（工商管理专业论文）信威通信公司项目管理体系构建研究.pdf

0 1 2 0 2 5 4 9 5 黄海宁信威通信公司项目管理体系构建研究 摘要 目 前国内中小i t企业的项目 管理普遍面临困难和问题。由于存在企业规模、环 境、人员素质的限制，很多跨国公司的成熟经验和模式在这类企业中并不完全适用。 但中小企业想要做强做大， 相对规范的项目 管理体系是必不可少的。 作者在项目 管理 相关理论的指导下， 对照跨国公司的成熟经验，结合公司实际情况， 构建了北京信威 通信公司项目 管理体系， 并组建了项目 管理团队。 希望通过对实践的总结和分析， 探 索出一套比较适合中小i t企业的项目 管理体系，及其构建和实施的办法。 文中系统地介绍了项目 管理理论，以及整个项目管理体系在中国的发展情况，并 结合信威公司的实践重点探讨了如何在中小i t企业构建规范的项目管理体系;如何 实施 “ 组织、流程、i t支撑” 三角以保证项目 管理体系的建设;如何应对项目 管理 体系重构过程中的来自 组织的变革阻力。 通过经验总结和分析， 本文还指出了项目管 理本身也是一门艺术， 实践中要注意方法论和企业实际相结合的中庸和均衡， 只有保 持人、文化、组织、流程、产品等要素的和谐才能真正将项目 管理落到实处。 关键词:项目管理集成产品开发流程i t平台核心流程 支撑流程产品开发团队 一 i 一 0 1 2 0 2 5 4 9 5 黄海宁信威通信公司项目 管理体系构建研究 ab s t r a c t n o w i t p r o j e c t ma n a g e m e n t f o r s m a l l a n d m i d d l e i t e n t e r p r i s e s i n c h i n a i s g e n e r a l l y c o n f r o n t e d w i t h m u c h d i f f i c u l t y a n d m a n y p r o b l e m s . a s a r e s u l t o f r e s t r i c t i o n i n e n t e r p r i s e s c a l e s , o f f i c e c o n d i t i o n s a n d s t a ff q u a l i f i c a t i o n , t h e e x p e r i e n c e a n d m o d e s o f m a n y t r a n s n a t i o n a l e n t e r p r i s e s a r e n o t a p p l i c a b l e c o m p l e t e ly in t h e s e e n t e r p r i s e s o f c h i n a . i f t h e m i d - a n d - s m a l l e n t e r p r i s e s w i s h t o d e v e l o p g r e a t l y s t r o n g , i t i s a b s o l u t e l y n e c e s s a r y t o s e t u p r e l a t i v e ly n o r m a t i v e p r o j e c t ma n a g e m e n t s y s t e m . wi t h t h e g u i d e o f p r o j e c t ma n a g e m e n t t h e o r y a n d c o m p a r e d t o t h e m a t u r e d e x p e r i e n c e o f t r a n s n a t i o n a l e n t e r p r i s e s , b a s e d o n t h e a c t u a l s i t u a t i o n o f b e 巧 i n g x i n w e i t e l e c o m t e c h n o l o g y c o ., l t d , t h e a u rt h o r e s t a b l i s h e d t h e p r o j e c t m a n a g e m e n t s y s t e m a n d p r o j e c t m a n a g e m e n t t e a m o f b e ij i n g x i n w e i t e l e c o m . s h e h o p e s t h a t , b y a n a ly z i n g a n d s u m m i n g u p p r a c t i c a l e x p e r i e n c e s , a s u i t o f p r a c t i c a b l e m e t h o d s o f p r o j e c t ma n a g e m e n t s y s t e m a v a i l a b l e f o r m i d - a n d - s m a l l i t e n t e r p r i s e s c a n b e e x p l o r e d t h i s a r t i c l e i n t r o d u c e s p r o j e c t m a n a g e m e n t t h e o r y s y s t e m a t i c a l l y , a n d a l s o t h e d e v e l o p m e n t o f p r o j e c t m a n a g e m e n t s y s t e m i n c h i n a ; c o m b i n i n g t h e p r a c t i c a l e x p e r i e n c e o f b e i j i n g x i n w e i t e l e c o m , i t e x p l o r e s m a i n l y b e l o w : . . ho w t o s e t e n t e r p r i s e s ; ho w t o c a r r y u p n o r m a t i v e p r o j e c t m a n a g e m e n t s y s t e m i n mi d - a n d - s m a l l i t o u t t r i a n g l e r e l a t i o n s a m o n g o r g a n i z a t i o n , fl o w s a n d i t s u p p o r t s t o e n s u r e t h e c o n s t r u c t i o n o f p r o j e c t m a n a g e m e n t s y s t e m ; . h o w t o d e a l w i t h t h e i n s i d e r e f o r m o b s t r u c t i o n d u r i n g r e - e s t a b l i s h in g p r o j e c t ma n a g e me n t s y s t e m. t h r o u g h e x p e r i e n c e s u m m a r y a n d a n a ly s is , t h i s b o o k i n d i c a t e s t h a t p r o j e c t m a n a g e m e n t i s a n a r t , i n p r a c t i c e , w e s h a l l p a y m o r e a t t e n t i o n t o t h e c o m b in a t i o n o f m e t h o d o l o g y a n d e n t e r p r i s e p r a c t i c a l i t y , k e e p i n g m i d d l e b r o w a n d e q u i l i b r i u m ; i n f a c t , h o w t o f u l f i l l p r o j e c t m a n a g e m e n t i n p r a c t i c a b i l i t y i s m o s t l y t o k e e p i n d i v i d u a l s , c u l t u r e , o r g a n i z a t i o n , fl o w s a n d p r o d u c t s i n p e r f e c t h a r m o n y . k e y w o r d s : p r o j e c t m a n a g e m e n t i n t e g r a t e d p r o d u c t d e v e l o p m e n t i t s u p p o r t s c o r e f l o w s u p p o r t f l o w p d t - 2一 0 1 2 0 2 5 4 9 5 黄海宁信威通信公司项目 管理体系构建研究 引言 项目 管理是一种科学的管理方法， 已经越来越多的应用于企业管理之中。 尤其在 今天， 信息技术的发展， 市场竞争的激烈， 使得传统的长生命周期产品己经大大减少， 项目 对于企业而言己经成为 “ 寻常事”了， 要做好这些 “ 寻常事” 就必须引入项目 管 理体系。 企业项目 管理体系建设的重点， 不仅仅是关注项目 经理对单个项目 管理的方法和 技能， 更重要的是如何建立企业的项目管理环境， 支持、 帮助和监控企业所有的项目 经理， 充分利用和分配企业资源管理好每一个项目， 以制度的方式提升企业整体的项 日 运营管理能力。 项目 管理方法和业务流程相互配合， 在实践中不断优化， 将全面提升企业项目 成 功的机会，同时也使企业的相关部门以项目为导向，步调一致。 在高新技术集中的i t行业， 项目型的组织大量存在， 项目 管理方法被大量使用， 并不断创新。 很多成功企业结合自己的经营模式， 构建了适合自 身特点的项目 管理体 系，项目 管理能力己经成为了企业的核心竞争力。 北京信威通信技术股份有限公司是一家处于高速成长中的通信企业，现有员工 7 0 0多人。公司从2 0 0 2年起开始构建目 前的项目 管理体系，两年的实践中有不少波 折， 其中不乏成功的经验、 失败的教训， 相信在文中对于这些得失进行的描述和分析， 对探讨中小i t企业在成长为规范成熟的大企业的过程中如何构建适合自身特点的项 目 管理体系对于同样处于成长中的企业有一定的借鉴， 也希望抛出一些砖， 共同推进 中国项目管理的发展。 本文的总体结构如下图所示: 信威公司重构项目 管理体系的必要性分析 项目 管理理论和经验的支持 项目 管理体系建设的目 标 项目 管理体系 的i t 支撑建设 项目管理体系 的组织建设 项目管理体系 的流程建设 信威公司项目 管理体系建设的 体会和问 题 一 3 一 0 1 2 0 2 5 4 9 5 黄海宁 信威通信公司项目 管理体系构建研究 1 信威公司重构项目 管理体系的必要性分析 1 . ，公司背景概述 北京信威通信技术股份有限公司是信息产业部电信科学技术研究院( 大唐集团的 前身)与美国c w il l 公司合资创建的公司，成立于 1 9 9 5 年，核心产品是s c d ma综 合无线接入系统。 公司是集产品研发、 销售、生产、工程及售后为一体的高新技术企 业， 凭借拥有完整自 主知识产权的领先技术在国内无线通信领域扮演了重要角色。 公 司总部及研发中心设在北京: 控股子公司重庆信威为国家级高科技产业化重点示范单 位， 拥有保证大规模生产的现代化制造能力和健全的质量体系: 深圳研究所在终端产 品产业化研究方面扮演重要的角色;公司2 0 0 4 年初拥有员工7 0 0 多人，总注册资金 近亿元。 公司成立伊始就承担了国家” 九五” 科技重点攻关项目“ s c d ma无线用户环路系 统” 的研制工作。 2 0 0 1 年2月荣获” 国家科学技术进步一等奖11 ( 目 前信息产业获得的 国家最高荣誉) ，2 0 0 1 年8 月荣获信息产业部首次重大科技发明项目 奖。 基于信威 公司s c d ma技术形成的第三代移动通信技术标准t d - s c d ma ，己经获得国际电联 c i t u)及3 g p p 组织的认可，与wc d ma , c d ma - 2 0 0 0 一起成为当今世界第三代 移动通信技术的主流标准。 公司凭借强大的研发实力， 致力于当今世界无线通信最前沿、 最核心的领域， 把 ” 智能天线、同步码分多址、 空中接口 信令及软件无线电” 等s c d ma技术优势， 转化 为用户满意的产品和服务， 以全系列的基站、 基站控制器、 手机、 塔放、网管等设备， 提供无线移动话音和宽带数据的一体化解决方案， 运营商可借此开展无线市话、 无线 公话及无线宽带接入等多种业务。 信威公司的目 标是推动s c d m a技术成为无线通 信领域的主流标准之一， 构建中国无线通信史上第一个具有完整自 主知识产权的产业 平台。 1 . 2公司战略的s wo t分析 1 . 2 . 1公司的优势 公司的最大优势是高素质的开发团队和领先的技术。公司目 前在北京研发总部 和深圳研究所拥有近3 0 0 人的研发团队，其中9 0 %以上拥有本科以上学历，硕士以 上学历的员工占到了开发人员总数的一半。s c d ma是一种全新的无线接入技术， 它具有网络适应能力强、 无线频谱利用率高和通信距离大， 具有有限移动性等特点， - 4一 0 1 2 0 2 5 4 9 5 黄海宁 信威通信公司项目 管理体系构建研究 商用价值比其它无线接入系统高许多。 目 前最具有竞争力的各种无线接入技术和设备比较，见表1 . 1 所示: 表1 . 1 技术 现有无线接入技术与设备比较 t acs 9 0 0 f dd f dma 0 . 0 2 5 只2 dam p s s1 y(mhz)r s1c 多 址 一 方式 频宽2 载波 ( mhz ) 信道数 / 载波 频谱 利用率 话音编码 ( k b p s ) 发射功率/ 信道( d b m ) 每用户设各 a i r s p a n e ai r l o o p 2 4 0 0 / 2 3 0 0 s cdm a fddtdd 800一fdd tdd tdm atdm a c dm acdm acdm acdm as+cdma 0 . 0 3 x 20 . 2x23 . 5只2 2 5x2 1 5 / 3 0 144-8/13 4 . 31 1 . 5 模拟 1 4 4 / 6 41 6 2 42 82 82 81 7 $ 3 0 0 1 $ 8 0 0 1 $ 6 0 0s 6 0 0 1 $ 7 5 0 1 $ 7 0 0 1 $ 8 0 0 1 $ 4 0 0 参考价 由此看出，s c d ma系统达到的各项指标，特别是频谱利用率和设备价格两方 面，是在国际上领先的。 国家政策的扶持是信威公司的另一大优势。 信威公司拥有s c d ma技术的全部 核心知识产权， s c d m a综合无线接入系统也是我国自 主研发的第一个无线通信平 台，因此， 信威公司享有国家政策上的支持。国家无线电管理委员会专门为s c d m a 系统划拨了2 3 .5 m的专用频率，用于无线市话业务和农村普遍服务，并把信威公司 的4 0 0 mh z s c d ma系统作为解决农村普遍服务的 “ 村通工程”的唯一推荐产品。 1 . 2 . 2公司的劣势 拥有人才、 技术、 政策优势的信威公司从一开始就具备了成为一流通信设备制造 商的条件，但相对落后的管理特别是缺乏有效的项目 管理成为了制约公司起飞的瓶 颈。从4 5 年到2 0 0 1 年的六年间， 公司的产品始终不够稳定， 难以大批量生产，难于 抓住市场机会， 获得机会窗利润。 在进行集成产品开发流程改造前 ( 2 0 0 1 年底) ， 公 司的研发状况是: ( 1 ) 研发费用浪费严重。由于缺乏对研发过程的有效控制和文档支撑，经常一个 一 s一 0 1 2 0 2 5 4 9 5 黄海宁 信威通信公司项目 管理体系构建研究 产品需要反复开发1 0 个版本以 上才能 稳定下来。大量的开发工作被重复进 行，导致了人力成本、物料成本、 生产成本等的急剧攀升，而且直接拉长了 产品开发周期。 ( 2 ) 产品开发周期过长。 譬如: 作为整个s c d m a系统核心的 基站产品 从研发到 上市长达三年，导致了s c d ma系统设备迟迟不能大规模商用，错失了很多 个市场机会。 ( 3 ) 随 着 投资 组 合多 样 化， 业务模型 更 加复杂， 实际项目 运作之间的 协调 和控制 出现问题。 造成这种局面的主要原因是: ( 1 ) 缺乏准确的、及时的市场需求是项目 改 变方向 和产品失败的最主要原因。 ( 2 ) 系统工程的缺乏是导 致项目 重复开发和产品失败的重要原因。 ( 3 ) 项目 计划无效，导致项目 执行混乱和失 控。 ( 4 ) 缺乏一个好的开发流程， 阶段定义 不明确， 没有阶段评审点。 ( 5 ) 项目 组不 是跨部门 的， 导致只有 研发 对产品 开发的 成功与否负 责。 如果上述状况持续下去而不加改变的话， 由于管理的混乱以及产品产出的不断推 迟， 导致员工对于公司的前景和发展信心不足， 有可能造成人才大量流失， 进而丧失 技术上的领先地位和政策上的支持， 最终被市场淘汰。 项目 管理成为了公司的短木板。 意识到企业的管理危机，从2 0 0 2 年初公司开始了集成产品开发流程的改造。 1 . 2 .3面临的机会 从2 0 0 1 年起， 无线市话业务逐渐成为电信行业新的利润和投资增长点。随着电 信南北拆分， 中国电 信和中国网通这两大固定电话运营商将在各自 领域内提供传统的 固定电话业务的同时，又将渗透到对方的市场领域内，开展竞争性的固定电话业务。 中国政府在电 信改革上的这一重大举措， 目的是要在固定电 话或固定接入领域中引入 更多的竞争机制， 提高运营管理效率， 降 低运营成本， 从而最终让老百姓从电 信改革、 技术进步中获得最大的 利益。 然而， 要创造出 一种合理有序的竞争局面必须依赖技术 手段的进步， 由于固定线路的天然垄断优势， 导致电信运营商到新的电信服务市场没 有资源 ( 线路、管道) 、不具备有竞争力的成本 ( 缺乏规模效益)来建设足够的接入 网线或本地网，因此开展固定电话业务几乎是不可能的。 无线接入系统作为有线电话网络结构的补充，表现出了强大的生命力和市场的 适应性。但由 于传统的 无线接入系统只解决了 在小范围内的 话音的接入， 另外成本 还高于有线， 因此没有得到普遍采用和市场的认可。 s c d m a综合无线接入系统从城 乡 普遍服务出发， 以 宏蜂窝网 络结构为基础， 采用最先进的智能天线和同 步码分多 址 以及时分双工的工作方式， 提供了覆盖区域大、 每线造价成本低 ( 与固定方式相当) 、 - 6- 0 1 2 0 2 5 4 9 5 黄海宁信威通信公司项目 管理体系构建研究 可在一定范围内移动、 终端形式多样、 数据带宽足以 胜任大多数宽带应用需求的耳目 一新的无线接入系统， 因而对新运营商来讲， 采用s c d ma综合无线接入系统能够保 证先期的投资平滑地为后期的网络建设提供有效服务。 1 .2 . 4外部环境的威胁与挑战 对手不断追赶。 虽然信威公司在无线接入领域起步早、 技术领先，并且有政策扶 持，市场前景也非常看好， 但由于公司自 身的原因导致产品在2 0 0 0 年前 始终不能大 规模商用， 其他的竞争者已经趁虚而入， 并抢占了大量的市场份额。目 前无线市话业 务最主要的产品是基于p h s 技术的“ 小灵通” ，美国u t 斯达康、朗讯和国内的中兴 等公司是 “ 小灵通” 最主要的 提供商。而华为、中兴等公司凭借4 5 0 m c d m a系统 和他们强大的研发能力以及市场能力欲抢占农村普遍服务的市场。 技术升级换代所带来的替代风险。 从2 0 0 2 年到2 0 0 3 年上半年， 3 g( 第三代移 动通信)一直是通信界的热门话题，各大运营商纷纷酝酿上马3 g 。最近一段时间虽 然关于3 g的话题不像过去那么火， 但各大运营商和设备制造商的努力一直没有停止 过，可以说3 g的脚步越来越近，技术的升级是必然的。3 g网络建设的投资是巨大 的， 一旦国家正式批准， 运营商不大可能再有多余资金投入到无线市话建设上来， 到 那时，无线市话这扇市场窗口将彻底关闭。 信威公司如果不抓紧3 g到来之前这段时 间迅速使产品投入大规模商用， 并完成技术的升级换代， 那么， 企业的生存将很难预 料。 经过以 上的s wo t分析，保证产品和解决方案推出的进度，快速形成批量化产 能， 是信威公司必须解决的关键问题， 而加速研发成果产品化的主要手段就是将项且 管理体系在信威建立起来， 深入推行集成产品开发流程。 1 . 3公司原有项目 管理体系存在的问 题 信威公司是信息产业部电信科学技术研究院 大唐集团的前身)与美国c w i ll公 司合资创建的公司。9 5 年成立之初，人员主要是由电 信科学技术研究院的科研人员 和几位留学归国专家构成， 学术气氛比较浓厚， 公司看起来更像是个研究所。 早期的 组织架构如图 1 . 1 所示: 一 7一 0 1 2 0 2 5 4 9 5 黄海宁信威通信公司项目管理休系构建研究 副总经理 重庆信威通信技术有限公司 图1 . 1 信威公司早期组织架构 由图1 . 1 不难看出， 在当时的信威公司， 产品的研发、 产业化和生产是分成三块 的职能性组织，由三名副总经理分管。 没有人对产品从设计到生产， 到生命周期的维 护全程负责，造成了研发与生产、研发与市场、研发与售后服务的脱节。9 8 年的时 候s c d ma系统曾经在重庆、 江西等十儿个县市开通试验局， 并小规模商用，当时的 市场形势一片大好。可到了9 9 年上半年，产品设计和生产脱节所造成的缺陷逐渐暴 露出来，试验产品和批量产品差异比较大，表现为设备稳定性差、易老化、难维护。 运营商纷纷要求退货。 几乎在一夜之间， s c d m a在全国 所有的实验局全被拆除， 大 量设备报废，资金积压， 人员流失，公司几乎濒临绝境。 从困 境中挺过来的 信威人痛定思痛， 下决心改革原有的组织结构和流程。 在2 0 0 0 年初，信威公司参照当时业界比较著名的西门子公司的n i x d o r fs e r v i c e ，开始了自己 的流程再造，产品开发过程如图 1 .2 所示。 一 凡一 0 1 2 0 2 5 4 9 5 黄海宁 信威通信公司项目 管理体系构建研究 启动策划 完成 达成开发协议 立项 ? itis 6c 实现 完成 功能 产品 完成 释放 批量 生产 时间 图 之 早 期 的 参 照 西 门 子 公 司 经 验 构 建 的 产 号 开 发 过 程 按照这个流程的思想， 整个公司的组织结构将有较大的调整，引入了项目管理的 思想和方法，调整后的组织形式如图 1 . 3 所示。 产品总监 项目组1项目组2 一项目组n 图1 .3适应于图1 .2 所示的产品开发过程的组织结构 成立了一个新部门研发项目 管理部， 负责产品研发阶段的项目 管理工作。 设 置了一个重要角色: 产品总监， 负责某一类产品从研发到生产的全过程管理。 产品总 监直接对总经理办公会负责。 这次项目管理体系改造取得了一定的积极效果。 公司 ( 主要是研发部)由过去的 职能式组织结构改成了比较好均衡产品型管理和项目型管理的矩阵式组织结构。 在实际操作中， 这种双重管理的结构建立和维持起来都有困难， 因为容易形成横 向层面和纵向层面的对抗， 更有控制权的一方常常占据支配地位。 因此公司将矩阵式 管理模式变形为带有项目/ 产品小组性质的职能型组织。 职能部门照常行使着管理职 能， 但研发的业务活动是以项目的形式存在的。 项目由项目 经理全权负责， 他向职能 一 9一 0 1 2 0 2 5 4 9 5 黄海宁信威通信公司项目 管理体系构建研究 经理 ( 主要是软、硬件技术部、结构部等 索要适合的人力资源， 在项目 期间，这些 员工归项目 经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。 设置了产品总监， 使得产品的研发和生产不再割裂。 产品总监职责设计为必须对 产品从设计到产品化一直到生产负责， 产品的稳定性、 可测试性、 可生产性从设计阶 段就会被考虑进去，这对于提高产品质量，缩短产品设计、制造周期都有益处。 但是， 总的来说， 这次开发流程和组织的再造并没有收到预期的理想效果。 新的 流程运行一段时间后， 开发周期没有显著缩短， 开发出来的产品在生产、 安装以及售 后阶段仍然有很多问题，而且，并没有明显改进的迹象。 总结信威第一次项目管理体系改革不成功的原因，主要有以下几个方面的问题: ( i ) 组织结构没有真正落实。当时设 想的项目 团队是包括研发各技术部，以及市 场、生产、采购、财务等部门组成的跨部门团队。而实际操作起来，矩阵式 的管理只是在研发部存在形式上的组织，研发之外的部门并没有真正参与进 来，发挥作用。 ( 2 ) 授权不充分。 从产品经理到项目 经理都没有充分授权。产品 经理实际上并没 有权力调动整个产品线的资源，即便是在研发内部，也往往是职能部门经理 起主导作用，项目经理责大权小。 ( 3 ) 相关的制度流程不健全。全流程的改革需要一整套制度和流程的支持， 而当 时公司除了一份 “ 产品开发流程”外，没有其他辅助流程和制度的支持，也 没有具体活动的操作指导，流程的很多细节比较模糊，整个产品开发流程没 有落到实处。此外，很重要一点，缺少考核制度的牵引。如果没有考核体系 的支撑，改革是很难推行的。 ( 4 ) 缺少i t 支撑。因为i t 支撑不健全， 产品开发流程并没有真正的固 化下来， 在执行过程中，很多环节职责模糊，输入输出不明确。 ( 5 ) 固 有的观念对变革的 抗拒。 在大多 数情况下，人们总是惯性的安于现状， 抗 拒变革。很少有人认为变革不好，担当变革真的落到自己头上的时候， 很多 人是消极的甚至是抵触的。这个时候如果缺乏高层的强力支持，变革是很难 进行下去的。在这次改造中，公司的高层领导对变革的态度不够坚决，这也 是导致变革失败的一个重要因素。 1 . 4重构项目 管理体系势在必行 信威公司的战略目 标是加速5 c d m a系统设备的产业化， 成为国内乃至国际一流 的 通信设备提供商。 而现实的 情况是， 在整个产品开发过程中 缺乏有效的 项目 管理控 制， 相关职能部门之间不能贯穿， 造成很多产品还不稳定， 距离产业化的目 标有很大 差距。为了达到我们的战略目 标，建设、重构项目 管理体系势在必行。 一 1 0一 0 1 2 0 2 5 4 9 5 黄海宁 信威通信公司项目 管理体系构建研究 z 项目 管理理论和经验的支持 2 . ，项目 和项目 管理概念 项目 管理在1 0 世纪5 0 年代出现于美国，早期主要应用于在大企业或大型项目， 2 0 世纪7 0 年代后期扩展到中小企业， 9 0 年代被政府部门、 各类企业、 学校、 医院等 机构广泛应用。微软、摩托罗拉、杜邦、a b b等企业的成功，无不与采用项目 管理 直接相关。正如美国的项目 管理学家科兹纳在一本书中所提到的 “ 2 0 年前，企业有 权选择是否采用项目 管理的方法， 但今天还有少数人愚蠢地认为他们仍有这样选择的 权利。 事实再清楚不过了， 企业的生存很大程度上取决于以多好和多快的速度来实施 项 目。 ” 所谓 “ 项目” 就是为完成某个独特的产品或服务所做的一次性努力。一个项目乃 是一项独特的 工作努力， 即遵照某种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或某项 新服务。这种工作努力应在限定的时间、费用、人力资源等项目参数内完成。 一般而言， 项目 具有如下特征: 有明确的目 标、 涉及各种相互关联的活动之间的 协调、有限定的期限、具有独特性。 项目 管理作为一门学科， 主要关注在一个预先定义的预算和时间进度范围内， 使 一个团队朝着其共同的目 标努力， 该团队由来自多个职能部门的成员组成并且拥有多 种其它资源。 最近几十年来，美欧等国企业己普遍采用通用的企业级的项目 管理 ( e p m, e n t e r p r i s e p r o j e c t m a n a g e m e n t ) 架构以 支持企业的 发展， 然而到目 前为 止， 国内 只 有 寥寥的几家企业试着把企业级的项目管理视为企业的核心竞争力， 大多数企业的项目 管理水平比较低下。 随着全球经济一体化、 市场竞争的愈发激烈，以及越来越多的企 业实行按项目 进行管理， 项目 管理不再只为处在企业中层的项目 经理所应关注， 也应 该为企业的高层如 c e o和董事会所关注，使其成为企业战略规划的一个重要部分。 但一般而言， 管理高层不掌握 ( 也没有必要掌握) 项目 管理技术， 他们最关注的是每 个项目都要与企业长期发展战略相协调。 因此， 如何构建企业的项目 管理架构成为高 科技行业的一个挑战。 2 . 2项目 管理相关的理论体系 2 . 2 . 1项目 管理理论的一般框架 目 前在世界范围内影响最大的项目管理组织主要有两个: 美国项目管理协会和国际项 一 1 一 0 1 2 0 2 5 4 9 5 黄海宁 信威通信公司项目 管理体系构建研究 第五阶段一持续改进:在这个阶段，组织要通过基准比较得到的信息进行评价 而且还必须决定该信息是否对于单一方法有改进作用。 过程改进 过程控制 1 第 四 阶 段i i m a 第 五 阶 段1 持 续 改 班 二 过 程 定 义f 厂 藉蔽 基本知识一第二阶段 二 一 阶 段一 ! 通 用 术 语一 图2 .2 项目 管理成熟度模型 我们也可以从另外一个角度看待项目成熟度，所谓成熟的项目 管理就是用标准 的、 高成功率的方法进行工作。 也就是基本应该处于阶段二到阶段三之间， 我们才能 说初步达到成熟。 2 . 2 . 3相关联的理论体系 1 . cm m c m m理论 ( c m m, t h e c a p a b i l i t y m a t u r it y m o d e l ) 对i t 行业的 影响巨 大， 为 企 业的软件过程能力提供了一个阶梯式的进化框架， 阶梯共有五级， 强调过程管理和持 续的过程改进。c mm就是项目管理在软件开发过程的一种具体化和细化， 但是其涵 盖的范围相对专业化和细小， 在企业整体以产品为中心的构建过程中， 是软件开发过 程的使能流程，如图2 .3 所示: 不断改进的过程 灰 布 琶 可 预 测 的 过 程 矛 渺二 喧 赓 些 ， 标 准 一 致 的 过 程 尸 锣泣 弓 宝 冬 级 纪律化的过程 初始级 图2 .3 c mm阶段式的进化框架 目 前， 在很多i t 企业的 产品开发( 软、 硬件产品 ) 过程中， c m m是项目 管理体系 一 t 3 一 d 1 2 0 2 5 4 9 5 黄海宁 信威通信公司项目 管理体系构建研究 的一个重要组成部分，而且软硬件产品的开发都发挥了很大的作用。 在这里我们可以有趣的发现项目管理成熟度模型和c mm模型的相似之处。 2 . p ace p a c e ( p r o d u c t a n d c y c l e - t i m e e x c e l l e n c e ， 产品及生命周期优化法) 是美国p r t m 公司提出的产品开发理念和方法。 p a c e是一个为产品开发制作的过程参考模式，是经过检验的、以广泛的经验和 对最佳实例的理解为基础的方法。 p a c e将业界最佳的产品开发模式所包含的各个方 面( 如:跨部门团队、结构化的开发过程、阶段评审和高效决策、管道管理、技术管 理 等 ) 综合在一 起， 解决了 许多 产品开发 过程的 缺陷。 这些思 想对 很多i t 公司的 项目 管理体系的构建都产生了 很大的影响，如: i b m、华为等公司。 3 、 i pd i p d ( i n t e g r a t e d p r o d u c t d e v e lo p m e n t ， 集成 产品 开发 流 程) 是 关 于 产品 开 发 ( 从 概念产生到产品发布的全过程)的一种理念与方法。i p d的思想来源于p a c e ， 经过 i b m公司的实践， i p d己经成为一套重整企业产品开发模式的方法论， i p d强调以市 场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。 i p d的核心是流程重整和产品重整两个方面， 流程重整关注于重整产品开发流程， 产品重整关注于异步开发和共用基础模块的重用。 i p d通过分析客户需求， 优化投资 组合， 保证产品投资的有效性; 通过应用结构化流程， 采用规范化的项目 管理与管道 管理方法， 保证产品开发过程的顺利进行; 通过建设并使用共用基础模块， 采用异步 开发模式缩短开发的时间，降低综合成本;通过建立跨部门的产品管理与开发团队， 并辅以有效的考评体系来保证整个产品开发有效地进行。 i p d强调跨部门的组织、 结构化的开发流程、 有效的i t平台支撑。目 前， 很多成 熟的i t企业都在i p d理论的指导下构建了自己的项目 管理体系。 2 . 3中国项目 管理发展状况 现代项目 管理的引进是在改革开放之后， 最先的应用在工程建设上。 八十年代初， 西方国家的项目 管理理念和经验已经相当成熟。 而我国随着对内改革， 对外开放政策 的实施， 国家把工作的重点转移到经济建设上来， 水电建设也开始形成高潮。 拨乱反 正， 百废待兴，资金的短缺成为制约水电发展的关键。 在当时历史条件下， 对利用外 资， 包括世界银行贷款和政府贷款还存在疑虑， 特别是在利用国外贷款时， 借款人必 须履行的一些承诺和条件涉及体制和管理方式的改变， 还没有被人们理解和接受。 因 此，当时利用外资的直接动因是解决国内资金不足。 而出乎很多人预想的是， 利用外 资产生了比解决一时资金医乏更重要、 更深远的结果， 这就是开放促进了改革， 在引 进外资同时也引进了国外长期在市场经济条件下形成的并为社会公认的规则， 即被称 一 1 4一 0 1 2 0 2 5 4 9 5 黄海宁信威通信公司项目 管理体系构建 研究 为“ 国际惯例” 的市场运作法则以及项目 管理的理论和方法。 鲁布革水电站就是在这 样的背景下是我国第一次应用现代意义上的项目 管理的工程。工程在引进外资的同 时， 也引进了国际通行的工程监理制和项目 法人负责制等一系列项目管理办法， 工程 取得了巨大的成功。至今鲁布革水电站仍然是我国水电行业的一面旗帜。 继鲁布革之后，全国有更多的水电站建设引入了项目管理机制，如福建水口、海 南大广坝、广西岩滩、四川二滩等项目。到9 0年代末，中国的水电建设己经全面与 国际接轨， 水电行业也成为应用项目管理最早、 专业化程度最高的行业。 继而项目 管 理理念和方法在建筑业也得到广泛应用。 i t行业是个9 0 年底后期才兴起的新兴行业， 项目管理在i t业的探索和应用也是 最近几年的事情。不过由于新行业的后发优势，项目 管理方法在 i t业应用得很快。 外资公司的大量涌入， 在带来了资金与技术的同时， 也带来了先进的管理思想和管理 方法，并培养了一批高素质的管理人才。一些跨国i t公司把项目 管理理念与公司自 身业务相结合后，形成了自己独特的项目管理方法，比较著名的有 i b m 的i p d .微 软的ms f ( mi c r o s o ft s o l u t i o n f r a m e w o r k ) 等。与国外行业巨头相比，国内i t 企业 引入项目 管理体系起步较晚， 但正在迎头赶上。 深圳华为公司作为国内通信行业的领 军企业，从 9 7 年开始推行 i p d ，促进了企业管理水平的提高，并由 此带来了核心竞 争力的增强。海尔、中兴、联想等公司也纷纷构建了适合企业自身的项目管理体系。 但是， 我们也同时看到在对于项目 管理的认识上， 以及专业项目 管理人员的素质和数 量上，我们也 才刚刚起步。 2 .4其他i t 企业的项目 管理体系建设经验 在竞争激烈的i t 行业，为了 增强自 身的竞争力，很多企业投入了巨大的资源来 研究改进企业运作流程特别是开发流程的方法， 取得了很多成果。 企业与学术的互动， 以及企业之间的交流， 促进了 项目 管理体系和理论的丰富， 也使得人们对产品开发流 程的认识越来越深入。而理论和方法的提升，又对企业产生了巨大的促进作用。 2 . 4 . 1海外跨国企业 1 . i b m ( 国际商用机器公司) i b m是i t企业中较早关注产品开发流程并做出改进的公司，集成产品开发流程 ( 1 p d ) 也是i b m最早提出并付诸实践的。 1 9 9 2 年， i b m在激烈的市场竞争下， 遭遇到 了严重的财政困 难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，i b m发现 他们在研发费用、 研发损失费用和产品匕 市时间等几个方面远远落后于业界最佳。 为 了 重新获得市场竞争优势， i b m公司率先应用了 集成产品开发流程和跨部门团队。 一 i 5一 0 1 2 0 2 5 4 9 5 黄海宁 信威通信公司项目 管理体系构建研究 在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下， 从流程重整和产品重整两个方面来达 到缩短产品上市时间、 提高产品利润、 有效地进行产品开发、 为顾客和股东提供更大 价值的目 标。 i b m公司实施i p d的效果不管在财务指标还是质量指标上都得到验证，最显著 的改进在于: ( 1 ) 产品研发周期显著缩短; ( 2 ) 产品成本降低: ( 3 ) 研发费用占 总收入的比 率降 低， 人均产出率大幅提高; ( 4 ) 产品 质量普遍提高; ( 5 ) 花费 在中 途废止项目 上的费 用明 显 减 少: 在i b m成功经验的影响下.国内外许多高科技公司采用了i p d模式，如美国波 音公司和深圳华为公司等， 都取得了较大的成功。 实践证明， i p d既是一种先进思想， 也是一种卓越的产品开发项目管理体系。 2 ,微软 ( mi c r o s o f t ) 软件巨人微软在总结和归纳了自己成功的软件产品开发经验的基础上，提出了一 套i t 系统开发的办法， 称为“ 微软解决方案开发准则( m i c r o s o ft s o l u t i o n f r a m e w o r k , ms f ) % “ 微软解决方案开发准则” ( ms f ) 提供了应用项目 开发中的人员管理、 过程管理、 风险管理的准则。这些准则来自 于微软自己多年产品开发的成功经验的总结. ms f 是一个具有高度灵活性的框架，可适用于各种不同的项目 种类以满足企业的需求。 m s f 也可以方便地与传统的项目 管理技术相结合。 除了提供一个框架，ms f 还为企业应用系统的开发和i t基础设施的部署提供了 具体操作的指导。这些指导强调项目 执行过程中的技术选型、人员管理和过程控制。 ms f 提供了原理、模型、以及众多的最佳实践经验，帮助企业的i t项目组有效 的管理和控制导致i t项目失败的常见因素。具体地讲，ms f 包括:如何将企业的商 业目 标同计术目 标有机的结合起来; 确立明确的项目目 标和职责: 积极有效地管理项 目 风险; 实施以里程碑为主导的渐进项目 管理过程: 管理、 控制来自 项目 需求方面的 变化。 2 . 4 .2国内领先企业 i 、华为 深圳华为技术有限公司是国内i t行业的领军企业， 从事通信网络技术与产品的研 究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、 移动网和增值业务 领域的网络解决方案， 是中国电信市场的主要供应商之一， 并已成功进入全球电信市 一 1 6 - 0 1 2 0 2 5 4 9 5 黄海宁信威通信公司项目 管理体系构建研究 场。华为公司的项目 管理体系的建设起步较早。从9 5 年底开始全面建立和推行 i s 0 9 0 0 1 质量保证体系， 严格规范研发和生产过程。从 1 9 9 7年起， 华为开始系统地 引入世界级管理咨询公司， 建立与国际接轨的基于 i t的管理体系。 在集成产品开发 (i p d) 、 集成供应链 (i s c , i n t e g r a t e d s u p p l y c h a i n ) 、 人力资 源管理、 财务管理、 质量控制等诸多方面， 华为与 h a y g r o u p、p wc、f h g等公司展开了深入合作。 经过五年多的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实 施， 华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势， 进一步巩固了在业界的核心竞争力。 华为在产品开发中体现了结构化的思想，该流程适用于华为公司研发系统研究、 开发的所有产品，包括产品新版本的开发。产品研发过程中严格遵照c mm的要求。 开发产品新版本时， 根据版本开发的复杂程度和涉及的方面， 对本程序规定的开发步 骤进行选用。 华为公司的管理体