（工商管理专业论文）供电公司业务流程再造研究和设计.pdf

供电企业的业务流程再造研究和设计提要 提要 业务流程再造( b p r ) 是近年来企业界和理论界较关注的新的变革管理思想。 它是以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对传统 管理模式下的企业经营业务流程进行根本性的思考与彻底的再设计，以求在1 q c s 等反映企业业绩的指标方面优于竞争对手。 本文以苏州供电公司为例，以该公司核心业务流程之一的5 0 m r v 变电站业务 流程为研究对象，在描述揭示供电公司变电站业务流程、专业管理流程现状及有 关组织管理架构，进而分析论证变电站业务流程再造必要性和可行性及研究香港 中华电力这一先进同行业流程再造经验范例基础上，运用b p r 理论及实践方法， 对苏州供电公司5 0 0 k v 变电站业务流程及其相关的组织管理架构进行了较为全面 的设计再造，在对有关设计再造方案的具体组织推进实施过程中，本文又能跳出 “再造”看“再造”，将变革管理、项目管理的理念与方法论充分结合到苏州供电 公司的实际中来，并就如何保护和调动供电公司变电业务一线员工在流程再造中 的积极性、主动性，进行了充分的分析提示，力图使流程再造真正能得到供电公 司上下的支持配合。 关键诃：流程再造业务流程流程设计供电公司 作者：童勤毅 指导教颇：陈一星 r e s e a r c h i n ga n dd e s i g n i n go f b u s i n e s sp r o c e s so f e l e c t r i cp o w e rc o m p a n y a b s t r a c t b u s i n e s s e s sr n 舀n e 翻n g ( b p r ) ，i san e w 觚d 谢萄n a lm a n a g e m e n tm e 0 巧 w h i c hi so f t e nu s e df b rr e f 色r c n c eb y t r e p r 锄e u 巧卸dt l l e o r e d c i a l l si nr e c e n ty e a r s h f b c l l s e s 彻r e s 仇l c t i n go fb u s i n e s sp r o c 髓sa n dw i mt l l eo b j e c t i v eo fc a r i n g f b r c u s t o m e 璐n e e d sa n ds a t i s f a c t i o n c o n d u c t j n gm o r o u g h c o n s i d e r a t i o na l l de m i r e r e d e s i g n i n g ，i no f d e rt ob es u p e r i o rt 0c o m p e t i t o 稻i nt q c s 孤do t l l e rp e r f o m a n c e i n d e x a ne x a m p ko fs u z h o ue l e c t r i cp 0 w e rc 唧勰yw 弛i t s5 0 0 k vs u b s t a l t i o n b u s i n e s sp m c c s s 勰r 咖- c ho b j c c t i v ew 勰i n 删u c c d b 髂e do nt h ed e s c r i p t i o no ft l l e s u b s 协虹o nb u s i i l e s sp i d c c s s ，l l l ec i l n c n tm 柚a g e m c n tp f o c sa i l dr e l e v 8 n tn l a n a g 锄e n t 行锄e w o r k t h en e c c s s i l y 柚df e a s i b i l i t yo fr e s t m c t i l l gt l l es u b s t a t i o nb u s i n sp m c c s s i s 柚a i y s e da n dm ec x p 耐e n c eo fh 伽g k gz h o n 曲u ae i c c 砸cp o w c rc o m p 趾yi s s t u d i e d t h eb p r l r y 粕di m p l 锄锄t i n gm e t l l o d si su s e dt oc 0 i 印l c t e l yr c s 仃c tt l l e 5 0 0 k vs u b s 僦b u 咖髂s0 fs u z h o ue l e c t r i cp o w 朗c o m p a i l y 柚di 侮m 锄g 锄朗t 舾m e w 0 r k ht l l ed e l a i l c di m p l e m 训n gp r o g r e s s0 f t l l er e s t r t l c t i o np 1 卸，t i l ec o n c c p to f 枷o v a 虹m 孤a g c m e m 卸dp r o j c c tm a l l a g e m e n ta f ei n t c 伊a t e di n t ot 1 1 e 删i c c h l 0 r d e rt og c tt l l ec 0 唧e 删柚ds i l p p o no ft 1 1 ew h o l ee l e c t r i cp o w e rc o m p a n y 衙t l l e r c s 缸u c t i p r d g r e s s ，效i sa l s o 柏a l y z e d t o 矗n d 曲er i 曲t 啪y t o 咖c a n d i n s p 沁l 王1 e m 0 6 v a t i 卸da c t i v ep a n i c i p a t i o f t l l ee m p l o y e e si n 也ee l e c n i cp 0 w e rc o m p a i l y k e yw o r d 戤b l l s i l l e s sp l d c e s sr 咖毋n e 商n 髟b u s i n 鼯sp i d c c s s ； 脚o s sd e s i g n ；e l e c 仃i cp 0 w c fc 0 唧a n y w 五t t e nb y ：t b n gq i n y i s u p e n ，i s e db y ：c 1 1 e ny i x i n g 苏州大学学位论文独创性声明及使用授权声明 学位论文独创性声明 本人郑重声明：所提交的学位论文是本人在导师的指导下，独立 进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文 不含其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不含为获得苏 州大学或其它教育机构的学位证书而使用过的材料。对本文的研究作 出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人承担本 声明的法律责任。 研究生签名： 熏盏拯日期：2 本垡。1 2 学位论文使用授权声明 苏州大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆、清华大学论 文合作部、中国社科院文献信息情报中心有权保留本人所送交学位论 文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论 文。本人电子文档的内容和纸质论文的内容相致。除在保密期内的 保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可以公布( 包括刊登) 论文的 全部或部分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权苏州大学学位办办理。 研菇童签名，鏊蔓亟丛日 导师签名：日强：1 1 竺 供电公司业务流程再造研究和设计第一章绪论 第一章绪论 1 1 课题研究背景 2 0 世纪9 0 年代以来，世界范围内形成一股研究和探讨企业业务流程再造理论 ( b p r ) 的热潮，欧美日等发达国家和地区许多公司开始进行业务流程再造的实践 试和。美国的一些大公司，如m m 、科达、通用汽车、福特汽车、x e r o x 和a t t 等纷纷推行b p r ，并取得成功。福特汽车公司总部原会计职员超过5 0 0 人，付款 流程中大量的单证流转于各个相关部门之间，采用新的程序之后，几个部门的信 息通过互联网的信息系统沟通核对，取消了大量单证，节省了劳动力，会计人员 由5 0 0 名减少到1 2 5 名，正是由于付款流程的再造，使员工人数减少了7 5 ；i b m 信用卡公司通过作业流程和生产流程的改进和再造，变琐碎繁杂的工作为简单便 捷的服务，将贷款申请由几个工作日缩短在一个半小时之内。企业界把它视为获 得竞争优势的重要战略，看成是一场工业革命。 流程再造理论在9 0 年代后期传入中国后，迅速受到国内高校理论界的热烈关 注和讨论。但当时，该理论的传播与影响仅限于学术晃。新世纪后，实务界的企 业开始关注企业流程再造，b p r 的操作环境是一个3 c ( 竞争、顾客、变化) 的环 境，而这样的环境在国内的一些行业、市场上已有显著表现。青岛啤酒、一汽大 众、海尔、科龙、长虹、红塔集团、海南航空、康佳等一批有条件实施流程再造 理论的企业，均结合本企业实际情况对本企业相关业务流程进行了流程重组和设 计，并取得了良好的成绩。例如青岛啤酒针对物流流程环节太多，物流不畅的问 题进行物流流程再造，形成高效了的物流流程，大大提高了企业的核心竞争力。 而随着我国电力行业电厂、电网“网厂分离”，电厂竞价上网这一行业经营大环 境的变化，随着中国经济高速发展对电力生产供应商愈来愈高的要求，传统以职 能为界限形成金字塔形的国内供电企业组织架构和由此导致的管理层次较多，信 息沟通不畅、流程低效率的管理现状，愈来愈有修正和变革的需要，由此，尚处 于垄断地位的国内供电企业也终于或主动或被动的踏进了业务流程再造的历史潮 流。 本文拟以苏州供电公司为例，并以该公司核心业务流程之一的5 0 0 k v 变电站 变电站业务流程为研究对象，实践探索b p r 理论在供电企业的有效设计应用，并 供电公司业务流程再造研究和设计 第一章绪论 希望通过这一试点变革对该供电公司业务流程的整体再造，起到良好的借鉴推广。 从而在整体上实现流程再造在苏州供电公司的渐进式落地。 1 2 课题研究的内容 本文主要研究业务流程再造的目的、作用、意义以及实施方法，其问以变电 站业务流程为例，对供电企业现有业务流程进行分析评价，在此基础上，对变电 站业务流程再造进行方案设计和组织实施。第二章：主要综述了企业业务流程再 造理论，包括基本概念、分类、原则及实施步骤；第三章：主要介绍了苏州供电 公司及其所属5 0 0 k v 变电站变电站的运营现状以及相关的组织管理架构；第四章： 对5 0 0 k v 变电站变电站业务流程再造的必要性和可行性进行了分析论述，并引用 了同行业业务流程再造先迸范倒：第五章：具体设计了苏确供电公司5 0 。k v 交电 站新业务流程、新专业管理流程及新组织架构；第六章：回顾了5 0 0 k v 变电站业 务流程再造的组织实施过程，总结了流程再造取得的阶段性成果和具体经验。 1 3 课题研究的目的和意义 通过对5 0 0 k 变电站业务流程的研究再造，改善目前生产模式，切实降低管理 成本，提高员工的工作效率，缓解员工工作压力；合理利用先进的技术重组为基 础平台，提高员工素质实现人员重组，提升企业文化。 同时，以5 0 0 k v 变电站变电站业务流程成功再造为切入点，总结推广成功经 验，为苏州供电公司全面推进业务流程再造摸索可行之路，推动该公司确保所辖 电网长期持续安全稳定运行。 1 4 课题研究的方法 本课题采用的研究方法主要是：l 、标杆管理的思想及方法论，在组织架构、 核心业务流程等方面针对性考察、比照与借鉴供电公司同行业的先进经验，并实 证分析5 0 m 变电站业务流程再造的必要性与可行性；2 、变革管理的有关思想及 方法论，体现在5 0 呱v 变电站业务流程再造的具体组织过程实施中。 2 供电公司的业务流程再造研究和设计 第二章企业业务流程再造的理论概述 第二章企业业务流程再造的理论概述 2 1 业务流程理论综述 2 1 1 流程的概念 韦氏大辞典对于“流程”是这样注释的：为达到预想的目标或产品的一系列有序 和完善的步骤和操作。 事实上，目前，许多公司已经将流程而并不是他们所生产的产品或提供的服 务作为竞争的聚焦点。莱斯隆瑟隆：“在2 l 世纪，持续的竞争优势将更多的出自 新流程技术，而不是新产品技术。” 流程是指完成一项任务、一件事或一项活动的全过程，这一全过程由一系列 工作的环节或步骤所组成，相互之间有先后顺序，有一定的指向。 2 1 2 构成流程的要素 流程的概念表明流程有以下几个基本要素组成： 1 工作 任何一个流程一定是由一些具体工作或步骤所组成，并且有其相关的特定要 求。完成一项流程需要有执行者先后作一系列的工作来完成。由于技术的进步， 专业化分工的效率提高和协作可能性的增大，导致流程中的各项工作可以划分出 具体的边界，交给各个合适的人来完成，不再像以前需要有一个人来全部完成， 因此可以更快、更高质量、更有效的完成。所以，流程中的基本工作划定，具有 时代性，是随着时代和技术的变化而变化的。 2 逻辑关系 流程中的具体每一个步骤、工作中都存在着一定的逻辑关系( 先后顺序) 。但 是一个流程其逻辑关系并不一定是唯一的，从流程的出发点到任务的完成其路径 是具有可选择性的。这种选择并不改变完成任务的内在逻辑，只是路径的不同可 能会导致成本、质量、速度等系列指标的不同。好的路径选择可以明显提高生 产效率。 3 转换时间 流程中的每一项基本工作环节完成后到下一个工作环节的启动之间存在着一 供电公司的业务流程再造研究和设计 第二章企业业务流程再造的理论概述 个时间间隔，时间越短表明每个环节转换的时间就越短，流程的实施越紧凑。当 市场上的顾客消费需求变化速度很快时，流程的间隔时间太长，完成任务的效率 就低，并且可能失去很多市场机遇。 2 1 3 流程的构造 现代企业内基本流程可以从纵向面和横向面两个方面来看。 1 纵向构造 纵向即指从行政指挥至执行操作的过程来看，包含四个基本流程：1 生产指 挥流程。其基本功能是让企业的投入产出过程能够有效运作。具体流程如下： 苎霎当耋翌耋日r 至；五；磊刨生产车间 的高层管理者l l = ：= = ： l l 一 生产班组口l 一线生产员工 2 人事管理流程。其基本功能是为企业的运作准备、开发人力资源，并在工作 中利用管理手段监督、激励员工的工作。具体流程如下： 生产车间 人事考核 生产班组考核 3 资金核算流程。其基本功能是对企业在生产经营过程中的成本、资金占用 等进行核定，起到控制的作用。具体流程如下： i 一h 嬲辅帮挪怯撕 职能部门员工吲职能部门 4 计划决策流程。其基本功能是确定企业长期发展的战略目标、投资方向、重 大投资项目的实施、执行计划等，以确保企业能实现目标。具体流程如下： 横向构造是指企业从投入到产出这一全过程的相关基本流程。 1 生产作业流程。这是企业最基本的流程，其基本功能就是要确保投入到产 4 供电公司的业务流程再造研究和设计第二章企业业务流程再造的理论概述 出的有效进行，力求低成本，高产出，追求良好的经济效益。 2 营销流程。主要是指宣传推广、渠道设置、当场买卖、售后服务等从营销 策划到执行的一个全过程。目的是为了使顾客了解企业的产品( 或服务) ，并能够 获得顾客对企业的认同感和忠诚度，能长期购买企业的产品。 3 信息收集流程。信息对于企业的运营起着重要的作用。信息收集流程是指 企业的信息部门从外界收集、处理、汇总、传递各类有效信息的全过程。其基本 功能是收集必要的信息，使企业能够更好的适应内、外部环境的变化，从而更好 的进行决策，开展有效的措施。 4 资金筹集流程。是指企业到资本市场上进行融资的全过程。其目的就是能 很好的筹措到企业良好运作所需要的长、短期资金。 可以说，纵向的流程更多的偏向于组织上的行政管理流程，而横向流程则更 关注作业性的流程。在一个企业中纵向和横向的流程是相互交错，互为指导。作 业性的流程有其自身的逻辑( 先后完成顺序) 关系，但其有序的展开却离不开行 政管理流程的指挥和控制；同样，行政流程必须充分重视作业性流程的内在逻辑 关系，并以此决定行政管理流程的路径和具体环节。 2 2 企业业务流程再造一b p r 2 2 1b p r 产生的背景 1 7 7 6 年，亚当斯密在其巨著国民财富的性质和原因的研究中提出“劳动 分工论”，他利用制针作业的活动说明了“劳动生产率最大的增进，以及运用劳动时 所表现出的更大的熟练技巧和判断力，似乎都是分工的结果。” 在此基础上，查尔斯巴贝奇对分工理论作了一定的发展，他把分工理论的研 究从体力劳动拓展到脑力劳动的过程中，同时将分工和成本分析结合起来。弗雷 德里科w 泰勒，进一步将同一个人身上的两种不同职能分解开来，由两类不同的 人承担，将管理工作从生产活动中独立出来，成为一个专门的职业，对企业的管 理起到了巨大的作用。 阿尔弗莱德嘶隆将分工理论运用于管理工作中，创造了“分权的事业部制”的 管理体制。为确保专业人员的工作成效，企业内部必须层层请示并层层监督，形 成了金字塔的集权控制模式，加强管理功能。 可以说，以斯密的“劳动分工论”为理论基础的工业时代的公司结构，将原来整 体的企业组织与经营活动，分解成一个个的单元环节，而这些环节职能不同、依 5 供电公司的业务流程再造研究和设计第二章企业业务流程再造的理论概述 次运作、定时操作。通过对劳动进行分工，对工作进行分解，工业时代的公司组 织与经营活动适应大众需求，有着标准化的大规模生产能力，生产效率得到极大 的提高。与手工业时代、生产技术含量低市场需求小的时代的“混沌的综合”相比， 有着完全不同的特征并表现出巨大的历史进步。与此相适应的，工业时代的管理 理论与方法在“劳动分工”的技术平台上被“格式化”，并伴随着分工的精细化而不断 的升级，形成管理理论的“计划、执行、协调、控制”的运行模式。 进入8 0 年代以来，随着科学技术的发展，企业经营的外部环境发生了急剧变 化，市场竞争日益激烈，工业时代正向后工业时代、信息时代转换。目前，已有 的操作系统、技术平台与现有的处理要求之间便显露出种种的矛盾与冲突，建立 在“劳动分工论”基础上的当代公司其组织形式和管理模式暴露出许多弊端： ( 1 ) 过细的分工，导致企业的经营过程需要经过几个部门、环节的处理，整 个经营过程运作时间长、成本高，在快速多变的市场中处于被动的地位； ( 2 ) 无人负责整个经营过程 缺乏全心全意为顾客服务的意识。各部门按专业 职能划分，每个部门只关心本部门的工作，并以达到上级部门满意为准。“顾客就 是上帝”那只是营销人员的信条，企业的其它员工，并不关心生产的产品或提供的 服务是否能真正满足顾客的需求； ( 3 ) 组织机构臃肿，助长官僚作风。为了把企业内部各部门、各环节衔接起 来，需要许多管理人员，在执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就 不可避免地存在本位主义和相互推诿现象，这些都是不增值的环节，也造成了经 营过程运作成本高； ( 4 ) 员工技能单一，适应性差。精细的分工增加了员工工作单调性，致使工作 和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性、责任感差。 也就是说，在原有的操作系统上运行速度越来越慢，处理信息的能力越来越 弱，兼容性也越来越差。同时，精细的分工使得员工工作过于单调，缺乏积极性、 主动性、创造性、对公司的责任感不强。与此同时，环境的变化对于公司的低成 本运作，对市场需求的反跌速度和能力、对顾客的优质服务都提出了更高的要求。 因此，在这样的环境背景下，当代企业必然面临改革这一不可回避的选择。 2 2 2 业务流程再造理论的出现 进入2 0 世纪8 0 年代以来，尤其到了9 0 年代，企业生存与发展的空间发生了 巨大的变动，这些巨大的变动可以用3 c 来描述，即顾客、竞争与变化。而正是这 6 供电公司的业务流程再造研究和设计第二章企业业务流程再造的理论概述 3 个c 在新的条件下对企业的冲击非常大。美国企业经历了十多年来的经营困境， 基于分工和科层组织的传统组织理论在对企业的组织改造并没有太大的帮助，有 所成效。1 9 9 3 年，m i c l l a c lh a m m c r 与j a m e sc h 锄p y 出版了一本令管理学界和企业 界震动的书企业再造( r n g i n e 嘶n gt h ec o r p o r a d ) ，在书中第一次提出 了适应后工业时代的新型管理理论流程再造理论，引发了流程改造或者说是 改造企业的研究与实践的热潮。 ( 1 ) 顾客( c u s t o m e r ) 随着市场经济的发展深化，厂商与顾客的关系，从过去的通常是由厂商决定 的( 即厂商提供标准化的产品或服务以满足顾客们的消费需求，而厂商的需求又 以顾客的现时需求为转移) 转化为顾客可以通过对商品或服务的选择权决定某个 厂商的兴衰。顾客的这种选择权，一方面是顾客对自己的权益有了日益清楚的认 识，另一方面也是由于厂商提供了差异化的商品的结果。 因此，消费者在生产和消费过程中取得了主导作用，企业必须重新认识顾客， 以追求顾客满意度，成为了企业和消费者之间的新型关系。 ( 2 ) 竞争( c 伽叩e t i t i ) 市场历来不缺少竞争，但自上世纪9 0 年代以来，市场上的竞争有了新的特点： 即竞争所关注的焦点在于企业价值链，即企业内部流程与外部环境的适应性。不 再是过去的那种简单的比较产品的物美价廉，而是t q c s ( 速度、质量、成本、服 务) 多层面的竞争。 ( 3 ) 变化( c h 姐g e ) 所谓变化是指企业在变化，企业生存和发展的市场环境在变化，顾客与竞争 在变化。无疑，信息时代加速了变化的速度。 以上三种因素使美国企业家和管理学家认识到，一个企业要想适应外界环境 的迅速变化，要能在激烈的竞争中求生存、求发展，就不仅要采用先进的科学技术， 而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方法，对企业的全程价值链 或全程供应链进行有效的管理，让每一个环节都要提升管理效果。必须使企业在 速度、质量、成本、服务等反映企业绩效的指标方面优于竞争对手，赢得市场竞 争的主动权。在美国，企业业务流程再造被称为“使企业走出困境的唯一出路”，企 业应建立起便于对外部环境变化作出灵活反应的管理机制和组织结构。 2 2 3b p r 的基本概念 7 供电公司的业务流程再造研究和设计 第二章企业业务流程再造的理论概述 1 9 9 0 年，m i d 谢渤脚盯r e e n g i n e e i 堍w 研：d 0 1 1 ta u t o m a t e ， b u t0 b j i t e r a t e 一文中首次提出业务流程再造的概念。1 9 9 3 年，m i c h a e lh a m m e r 和j a m e sc 1 1 a m p y 在“r e e n 酉n e c r i n g 皿ec 叫砌r a t i o n ，一书中正式对b p r 做了如下定义：企业流程再 造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底性的重建，其目的是在成本、 质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客 ( c u s t o m 砷、竞争( c o m 删t i o n ) 、变化( c h 孤g e ) 为特征的现代企业经营环境。 从h a m m 盯对b p r 的定义可以看出，业务流程再造所关心的是企业核心问题， 只有通过对核心问题进行根本性的思考，企业才能发现自己赖以生存或运转的商 业假设是过时的甚至是错误的。切重组工作都是围绕“流程”开展，对企业流程进 行彻底的重新构造，既不是对企业现有的流程进行表面化的改良也不是增强或调 整，是抛弃所有的陈规陋习、忽视一切的规定结构与过程，创造发明全新的完成 工作的方法，并且追求的是企业绩效显著的增长和极大的飞跃。 从我国企业的实际情况出发，关于b p r 的定义可以理解为：对企业原有的工 作流程进行全面的再造，以适应企业外部环境的变化，适应顾客需求的变化，谋 求企业生产运作、管理有更高的效率，节约更多的成本，使产品或服务更能取得 顾客的认同和满意。 2 2 4 b p r 的原则 b p r 是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则： l - 以企业目标为导向调整组织结构：在传统管理模式下，劳动分工使各部门 具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。而b p r 打破 了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞 争的加剧，企业需要通过重组为顾客提供更好的服务，并将b p r 作为发展业务和 拓宽市场的机会。 2 让执行工作者有决策的权力：在e l 冲系统的支持下，让执行者有工作上所 需的决策权，可消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。 3 取得高层领导的参与和支持：高层领导持续性的参与和明确的支持能明显 提高b p r 成功的概率。因为b p r 是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思 维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是b p r 常常伴随着 权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层 管理者的明确支持，则很难推行。 4 选择适当的流程进行重组：在一般情况下，企业有许多不同的业务部门， 一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以，在实施b p r 之前，要 8 供电公司的业务流程再造研究和设计 第二章企业业务流程再造的理论概述 选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目 标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业尽早的看到成果，在企业中营造 乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进b p r 在企业中的推广。 5 建立通畅的交流渠道：从企业决定实施b p r 开始，企业管理层与职工之间 就要不断进行交流。要向职工宣传b p r 带来的机会，如实说明b p r 对组织机构和 工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施， 尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动 荡不安，从而使可能的威胁成为现实。 2 - 2 5 b p r 的驱动力 1 企业战略的驱动力：d a v e n p o n 明确指出：“过程创新必须在企业战略范围 之内，并以未来过程的理想模式作指导，一个明确的战略提供了过程创新的内容 和实现它的动机，不可能在没有明确的方向下完成彻底的改变。” 2 顾客的驱动力：只有对急剧变化的市场做出快速反应，才能有效的提高顾 客满意的产品和服务，从而在激烈的市场竞争中取得胜利。 3 信息技术的驱动力：信息技术可以准确反应全面质量管理、市场信息等， 为快速响应市场变化，满足客户多样化、个性化需求打下基础；同时得益于信息 技术，员工的整体素质明显提高，也可以有效帮助企业成功实施b p r ，使企业组 织结构的扁平化和子系统之间的协同工作成为可能。 2 2 6b p r 的效力 b p r 理论对于现有管理理论的贡献和改进企业绩效的动因主要有以下几点： 1 整体观上的把握。流程再造理论强调在分解基础上的总和，有别于各个部 门的职能简单划分，追求上级领导的满意度，能够从整体上把握事务的面貌。 2 以顾客为中心。流程再造强调的是适应客户的需求，对客户的服务能够做 到及时性、有效性和全面性，并以此为中心对企业的工作进行整合。确保企业整 体服务水平的日趋完美。 3 以流程为导向。强调按自然顺序而非人为的直线顺序构成业务的流程。要 求企业不要把注意力集中在既定部门范围内的、狭义的操作和工作上，而要关注 整个业务流程。 4 强调人的作用。员工由被动的服务产品提供者变为主动的服务创造者，提 高员工的主动性和积极性。同时，组织结构也会扁平化，缩短了高层管理者与一 线员工、顾客之间的距离。 5 建立在信息技术平台上的管理运行系统。运用信息技术，可以建立流程的 9 供电公司的业务流程再造研究和设计 第二章企业业务流程再造的理论概述 运行方式进而改变管理者与员工的管理理念和行为方式。可以消除传统管理模式 下中间环节传递、协调、销售与存储周期，加快了新产品的更新速度，降低企业 运转的成本。 2 2 7 b p r 项目的分类 实施企业业务流程再造对于培育企业的核心竞争力具有重要的作用，从操作 层面上看，应该采用何种类型的“企业业务流程再造”( b p r ) 方式是实践中必须选 择的问题。根据b p r 的重组范围和特征，一般分为功能内的b p r ，功能间的b p r 和组织间的b p r 三种流程再造方式。 1 功能内的b p r 通常是指职能内部的流程再造。在以“劳动分工论”为理论基 础的传统管理模式下，各职能机构存在机构重叠、中间层次过多，信息技术的发 展可以取代如统计、汇总等功能的中间层，使每项职能从头到尾只有一个职能机 构管理，做到机构不重叠，业务不重复。 2 功能间的b p r 是指在企业范围内跨越多个职能部门边界的业务流程再造。 跨越多个职能部门的流程再造所形成的管理组织，能将各职能部门的人员组织在 一起，具有灵活机动、适应性强、平行处理许多工作的特点。 3 组织间的b p r 是指发生在两个及以上企业之间的业务重组。我国的企业在 业务流程再造上以选择功能内的b p r 为多，也有一些企业在新产品的业务流程再 造上选择部门间的b p r 。目前，企业间的b p r 并不是很多，成功的案例也很少。 2 3 影响企业业务流程再造的重要因素 业务流程再造的基本内容b p r 是一项复杂的系统工程，它的顺利实施要依靠 工业工程技术、运筹学方法、管理科学、社会人文科学和现代高科技，并且涉及到 企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面。一个企业业务流 程再造是否成功与影响再造实施的因素密切相关。 1 人的重组。 德国企业家罗伯特纽曼说：“企业推行b p r 项目的最大阻力是项目启动时人 们的惰性”。由此可见，实施b p r 成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水 平。高层领导者要有富于革新、勇于向风险挑战的精神，有强烈的市场竞争意识 和危机感，对市场变化反应敏锐，善于决策，能与公司内外进行有效沟通，具备广 泛的知识面，能深入领悟b p r 的内涵，切实转变思想观念。美国i n t e l 公司的总 裁葛洛夫是在二战中逃离匈牙利的犹太人，其危机感比一般人强烈，市场敏感性 也高于常人，这一点是促使他决定在公司中推行b p r 的关键所在。 l o 供电公司的业务流程再造研究和设计 第二章企业业务流程再造的理论概述 2 技术的重组。 先进的信息技术改造企业的信息基础结构，利用先进的信息技术建立覆盖整 个企业的信息网络，使每位员工通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。 国外许多大企业在实施b p r 时，都非常重视信息技术的作用，如美国一大型汽车 零部件公司利用图像技术和组织存储系统重组产品报价过程，使产品定价更及时、 合理，更具有竞争力，同时公司还建立了企业级的信息网络和与供应商联络的通信 网络，从而大大增强了公司的整体实力；柯达公司采用c a d c a m 系统和并行工 程技术重组传统产品开发过程，使产品开发周期由7 0 周缩短为3 8 周；福特汽车 公司财务会计部采用公共数据库和网络技术重组付款过程，使该部员工由原来的 5 0 0 人精减为1 2 5 人；德克萨斯仪器公司利用专家系统重组资本预算申请过程，使 完成一整套申请准备由过去的9 5 小时减少到4 0 分钟。先进的设计思想与制造技 术面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点， 企业在产品设计、工艺设计和制造装配上，应尽量采用标准化、模块化和成组技 术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。 3 组织结构的重组。 按具体项目组成面向经营过程的工作小组，设立小组负责人，对内指导、协 调与监督小组中各成员的工作情况，对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小 组，并尽快改进工作。明确小组内部各成员的作用和职责，做到责权利统一，使 小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。美国许多大公司，如i b m 公司、 美国航空公司、苹果计算机公司、通用电气公司、h n e l 公司和3 m 公司等被美国 幸福杂志评为全美最富有革新精神的企业，它们均采用这种小组制的组织结 构。在日本，这种组织结构也日益受到人们的重视，如崎重工业公司，是日本名 列前茅的重型设备生产企业，它将公司分为1 5 0 个事业部，每个部全面负责该部 的生产、采购、销售和研究开发工作，总公司只从人事和财务两方面提供支持。 4 企业文化的重组。 在当今时代，如果企业仅满足于以往的成就，安于现状、不思进取、固守老 一套的思想作风和经营理念，这往往会在激烈的市场竞争中败下阵来。营造适宜 的企业文化氛围，是企业实施上述重组的保障。树立企业员工是第一顾客的新观 念。竞争是企业成功的动力，各种竞争最终都归结为人才竞争，人才是企业最宝 贵的财富，因此要为员工提供宽松的工作环境和良好的后勤保障。增强他们的主 人翁责任感，使他们能够敬业爱岗、尽职尽责。国外一些企业提出，企业如何对 待自己的员工，你的员工就如何对待顾客，因此，要正确引导和教育员工，使他 供电公司的业务流程再造研究和设计第二章企业业务流程再造的理论概述 们能够处理好与顾客的关系，企业才能有竞争力。此外，办企业要像办学校一样， 不断强化员工的培训教育，尽快提高他们的素质。韩国一些大型企业，如三星、 现代综合商社和大宇等财团，为了保证本企业员工的素质，都致力于开展培训活 动，他们通过巨额投资，集中力量培养国际经营专门人才。树立顾客至上，全员 营销的新观念。树立良好的企业形象，给顾客以信任感。企业的信誉扎根于产品 与服务的高质量。品牌是产品立足市场的灵魂，企业要制定名牌战略，力争创名 牌产品、名牌效应和名牌意识。众所周知，日本企业之所以能在二战后迅速崛起， 一个重要原因是日本人善于把中国文化( 儒家思想) 、西方文化与本国文化结合 起来，形成独特的日本企业文化，小时减少到4 0 分钟。先进的设计思想与制造技 术面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点， 企业在产品设计、工艺设计和制造装配上，应尽量采用标准化、模块化和成组技 术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。 2 4 企业业务流程再造的一般实施步骤 步骤l ：设定基 本方向 二丑二= = 步骤2 ：现状分 析 步骤3 ：确定再 造方案 近期目标 达成 步骤四；解决 问题的计划 步骤5 ：制定详细的再造工作计划 步骤7 ：继续改善的行动 图1 ：流程再造实施步骤图 改革方案达成 1 、设定基本方向 设定基本方向指设定流程改造的总目标、总方向、总思路。具体包括如下一 些工作：l 、明确组织战略目标，将目标分解；2 、成立再造流程的组织结构；3 、 步骤k实施再造流程方案 供电公司的业务流程再造研究和设计 第二章企业业务流程再造的理论概述 设定改造流程的出发点；4 、确定流程改造的基本方针；5 、给出流程改造的可行 性分析；6 、现状分析并确认改造目标。其目的是对现有流程、外界环境、顾客和 组织核心等状况进行深入细致的调查分析，寻找问题之所在，以便设定具体的改 造目标及标准。具体包括如下工作：1 、组织外部环境分析；2 、顾客满意度调查； 3 、现行流程状态分析；4 、给定改造成功的标准。 2 、确定再造流程方案 要求完成具体的流程改造方案，这个方案可行与否在很大程度上决定了流程 改造计划的成功与否。具体工作如下：1 、流程设计创意；2 、流程设计方案；3 、 改造的基本路经确定：4 、设定先后工作顺序和重点；5 、宣传流程再造；6 、人员 配备。 3 、制定解决问题的计划 主要是制定一个对近期问题解决的计划，以便在流程再造的过程中，先解决 一些近期问题，从而使组织员工可以看到改革的效果，坚定他们继续努力的决心。 这个步骤是个辅助性的步骤，需要做好以下一些工作：l 、挑选出近期需要解决的 问题；2 、制定解决此问题的计划；3 、成立一个新的小组负责实施。 4 、制定详细的再造工作计划 这是接第三步的一个步骤，当改造方案设定并通过后，需要有一个详细的工 作计划，其中包括：l 、工作计划目标、时间等的确认；2 、预算计划；3 、责任、 任务的分解；4 、监督与考核办法；5 、具体的行动策略与计划。 5 实施再造流程方案 这一步骤是具体开展流程荐造工作，是b p r 能否成功的关键，具体工作如下： 1 、成立实施小组；2 、对参加改造人员进行培训；3 、全体员工配合；4 、新流程 实验性启动、检验；5 、全面开展新流程。 6 、继续改善的行动 对改造的流程进行修订、补充和完善，以保证新流程达到改造的预期目标， 使组织的核心能力有所增强，组织效率得到极大的提高，包括以下一些工作：1 、 检测流程运作状态；2 、与预定改造目标进行比较分析；3 、对不妥之处进行修正。 供电公司的业务流程再造研究和设计第三章 苏州供电公司及其所属5 0 0 k v 变电站运营现状 第三章苏州供电公司及其所属5 0 0 k v 变电站运营现状 3 1 苏州供电公司概况 3 1 1 供电公司的组织架构 苏州供电公司属特大型供电企业，拥有营业客户3 1 5 万户。拥有全民职工3 9 3 0 人，集体职工5 7 5 人。设有职能部室1 3 个，直属单位4 个，下辖6 个市( 县) 公司 图2 供电公司的现有组织架构图 l 、生产运营部是生产技术管理职能部门，归口负责全公司输变电设备的运行、 检修、绝缘监督、大修、技改的管理工作，对线损、无功、电能质量等进行管理， 为全公司供电设备的安全运行提供技术支持。 2 、安全监察部是日常安全监督工作管理部门，承担对生产、营销、农电、多 经、基建等的安全管理职能。 3 、输变电检修部是公司下属的直属单位。专业管理属供电公司生产指挥系统 归口管理，单位运作按公司由部经济指标核算，经营管理属公司管理。其职责负 责公司市区3 5 千伏至5 0 0 千伏输电线路、变电站的一、二次设备的周期检修、维 1 4 供电公司的业务流程再造研究和设计第三章苏州供电公司及其所属5 0 0 k v 变电站运营现状 护、消缺、技术改造和事放抢修及相应的旅工技术管理工作。负责公司输变电检 修部常规备品备件的储备、更新工作。负责配合公司新建、扩建输变电设备的验 收、质检、启动投运工作。 4 、调度通信中心是地区电网运行的指挥中心，对电网和并网电厂实行统一调 度、分级管理，同时也负责继电保护定值的整定及自动化、电力通信的专业管理 和运行。 5 、输变电运行部作为供电公司直属主业生产单位，担负着市区3 5 千伏至 2 2 0 千伏及全市5 0 0 于伏的输变电设各的的安全运行和巡检、维护管理。主要工 作有运行管理、巡检管理、内部设备维护管理、工程管理、安全生产管理等，并 负责全公司5 0 0 l 【v 变电站的日常运行管理和行政管理。 3 1 2 苏州供电公司基本运营现状 电力行业具有两项特殊性，一是自然垄断性，二是关系国计民生，具有战略 地位，这导致了虽然供电公司在市场上具有绝对话语权，但也必然也必须受到全 社会的关注。为此，苏州供电公司研究制定了“电网坚强、资产优良、服务优质、 业绩优秀( 一强三优) ”的战略目标和“真诚服务、共谋发展”的服务理念，并确立 了“抓发展、抓管理、抓队伍、创一流”( 三抓创) 的基本工作思路，近年来，随 着苏州地区经济的高速发展，也通过公司上下的共同努力，苏州供电公司供售电 量每年以超过2 0 的速度递增。2 0 0 6 年，公司企业供电量达6 0 0 6 7 亿千瓦时，全 口径售电量为5 6 7 6 5 亿千瓦时，分别比上年增长2 1 3 5 和2 2 0 6 。全年地区网供 最高负荷在0 6 年8 月1 4 日创历史新高，达1 0 1 2 8 3 万千瓦。公司供电线损率为 5 5 ，电压合格率为9 9 7 9 ，城市供电可靠率为9 9 8 5 。 “十五”期间，公司平均每年完成电网投资3 0 亿元，2 0 0 6 年完成4 2 亿元，电 网结构得到进一步完善。截至2 0 0 6 年底，公司拥有3 5 千伏及以上变电站3 2 3 座。 其中，5 0 0 千伏变电站4 座( 7 0 0 万千伏安) ，2 2 0 千伏变电站5 2 座( 1 5 7 5 万千伏 安) ，1 1 0 千伏变电站1 7 3 座( 1 2 2 6 9 万千伏安) 。3 5 千伏及以上输电线路8 0 8 7 公 里( 5 0 0 千伏8 8 1 公里，2 2 0 千伏2 1 8 0 公里，1 1 0 千伏2 6 4 l 公里) ，初步形成了以 5 0 0 千伏为输电主网架，2 2 0 、1 1 0 千伏电网分层分区运行的电网网架结构，2 2 0 千 伏、1 1 0 千伏电网基本满足“n l ”准则，重要客户满足“n 一2 ，准则，2 0 千伏、1 0 千 伏配网全部实现环网供电。 与此同时，公司高度重视傲好安全生产，并取得斐然成果。“十五”以来，公司 未发生人身死亡、重伤事故，未发生重大电网、设备事故，未发生重大火灾事故， 供电公司的业务流程再造研究和设计第三章苏州供电公司及其所属5 0 0 k v 变电站运营现状 每年实现2 - 3 个百日安全无事故记录，截至2 0 0 6 年底最高连续安全生产天数为8 0 6 天。 3 2 苏州供电公司属下5 0 0 l 【v 变电站概况 3 2 15 0 0 k v 变电站的目前组织管理构架 目前我公司采取传统的以变电站为单位的有人值班的管理模式，每个5 0 m 变电站变电站配一名副站长，两名现场工程师，三个运行班，每个班的人数4 5 人。每个5 0 0 l ( v 变电站变电站平均配备1 6 名工作人员，其行政管理归口输变电运 行部。 3 2 25 0 0 k v 变电站运营现状 供电企业的行业特色决定了变电站设备( 包括变压器、输电线路、开关等、 二次设备) 的安全稳定运行是电网安全运行的基础，更是公司良好运作的基石。“十 五”期间，苏州市电网经历了大跨越式的发展，2 0 0 0 年底至2 0 0 5 年底，苏州供电 公司属下变电站从1 9 4 座增加到2 9 4 座，主变容量从1 2 1 8 4