（工商管理专业论文）供应链管理要素分析及其在L公司的实施探讨.pdf

； l 是、 a b s t r a c t ( k e yw o r d s ：s u p p ly c h a i nm a n a g e m e n t s y s t e ms f s t e mi m p le m e n t a t io n ) t h et h e o r yo fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ( s c m ) i sb e c o m i n g o n eo ft h em o s t i m p o r t a 1 ta r e a sin in t e r n a t io n a le n t e r p r is em a n a g e m e n t ，a n db ep a idm o r e a t t e n t io nt o i tis h e l p f u l t ob u i ldak i n do fs t r a t e g ic p a r t n e r s h i p w h ic hd e v e l o pe a c ho t h e r sa d v a n t a g ea m o n ge n t e r p r is e sa n d g i v eq u ic k r e s p o n s e t oc u s t o m e r s t h ec o m p e t i t i o n p r e v i o u s l yh a p p e n e da m o n g e n t e r p r i s e sw i l lb e c o m e a m o n gs u p p l yc h a i n s t h ec o n t e n to fs c mc o v e r st h ec o u r s et h r o u g ht h es u p p lie r s s u p p li e r s t oc u s t o m e r s c u s t o m e r s i ta 1s oin v o lv e sp r o c u r e m e n t ，p r o d u c ti o np 1 a n ， q u a l i t ym a n a g e m e n t ，tr a n s p o r t a t i o n ，i n v e n t o r ym a n a g e m e n t ，c u s t o m e r s e r v ic ea n do t h e rf i e l d s t h ist h e s isi n t r o d u c e st h e c o n c e p t a n d d e v e l o p m e n t o fs c mw i t h i n5 c h a p t e r s ，a n da n a ly z e s7b a s i ce 1e m e n t so n eb yo n et ob u “ds c m a tl a s t ， g iv e a p r o p o s a l a b o u th o wt o i m p l e m e n ts c mint h e c o m p a n y l 。w h ic h i n c l u d e st h ep o i i c y t o m a n a g e in v e n t o r ya n ds u p p l y c h a inp l a ns y s t e m i n c h a p t e r l ，i tg iv e st h ec o n c e p t s a n dd e v e l o p m e n tb a c k g r o u n d i n c h a p t e r2 ，i tg iv e st h es t r u c t u r em o d e lo fs c m i nc h a p t e r3 ，i td e t a i l s o u tt h e7b a s ice le m e n tst oi m p ie m e n ts c m i nc h a p t e r4 ，i tg iv esas i m p ie i m p l e m e n ts t e p s i nc h a p t e r5 。w h ic hisa ls ot h el a s tp a r to ft h isth e s is ， i ts t a t e sh o wt oi m p le m e n ts c mi nc o m p a n yl i ti n c l u d e s5p a r tst od e t a i1 o h tt h e i m p l e m e n tm e t h o d f r o m s e t t i n gu p s c mm is s i o n a n a l y z in g t h e f e a s ib i1i t y ，d es ig n in g i m p l e m e n tt a r g e t ，b u i1 d i n gs u p p ly c h a in p 1 a n s ys t e ma n do f f e r i n gaa c “o hp l a nt of i n i s hi m p l e m e n t a t i o ni no n ey e a r 第2 页共3 8 页 、， 1 供应链管理概念及发展背景 1 1 2 1 世纪企业面临的新挑战 进入2 0 世纪9 0 年代后，整个世界的经济活动出现了以前从未有过的全球经济一体化 特征，所有的企业都面i 临同样的挑战： a 产品寿命周期越来越短。 随着消费者需求的多样化发展，企业产品开发能力也在不断提高，例如 a t & t 公司新电话的开发时间由过去的2 年缩短为1 年，惠普公司新打印机开 发时间从过去的4 5 年缩短为2 2 个月。 b 产品品种数飞速膨胀 因消费者需求的多样化越来越突出，厂家为了更好地满足其需求，便不 断推出新的品种，结果产品品种数成倍增长，由此而带来了制造商和销售商 背上沉重的库存负担，严重影响了企业的资金周转速度，进而影响了企业的 竞争力。 c 对交货期的要求越来越高 缩短产品的开发，生产周期，在尽可能的生产时间内满足用户需求正成 为所有管理者最为关注的问题之一。企业间的竞争因素在6 0 年代为成本， 8 0 年代为质量，9 0 年代为交货期，而进入2 1 世纪原则为响应周期 ( c y c le t i m e ) ，企业不仅有了很强的开发能力，产品品种，供应链成本的 控制，更为重要的是上市时间，即尽可能提高对客户需求的响应速度。9 0 年 代日本汽车制造商平均每2 年推出一个车型，而美国推出相当档次的车型却 要5 至7 年，可以想象为什么在汽车市场中日本汽车一直显得主动的原因。 d 对产品和服务周期的要求越来越高 传统的一对全”的规模经济生产模式已不能使顾客满意了，这种模式已 不再能使企业继续获得效益。企业必须具有根据每一个客户的特殊要求定制 产品和服务，因此企业必须具有“一对一”的定制化服务。显然个性化定制生 产提高质量，使成本地快速响应客户要求，但对企业运作模式提出了更新的 要求。 企业想在这种严酷的竞争环境下生存下去，必须具有较强的处理环境变 化和由环境引起不确定性的能力。 1 2 供应链管理模式的产生与发展 由于企业全球化竞争的加剧，使市场变化太快，单个企业依靠自身的资 源进行自我调整已赶不上市场的变化库，为了解决这一影响企业发展和生存 的问题，企业必须充分的利用外部资源，要企业之间你死我活的竞争关系变 为即竞争又合作的“双赢”( w in w in ) 关系。通过问步，协调运行，使得从供 应商到制造商再到分销商，客户之间贯穿所有从供应到需求的企业依此连接 起来，形成了供应链( s u p p lyc h a i n ) ，于是便产生了供应链管理这一库存 经营和运作模式。 供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程，供应者及客 户建立协同的业务伙伴联盟，实施电子商务，大大提高了企业的竞争力，使 企业在复杂的市场环境下立于不败之地。据有关资料统计，供应链管理的实 施可使企业总成本降低1 0 ，供应链上的节点企业按时交货率提高15 以上， 订货一生产的周期时间缩短2 5 、3 5 ，供应链上的节点企业生产率提高l o 等。这些数据处理，采用供应链管理模式，使企业在最终时间内寻找到最好 的合作伙伴，用最低的成本，最快的速度，最好的质量赢得市场。 也就是说，2 1 世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供 应链之间的竞争。 第7 页共3 8 免 2 供应链结构模型和特点 2 1 供应链的结构模型 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原 材料开始，制从中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中 的将供应商、制造赏、分销商、零售赏、直到最终用户连成一个整体的功能网 链结构模式。 一条简单的供应链可以用图2 4 l 表示： i 二o 品磊i 品一f l o w l - - - k 图2i 供应链的结构模型 2 2 供应链管理的特点 ( 1 ) 供应链概念的引进首先是理念的创新； 企业的管理理念发展整体讲有三个阶段，如图2 2 所示： 图2 2 管理理念发展 第8 页共3 8 负 詈 2 供应链结构模型和特点 2 1 供应链的结构模型 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原 材料开始，制从中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中 的将供应商、制造赏、分销商、零售赏、直到最终用户连成一个整体的功能网 链结构模式。 一条简单的供应链可以用图2 4 l 表示： i 二o 品磊i 品一f l o w l - - - k 图2i 供应链的结构模型 2 2 供应链管理的特点 ( 1 ) 供应链概念的引进首先是理念的创新； 企业的管理理念发展整体讲有三个阶段，如图2 2 所示： 图2 2 管理理念发展 第8 页共3 8 负 詈 i 早期的以部门为单位的局部优化管理方式，是已部门预算为考核手段。其 优点是调动了部门积极性，但常导致部门间的沟通和信息瓶颈，即局部优化常 不能产生企业整体优化。其后，发展的企业整体优化管理方式，倡导局部利益 服从公司利益，利用信息管理系统( 如e r p ) ，消除了部门间的壁垒，在企业内 部实现整体优化。但该管理理念未能对企业外部的影响，如供货质量、市场变 动、交货的准时性等，并因此导致的需求放大效应，进行预防和控制。因此， 晟新的管理理念发展到了如上节所述的供应链管理理念，他将企业管理从企业 内部扩展到整个供应链上各节点企业，实现信息流、物流、资金流的共享和控 制。 ( 2 ) 供应链概念是一种资源配置的创新； 企业把一些虽然重要但不是核心的业务职能交给世界范围内的“专家” 企业，并与他们保持紧密合作的长期关系。在供应链中企业实现强强联合， 发挥各自资源优势。企业的运作和管理演变成以核心业务和供应链管理相结 合的新的管理形式。企业通过供应链管理发展自身独特的核心竞争力，并获 得竞争优势。 ( 3 ) 供应链概念是一种技术的创新； 为了建立一条高效的供应链，各节点企业都必须对企业下游的技术进行改 造，包括企业内部管理组织体系、管理流程、信息管理系统、物流管理等。同 时还要建立一套新的在企业间实施新的供应链管理体系来支持供应链管理的实 现。 3 供应链管理实施要素 3 1 供应链管理要素结构( 如图3 1 ) 图3 1 供应链管理要素结构 3 2 要素1 ，公司经营战略的制定 2 0 世纪8 0 年代初，m i c h a e le p o r t e r 的竞争战略理论提出的“五种力量 模型”，即在企业竞争者、购买者、供应者、替代者、和潜在竞争者的五种 力量进行分析的企业的竞争优势。企业获得竞争优势的三个通用战略有：成 本领先、差异化和专一经营。该理论将以结构行为绩效为主要内容的产 业组织理论引入企业战略管理领域中，为企业如何制定战略获得持续超常利 润提供了叫较为可靠的经济学分析，并成为了战略管理理论的主流。但其理 论局限在，仅以产业作为研究对象，未站在企业角度分析企业战略的制订和 实施，不能有效地指导企业的实践。 2 0 世纪9 0 年代，企业逐渐关注自身的核心竞争力优势。企业发展战略 的制订主要集中在那些使自己区别于竞争对手的技能和知识上，发展自身独 特的核心竞争力。 国际上一些先进企业，如d e l l ，h p 和i b m ，摒弃过去的“纵向一体化” 第1 0 页共3 8 页 3 供应链管理实施要素 3 1 供应链管理要素结构( 如图3 1 ) 图3 1 供应链管理要素结构 3 2 要素1 ，公司经营战略的制定 2 0 世纪8 0 年代初，m i c h a e le p o r t e r 的竞争战略理论提出的“五种力量 模型”，即在企业竞争者、购买者、供应者、替代者、和潜在竞争者的五种 力量进行分析的企业的竞争优势。企业获得竞争优势的三个通用战略有：成 本领先、差异化和专一经营。该理论将以结构行为绩效为主要内容的产 业组织理论引入企业战略管理领域中，为企业如何制定战略获得持续超常利 润提供了叫较为可靠的经济学分析，并成为了战略管理理论的主流。但其理 论局限在，仅以产业作为研究对象，未站在企业角度分析企业战略的制订和 实施，不能有效地指导企业的实践。 2 0 世纪9 0 年代，企业逐渐关注自身的核心竞争力优势。企业发展战略 的制订主要集中在那些使自己区别于竞争对手的技能和知识上，发展自身独 特的核心竞争力。 国际上一些先进企业，如d e l l ，h p 和i b m ，摒弃过去的“纵向一体化” 第1 0 页共3 8 页 经营模式，转而将资源延到企业以外，和其他企业优势互补，建立战略伙伴 关系，以达到快速响应市场需求的目的。 3 3 要素2 ，供应链管理战略目标 从企业的角度来看，供应链的设计是一个企业的改造问题，供应链所涉 及的内容已在很多企业或多或少地进行着。供应链的设计不是推翻现有的企 业模型，而是从管理思想角度，以创新的观念提升企业的竞争力。 供应链管理的战略思想就是通过企业与企业之间的有效合作，建立一种 低成本，高效率，响应性好具有敏捷性的企业经营机制，使企业从成本，质 量，时间，服务，灵活性等方面显著提高竞争优势。公司完全可以凭借这种 优势来提升其收益。以下五个方面可作为企业极好的发展竞争优势： a 低成本。通过监控效率，供应链能很好地实现成本优势，从而达到扩 大市场份额并增加利润的作用。对成本物流特别在差异性不大的产品 竞争中，重要性尤其明显。 b 超值的客户服务。用户需求的最理想测量结果包括缩短订单完成周期， 存货可得性。这些结果也包括订单和发票的准确性，跟踪订单状态， 快速反应，用户要求等等，大多数客户是愿意为这些超值服务而付出 额外费用。这就意味着物流能在服务差异性方面担当重要角色。 c 增值服务。这涉及到提供的服务的能提升用户的竞争力，包括很多活 动如零售商的标价与标签协定，拼箱，直接将分拨的货送至商店，安 排分装或继续分装以及培训用户使用软件等等。 d 灵活性。供应链系统依靠灵活性地客户化定制客户需要求的服务和成 本，给企业产生竞争优势。以满足用户要求同样使企业出类拔萃，并 建立起广泛的客户基础。 e 创新。有能力自我再造的供应链系统能产生真正的价值和竞争优势。 即它有能力开发新的方法来服务市场。 以上为供应链管理的五个方面价值。但总体上讲，企业管理可以不需在每 个方面有建树，但他们必须在其中的一到二个领域内出类拔萃。企业根据实际 情况建立提高用户满意度的管理体系，通过实施用户满意工程，全面提高用户 的业务水平。 经营模式，转而将资源延到企业以外，和其他企业优势互补，建立战略伙伴 关系，以达到快速响应市场需求的目的。 3 3 要素2 ，供应链管理战略目标 从企业的角度来看，供应链的设计是一个企业的改造问题，供应链所涉 及的内容已在很多企业或多或少地进行着。供应链的设计不是推翻现有的企 业模型，而是从管理思想角度，以创新的观念提升企业的竞争力。 供应链管理的战略思想就是通过企业与企业之间的有效合作，建立一种 低成本，高效率，响应性好具有敏捷性的企业经营机制，使企业从成本，质 量，时间，服务，灵活性等方面显著提高竞争优势。公司完全可以凭借这种 优势来提升其收益。以下五个方面可作为企业极好的发展竞争优势： a 低成本。通过监控效率，供应链能很好地实现成本优势，从而达到扩 大市场份额并增加利润的作用。对成本物流特别在差异性不大的产品 竞争中，重要性尤其明显。 b 超值的客户服务。用户需求的最理想测量结果包括缩短订单完成周期， 存货可得性。这些结果也包括订单和发票的准确性，跟踪订单状态， 快速反应，用户要求等等，大多数客户是愿意为这些超值服务而付出 额外费用。这就意味着物流能在服务差异性方面担当重要角色。 c 增值服务。这涉及到提供的服务的能提升用户的竞争力，包括很多活 动如零售商的标价与标签协定，拼箱，直接将分拨的货送至商店，安 排分装或继续分装以及培训用户使用软件等等。 d 灵活性。供应链系统依靠灵活性地客户化定制客户需要求的服务和成 本，给企业产生竞争优势。以满足用户要求同样使企业出类拔萃，并 建立起广泛的客户基础。 e 创新。有能力自我再造的供应链系统能产生真正的价值和竞争优势。 即它有能力开发新的方法来服务市场。 以上为供应链管理的五个方面价值。但总体上讲，企业管理可以不需在每 个方面有建树，但他们必须在其中的一到二个领域内出类拔萃。企业根据实际 情况建立提高用户满意度的管理体系，通过实施用户满意工程，全面提高用户 的业务水平。 3 4 要素3 ，供应链计划管理 3 4 1 美国供应链协会( s c c ) 的供应链计划管理概念 供应链形成的准时交货系统，要求上游企业能准时为下游企业提供必要的 零部件。如果供应链中任何一个不准时交货就回导致供应链不稳定，因此物料 控制就是严格控制供应链各节点的生产节奏。供应链计划管理就是对各节点的 生产计划、采购计划和交货计划进行整合。 ( 1 ) 1 9 9 6 年12 月，美国国内商业标准协会( v 0 1u n t a r yi n t e r i n d u s t r y c o m m e r c es t a n d a r da s s o c i a t i 0 n ( v i c s ) ) 中，约1 2 家大公司成立委员会，在 企业问建立c p f r (c o l l a b o r a t i v ep l a n n i n g ，f o r e c a s t i n g ，a n dr e p le n i s h m e n t ) 体 系。发起单位有h pl u c e n t ，w a l m a r t 等。其目的是发展一套体系，能够监控成 员中发生的供应和计划的异常变动。该系统在4 个月内，使成员的存货水平从 同期的1 4 1 天降到1 1 9 天。 ( 2 ) 1 9 9 8 年6 月成立美国供应链协会( s c c ) ，它是一个无盈利组织，主要 发起单位就是负责c p f r 的委员会成员。s c c 在1 9 9 9 年初有近3 0 0 家会员企业， 设计众多行业。 ( 3 ) s c c 提出的供应链操作基准模型( s c o r ) 1 层面、4 个核心过程：计划，采购，生产，交货( 如图3 2 ) 口 i 一 ； n 狳滁 乡 夕少u l ! i 供随断的供应豳 参考文献8 第2 2 页，第2 8 负。 制造商 ( 核心企业) 图3 2s c o r 模型 3 4 要素3 ，供应链计划管理 3 4 1 美国供应链协会( s c c ) 的供应链计划管理概念 供应链形成的准时交货系统，要求上游企业能准时为下游企业提供必要的 零部件。如果供应链中任何一个不准时交货就回导致供应链不稳定，因此物料 控制就是严格控制供应链各节点的生产节奏。供应链计划管理就是对各节点的 生产计划、采购计划和交货计划进行整合。 ( 1 ) 1 9 9 6 年12 月，美国国内商业标准协会( v 0 1u n t a r yi n t e r i n d u s t r y c o m m e r c es t a n d a r da s s o c i a t i 0 n ( v i c s ) ) 中，约1 2 家大公司成立委员会，在 企业问建立c p f r (c o l l a b o r a t i v ep l a n n i n g ，f o r e c a s t i n g ，a n dr e p le n i s h m e n t ) 体 系。发起单位有h pl u c e n t ，w a l m a r t 等。其目的是发展一套体系，能够监控成 员中发生的供应和计划的异常变动。该系统在4 个月内，使成员的存货水平从 同期的1 4 1 天降到1 1 9 天。 ( 2 ) 1 9 9 8 年6 月成立美国供应链协会( s c c ) ，它是一个无盈利组织，主要 发起单位就是负责c p f r 的委员会成员。s c c 在1 9 9 9 年初有近3 0 0 家会员企业， 设计众多行业。 ( 3 ) s c c 提出的供应链操作基准模型( s c o r ) 1 层面、4 个核心过程：计划，采购，生产，交货( 如图3 2 ) 口 i 一 ； n 狳滁 乡 夕少u l ! i 供随断的供应豳 参考文献8 第2 2 页，第2 8 负。 制造商 ( 核心企业) 图3 2s c o r 模型 层面二、1 9 个过程种类 以过程模型对4 个核心过程进行详细描述，产生1 9 个过程种类。计划的 过程种类有5 项，采购的过程种类有4 项，生产的过程种类有6 项，交货的 过程种类有4 项。结构图如3 3 ： 剀331 9 个过程种类 第1 3 页共3 8 页 3 4 2 产品分类管理标准 实施供应链计划管理不是要求企业在所有的产品或原料的管理中推行，而 是在不同的企业有不同的做法，基本的一条就是有侧重点的先后或重点实施， 这就涉及到个企业的产品分类管理标准方法问题。 ( 1 ) 产品分类标准 ( 1 )产品分类，又称品种分类或a b c 分类，是以类似的特征对产品进行 分组，以便于对产品按一定指标进行区分，并对其供应商采取相应的管 理方法。衡量指标有销售量、利润贡献、存货价值、使用比率和项目性 质。按销售量分类是最古老的方法之一。根据8 0 2 0 原则，或p a r e t o 法 则，8 0 的销售量来源2 0 的顾客，同样，8 0 的采购量来源2 0 的供应 商。这样，流量大、周转快的产品常被描述为项目“a ”，其他依次为项 目“b ”和“c ”，也有企业分类更多，这种方法被称为a b c 分类。 ( 2 ) 产品库存管理方法 在供应链管理中，库存不再因维持正常生产，保持连续应付不测需求而 必备了。消除库存是供应链管理的目的，但无法依靠单个企业的努力来实 现。必须依赖客户，制造商和供应商的相互合作与协调来实现。 因此供应链管理中的库存管理已不仅是单纯的物流管理，而应是针对企 业业务过程的信息管理，它涉及到全面质量管理，企业内部业务流程再造， 工作量优化，物流技术优化等等方面的集成。 供应商管理库存，以消除供应商、制造商同时拥有相同材料库存的成本浪 费，改成由供应商单独管理库存，同时也加快了库存信息的反馈。 联合库存管理，主要适用于通用性的原材料 联合其他同样制造商一齐要求供应商对来自各种企业的需求进行汇总， 并对各企业库存透明化便于各企业和供应商全流程库存最小化。 3 无库存管理，主要是指在各种信息，质量，流程等优化后，供应商与制 造商的内外信息交流能达到比较新的前提下实行的管理方法。在流程中 采取有效的企业间的合作，消除供应链组织之间的障碍，提高供应链的 整体效率。 3 5 要素4 ，供应链管理中的采购管理 传统采购管理的不足之处，就是与供应商之问缺乏合作，缺乏灵活性和 需求快速反应能力，采购活动是以订单形式驱动的，而在供应链管理下 的采购管理职能发生了很大变化。主要将以下方面进行管理。 第1 4 页共3 8 负 3 4 2 产品分类管理标准 实施供应链计划管理不是要求企业在所有的产品或原料的管理中推行，而 是在不同的企业有不同的做法，基本的一条就是有侧重点的先后或重点实施， 这就涉及到个企业的产品分类管理标准方法问题。 ( 1 ) 产品分类标准 ( 1 )产品分类，又称品种分类或a b c 分类，是以类似的特征对产品进行 分组，以便于对产品按一定指标进行区分，并对其供应商采取相应的管 理方法。衡量指标有销售量、利润贡献、存货价值、使用比率和项目性 质。按销售量分类是最古老的方法之一。根据8 0 2 0 原则，或p a r e t o 法 则，8 0 的销售量来源2 0 的顾客，同样，8 0 的采购量来源2 0 的供应 商。这样，流量大、周转快的产品常被描述为项目“a ”，其他依次为项 目“b ”和“c ”，也有企业分类更多，这种方法被称为a b c 分类。 ( 2 ) 产品库存管理方法 在供应链管理中，库存不再因维持正常生产，保持连续应付不测需求而 必备了。消除库存是供应链管理的目的，但无法依靠单个企业的努力来实 现。必须依赖客户，制造商和供应商的相互合作与协调来实现。 因此供应链管理中的库存管理已不仅是单纯的物流管理，而应是针对企 业业务过程的信息管理，它涉及到全面质量管理，企业内部业务流程再造， 工作量优化，物流技术优化等等方面的集成。 供应商管理库存，以消除供应商、制造商同时拥有相同材料库存的成本浪 费，改成由供应商单独管理库存，同时也加快了库存信息的反馈。 联合库存管理，主要适用于通用性的原材料 联合其他同样制造商一齐要求供应商对来自各种企业的需求进行汇总， 并对各企业库存透明化便于各企业和供应商全流程库存最小化。 3 无库存管理，主要是指在各种信息，质量，流程等优化后，供应商与制 造商的内外信息交流能达到比较新的前提下实行的管理方法。在流程中 采取有效的企业间的合作，消除供应链组织之间的障碍，提高供应链的 整体效率。 3 5 要素4 ，供应链管理中的采购管理 传统采购管理的不足之处，就是与供应商之问缺乏合作，缺乏灵活性和 需求快速反应能力，采购活动是以订单形式驱动的，而在供应链管理下 的采购管理职能发生了很大变化。主要将以下方面进行管理。 第1 4 页共3 8 负 牵头开发战略伙伴关系的合作伙伴。和供应商与客户建立合作伙伴关 系是实施及时供货，快速响应的基础。采购部门将成两部分职能。一 部分专门处理供应商事物，如认定和评估供应商的信誉，能力或与供 应商谈判签订合作协议和及时供货合同。另一部分则是进行日常的采 购业务操作，如订单的跟踪，付款，消除采购过程中的浪费等。采购 部门人员要安排及时供货方式，供应链管理模式进行培训，对内容了 解要彻底。 制定并不断将供应链合作协议 供应链协议将供应链管理工作进行标准化和规范化，为供应链上企业 合作提供了发展的基础。 采购管理的主要工作将是制定的供应链没能将存在的安全性，法律法 规，协商时间，供应链优化主动性限制，供应链淘汰机制等现实问题加 以预防和弥补 定期跟踪，评估和考核供应商的绩效。 采购部门将以供应链协议为基础，定期对供应商进行评估，并根据结 果决定进一步的奖励与惩罚方式。 负责供应商和客户的不合理要求的协调。 由于市场上生活材料周转快，而协议因得到双方高层及部门经理认可， 以保证合作的基础。 质量管理与合作在供应链中，建立战略伙伴关系的有供应商和最终用 户。对二者的质量管理与合作，却有相同的目的，即支持及时交货。 3 5 1 供应商选择标准制定 合作伙伴选择标准涉及到合作伙伴的业绩，设备管理。人力资源开发， 质量控制清单，成本控制，技术开发，用户满意度，交货协议等可能影响供 应链合作关系的方面。考虑到指标体系的设置的简明原则，稳定可比性原则， 灵活可操作性原则，可以框架性的构建多层次的综合评价指标体系。由于各 企业有不同的实际要求差异较大，在此举某一汽车制造商的合作伙伴选择标 准供参考( 表3 1 ) 。 l 评价因素权重( ) ll技术和开发竞争力2 5 2质量竞争力l5 第15 页i 共3 8 贞 牵头开发战略伙伴关系的合作伙伴。和供应商与客户建立合作伙伴关 系是实施及时供货，快速响应的基础。采购部门将成两部分职能。一 部分专门处理供应商事物，如认定和评估供应商的信誉，能力或与供 应商谈判签订合作协议和及时供货合同。另一部分则是进行日常的采 购业务操作，如订单的跟踪，付款，消除采购过程中的浪费等。采购 部门人员要安排及时供货方式，供应链管理模式进行培训，对内容了 解要彻底。 制定并不断将供应链合作协议 供应链协议将供应链管理工作进行标准化和规范化，为供应链上企业 合作提供了发展的基础。 采购管理的主要工作将是制定的供应链没能将存在的安全性，法律法 规，协商时间，供应链优化主动性限制，供应链淘汰机制等现实问题加 以预防和弥补 定期跟踪，评估和考核供应商的绩效。 采购部门将以供应链协议为基础，定期对供应商进行评估，并根据结 果决定进一步的奖励与惩罚方式。 负责供应商和客户的不合理要求的协调。 由于市场上生活材料周转快，而协议因得到双方高层及部门经理认可， 以保证合作的基础。 质量管理与合作在供应链中，建立战略伙伴关系的有供应商和最终用 户。对二者的质量管理与合作，却有相同的目的，即支持及时交货。 3 5 1 供应商选择标准制定 合作伙伴选择标准涉及到合作伙伴的业绩，设备管理。人力资源开发， 质量控制清单，成本控制，技术开发，用户满意度，交货协议等可能影响供 应链合作关系的方面。考虑到指标体系的设置的简明原则，稳定可比性原则， 灵活可操作性原则，可以框架性的构建多层次的综合评价指标体系。由于各 企业有不同的实际要求差异较大，在此举某一汽车制造商的合作伙伴选择标 准供参考( 表3 1 ) 。 l 评价因素权重( ) ll技术和开发竞争力2 5 2质量竞争力l5 第15 页i 共3 8 贞 3 生产竞争力 1 0 4战略调整的柔性l o 5工艺竞争力1 0 6 全球化活动水平 1 0 7人员素质1 0 8物流竞争力5 9 供应商管理水平 5 10 价格成本水平 表3 1 供应商选择标准 3 5 2 供应商风险评估标准制定 在供应链管理中，对产品或原材料进行分类后，应根据不同的类别而选择不同 类型的分类，将供应商分为3 个层次，战略伙伴关系、合作伙伴和普通合作伙 伴( 如图3 4 ) 2 。 增值率 局 嘏帕忧仟 。 关系 关系 w h 。 合作 普通合 关系 作关系 l 图3 4 产品，供应商分类矩阵 销量 对于不同类型关系的供应商，企业可以采取不同的管理方法如战略伙伴关系的 供应商就要少而精，具体多少可通过供应商风险评估。如某生产化工产品的跨 国公司的评估标准就包括： b 外部的风险或约束 ( 1 ) 合格供应商的数量； 2 参考文献l ，第1 4 2 页。 3 生产竞争力 1 0 4战略调整的柔性l o 5工艺竞争力1 0 6 全球化活动水平 1 0 7人员素质1 0 8物流竞争力5 9 供应商管理水平 5 10 价格成本水平 表3 1 供应商选择标准 3 5 2 供应商风险评估标准制定 在供应链管理中，对产品或原材料进行分类后，应根据不同的类别而选择不同 类型的分类，将供应商分为3 个层次，战略伙伴关系、合作伙伴和普通合作伙 伴( 如图3 4 ) 2 。 增值率 局 嘏帕忧仟 。 关系 关系 w h 。 合作 普通合 关系 作关系 l 图3 4 产品，供应商分类矩阵 销量 对于不同类型关系的供应商，企业可以采取不同的管理方法如战略伙伴关系的 供应商就要少而精，具体多少可通过供应商风险评估。如某生产化工产品的跨 国公司的评估标准就包括： b 外部的风险或约束 ( 1 ) 合格供应商的数量； 2 参考文献l ，第1 4 2 页。 ( 2 ) 市场垄断程度； ( 3 ) 进入的技术难度； ( 4 ) 供应的柔性； ( 5 ) 市场价格波动； c 内部的风险或约束 ( 1 ) 认定新供应商的成本： ( 2 ) 认定新供应商的时间： ( 3 ) 到货准时性要求； ( 4 ) 产品定单提前期； ( 5 ) 对市场的知识； 对技术支持服务的需要程度 3 6 要素5 ，供应链管理中的绩效评估管理 3 6 1 供应链绩效评价原则 供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上 下节点之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。 传统的企业绩效评价指标( 如图3 5 ) 主要是基于单企业的绩效评价指标。 厂 l 堡些塑l i 价格 i 厂 l 制造商l i l 成本 上效率 产量 囡 l 库存水平 + 订单完成情况 图3 5 传统的企业绩效评价指标 从图中可看出，传统的企业对供应商评估主要以价格，交货期，交货质 量和服务等方面进行，其主要思想是以采购的角度考虑属于单方面强势的行 为，而缺少从供应链角度，以合作为基础的整体流程考虑。设想的基于业务 流程的供应链绩效评价指标如图3 6 ： 第1 7 页，共3 8 负 ( 2 ) 市场垄断程度； ( 3 ) 进入的技术难度； ( 4 ) 供应的柔性； ( 5 ) 市场价格波动； c 内部的风险或约束 ( 1 ) 认定新供应商的成本： ( 2 ) 认定新供应商的时间： ( 3 ) 到货准时性要求； ( 4 ) 产品定单提前期； ( 5 ) 对市场的知识； 对技术支持服务的需要程度 3 6 要素5 ，供应链管理中的绩效评估管理 3 6 1 供应链绩效评价原则 供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上 下节点之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。 传统的企业绩效评价指标( 如图3 5 ) 主要是基于单企业的绩效评价指标。 厂 l 堡些塑l i 价格 i 厂 l 制造商l i l 成本 上效率 产量 囡 l 库存水平 + 订单完成情况 图3 5 传统的企业绩效评价指标 从图中可看出，传统的企业对供应商评估主要以价格，交货期，交货质 量和服务等方面进行，其主要思想是以采购的角度考虑属于单方面强势的行 为，而缺少从供应链角度，以合作为基础的整体流程考虑。设想的基于业务 流程的供应链绩效评价指标如图3 6 ： 第1 7 页，共3 8 负 ( 2 ) 市场垄断程度； ( 3 ) 进入的技术难度； ( 4 ) 供应的柔性； ( 5 ) 市场价格波动； c 内部的风险或约束 ( 1 ) 认定新供应商的成本： ( 2 ) 认定新供应商的时间： ( 3 ) 到货准时性要求； ( 4 ) 产品定单提前期； ( 5 ) 对市场的知识； 对技术支持服务的需要程度 3 6 要素5 ，供应链管理中的绩效评估管理 3 6 1 供应链绩效评价原则 供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上 下节点之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。 传统的企业绩效评价指标( 如图3 5 ) 主要是基于单企业的绩效评价指标。 厂 l 堡些塑l i 价格 i 厂 l 制造商l i l 成本 上效率 产量 囡 l 库存水平 + 订单完成情况 图3 5 传统的企业绩效评价指标 从图中可看出，传统的企业对供应商评估主要以价格，交货期，交货质 量和服务等方面进行，其主要思想是以采购的角度考虑属于单方面强势的行 为，而缺少从供应链角度，以合作为基础的整体流程考虑。设想的基于业务 流程的供应链绩效评价指标如图3 6 ： 第1 7 页，共3 8 负 磊= 习厂了习商的反馈 固一困一回 + 交货期 准时交货 产品质量 + 交货期 订单完成情况 产品质量 图3 6 供应链的绩效评价指标 3 6 2 供应链绩效评价方法 l 、供应链总成本指标 供应链总成本包括：供应链库存费用，企业外部运输费用，以及供应链 通讯成本。供应链库存费用包括各节点企业在制库存和成品库存费用， 各节点之间在途库存费用。 2 、准时交货率目标 指下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。 比率高说明供应方的生产能力强，生产管理水平高 3 、产品质量合格率目标 指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货 的质量水平，比率低说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差，这样 供应商必须承担不合格品的返修或报废的损失。因此，该目标与产品成 本有关。 4 、顾客满意度指标 将以上指标进行权重设置后就可以得出顾客满意度数字。 5 、供应商对顾客意见评价指标 设置供应商对顾客意见评价指标，以满足对顾客改进的需求，在供应商 的产品供不应求时，这样的调整是非常重要的。这样可以找出双方分歧 和改进的基础。 6 、供应链提高企业产品循环期和存货周转率 。 第l8 页，共3 8 页 磊= 习厂了习商的反馈 固一困一回 + 交货期 准时交货 产品质量 + 交货期 订单完成情况 产品质量 图3 6 供应链的绩效评价指标 3 6 2 供应链绩效评价方法 l 、供应链总成本指标 供应链总成本包括：供应链库存费用，企业外部运输费用，以及供应链 通讯成本。供应链库存费用包括各节点企业在制库存和成品库存费用， 各节点之间在途库存费用。 2 、准时交货率目标 指下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。 比率高说明供应方的生产能力强，生产管理水平高 3 、产品质量合格率目标 指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货 的质量水平，比率低说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差，这样 供应商必须承担不合格品的返修或报废的损失。因此，该目标与产品成 本有关。 4 、顾客满意度指标 将以上指标进行权重设置后就可以得出顾客满意度数字。 5 、供应商对顾客意见评价指标 设置供应商对顾客意见评价指标，以满足对顾客改进的需求，在供应商 的产品供不应求时，这样的调整是非常重要的。这样可以找出双方分歧 和改进的基础。 6 、供应链提高企业产品循环期和存货周转率 。 第l8 页，共3 8 页 该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平， 同时也反映了整体供应链对市场或用户需求的快速响应能力。该循环期短， 说明整个供应链在制品量成品库存量都比较少，总库存费用都比较低，另一 方面也说明供应链管理水平比较高，能快速响应市场需求，并具有较强的竞 争能力。 3 6 3 供应链激励机制 供应链激励主要专注于供应链环境下的成品企业，主要激励方法采取正负激 励相结合。 1 、 价格激励对供应链中业绩良好的企业由于其良好的贡献，减少了供 应链中的总成本，因此在价格上可以适当进行激励性价格。但对于供 应链优化产生的额外收益或损失在所有企业之间均衡。供应链利润的 合理分配有得于供应链企业间合作的稳定和动作的顺畅。 2 、 订单激励供应链获得更多的订单是一种极大的激励，每个供应商竞 争来自于订单。多的订单对供应商是种很好的激励。 3 、 商誉激励商誉来自于供应链内其他企业的评价和在公众中的声誉。 如给良好企业列入免检企业，货列入优秀合作伙伴进行商誉鼓励等， 4 、 淘汰激励为了使供应链的整体竞争力保持一个高的水平，供应链必 须建立对成员企业的淘汰机制，同时供应链自身也面临淘汰。让所 有合作企业都有一种危机感。 5 、信息激励为供应链企业获得信息提供便利，如可以让供应商直接获 取供应链库存信息，订单信息，划帐系统等。同时该种激励也能克服 了由于信息不对称而使各节点相互猜忌的弊端。 6 、 新产品新技术的共同开发让供应商全面掌握新产品开发信息，有 利于新技术在供应链企业中的推广和开拓供应商的市场。 7 、组织激励减少供应链中供应商的数量并与主要供应商保持长期稳 定的合作关系是组织激励的主要措施。应避免为供应商在供过于求和 供不应求时的忽冷忽热的态度。要得到供应商信任和合作，就要从组 织上保证供应链管理系统下的运行环境。 第1 9 页，共3 8 负 该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平， 同时也反映了整体供应链对市场或用户需求的快速响应能力。该循环期短， 说明整个供应链在制品量成品库存量都比较少，总库存费用都比较低，另一 方面也说明供应链管理水平比较高，能快速响应市场需求，并具有较强的竞 争能力。 3 6 3 供应链激励机制 供应链激励主要专注于供应链环境下的成品企业，主要激励方法采取正负激 励相结合。 1 、 价格激励对供应链中业绩良好的企业由于其良好的贡献，减少了供 应链中的总成本，因此在价格上可以适当进行激励性价格。但对于供 应链优化产生的额外收益或损失在所有企业之间均衡。供应链利润的 合理分配有得于供应链企业间合作的稳定和动作的顺畅。 2 、 订单激励供应链获得更多的订单是一种极大的激励，每个供应商竞 争来自于订单。多的订单对供应商是种很好的激励。 3 、 商誉激励商誉来自于供应链内其他企业的评价和在公众中的声誉。 如给良好企业列入免检企业，货列入优秀合作伙伴进行商誉鼓励等， 4 、 淘汰激励为了使供应链的整体竞争力保持一个高的水平，供应链必 须建立对成员企业的淘汰机制，同时供应链自身也面临淘汰。让所 有合作企业都有一种危机感。 5 、信息激励为供应链企业获得信息提供便利，如可以让供应商直接获 取供应链库存信息，订单信息，划帐系统等。同时该种激励也能克服 了由于信息不对称而使各节点相互猜忌的弊端。 6 、 新产品新技术的共同开发让供应商全面掌握新产品开发信息，有 利于新技术在供应链企业中的推广和开拓供应商的市场。 7 、组织激励减少供应链中供应商的数量并与主要供应商保持长期稳 定的合作关系是组织激励的主要措施。应避免为供应商在供过于求和 供不应求时的忽冷忽热的态度。要得到供应商信任和合作，就要从组 织上保证供应链管理系统