和需求预测向公司报计划，公司按定单进行生产。随着消费者对墙地 9 9 m 1 7 9 朱敏 供麻链绩效衡量研究 砖产i i | 的时尚性要求越来越商，墙地砖的产品寿命周期 i 断缩短，经销商要求厂商提 供更短的交货提前期。为适应这一【l f 场形势，公一丌始推f “精益牛产方式。实施准时 化乍产，牛产诤扪与市场需求节扪同步，形成对d j 场快速响应的产销链，提岛牛产效 率：i 剐时，运川价值流分析，1 i 断地发现和切除小增倩的活动和时间，推行公一 ( 业务流程重组) ，使公司管理从职能化管理转化为流程管理，存快速纠错的同时形 成防错体系。小断缩短制造周期，杠f l f 场的拉动卜 ，主生产 ：市动系统和物料扮动系统 在“优秀人t 管理+ 关键诲点 也予化”的运行模式f ，保证对1 1 j 场响应的- 岛度柔性。 供应商符辉 公司的供应商管理相对简单，冈为它的原材料都是一些卡j j 级原料，如艮石、陶土、 釉料、粘结剂等，而花佛i i i 宵好儿家规模较大的原料供应商，公司与它们都有长期的 往来关系，质量与价格都有保证。公，一般要求供应商根据i i ，。( 经济订货批毓) 阳 厂区原料仓库供货。 仓储o j 运输 按定单生产好的产 直接发送到各i 域总经销商的仓库。火多数从1 二厂到【) ( 域分 销仓库的运输是通过水运完成的。在某些紧急情况f ，也以零担形式使用公路运输。 相i 各分销域内，当各零售点接到顾客定单后，通过传真报到总经销商处，帆涿经销 商在第：天真接送达顾客手q ，。对些特殊顾客做到了当火送达。 2 4 当前问题分析 经过儿年的努力，公卅的战略罐本i ：取得n 戎功。确- rj 剐类产d f ，闫产品牌中的 领导地位。销售毓虽然最初自i 所f 降，仉以后每年都仃稳定的增k 。口前为l r ，公司 已存全国发壤r 六十多个销售网络，经销点近“ 家。 陶2 i 南方陶瓷的供应链结构 神i 肖定成绩的吲时，仍然存狗0 艮多自待解决的问题。 批最j 库存问题 端地砖的，卜产线k 度决定，它的乍产需要一定的批量，、j 菜一绛销商的订货量卜 足时，就需要j 其它经销商的定单进行合并，这会导致提i j 期的：i 7 1 l 长，经销商1 i 得彳i 保持虹多的库存。 库存与运输成奉问题 运输成本一i 墙地砖价格r 1 r i 掂很大的比重。为 r 降低成本，一般部采取整货自i 水 9 9 m 1 7 9 束敏 运的方式。水运以及为保证整柜运输的准备时间都使提前期_ ) 1 l 长，再加l ：产i i | 从工厂 到一些 ：要1 1 i 场如卜海、北京等地较长的运输距离。也使经销商必须保持更多的库存。 产- i 的多样性与库存问题 于消费者对墙地砖产t l 的时尚性要求越米越高，产t l 寿命周期的不断缩短，消 费者需求很难预测，公司只自- 用多样化产；编策略尽龟迎合消费者的需求。，多；i f ，种使牛 产批景变小，棚心地必须增大库存。i 一时，m 于通常难以准确预测每一种产一i i i l 的需求， 因为所有这些产讯都在争夺间样的顾客，所以必须维持较高的库存水下来保证同样的 服务水、r 。 库存与顾客服务问题 顾客服务水p 意味着零售商快速满足顾客需求的能力。l 村该t 埤作为一个十h 对弱 势品牌，在f j 场竞争t 。，需要比一些强势 牌有更i 每的服务水平。提岛服务水平就足 要提商库存。 卜述的目标之间存在符不l - 丌j - 忙n 度的冲突，解决这些冲突需要供心链l ：f 游食业问 相互的协作和信息共享。公用通过内部流程再造和精益牛产方式基本实现j ，内部供j 衄 链的优化，使自身的库存最小化。f r l 它实际i ：足把库存转移到了经销商身l ，使经销 商面临着很大的库存风险，斟为一h 形成积h ! ，这些库存就会迅速贬值。州斯并末使 整个供心链f ：的库存最小化，、j 然迎末达到整个供应链的优化。同时也使公司不得不 为经销商提供更长的商业信j 1 j 期，公司的现金回收期增加，资产霸理效率f 降。 如今的竞争已经足供应链1 j 供应链之间的竞争。仪仪只有供应链l ：某一个食业内 部的供应链优化是远远不够的。所自参与的氽业环环相套，形成整个供应链。俩这个 供应链的竞争力j 不取决于链条l ：的最强环亿棚反它足由最弱的环符决定的。 较低的信息化水、l ，也是制约公u j 供心链一体化l 大i 素之一。信息技术足有效进行供 应链管理的重要工具。实施供应链战略所带来的好处，如降低成本，缩短提前期，提 高服务水平等等， 要依赖于相关信息的实时性和可得性。 m a n u g i s t i c s 公司开发的“供廊链指南模型”( s u p p l y c h a i n c o m p a s s ) 足一个灭于 供应链阶段目标，组织结构和i t 技术的应用层次的模犁。可_ j 十评价企q k 的发展阶 段，鉴别其他介业领先之处和未来的竞争优辨。 该模型分为h 个阶段： 第一阶段：罐砷阶段一天注质餐。这一阶段的取动日标足以最低的成本，l 二产质晕 可靠、一致、高6 质的产t 闲此，处于这一阶段的食_ k 特别的天注。典现现自| 功能j0 仟务的，l 二产流程的l l 动化。部f j 像一个独讧的单兀一样存运转，j i ：f j ，系统也反廊了这 种结构，所j j 的计划t 典卜要是电了数据表格。 第：阶段：跨功能组一服务客户。这一阶段疗勺食、将它的集中精力于服务客，o ， 特别是往定单执行方新。l 大l 此，会将供应链某些方向联合起来。比如，为r 最终满足 顾客的需求，配送和运输组合为物流，制造和购买组合为运作。莉：这一阶段所j j j 的典 9 9 m 1 7 9 朱敏供应键绩教衡量研究 犁信息技术是某些特定功能的软件包，并几艘用特定的丁 来制定计划。 第i 阶段：食业集成一提商效率。处十阶段t 的食n p 关注提高效率。其汀委n 标 足对客j 1 ，作| 迅速响应，在最低的运输成本和快速提交高质景的产1 之问、 找甲衡。 红从原利料的购买到产，ij l 运送给顾客的整个过稃r | ，处十这阶段的氽_ k 非常愿意行 运作弹性和集成内部供应链方而做 l j 投资，而n 这一阶段的信息披术足通过食q k 供应 链汁划系统米集成的。 第四阶段：扩展供应链一创造1 i 场价值。这一阶段中，创造市场价值变得非常重 要。当氽业被重点顾客认为是优选伙伴时，。岂i i u 就实现了增加f i 场份额的战略。i 大i 此， 食、i k 以增加利润为手要f 1 标，它们致力干为密户提供自别于竞争对手的、最身定做的、 差异化、个性化的产品服务和附加值信息。它们还能够在内部或者司某一些顾客起 同时运用信息技术。所有的i t 技术j ：要有p o s 信息、数据仓库平i ld s s 。 第五阶段：供应链丰1 ：群一成为目j 场领导。这一阶段的重点是成为市场领导者。存 仓业内部或者企q k 与企n k 之问，一些拥有共同n 标的企q p 利用前沿的技术联合组建了 真正的供应链社群。处于这一阶段的企、i k 能够精简有效地j 吾l 它们的合作伙伴进行交 易，通过网络化技术结成供应链群，相瓦之问快速有效的合作，从而实现利润和增长 的最人化。这也使制定同步供虑链计划成为现实。 对照j j 述模酗可以发现，南方陶瓷的供应链仍处在：、一j 阶段之间，缺乏足够的 技术支持使它整合供应链的能力受到限制。如在南方陶瓷与它的1 ：游供应商之间仍然 存在着重复劳动。通过信息共享和共同计划完全可以进一步降低资金i 用和存货风 险。丽与分销商之间由于缺乏信息其亨，使供应链的反应速度受到限制。 “1 然这刁i 仅是一个技术问题，更是一个观念问题，供应链j ：的各个食、l k 存管理理 念j ：还存靠! 着筹距。 9 9 m 1 7 9 朱敏供应链绩效衡量研究 3 以绩效衡量提升供应链业绩 3 1 为什么需要绩效衡量 许多公司都希望通过实施供应链战略达到降低成本，提升顾客价值的目的。然而 改善象供应链这样复杂的过程是令人生畏的。不仅需要思维方式的彻底改变，还必须 要有具体的行动对供应链的运作方式进行改变。对组织、内部结构、业务流程、系统 进行整合。这种整合，不仅是内部供应链的整合，而且要与客户、竞争对手、战略联 盟伙伴进行整合。他们必须确认供应链业务流程的那些部份是没有竞争力的，哪些用 户需求没有得到满足，进而确定改进的目标，尽快实现这些必要的改进。 在进行供应链整合的过程中，公司高层能否及时了解战略实施情况，对实施效果 及时作出反应，对发生的偏差及时进行调整，是公司是否能成功提升供应链业绩的关 键。而要做到这一点，一套有效的供应链绩效评价系统必不可少。 绩效衡量系统对供应链管理的重要性就如仪表盘对驾驶汽车的重要性一样。设想 一下我们驾驶了一辆没有仪表盘的汽车上路。我们自以为在正常行驶，可没过多久， 就有警察找上我们，我们超速了。因为害怕再次超速，在以后的路程中，我们只好以 慢得多的速度行驶，从而使我们在路上多花了不少时问。更糟的是，我们的车在半路 上抛了锚，因为油箱里的油用完了。 可想而知，开着这样的一辆车是一件多么糟糕的事。然而，与此相类似，许多公 司运作着它们的供应链却没有一套行之有效的供应链绩效衡量系统。唯- - f i 让他们发 现是否实现了供应链目标的途径是事后效果。比如利润大幅下滑，或者是某个重要客 户转到了竞争对手那儿。但如果只以事后效果来驱动一个公司的供应链，付出的代价 末免太大了一些，效率也未免太低。 有效的供应链绩效衡量和控制，对资源的监督和配置是非常必要的，是企业供应 链管理中不可分割的重要组成部分，它通过定期或不定期地对企业的供应链活动进行 评估，以事实为依据，帮助发现企业供应链管理中的薄弱环节，提出改进措施和目标， 使企业供应链不断进步。今天的竞争是供应链与供应链之间的竞争，盈利与与非盈利 运作的差别越来越小。因此精确地进行供应链绩效衡量和控制显得更为重要。 许多研究确认，高级的评估能力或衡量能力的开发和应用与卓越的绩效是紧密相 关的。早在1 9 8 5 年，h t k e a r n e y 就指出，进行综合绩效衡量的公司，可提高总体 生产率1 4 一2 0 。研究还论证了，凡是向顶级攀升的公司几乎都显示出对绩效衡量 的情不自禁的热情。 3 2 绩效衡量的发展 用绩效衡量为企业管理提供支持由来已久，它的历史可追溯至十九世纪后期。从 9 9 m 1 7 9 米敏 供应链绩效衡量研究 产， i 到发展至今，经历了彳i 同的时期，根獬7 卜产经营特点以及所处的社会经济环境4 i 剐，企q k 绩效衡鼠与符理方泄i 大彳i 栩同。人致可以分为旧个阶段： 1 观察性绩效衡晕= 阶段。手要存】9f 址纪以f ，当时氽业规模很小，对其衡晕意 义小人，故衡景以观察为 i 。 2 统计性绩效衡疑阶段。在1 9t l = 纪t 、革命以后，食、规模门渐扩人，产权父 系 _ 1 趋复杂，使衡罨工作愈显重要，十足便为企业设计r 一些统计性的业绩衡量指标， 但这些指标1 j 则务会计无必然联系，只是统计性的。 3 财务性绩效衡最阶段。从2 01 i j = 纪到现在，企业逐渐向跨行q p 经营的大规模氽 、l k 集闭方l 向发展，仃灭各方迫切需要一套指标对食业j l k 绩进行准确衡量，于是一套基 于会计、财务数据的企业绩效衡最方法应运而生( 例如丰十邦财务分析系统等) ，食业通 过投资报酬率、经营收入、投资回收期等来衡量经营管理绩效。 4 划务指标和业务指标相结合的综合绩效衡帚阶段。由于财务指标衡_ 鼋= 存在重 短期利益、轻长期利益，重局部利益而轻全局利益等许多缺陷，冈而9 ( 】年代以来， 人们提 ；，将财务指标和非财务的业务指标相结合的企h p 绩效衡量方法，如德鲁兜的 改革论绩效衡量法、霍尔的“网尺度”法、卡普兰和诺顿的平衡计分法、内斯和库克 扎的a 1 3 c 成本核算法、i i v a 评价法以及克罗林和林奇的“等级制度法”等等。 3 3 传统的企业绩效衡量及其缺陷 传统的绩效衡量丰要是基于财务会计原则的。虽然在评估企q k 运作的变化是否改 善，企l k 的财务状况方面，财务评价仍然 一分重要。但用它去衡景整个供应链的绩效 情况却是远远不够的。多年的实践证明，众多传统的食业绩效衡黾= 方法1 竽存如卜几方 面的缺陷。 1 传统的企业绩效衡量侧重于单一仓业或单个职能部门的衡量，不注重供应链 整体绩效的衡量。以前，企业一般将组织中的各个部门视为独窥的个体，设定其专属 的日标与绩效衡最标准。经理人专注子改善所负责部门的绩效，以确保其月标的达成。 而较少关心其部门日标的达成对其他部门或是供应链中其他成员有何影响。例如氽、i p 的采购部门往往过分地追求供应商的低报价和降低采购费用，而不太重视整个供应链 的材料缺陷费用、质肇成本和总庠存成本等。 2 传统的食、i k 绩效衡最指标数据往往来源于财务结果，在时间l ：略为滞后，彳i 能反映供应链动态运营情况。并且投资报酬率、经营收入、每股赢余等，会对食业持 续的提高和创新这些肖今的竞争环境所要求的行为给h 令人误解的信号，导致企业只 注重短期利益，瓶损害企q k 长远发展潜力。 3 传统的企q p 绩效衡最往往侧重于对事件结果的事后评价，不能对供成链的、【k 务流程进行实时评价分析，这使得他f k 不能及时地发现经营过程的偏筹，并采取切实 9 9 m 1 7 9 朱敏供应链绩效衡量研究 有效的补救措旌。 4 传统的企业绩效衡量注重企业内部评估，不重视企业与外部利益相关者的关 系。在当今供应链管理理论下，供应商、分销商、零售商、第三方物流公司等均是企 业的利益一体化的战略合作伙伴，对企业的经营管理效益起着至关重要的作用。 3 4 几种新的绩效衡量模型和工具 为了弥补传统衡量方法的不足，适应供应链发展的需要，一系列新的衡量方法被 开发了出来。主要有以下几种： 平衡计分卡( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ) 供应链运作参考模型( s c o r ) 作业成本法( a c t i v i t y b a s e dc o s t i n g ) 经济增加值( e c o n o m i cv a 】u e - h d d e d ) 3 4 。1 平衡计分卡( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ) 1 9 9 2 年罗伯特r 卡普兰( r o b e r trk a p l a n ) 与大卫p 诺顿( d a v i dn o r t d n ) 在哈佛商业评论上发表了题为“平衡计分卡：良好的业绩测评体系”的文章，首 次提出了“平衡计分卡”( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ) 的概念。该文公开发表后g l 起 强烈反响，在美国有许多企业加入研究与实施平衡计分卡的行列。在随后几年的应用 实践中，平衡计分卡经受住了时间的考验，并不断得以完善。 在有关平衡计分卡的首篇文章中，作者从公司战略与业绩测评相结合的角度，提 出了平衡计分卡的概念框架，将其内容概括为以下四个方面，即：财务、顾客、内部 业务和改进与学习。它们之间的关系如图3 1 所示。 1 平衡计分卡的核心思想 以财务为核心的思想 以财务为核心溺尤是在业绩评价过程中，要从股东及出资人的立场出发，树立“企 业只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足与发展所需要的资本”的观念。从财 务的角度看，公司包括“成长”、“保持( 维持) ”及“收获”三大战略方向；与此相 配合，就会形成三个财务性主题：“收入成长及组合”、“成本降低生产力改进”、 “瓷产利用投资战略”。企业应根据所确定的不同的战略方向、战略主题而采用 不同的业绩衡量指标。因为企业所重视的战略方向及战略主题不周时，其财务面的衡 量内容及重点就会发生变化。如当公司立足于“成长”战略而追求“收益与组合”的 主题时，其重视的指标就应当为“新产品( 服务) 及新顾客的收益百分比”。当重视 生产力的提高时，可能选用的指标为每位员工创造的收益( 收益员工) 。 9 9 m 1 7 9 朱敏供应链绩效衡量研究 图3 1 平衡记分卡战略透视图 资料来源：t h eb a l a n c e ds c o r e c m d ：t r a n s l a f i n 嘲s t r a t e g yi n t oa c t i o nr o b e r tsk a p l a na n dd a v i dp n o r t o n , h a r v a r db u s i n e s ss c h o o lp r e s s ，1 9 9 6 以顾客为核心的思想 以顾客为核心的思想，就是在考核企业业绩时，应充分体现出“顾客造就企业” ( 彼德德鲁克，1 9 9 0 ) 的思路。因为企业成果的获得不取决于企业内部的任何人， 也不取决于企业内部能够控制的任何事情，而是由企业外部条件所决定的。在市场经 济条件下，企业的成果取决于顾客，即由顾客决定企业的努力是转化为成果还是白白 地耗费资源。以顾客为核心所设计的平衡计分卡包括以下五个方面：市场占有率、顾 客的获得、顾客的保持、顾客满意度及顾客获利能力( 这是企业所最后追求的) ，且 每一方面都有其特定的衡量指标。顾客因素在平衡i 分卡中占有重要地位，因为如果 无法满足或达到顾客的需求时，企业的远景及目标是很难实现的。 以内部业务为核心的思想 企业对外提供的是产品或服务，其产品或服务的质量，完全取决于企业内部价值 链的各个环节是否真正创造价值。所以平衡计分卡的企业内部业务程序控制必须与价 值链分析密切结合。通常说来，企业内部的业务包括以下三个方面：( 1 ) 革新过程； ( 2 ) 营运过程；( 3 ) 售后服务过程。企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资 源及过程的有效，首先需要以顾客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每 个环节，设法分析企业的优势在哪里，向哪个方向发展，如此才能创造全面和长期的 竞争优势。 以改进与学习为核心的思想 和“顾客即企业”完全一样，“知识即企业”。由于“物化产品和服务不过是顾客 9 9 m 1 7 9 朱敏供应链绩效衡量研究 的