（工商管理专业论文）供应链框架下a公司的供应商评价与选择研究.pdf

0 6 2 0 2 51 6 5 王莉萍供应链框架下a 公司的供应商评价与选择研究 摘要 当今的市场竞争不再是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞 争。供应商作为供应链的源头在供应链当中占据着重要的地位。如何快速有效地 选择供应商一直是困扰制造企业的难题。以往凭经验、看重实力的选择方法由于 选择标准的随意性，增加了企业与供应商之间的信息成本和商品成本，延缓了对 顾客需求的反应速度。 本文旨在研究供应商评价与选择的理论与实践方法。开篇阐述供应链及供应 商管理的基本概念和理论，对供应链环境下供应商与制造企业之间关系的演变进 行深入剖析，指出企业与战略供应商建立战略合作关系是必须的。其次对制造商 和供应商的战略合作伙伴关系进行分析，阐明了建立战略合作伙伴关系的优缺 点。本文重点是系统探讨战略性供应商的评价和选择问题，在全面分析、借鉴供 应商评价的有关理论和方法成果的基础上，以a 公司为对象进行实证研究，设 计开发了战略性供应商的选择与评价模型，并指出a 公司供应商评价与选择的不 足之处，提出改善建议。 关键词：供应链管理、供应商评价、战略合作伙伴供应商 ( 中图分类号：f 2 5 3 2 ) 3 0 6 2 0 2 5 1 6 5王莉萍供应链框架下a 公司的供应商评价与选择研究 a b s t r a c t t h em a r k e tc o m p e t i t i o nh a st u r n e dt ot h er a c eb ys u p p l yc h a i n ，n o ts t i l l a m o n gt h em a n u f a c t u r e r s t h es u p p li e r so c c u p ya ni m p o r t a n tp o s i t i o na s as o u r c ei nt h es u p p l yc h a i n t h em a n u f a c t u r e ri sa l w a y sp u z z l e dh o wt o c h o o s eas u p p l i e rr a p i d l ya n da c c u r a t e l y a c c o r d i n gt op r e v i o u s e x p e r ie n c e ，t h em a n u f a c t u r e r sa l w a y sg i v em o r ea t t e n ti o nt oa c t u a l s t r e n g t h b u tt h e yo f t e ni g n o r eaq u i c kr e s p o n s et ot h ec u s t o m e r s r e q u i r e m e n t s t h et h e s i ss t u d i e st h et h e o r ya n dp r a c t i c em e t h o do fs u p p l i e r sc h o i c e a n de s t i m a t i o n f i r s t l y ，t h et h e s i ss t a t e sb a s i cc o n c e p ta n dt h e o r yo f s u p p l yc h a i na n ds u p p li e r sm a n a g e m e n t t h er e l a t i o n s h i pd e v e l o p m e n t b e t w e e ns u p p l i e ra n dm a n u f a c t u r ei se x p l a i n e dd e e p l yu n d e rt h es u p p l y c h a i ne n v i r o n m e n t i ti sn e c e s s a r yt h a tm a n u f a c t u r e ra n ds u p p li e rb u il d s t r a t e g e t i c c o o p e r a t i o nr e l a t i o n s h i p s e c o n d l y ，t h et h e s i sa n a l y z e s t h i ss t r a t e g e t i cc o o p e r a t i o np a r t n e rr e l a t i o n s h i pa n de x p o u n d sm e r i t sa n d d e m e r i t so fb u i i d i n gt h i sr e l a t i o n s h i p t h et h e s i se m p h a s i z e st h ec h o i c e a n de s t i m a t i o no ns t r a t e g e t i cs u p p li e r s o nt h eb a s i so ft h er e l a t e d t h e o r y ，m e t h o da n dr e s u l t ，ac o m p a n ya sa ne x a m p l e d e s i g n st h ec h o i c ea n d e s t i m a t i o nm o d e lo fs t r a t e g ys u p p l i e r s a n dt h et h e s i ss t a t e sd e m e r i t s o fac o m p a n ya b o u ts u p p l i e r sc h o i c ea n de s t i m a t i o n t h e nt h eo n ep u t s f o r w a r da ni m p r o v e m e n tp r o p o s a l k e yw o r d s ：s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，s u p p l i e r se s t i m a t i o n ， s t r a t e g e t i cc o o p e r a t i o np a r t n e rs u p p l i e r ( f 2 5 3 2 ) 4 0 6 2 0 2 5 1 6 5 王莉萍供应链框架下a 公司的供应商评价与选择研究 第1 章绪言 1 1 供应链及供应链管理的内涵 随着全球经济一体化以及全球制造的出现供应链开始在制造企业中发挥越 来越重要的作用。2 0 世纪9 0 年代传统的采购和物流功能已经逐步发展成具有战 略意义的采购和物流管理方法形成了供应链管理( s u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t s c m ) 体系。供应链管理集成各企业的功能和资源是一种全新的面向 整个业务流程的管理理念和业务模式。是对整个供应链系统进行计划、协调、操 作、控制和优化的各种活动和过程。意义在于将消费者所需的正确的产品在正确 的时间以正确的数量正确的质量正确的状态送至正确的地点。供应链管理从物流 的全过程角度集成各业务流程把个流通节点协同起来与供应商和客户建立协同 的合作关系从而提高企业竞争力。 1 1 1 供应链的定义 供应链一词源于英文的“s u p p l yc h a i n ，但目前还没有公认的一个定义。 许多学者对于他根据自己不同的认识给出了不同的解释。在不同的经济背景和供 应链的不同发展阶段人们对供应链的理解和认识是不同的。 早期的观点只是将供应链视为企业的一个内部过程。指把从企业外部采购的 原材料和零部件通过生产转换和销售活动再传递到零售商和用户的一个过程。这 种概念采用价值链的方法将与产品有关的能够产生价值的活动都看作是供应链 的一部分。仅局限在企业的内部操作层面上，注重企业自身资源的利用。 后来供应链的概念不再停留在企业内部开始注意与其他企业的联系。这时的 供应链注意了外部的环境，认为是一个。通过链中不同企业的制造、组装、分销、 零售等过程将产品从原材料的获得到最终产品产出的整个过程中所有活动的总 称 这是更大范围、更为系统的观念阐述。 近几年来供应链的概念更加注重围绕核心企业的网状链关系。有一种观点认 为供应链是“自主或者半自主的企业实体构成的网络，这些企业实体共同负责参 与一类或者多类产品相关的采购、生产并且最终将产品递送给顾客等各项活动 。 学者哈里森( h a r r is o n ) 将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转 换为中间产品和成品、并将成品销售到用户的功能网络”。 这种定义同时强调了供应链的战略伙伴关系。在i ：中华人民共和国国家标 准物流物语【g b t 1 8 3 5 4 2 0 0 1 】中定义供应链是生产及流通过程中涉及将产 品或服务提供给最终客户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。供应链是围 绕核心企业通过对信息流、物流、资金流的控制从采购原材料开始制成中间产品 0 6 2 0 2 5 1 6 5 王莉萍供应链框架下a 公司的供应商评价与选择研究 以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、 分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 1 1 2 供应链管理的内涵 供应链管理的概念是最早于1 9 8 2 年由开思奥利弗和麦考尔威波尔在观 察杂志上发表的“供应链管理：物流的更新战略 意为中提出的。2 0 世纪9 0 年代学术界开始探讨供应链管理与传统物流管理的区别。 供应链管理不仅是物流管理的扩展，他是一种集成的管理思想和方法。除了 包括与物品实体相关的种种活动外还覆盖企业间的协调活动和业务流程的整合 过程，是为赢得持续竞争优势的活动。对供应链中的商流、物流、信息流、资金 流的计划、组织、协调与控制通过业务流程重组使供应链上各成员实现战略合作 最终实现供应链系统总体价值最大化。 1 1 3 供应链管理的特点 供应链是一个网状结构的系统，不同的供应链节点间存在不同程度的关联。 供应链管理以集成的管理思想把供应链的各节点企业联合起来建立共同利益的 协作伙伴关系，结成战略联盟追求共同利益，发展企业间互助合作关系，实现双 赢。 ( 1 ) 以客户为中心 以实现客户满意为最高目标根据客户需求进行供应链设计与管理，实现对客 户的快速反应，提高核心竞争力。 ( 2 ) 供应链成员依赖共同价值风险共担、利益共享 供应链管理跨越从供应商到客户的整个价值链不是简单的把库存和成本向 下游转移而是通过与价值链中各独立企业建立合作实现共同利益。 ( 3 ) 实时动态性 管理者要对供应链的运营实行实时监控和评价，基于设定的管理目标根据动 态的市场要实现快速反应。 ( 4 ) 实现外源整合 供应链管理以协作和双赢为原则在获得外部资源配置的同时将原先的内部 成本外部化，通过成本核算与成本控制更好地优化客户服务和实施客户关系管 理。 1 2 供应商管理理论 1 2 1 供应商管理在供应链管理中的地位 “供应商管理 是从制造商的角度提出的。从供应商在整个供应链中所处的 位置可以看出供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链中物流的始 6 0 6 2 0 2 5 1 6 5 王莉萍供应链框架下a 公司的供应商评价与选择研究 发点是资金流的开始同时又是反馈信息流的终点。供应链最终用户的所有需求信 息最终都将以原材料定单的形式传递给供应商而用户需求的满意程度则要最终 追溯到供应商对定单的实现程度。供应链管理这一概念的形成和出现使企业必须 研究如何把企业和企业的竞争转变为供应链和供应链的竞争。从供应链的角度来 看，套用传统的“客户供应商 模式可以把企业所处的供应链作一个简化的模 型即“供应商一企业一客户 模式。对制造业来说研究前向的与供应商的关系对 控制和改善企业竞争力就显得至关重要。在以前供应商只是作为企业的外部资源 条件被制造商所利用。供应商对企业来说仅是其所需原料的供应者。而从供应链 管理的角度出发供应商就是构成企业竞争力的一个必不可少的要素。 对于企业参与竞争迈克尔波特曾提出三种基本竞争战略，即成本领先战略、 差异化战略和集中战略。其中集中战略又可分为成本集中战略和差异集中战略因 此其基础还是前两个战略。对企业来说需要关注的就是如何获得成本优势以及如 何通过形成差异化而获得竞争优势而对制造业而言成本又是其关注的重点。据统 计一般情况下制造业成本的6 0 - 8 0 都来自于向外部采购的材料，而劳务和其他 经费在成本中所占比例甚低。因此采购作为一项专门替企业“花钱”的活动日益 受到企业的重视。在供应链管理的条件下企业采购与供应商之间建立的已不再是 以往那种针对所需购买的产品就事论事的松散型关系了。因此采购的目光不能仅 停留在产品或服务的本身，而要扩展视野。要从“窥一斑”发展到“知全豹 ， 把产品或服务的提供者作为自己的研究对象这样才能实现链式的管理，才能通过 这种管理从源头上降低成本。 因此要成为先进的制造型企业不仅要细心关注其内部的建设更重要的是要考 虑到其所处整条供应链的发展水平。要从企业所处的整个价值流出发去看企业活 动对其他企业相互间造成的影响。研究表明诸多影响制造企业发展的因素都与采 购这个环节有着密切的联系都会受到与供应商关系的影响。因此研究企业供应链 的源头即研究企业的采购一供应商关系以及如何做好这两者的关系发展管理对 于制造企业提升企业竞争能力、树立竞争优势是一个不可或缺的基础。 1 2 2 供应商管理中存在的主要问题 国内企业对于供应商管理尤其是在供应链管理下对供应商进行管理的研究和 实践起步较晚。因此关于此方面工作的规范化程度远不及国外企业。9 0 年代以 前出于管理和控制上的需要，多数制造商与其原材料、半成品或零部件的供应商 形成了一种所有权或是一种对手式的关系。这样的一种供应商一制造商关系庞大 而复杂。在稳定的市场环境中这种关系较为稳定有效，但是它已经不能适应目前 全球竞争日益加剧、用户需求变化迅速、市场瞬息万变的新环境而且暴露出其种 种问题和缺陷，主要表现在： 7 0 6 2 0 2 5 1 6 5王莉萍供应链框架下a 公司的供应商评价与选择研究 1 对供应商缺乏分类管理 目前国内多数企业对所有供应商均采取一视同仁的管理方法既大量占用了企 业有限的管理资源，又因管理目标的不明确而难以对重要供应商实施有效的重点 管理，致使企业与供应商之间无法形成真正的合作关系。 2 供应商选择与评价标准缺乏全面性 由于多数国内企业与供应商仍处于传统的对手式关系，因而使对供应商的管 理仍处于注重短期目标的管理状态。即使是已经开始进行供应链管理的企业仍在 沿用着传统供应商评估方式如仅仅以价格、质量或服务作为主要的评估指标。由 于缺乏一个综合的评估体系并且搀杂了很多人为因素的影响，因此难以对供应商 的整体水平进行准确评价。 3 供应商选择和评价方法缺乏针对性 由于缺少适合国内企业供应商、尤其是对战略合作型供应商进行选择与评价 的理论与方法指导，国内企业在实行供应商的选择与评价时往往不是根据特定产 品及其所处供应链的特点来选择和设计适合的评价指标，而是简单模仿或照搬照 抄其他企业现成的方法。由于缺乏针对性和科学性评价的结果自然无法反映真实 的情况。 1 2 3 供应商选择与评价在供应商管理中的作用和地位 对供应商的选择与评价是与供应商建立供应链管理下新型关系的前提、基础 和重要的控制手段真正建立起合作关系的供应商会在产品质量、成本、交货期、 提前期、库存水平、产品设计方面产生重大的影响。由于建立和管理伙伴关系供 应商的工作量非常大，供应商转换成本也特别高。因此在供应商管理中进行合作 伙伴的选择与评价对于采购方来说是一项最重要的决策，并将直接影响到供应链 运行效率与效益的问题。 1 3 国内外相关研究综述 供应商选择战略是制造商采用的、评价和筛选可以满足自身需要的供应商的 战略。近年来国外很多制造企业都制定了供应商选择战略他们致力于供应群的整 合，仅仅与少数有资质的供应商建立联盟关系，并运用供应商的优势和技术来支 持自己新产品的开发和推广从而有效地管理了采购和供应。 供应商选择的重要性源于以下几个原因：首先准时制生产的趋势导致制造商 选用的供应商数量减少；其次由于资源稀缺供需双方需要更好沟通以提高资源的 使用效率；再次许多企业邀其供应商参与到他们早期的产品研发阶段以使自己能 够更好地为客户带来价值。 供应商选择战略的研究主要集中在两个方面：一方面集中在供应商选择标准 0 6 2 0 2 5 1 6 5 王莉萍供应链框架下a 公司的供应商评价与选择研究 上另一方面集中在供应商选择方法上。 1 3 1 国外关于供应商选择标准的研究综述 对供应商选择研究最早、影响也最大的是d i c k s o ng w ( 1 9 6 6 ) 。它通过分析 1 7 0 份对美国采购经理协会的采购代理人和采购经理的调查结果得到了如表1 1 所示的2 3 项供应商绩效评价标准。d i c k s o n 认为“质量、成本和历史配送水平是供 应商选择最重要的3 个标准。”质量是影响供应商选择的一个“极端重要”的因 素；交货、历史绩效等7 个因素则“相当重要 ；“一般重要 包括遵循报价程序、 沟通系统等1 4 个因素；最后一个因素“往来安排 ( r e c i p r o c a la r r a n g e m e n t ) 则 归入“稍微重要 之列。 表1 1d i c k s o n 的供应商选择准则 排序准则均值评价8文献数6 1质量 3 5 le i4 0 2交货3 4 2c i4 4 3历史效益3 0c i7 4保证2 8 4c i0 5 生产设施能力 2 7 8c i3 6价格2 7 6c i6 1 7技术能力2 5 5 c i1 5 8 财务状况 2 5 lc i7 9遵循报价程序2 4 9 a i2 ( b i d d i n gp r o c e d u r a lc o m p li a n c e ) 1 0 沟通系统 2 4 3 a i 2 1 l 美誉度 2 4 1a i 8 1 2业务预期2 2 6a il 1 3管理与组织2 2 2a i1 0 1 4操作控制 2 2 1a i3 1 5维修服务 2 1 9 a i7 1 6态度2 1 2a i6 1 7形象2 0 5a i2 1 8包装能力 2 0 l a i3 1 9劳工关系记录2 0 0a i2 2 0地理位置1 8 7a i1 6 2 l以往业务报表1 6 0a il 2 2培训1 5 4a i2 9 0 6 2 0 2 5 1 6 5王莉萍供应链框架下a 公司的供应商评价与选择研究 注： a ：e i - - 极端重要；c i = 相当重要；a i = 一般重要；s i = 稍微重要。 b ：w e b e r c u r r e n i b e n t o n 综述的7 4 篇文献所提及的准则。 自d i c k s o n 之后大量的学者对供应商的选择准则问题进行了广泛、深入的研究。 h a t h e r a l l ( 1 9 8 8 ) 对制药业的调查结果显示有8 项准则经常用于评价供应商的绩 效，按顺序依次是质量、价格、服务、技术能力、财务能力、地理位置、美誉度 和“往来安排 。c u r r e n t 和b e n t o n 综述了7 4 篇有关供应商选择的文献。他们发现 质量是最重要的一项准则接下来依次是配送作业水平和成本。y a h y a k in g s m a n ( 1 9 9 9 ) 运用层次分析法通过对1 6 位富有经验的经理和主管的调查得到了如表 1 2 所示的供应商评价体系及相应的权重。从中可以比较发现他们的评价指标与 d ic k s o n 给出的评价标准差别不大。 表1 2y a h y a k i n g s m a n 的供应商选择准则 序号评价准贝4 及权重子准则及权重 准则权重准则权重 l 质量 0 2 4 6顾客拒绝度0 6 9 6 工厂审计 0 3 0 4 2响应0 0 3 1紧急交货 0 4 1 3 质量问题 0 5 8 7 3纪律性 0 0 3 6诚实0 6 7 1 程序遵循度 0 3 2 9 4 交货 0 3 3 6 5财务状况 0 0 6 7 6 管理 0 0 4 8态度0 7 9 5 业务技能 0 2 0 5 7技术能力 0 0 8 4技术问题解决能力o 8 1 4 产品广度 0 1 8 6 8设施 o 1 5 2机器设备0 6 7 基础设施 0 1 3 布局 0 2 0 1 3 2 国内关于供应商选择标准的研究综述 国内早期关于供应商选择与评价的问题研究较少而且多集中于评价标准的研 i o 0 6 2 0 2 5 1 6 5 王莉萍供应链框架下a 公司的供应商评价与选择研究 究。堪述勇、陈荣秋( 1 9 9 8 ) 通过对神龙汽车有限公司和2 0 家汽车零部件供应商的 调查提出了对供应商的选择应依据供应商在质量、交货期、批量柔性、价格、品 种多样性等方面的水平，而不能仅仅依据价格进行评价。钱碧波( 2 0 0 0 ) 等三人提 出了适用于敏捷虚拟企业合作伙伴评价选择的指标体系，它共由1 0 项指标所组成 即时间、质量、成本、服务、机遇实现能力、先进性、创新、后勤、环境、管理 与文化。马士华、林勇、陈志祥( 2 0 0 0 ) 根据华中理工大学c i m s 一供应链管理课题 组1 9 9 7 年的一次调查统计数据及对其他企业的研究提出影响合作伙伴选择的主 要因素归结为四类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。并 构建三个层次的综合评价体系( 见图1 1 ) 第一层次是目标层，包含以上四个主要 因素，具体因素建立在指标体系第二层，与其相关的细分因素建立在第三层。 图1 1 马士华、林勇、陈荣秋提出的供应商综合评价指标体系结构图 朱道立等人( 2 0 0 0 ) 对集成化管理软件e r p 的供应商选择作了深入的讨论，指 t 丑e r p 供应商选择由以下四组指标组成：1 、技术特征包括兼容性、文档、设计质 0 6 2 0 2 5 1 6 5 王莉萍供应链框架下a 公司的供应商评价与选择研究 量、用户界面、可修改特性和功能多样性等六项指标；2 、费用由软件价格、实 施费用、培训费用、维护费用等构成；3 、用户服务包括实施服务、培训服务、 维护服务和售前服务等；4 、供应商特征由供应商声望、供应商稳定性、供应商 教育水平和供应商合作伙伴等四项指标组成。 霍佳震( 2 0 0 1 ) 根据供应商生产产品的特点将其所处供应链分为四种( 见图 1 2 ) 并提出根据不同的供应链类型确定评价体系的指标选择同时通过绩效分析 和过程分析相结合的方法建立了相应的供应商评价模型。 短期 长期 教串受响应型 短期效事墅短期反应受 供虑麓供应链 长期效率墅 长期反应型 供应链供应链 图1 2 四种供应链合作方式 在供应商选择方法方面，国外对供应商的评价及选择研究至今已经形成一些 较为成熟的理论和方法，包括定性、定量及二者结合的方法。从9 0 年代初至今 国内学者在供应商选择方法方面也作了大量卓有成效的研究工作。主要有林勇等 人提出的构建3 个层次的综合评价指标体系，郭耀煌等用层次分析法以供应商质 量、价格、技术能力和可靠性四个指标作为评价准则。许淑君等人对供应链企业 间信任机制进行了研究。何红等人认为我国供应商与制造商之间大多是简单的买 卖关系相互间缺乏有效的联系与合作。蒋洪伟等人建立了供应商选择准则并对研 究方法进行了研究。 目前供应商的选择方法大致分为直观判断法、招标法、协商解决、采购成本 比较法、鲁德霍夫和科林斯1 9 9 6 年提出的基于活动的成本分析法、以及层次分析 法和神经网络算法。 现有供应商评价方法归类为：线性加权法、基于成本的方法、实证概念方法、 数学规划方法、基于人工智能的方法、组合方法和其他方法等7 种。这里的其他 方法是指模糊理论优化方法和数据包络分析法( d a t ae n v e i o p m e n ta n a l y s i s 简 称d e a ) 等。 1 2 0 6 2 0 2 5 1 6 5 王莉萍供应链框架下a 公司的供应商评价与选择研究 1 4 课题研究目的和内容 随着经济全球化和信息技术的发展企业的竞争发生了质的改变。市场环境由 供应商卖方主导转向客户买方主导，客户对交货期的要求越来越高，对产品和服 务质量期望也越来越高。加之信息技术快速发展产品生命周期不断缩短，竞争日 益激烈。传统单个企业参加竞争已不能适应快速发展的市场和不断变化的客户需 要因此依托供应链理论，以协同的方式把企业内部和外部的物流、信息流、资金 流有效地整合起来。在协调个体绩效的基础上，使系统整体绩效达到最优。基于 供应链管理的战略合作、快速响应、高柔性、低风险、成本一效益高等优势供应 链管理和供应商管理越来越受到理论界和企业界的重视。进入2 0 世纪9 0 年代以来 供应链逐渐成为企业增强竞争力的制胜法宝是，中国企业迎接挑战的一把利刃。 供应商作为供应链的源头在供应当中占据着重要的地位。如何选择管理供应 商也就成为供应链管理的首要问题具有重要的战略意义。 本课题研究的内容及意义包括以下几个方面： ( 1 ) 本课题探讨了在当今竞争加剧的这样一个形势之下作为供应链运行基础 的供应商关系趋于合作伙伴关系的这样一个转变过程能够帮助企业加深认识新 型供应商合作关系的意义和特点。 ( 2 ) 本课题主要研究供应链管理及其处于供应链管理的供应商的关系。通过 供应链一体化的思想来全面地定义供应商的地位与作用有助于帮助企业进一步 强化对现代供应链管理的理解，通过强化供应链管理理念发掘供应商评价选择的 重要意义。 ( 3 ) 提供更能反映供应商实力的评价选择标准和准则，使得企业能综合供应 商的现实状况和未来趋势来选择合适的供应商，为企业对选择和评价供应商提供 可靠的依据。 ( 4 ) 结合企业案例分析供应商评价与选择的实践方法，具有实践参考意义。 0 6 2 0 2 5 1 6 5王莉萍供应链框架下a 公司的供应商评价与选择研究 第2 章供应链管理下新型的供应商关系 2 1 供应商关系的演变 供应商关系的演变大致经历了3 个阶段如图2 1 所示。 1 9 6 0 - 1 9 7 0 年：一技术和关系创新为特点的传统企业关系； 1 9 7 0 - 1 9 8 0 年：以生产物流为特征的物流关系； 1 9 9 0 年以后：以集成化战略合作为特征的合作伙伴关系。 台作螺密性 中 低 1 9 6 0 - - 1 9 7 0 年1 9 7 0 1 9 5 0 年 1 9 5 0 - - , 随着j i t 、t q m 等技术的催化作用传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关 系转变。物流关系阶段的主要特征是操作层的基于物料从供应商到制造商的转换 过程的集成。除了价格，这种关系注重的是服务的质量和可靠性( 如交货的频繁 规律和时间准确率供应的小批量和质量) 。制造商对于供应商在产品质量、柔性、 准时等方面的要求较高。 由于研究和开发成本的大幅度提高，使用新技术的风险提高，新产品淘汰更 快，产品和工序系统复杂性的增加，产品创新性和生产柔性、效率集成促进供应 商与制造商实现了高层次的合作与集成。因此供应商与制造商的关系逐步转向供 应链下的战略合作伙伴关系。 供应链关系发展的主要特征就是以产品物流为核心转向以集成合作为核 心。在集成合作逻辑思想指导下供应商和制造商把他们的相互需求和技术集成 在一起以实现为制造商提供最有用的产品的共同目标。因此供应商与制造商的交 0 6 2 0 2 5 1 6 5王莉萍供应链框架下a 公司的供应商评价与选择研究 换不仅仅是物质上的交换，而且包括一系列的服务( r & d 、设计、信息、物流等) 。 在这种条件下要求供应商具备革良好的能力以保证交货的可靠性和时间的 准确性。因此供应商应采用先进的管理技术( 如j z t 、t q m 等) 管理和控制中间供 应商。而对于制造商来说要提供的活动和服务包括；控制供应市场、管理和控制 供应网、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务。 2 2 供应链合作关系与传统供应商关系的比较 2 2 1 传统的采购理论与采购供应商关系 采购对制造企业而言主要的任务是提供生产所需的各种原材料，因此传统的 采购理论较多地把目光集中在采购活动的本身，即通过有效地进行采购管理降低 成本、增加企业利益。同时以采购管理提供廉价产品，降低成本对于企业经营者 来说也是一项必须经常关注的活动。因此对于采购的目标经典的描述是：以适当 的价格、从适当的来源、购买适当品质与数量的物资，并且交货至适当地点。企 业与供应商的关系正是通过具体的采购工作而体现出来的。 在采购活动中风险是企业考虑的重要基本因素之一。制造业的企业要维持生 产的正常运行持续不断的供货至关重要。不论以前还是现在人们最容易想到的问 题是：如果只有一个供应商供应某一种产品的所有原料或一种原料的全部需求 量，那么如果这个供应商发生质量、交货问题甚至供应商因经营不善而面临经营 困难时，制造企业的生产就会材料短缺甚至导致停工待料。在这样的风险意识作 用下传统的采购为了避免风险采取的是两种方法：一是实行纵向合并，制造企业 把诸多的原材料放在自己的工厂进行生产。企业“大而全一从而可以减少对供 应商的依赖性：另一种做法就是选用多个供应商。最主要的形式是生产所需的每 一种零件或材料都由几家供应商来供货。 纵向合并的大而全的生产方式在以前的汽车行业是很普遍的。5 0 年代的福 特汽车公司就是一个典型的例子，其工厂几乎可以生产汽车上所有的零件。但是 这样的生产方式不是一般的企业可以承受的，对用到材料和部件品种繁多的企业 来说这几乎不可能实现。即便如福特汽车公司那样可以做到不依赖供应商但企业 因此而机构臃肿、成本上升、效率低下，使企业对产品的调整缺乏灵活性和变通 能力，最终还是要使企业逐渐把不具有竞争优势的、非核心竞争力的组成部分精 减到企业之外去。 使用多家供应商在避免风险发生上的确有着很大的优势。俗语说“不要把所 有的鸡蛋放在同一个篮子里 。有多家供应商同时供货，任何一家发生交货质量 问题或是价格不合意，企业都可以作出调整，把采购量转给那些运转正常的企业。 采购最关注的就是价格。通过多家供应商的竞争企业可以从中选取价格最低的那 0 6 2 0 2 5 1 6 5王莉萍供应链框架下a 公司的供应商评价与选择研究 一家来发展业务。在这样的基础上多家供应商竞争供成为传统采购供应商关系 的决定因素。通过分析多家供应商供货的优势和劣势我们可以看到传统采购一供 应商关系具有以下特点： 1 ) 采购方通过发动供应商的竞争来获取最优的价格，与供应商仅发生买卖 的物品交换关系。合同或供货协议都是短期的，供应商常设法在一次交易中就收 回成本。 2 ) 为了避免生产中断的风险，采购方常采取对同种原材料保持有多个供应 商的做法。 3 ) 由于有多家供应商，采购方的采购量多在几家供应商中进行分配。对供 应商来说如果某一产品只有一个客户而又不能得到这个客户的大量订货，可能使 其生产不具规模经济性，从而失去继续投资和维持该项生产的兴趣。 4 ) 供应商之间竞争激烈，采购方经常变更供应商，采购与供应双方缺乏充 足的信任感和在产品开发方面合作的可能性。采购方只能自行开发设计新产品， 而供应商没有条件参与其中。 5 ) 由于供需双方注意力集中于价格，结果，往往忽视采购产品的质量而且交 货期也不稳定，使原材料的质量状况不稳定。采购方必须通过进货检验来保证采 购产品的质量安全。同时由于不同供应商供货质量水平不具一致性使采购方的最 终产品质量也缺乏一致性。 6 ) 采购方与供应商的沟通仅限于采购事务本身，对供应商的了解只有通过对 以往交易的总结来实现，无法发现潜在发展机会和问题。而供应商对采购方的了 解也有同样的局限性。 7 ) 采购方与供应商一般不具有长期的合作关系。要应付市场需求的变化采购 方只能依靠库存来保证。从而在库存因产品变化而造成浪费，以及在库存不足而 无法及时供货两方面承担很高的风险。 2 2 2 供应链管理下新型供应商关系一合作伙伴关系 随着制造业的分工不断细化企业不再追求大而全，而更多地实行“术业有专 攻 的策略，关注自身核心业务。因为企业自己不能覆盖的领域越来越多，要满 足市场客户的需求必须更加关注企业的供应商乃至供应商的供应商。大量的信息 和物资在企业间交换使供应商的管理成为企业参与现代竞争的必不可少的手段 之一。 供应链的概念是从扩大的生产概念出发的它将企业的生产活动进行了前伸 和后延。向前延伸即把供应商的活动视为生产活动的有机组成部分，加以控制和 协调；而向后延伸是指把生产活动延至产品的销售和服务阶段。因而供应链管理 就是为了满足顾客的需求在从原材料到最终产品的过程中为了获取有效的物资 1 6 0 6 2 0 2 5 1 6 5王莉萍供应链框架下a 公司的供应商评价与选择研究 运输和储存及高质量的服务和有效的相关信息所做的计划、操作和控制。 供应链管理要求企业的采购改变传统的以供应商竞争机制为主的管理方式， 而是转变成为较为稳定的采购一供应商关系。因为任何的制造企业要与其他企业 实现供应链的竞争都必须要有一条有效运作的、成员之间协同工作的供应链。供 应链上的每家企业要满足其直接客户对质量、交货期和数量的要求都依赖于其供 应商的表现。这样就要求企业与供应商之间要协调好物资供应活动，改变以往与 供应商仅维持简单沟通的状况，以实现供应物流的相对稳定。 由于供应链管理是把整条链作为一个整合在一起的整体来看待的，因此根据 供应链管理的理论要满足供应链末端用户的需求，供应链上所有的成员都必须承 担自己那一部分责任，付出自己的努力。否则供应链上任何一环出现问题都会使 供应链的平稳运转发生困难，从而影响供应链的竞争力。 每个供应链成员在供应链上既扮演供应商又扮演客户的角色。这要求企业应 该认识到自己的生存和发展是源自于客户而又得益于供应商的支持的。当企业作 为一个供应商时，自然希望有稳定的客户和稳定并能不断增长的需求，这样企业 必须要以客户为导向把对客户的了解深入化，不能像传统的做法，只停留在与客 户进行具体业务的沟通。从这一方面讲供应商有必要与其客户建立良好的合作关 系。从另一方面讲当企业作为一个客户面对其供应链上低一层的供应商时他也希 望获得稳定的供应，这样才能保证其向高一层的客户做出的承诺的实现。也就是 说供应链成员的发展都是互为影响、息息相关的。 以团队工作为基础的供应链管理也决定了采购一供应商关系从互相防范的利 益争夺走向考虑整体利益的互相合作。互相合作的采购一供应商关系体现出与传 统关系不同的特点： 1 ) 对供应商的选择不只以价格为标准，采购从总拥有成本( t c o ) 角度出发要 求供应商能够配合作出降低总成本的努力。 2 ) 从自由竞争、不限制供应商数量发展到有选择地控制供应商数量。采购量 集中于少数甚至一家供应商，采购方要求并帮助供应商改善生产状况扩大生产规 模。 3 ) 供应商就采购方的产品开发设计和自己产品的应用与采购方进行沟通。和 合作双方的联系不是局限于销售员和采购员，而是扩展到工程技术人员及其他人 员。 4 ) 采购方的产品质量在一定程度上依赖于供应商的质量表现。 5 ) 采购方与供应商建立较长期的合作关系，以把各自的风险变成共同的风险 来承担。合同或供货协议是长期的双方责任的承担，通过长期的频繁交易来实现 平衡。 1 7 0 6 2 0 2 5 1 6 5 王莉萍供应链框架下a 公司的供应商评价与选择研究 6 ) 采购方与供应商实现信息共享，充分利用现代信息技术，如计算机化的管 理来进行信息沟通与交流，从而建立快速反应的运转机制。 总的来说，合作是新型采购_ 供应商关系的基础。由于供应链竞争的要求越 来越高，采购与供应商双方的利益联系更加紧密，乃至互为影响。双方在产品设 计开发、以及成本控制和生产方式的配合方面建立相互的信任。供应链管理要求 采购供应商关系能够具有预测未来需求并做出快速反应的能力，要有消除各环 节不合理费用而实现有效客户响应的能力，以及能在工作时序上作出有效配合和 紧密衔接，从而实现双赢的效果。 2 2 3 供应链合作伙伴关系与传统供应商关系的比较 供应链合作伙伴关系与传统供应商关系有很大的区别见表2 1 。在新的竞争 环境下供应链合作关系的研究强调直接的、长期的合作，强调共同努力实现共有 的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任与合作。 表2 1 供应商合作关系与传统供应商关系比较 对照项目传统供应商关系供应链合作关系 相互交换的主体物料物料、服务 供应商选择标准强调价格多标准并行考虑( 交货的、质量和可靠性) 稳定性交化频繁长期、稳定、紧密合作 合同性质单一长期开放合同 供应批量 小大 供应商数量大量少而精长期合作 供应商定位当地国内和国外 信息交流信息专有信息共享 质量控制输入检查控制供应商对质量负全责 选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商 供应商规模 小大 2 3 供应链管理下战略合作关系的建立 2 3 1 供应链管理下合作伙伴的分类 根据供应商在供应链的增值作用和它的竞争力，可将其分成不同的类别分类 矩阵见图2 2 。 0 6 2 0 2 5 1 6 5王莉萍供应链框架下a 公司的供应商评价与选择研究 增值率 图2 2 合作伙伴分类矩阵 竞争力 上图中纵轴代表的是供应商在供应链的增值作用。对于一个供应商来说，如 果他不能对增值做出贡献，他对供应链的其他企业就没有吸引力。横轴代表某个 供应商与其他供应商之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目 管理能力等方面的竞争力的区别。 实际运作中要根据不同的目标选择不同类型的供应商。对于长期而言，要求 供应商能保持较高的竞争力和增值率。因此最好选择战略性供应商；而对于短期 或某一短暂市场需求而言，只需选择普通供应商满足需求，保证成本最小化；而 对于中期而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同选择不同类型 的供应商( 有影响力的或竞争性技术性的供应商) 。 各类供应商的特点如下： 1 ) 有影响力的供应商 这一类的供应商对制造商来说通常具有较大的增值作用，但其竞争性却比较 弱。其特点为供应商数量众多，但其本身的产品具有较高的增值率；或是处于某 个行业的垄断地位具有较高的进入障碍：或是处于关键的地理或政治位置。 由于此类供应商的产品通常已经建立了质量和技术标准，建立联盟与伙伴关 系价值不大。因此合理的采购方法主要包括，根据需求形成采购规模或者可以签 定长期协议。即使和这一类供应商采用了合作关系通常也是较低层次的协议，重 点在降低成本或保证材料的可获得性。 2 ) 竞争性技术性供应商 这一类的供应商的产品和服务属于低价值的产品和服务，在整个采购中所占 1 9 0 6 2 0 2 5 1 6 5王莉萍供应链框架下a 公司的供应商评价与选择研究 比重相对较低。但由于其具有某一方面专有技术，具有较高的难以替代性。因此 采购这些产品需要耗费大量的时间和精力。对于此类供应商采购方的重点在使交 易尽量标准化和简单化，降低与交易相关的成本等。 3 ) 普通供应商 此类供应商不仅对制造商来说具有较低的增值率，并且供应商数量众多。通 常产品的质量和技术标准化程度较高。采购方应该把重点放在价格分析上，根据 市场需求判断最有效的产品。比较适宜的采购方法是施加压力和签订短期协议。 对于此类供应商建立伙伴关系无助于有效地利用时间和资源。 4 ) 战略性供应商 这一类供应商的产品和服务非常重要，价值较高。这些产品和服务可能对采 购方的产品和流程运营产生重大的影响或者可能影响采购方满足客户需求的能 力。同时由于其具有较强的竞争力，产品和服务通常针对具体采购方的需求实现 了高度个性化和独特化，能满足采购方需要的供应商数量相对较少。因此供应商 转换成本很高，适宜的采购方法是建立长期的战略合作关系。 分析不同类型供应商特点，可以看出对制造商而言，战略性供应商是对其竞 争力影响最大也是管理复杂程度最高的供应商类型。它是在相互信任的基础上由 双方为了共同的目标而建立的一种长期的合作关系。在确保质量和价格的前提下 企业之间相互信任和相互帮助，供应商能够保持较高的竞争力和增值率。 2 3 2 与供应商建立战略合作关系的必要性 传统的采购为避免采购断货的风险通常采取两种方法：一种是纵向合并实行 大而全的生产方式实行许多零部件自己生产；另外一种方法就是选择多个供应 商，在他们之间分配采购数量，降低采购的价格，降低断货风险。 纵向合并的方式实行大量零部件自行生产对于大多企业来说由于原料零部 件种类繁多是难以实现的。企业也将因此机构臃肿，成本上升效益低下。 通过多家采购，在一家发生质量、交货或价格问题时企业还可转向其他供应 商保证生产的连续性但供应商之间容易引起价格竞争。买方通过在各供应商之 间分配采购数量对供应商加以控制，同供应商的关系是短暂的合作关系。这种策 略虽降低了购买价格，但不利于激励供应商开展提供增值服务、改进技术等有助 获得竞争优势的工作，也不利于建立长期合作关系。 通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系可以实现以下目标： 1 ) 对于制造商 降低成本( 降低合同成本) 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 0 6 2 0 2 5 1 6 5 王莉萍供应链框架下a 公司的供应商评价与选择研究 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制 2 ) 对于供应商 保证需求的稳定性 对用户需求更好的了解 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的利润( 比非战略合作关系的供应商) 3 ) 对于双方 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力 规模效益订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率 2 3 3 建立战略合作伙伴关系的误区和风险 虽然建立