（工商管理专业论文）光达科技公司绩效管理体系研究.pdf

华北电力大学硕士学位论文 摘要 现代企业已经开始注重自己人力资源管理体系，并通过计划、组织、领导、协 调和控制组织内部，合理优化组织资源，并以此来吸引人才、留住人才，同时充分 激发组织中现有人才的潜力。而作为人力资源管理体系中关键环节的绩效管理，在 人力资源管理中扮演着重要的角色，它是实现组织、部门、员工目标的重要手段， 所以实施绩效管理具有特别重要的意义。 i t 企业作为我国的信息产业的支柱，在国民经济中的地位十分突出。i t 企业 是知识密集型的高科技企业，高学历、高技能的技术人才队伍是其核心的竞争能力， 是企业持续经营的根本，绩效管理是实现企业战略目标的核心方法。 目前的中小i t 企业的管理者普遍接受绩效管理的思想，但在实际的运作过程 中，将绩效考核等同于绩效管理，忽视了绩效管理的其他环节，使绩效管理的实施 失去了其应起到的作用，造成工t 人才的频繁流动和关键人才不断流失。 本文介绍了光达科技公司绩效考核的现状，并对存在的主要问题分析基础上， 运用绩效管理理论，根据光达科技公司的发展战略，将目标管理法( m b o ) 、关键 业绩指标方法( 1 0 i ) 和平衡计分法( b s c ) 相结合，分解企业战略，在保证完整、有 效、持续实施的前提下，改进公司绩效管理体系。 本文通过对绩效计划、实施、沟通、考核、反馈与面谈等绩效管理的各个环节 对光达科技公司绩效管理的进行了改进，希望对此类中小型i t 公司的绩效管理有 所帮助。 关键词：i t 企业；绩效管理；关键绩效指标 华北电力大学硕士学位论文 a b s t r a c t m o d e m e n t e 印r i s eh a sb e g u n t of o c u so nh 啪a j lr e s o u r c e sm a i l a g e m e n ts y s t e m ，a 1 1 d t h em e t h o d so fp l a n 血n g ，o r g a l l i z a t i o n ，l e a d e r s h i p ，c o o r d i i l a t i o na i l d c o n n 0 1w i t h i nm e o 唱a i l i z a t i o n ，o p t i m i z eo r g a i l i z a t i o n a lr e s o u r c e si no r d e rt oa t 仃a c ta 1 1 dr e t a i nq u a l i f i e d p e r s o n n e l ，a 1 1 dt o 如l l ys t i m u l a t et h ee x i s t i n gt a l e n ti nt h eo 唱a 1 1 i z a t i o np o t e n t i a l a sm e k e ya s p e c t so fp e r f o 姗a n c em a i l a g e m e n ti nh u m a nr e s o u r c e sm a i l a g e m e n ts y s t e m ， h u m a nr e s o u r c em a j l a g e m e n tp l a y sa i li m p o n a n tr 0 1 e a 1 s oi ti st h o u 曲ta sa ni m p o r t a n t m e a i l so fo r g a l l i z a t i o n ， d 印a n m e n t ，e m p l o y e eg o a l ， s ot h e i m p l e m e n t a t i o n o f p e r f o 衄a i l c em a n a g e m e n th a sas p e c i a ls i 印i f i c a j l c e i te n t e r p r i s e sa st h eb a c k b o n eo fc h i n a si n f o 肌a t i o ni n d u s t h 0 1 d sav e r y p r o m i n e n tp o s i t i o ni n t h en a t i o n a le c o n o m y 1 tc o m p a n i e sa r ek n o w l e d g e - i n t e n s i v e h i 曲一t e c he n t e r p s e s ，h i 曲l ye d u c a t e da 1 1 dh i 曲l ys k i l l e dt e c h n i c a lp e r s o l l l l e l i st h ec o r e c o m p c t i t i v e n e s so fe n t e 叩r i s e sc o n t i i l u e d t ot h e 向n d 锄e n t a lo p e r a t i o n ，p e r f o m a n c e m a l l a g e m e n ti sa k i n do fm e t h o dt oa c h i e v ec o r p o r a t es t r a t e 西co b je c t i v e s m a i l a g e r so fs m a l la n dm e d i u m - s i z e di tc o m p a n i e sg e n e r a l l ya c c 印tt h ei d e ao f p e m m l a n c em a i l a g e m e n t b u tt h ea c t u a lo p e r a t i o no fm ep r o c e s s ，m ep e r f o m a l l c e a p p r a i s a lh a sb e e ne q u i v a l e n tt op e r f o m a n c em a n a g e m e n t ，a st h er e s u l to fi g n o r i n gt h e o t h e ra s p e c t so ft h ep e r f b n n a n c em a i l a g e m e n t ，锄di m p l e m e n t a t i o no fp e r f - o m a l l c e m a l l a g e m e n t1 0 s ti t s r 0 1 e ，a n dm a tc a u s e st h e 矗e q u e n tm o v e m e n to f r rp r o f e s s i o n a l sa n d k e yp e r s o 衄e l l o s s t h i sa n i c l ed e s 嘶b e st h es t a t l l so fp e r f o m l a n c ea p p r a i s a lo ft l l eg u a l l g d at e c l l l l 0 1 0 9 y c o m p a l l y a n db a s e do nt h ea 1 1 a l y s i st h em a i np r o b l 锄s ，a i l do nt h eu s eo fp e 墒肌a n c e m a n a g e m e n tt h e o a j l do ng u a i l g d at ec _ h n o l o g yc o m p a n y sd e v e l o p m e n ts 仃a t e 戥m a n y o ft h er e c o m m e n d a t i o n si m p r o v ec o 印o r a t ep e r f o 肌a 1 1 c em 锄a g e m e n ts y s t 锄b yt h e w a y st h a ta r em a n a g e m e n to ft h eo b j e c t i v e s ( m b o ) ，o f t h ek e yp e r f 0 h n a n c ei n d i c a t o r s ( 1 0 i ) ，o fm eb a l a l l c e ds c o r e c a r d ( b s c ) ，o ft h ec o m b i n a t i o n ，o ft h ed e c o m p o s i t i o no f c o 印o r a t es t r a t e g y ，o nt h eb a s i so fe n s u r i n gc o m p l e t e ，a i l do nt h ep r e m i s eo fc o n t i n u e d ， e h e c t i v ea n ds u s t a i n e di m p l e m e n t a t i o n i nt h i s p a p e r ，m a l l ya s p e c t s ， s u c ha st 1 1 e p e r f b n n a n c ep l a n ，i m p l e m e n t a t i o n ， c o m m u n i c a t i o n ，a s s e s s m e n t ，f e e d b a c k ， a j l di n t e i e w s ， a n ds o o n ， i i i l p r o v e t h e p e r f b m a l l c em a n a g e m e n to ft h et e c h n o l o g yc o n 叩a n i e s t h ep u 印o s eo ft h i sp a p e ri st o i n l p r o v ep e r f - o n n a n c em a n a g e m e n to f s u c hs m a l la n d m e d i u m s i z e di tc o i n p a n i e s k e y w o r d s ：i te n t e 印r i s e s ；p e r f o 衄a i l c em a n a g e i 】1 e n t ；k e yp e r f o n l l a n c ei n d e x i i 华北电力大学硕士学位论文 第1 章绪论 1 1 课题背景及研究的目的和意义 1 1 1 研究背景 当前，人力资源已经成为企业生存和发展的第一资源，企业在面对瞬息万变 和日益激烈的市场环境竞争中，如何赢得自己的一席之地，并且长久地发展下去， 达到自己的组织目标，归根到底就是对人才的网罗和量才适用。现代企业已经开 始注重自己人力资源管理体系，并通过计划、组织、领导、协调和控制组织内部， 合理优化组织资源，并以此来吸引人才、留住人才，同时充分激发组织中现有人 才的潜力。而作为人力资源管理体系中关键环节的绩效管理，在人力资源管理中 扮演着重要的角色，它是实现组织、部门、员工目标的重要手段，所以实施绩效 管理具有特别重要的意义。 一般企业人力资源管理应由企业本身的特点所决定，企业人力资源管理工作 需要支持企业战略和业务的发展，i t 企业也是如此。相较于传统企业，i t 企业 具有自己的特点。i t 企业的人力资源普遍具有高学历、高知识。他们的需求更 高，思想更为自由，个性更为鲜明；组织结构具有扁平化的特点，一般为项目团 队，专业技术人员的纵向职业发展通道缺乏，所以保持团队的稳定十分重要；企 业的发展和利润的源泉往往建立在员工的创造力的基础上。i t 产品功能的创新 或者技术的创新是企业获得更大市场份额和利润的源泉，能够支持企业不断发 展。同时i t 企业的项目导向和方案导向型的产品开发、市场开发过程又使价值 创造周期较长。因此，员工绩效难以定量，定性地考评和具有与奖金和晋升挂钩 的缺乏说服力，导致绩效管理总是难以把握并有效地与企业战略配合得以开展。 光达科技公司成立于1 9 9 0 年，作为一家i t 企业，主要从事国家大型工程和 重点型号的光电监控跟踪、系统集成、信息技术安全、光电产品设备、工业自动 化控制设备、电子产品设计开发和销售工作。 与其他企业所面临的情况一样，光达科技公司想要在与市场同行业的竞争中 占有先机，在市场竞争中占据主动，并保持长久不衰的经营活力，就必须重视人 力资源管理工作，就必须引入全新的人力资源管理理念，根据企业经营发展的战 略目标，有计划、有步骤地对现有的人力资源队伍进行更新改造，合理配置，引 进优秀管理和业务专才，加大员工培训和开发管理力度，实施有效的绩效管理和 有竞争力的薪酬体系，吸引和留住人才，为企业打造一支有数量、有素质，年龄 结构合理，专业配套的，能够适应业务发展需要的员工队伍。 近年来，光达科技公司业务发展迅速，但是人力资源管理现状却不容乐观， 1 华北电力大学硕士学位论文 缺乏统一的、与公司发展战略和发展目标相匹配的人力资源管理体系，人力资源 的选拔和配置机制不健全；缺乏长期有效的激励手段和科学的绩效评估手段；人 力资源管理投入少，培训开发不足等方面。尤其在绩效管理方面，公司还没注意 到其重要性，没有一套行之有效的绩效管理办法，从而挫伤了管理者和员工的工 作积极性。 1 1 2 研究意义 绩效管理作为现代企业管理的核心方式之一，越来越受到企业管理者的重 视，随其不断的完善和发展，管理功能不断丰富，使用效果不断提升，其在管理 中的地位日渐凸显。光达科技公司，作为一家i t 企业，有丰富的资源，良好的 发展前景，但由于对绩效管理缺乏足够的认识，遇到了发展上的瓶颈。绩效管理 是企业目标连结个人目标的纽带，是企业战略落地的核心办法，通过该选题，希 望可以将绩效管理的理论和方法与企业实践相结合，建立绩效管理体系，帮助企 业的实现远景目标。 1 2 国内外研究现状 1 2 1 绩效管理理论的发展历程 目前，绩效管理作为人力资源管理的核心之一，已经日益受到各个行业管理 人员的重视。自2 0 世纪初绩效评估问题出现以来，陆续产生了许多企业绩效管 理的思路和方法，从1 9 0 0 年初，杜邦三兄弟倡导的通过考察企业投入资源与获 得收益之间的关系来评价企业的绩效财务比率金字塔的杜邦分析法和投入产出 分析法( r o i ) 开始到2 0 0 1 年，n e e l ya d 、a d 锄sc 和k e n n e r l e y 提出的，通 过衡量利益相关者的满意度、战略的制定、企业的流程、各种能力、利益相关者 的贡献度来选择评估指标的绩效棱镜理论，绩效管理理论经历1 0 0 多年的发展， 中间又陆续产生以财务指标来衡量企业绩效的传统财务概念、质量控制、价值矩 阵成本和非成本考虑企业内部和外部平衡、强调知识资产驱动、无形价值的管 理到平衡计分卡的提出与战略运用等一系列的方法和理念，这些理论都为日后的 绩效管理的发展与成熟提供了必要的理论基础。 从历史发展的角度，绩效管理是一个由低级向高级发展，逐步进化的过程， 它由开始的只注重会计指标发展到关心产品质量，再发展到以战略为目的的平衡 计分卡，是绩效管理理论不断完善和超越的过程。 1 2 2 国外绩效管理理论研究现状 国外绩效管理理论形成于2 0 世纪7 0 年代后半期。随着人们对人力资源管理 理论和实践研究重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的管理理论。纵观绩效 华北电力大学硕士学位论文 管理理论形成发展，其大致可分为两个阶段： 第一个阶段是绩效评估的反思重估时期( 1 9 世纪7 0 至9 0 年代) 。在这个阶 段，针对绩效评估出现的种种弊端，人们开始对之重新认识其不足和局限性，并 对其进行重新定位。 尼克尔斯( n i c k o l s ) 认为，绩效评估到绩效管理依赖于以下四个原则：必须 设定目标，目标必须为管理者和员工双方所认同；测量员工是否成功达到目标的 尺度必须被清晰地表述出来；目标本身应该是灵活的，能够反映经济和工作场所 环境的变化；员工应该把管理者不仅仅当作评价者，同时还是指导者，帮助他们 获得成功【1 | 。 汤姆科恩( t 伽c o e n ) 和玛丽金肯斯( m a r yj e n k i n s ) 在分析诸多管理实践 案例之后，总结指出应当废除绩效评估。范德瑞( f a n d r a y ) 指出应该用绩效管理 系统代替每年的绩效评估【2 1 。在他的评述内容当中，包含了现在绩效管理体系中 的大部分理论。 第二个阶段是绩效管理理论体系的丰富发展时期，该阶段前承于绩效评估的 反思重估。 考斯泰勒( c o s t e l l o ) 则主张绩效管理是组织和员工的综合系统 3 】。他认为绩效 管理通过将各个员工或管理者的工作与整个企业的目标连接在一起，来支撑企业 或组织的整体事业目标，并且认为，绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提 升他们的绩效能力，并采用把员工的个人目标与企业战略相结合的办法来提高公 司的绩效。 英国理查德威廉姆斯( l i c h a r d w i l i 锄s ) 在所著的p e r f o 肌a n c em a l l a g e m e n t 中把绩效管理系统分成四个部分：一是指导与计划阶段，即为员工确定绩效目标 和评价绩效的标准；二是管理与支持阶段，即对员工的绩效进行监督和管理，提 供反馈和支持，帮助他们排除阻碍绩效目标完成的障碍；三是考查与评估阶段， 即对员工的绩效进行考核和评估；四是发展与奖励阶段，即针对考核结果，给员 工进行相应的奖励、培训和安置 4 】。 绩效管理理论在西方绩效管理理论在西方国家得到了全面系统的发展。综观 绩效评估的废除与绩效管理的确立，从n i c k 0 1 s 和t o mc o e n 等提倡的绩效评估 的废止为开端，涉及到组织整体文化的变迁，包括指导、反馈、薪酬和晋升决定 以及法律的阐述等内容。绩效管理与绩效考核之间无论是基本概念，还是实际操 作二者都有较大差异。但是，绩效管理与绩效考核又是一脉相承、紧密联系。绩 效考核是绩效管理不可或缺的一部分。通过绩效考核，可以为组织的绩效管理改 善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助 管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效目标。 华北电力大学硕士学位论文 1 2 3 国内绩效管理理论研究成就 随着我国经济持续发展和改革开放的深入，在引入国外的研究成果基础上， 结合我国改革开放实践经验，国内学者在绩效管理领域也有取得了许多成就。 张鼎昆指出人类绩效技术的主要理论基础是行为科学、系统论、认知科学、 神经科学和人力资源管理，同时指出应当运用系统的观点进行绩效管理【5 】。 霍楚红则从个体心理角度对绩效评价过程中的情感或对被评价的喜爱程度 进行了研究。她认为被评价者的情感及情绪对绩效评估过程具有潜在的影响，积 极的情感有助于对存储信息的回忆，能增加评定者在认知上的信息交流效果，提 高评估的质量，但同时，其负面影响则是对评定者的喜爱可能产生晕轮效应而造 成评估结果产生放大或者缩小的正向放下作用【6 】。 张卫枚分析了传统绩效观点与知识团队之间的冲突，指出了造成这种冲突的 深层原因是管理理念的滞后。知识性团队绩效管理应该基于能本管理理念，在此 基础上还分析了基于能本管理的团队绩效管理的优点及其在各阶段的特点【7 】。 付亚和、许亚林等在绩效管理的应用层进行了研究，并认为许多企业不能很 好地解决组织绩效管理的问题。一是管理制度和落实没有很好的衔接，二是绩效 管理没有达到系统的落实。鉴于此，绩效管理应当为管理人员提供系统性的绩效 管理知识，使他们了解绩效管理是什么，为什么要进行绩效管理，以及有效的绩 效管理能为企业带来什么哺j 。 1 2 4 绩效管理的发展趋势 第一，战略性的绩效管理。随着企业发展与国际化的接轨，并不断深入，要 求管理者提高自身素质，不断更新经营观念，关注企业的未来，即企业的战略， 将企业的内部优势与劣势和外部的机会与挑战相适应，维持竞争优势。绩效管理 的发展越来越重视绩效在未来的潜力，关注未来绩效，将绩效管理与战略相联系， 让绩效管理反映战略，可以有效的推进战略实施，成为实现战略的管理方法。所 以，随着绩效管理的发展，战略性已经成为人力资源绩效管理的一种趋势。 第二，阶段性的绩效管理。企业同行业和产品一样，有自己的生命周期，包 括创业期、成长期、成熟期和衰退期，每个阶段的经营特点是不一样的，由此关 注的战略重心各不相同，因而所反映出来的绩效管理的特点也不一样。例如企业 在创业初期，生存是第一要务，在这种压力下，企业管理者关心是实实在在的能 够反映公司生存状况的销售额、利润等财务指标，注重结果大于过程，而照本宣 科式地也采用“平衡计分卡”进行绩效管理，确定各个方面的战略指标，这是不 现实的。因此绩效考核的阶段性考虑是十分必要的。 第三，创新的绩效管理。在实际的绩效管理中，除了要考虑公司所处的不同 时期人，还需要考虑企业文化、工作本身及工作人群的特点。一方面绩效管理的 4 华北电力大学硕士学位论文 方法或工具已经很难完全独自承担起绩效管理或考核，需要结合使用其他的工具 和方法，各自取长补短，共同完成绩效管理工作；另一方面对于不同的工作和人 群也需要区别对待，不能一概而论，因此也就出现了一些企业有很多的绩效管理 办法，更有甚者，企业因人设岗，目的是给员工更大的空间去发展。因此，创新 也是绩效管理发展的一种趋势。 1 3 本文的研究内容及研究方法 本文通过围绕光达科技公司的绩效管理的现状，对绩效管理中存在的问题进 行分析，提出系统解决方案，力图为处于发展中的光达科技公司建立适合其发展 的绩效管理体系。 本文共分为五个部分。 第一部分，绪论。介绍本文的研究背景及研究意义、关于绩效管理理论的国 内外研究现状和本文研究的目的、内容和需要解决的问题。 第二部分，绩效管理相关理论的概述。介绍与本论文研究内容密切相关的绩 效管理理论方法，为解决光达科技公司绩效管理中出现的问题提供理论依据。 第三部分，分析光达科技公司绩效管理中存在的问题。介绍光达科技公司基 本情况，分析企业绩效管理的现状，找出绩效管理中存在的问题，作为进一步解 决现有问题的现实基础。 第四部分，光达科技公司绩效管理体系改进设计。在既定的设计思路和设计 原则的基础上，从绩效管理机构与考核实施、考核指标体系和评价标准、考核内 容和考核周期、考核结果及其应用和考核申诉这五个方面对光达科技公司现有的 绩效管理体系进行改进，希望可以解决企业的实际问题。 第五部分，结论与展望。总结本论文研究的主要内容，希望运用的绩效管理 手段和方法可以解决企业的一些实际问题。 本文采用个案研究法、调查法和文献研究法，通过有步骤的诊断和分析，提 出绩效管理体系的改进方案。在调研和分析的基础上，归纳整理出光达科技公司 在绩效管理中存在的问题；针对这些问题，运用目标管理法( m b o ) 、关键业绩 指标法( k p i ) 平衡计分卡( b s c ) 等绩效管理的相关理论进行分析，融合当前 先进的绩效管理思想和理念对绩效管理体系进行优化，从而形成对光达科技公司 绩效管理中存在的问题的有效解决方案。 华北电力大学硕士学位论文 第2 章绩效管理的理论和方法概述 2 1 绩效管理概述 2 1 1 绩效考核的内容 绩效考核我们一般也称为业绩评价或考绩，是企业根据员工负责的工作，运 用科学合理的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价 值进行评价和判断。它是企业人事管理中强有力的手段之一，不可或缺。考核的 目的并不仅仅为了对工作效果的处罚和奖励，同样对于职位的调动、晋升以及薪 酬的变动等都必须依据准确的考核结果加以判定。对于企业而言，最终目标是实 现远景计划，所以如何制定一套科学的绩效指标，赏罚分明，并进行适当的培训， 将绩效工作系统可持续地开展，是企业实施计划的过程中人力资源管理中工作重 点。 从绩效考核的内涵看，就是对人及事的评价，具有两层含义：一是对人及其 工作状况的评价；二是对人的工作结果，即对人在组织中相对价值或贡献程度的 评价。从其外延来看，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、 分析和评价。包括绩效考核从组织目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的 人事决策有助于组织目标的实现：绩效考核作为人力资源管理系统的组成部分， 运用系统的制度性规范、程序和方法进行评价；绩效考核对员工在日常工作中所 显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩进行心事实为根据的评价。总结绩效 考核的内涵和外延，绩效考核实际就是在一定的时间段内，企业根据员工的工作 职责，运用过去制定的指标对员工的工作行为和结果进行测试和评价的过程，就 是给员工打分，以及通过考核，促使员工提升自己的工作能力。 2 1 2 绩效管理的内容 绩效管理产生于2 0 世纪8 0 年代后半期和9 0 年代早期，随着企业的大量实 践，绩效管理已成为被广泛认同的科学方法。目前对于绩效管理的认识主要有三 种：一是绩效管理是管理组织绩效的系统，罗杰斯( r o g e r s ) 认为绩效管理是由 计划、改进和考查三个过程，这一观点员工并不是重点考虑的对象，而是强调通 过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整实施组织的战略目标；二是管 理员工绩效的系统，艾思斯沃斯( a i n s w o n l l ) 和史密斯( s m i f h ) 提出计划、评 价和反馈三步骤循环，这一观点强调单纯的以员工为核心的员工的绩效管理；三 是绩效管理是组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体系，这一观点可以理解为 对前两种观点的综合，绩效管理的目标是开发员工的潜能，提高他们的绩效，通 6 华北电力大学硕士学位论文 过把员工个人目标和企业战略结合在一起来提高组织的绩效。 绩效管理是通过一系列干预员工工作行为及工作结果的活动，从而确保组织 目标最终实现的管理过程。其目的在于用更有效的绩效管理系统取代以往传统单 一的绩效考核，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等整个绩效管理体 系更加强调基于战略目标的员工行为管理和组织的可持续发展。 在实现既定目标的前提下，组织与个人是不可分割的整体，将二者分割开来 进行绩效管理，势必会造成管理上的混乱，只有在进行组织定位的前提下才能够 对员工的个人行为进行定位。因此，为了有效地实现绩效管理，公司的管理层必 须制定科学合理的战略目标，同时在绩效管理系统中准确清晰地传达给员工，才 能保证绩效管理目标的实现。 所以，组织目标应该渗入到绩效管理体系当中去，同时绩效管理的各个环节 应当体现组织目标，二者互相联系，互为因果，这是绩效管理体系设计的关键， 也是难点。 2 1 3 绩效考核与绩效管理 绩效管理是识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的 战略目标保持一致的一个持续性过程。绩效考核是依据既定的标准，通过一套正 式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序， 以确定其工作成绩的一种管理方。二者既有联系又有区别。 二者的联系。一方面绩效考核历史悠久，从绩效考核到绩效管理是一个不断 认识，不断完善的过程，可以说绩效管理始于绩效考核，绩效管理是对绩效考核 的改进和发展。另一方面，绩效考核作为绩效管理的一个重要组成部分，需要其 他包括计划、辅导、反馈面谈、结果应用等的支持，才能达到预期的效果，同时 绩效管理需要绩效考核提供有效的依据，才能成功开展。 二者的区别。一是对人的认识不同：绩效考核认为人是经济的，即在成本一 定的情况下员工会追求个人利益最大化或个人成本最小化，同时会偷懒，如果没 有人监督，工作产出或工作质量会降低，利用考核就是为了提高员工的绩效。绩 效管理则认为人作为企业的核心资源之一，是企业生存的根本源泉，是值得信任， 并可以通过授权及相应的激励措施，将个人目标和组织捆绑在一起，共同实现的。 二是绩效管理是一个完整的管理过程，绩效考核是绩效管理中的一个阶段性的工 作，其管理宽度是不一样的，管理者所处的角色也会不同，并且绩效管理是一个 循环的过程，注重未来发展，绩效管理只是对过去工作的一个总结，不具有前瞻 性。三是服务对象不同：绩效管理服务于人力资源管理体系，例如内部供给计划、 薪酬调整、员工培训与开发计划等，为其提供有效信息及依据，绩效考核则是依 据设定的指标，判定和评价员工的工作行为及结果，打分定级，使得绩效面谈与 反馈更具有针对性。具体区别如表2 1 所示。 7 华北电力大学硕士学位论文 表2 1 绩效考核与绩效管理的区别 绩效考核绩效管理 人力资源管理程序管理程序 判断式计划性 管理过程中的局部环：常和手段一个完整的管理过程 事后算账解决问题 注重结果注重结果和过程 侧重于判断的评估侧重于信息的沟通和绩效的提高 成或败双赢 只出现在特定的时期伴随活动的全过程 事后的评估事先的沟通和承诺 关注过去的绩效关注未来的绩效 2 2 绩效管理的作用及影响因素 2 2 1 绩效管理的作用 绩效管理的目的以及实际意义是为了员工个人目标实现的同时，实现组织目 标，并不仅仅是为薪酬调整提供依据，绩效管理的根本目的是挖掘员工的能力， 提高组织的绩效能力，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更广泛的目的和意 义： 2 2 1 1 实现企业战略目标 绩效管理是连接员工个体行为、结果和组织目标之间最直接的纽带。员工的 个人行为和结果与企业的战略目标是相互依存，无法分割的，一方面企业的战略 目标要靠员工去完成，员工的个人行为、结果不能与企业的目标相左，二者如果 不形成一种合力，将是双输的局面。而连接它们就是绩效管理，绩效管理通过一 系列的管理活动，控制员工个人的工作行为和结果，开发员工个人能力，实现个 人目标，同时实现企业的战略目标。 2 2 1 2 改进企业整体运营管理 绩效管理对公司整体而言，可以作为企业整体运营管理改进的依据，我们在 绩效管理过程中可以跟踪计划的实施过程和绩效管理的结果，了解到企业的阶段 运行状况，及时发现战略实施过程中存在的问题，并予以修正，从而保证发展战 略的实现。 华北电力大学硕士学位论文 2 2 1 3 提供培训与开发依据并制定职业发展规划 对员工而言，绩效管理可以为员工培训与开发提供依据，制定职业发展规划。 绩效考核的结果，可以发现员工的优势与不足，通过与员工的绩效面谈和反馈， 共同提出绩效改进计划，达到改进和提高绩效的目的，据此为之后人力资源部门 的员工培训与开发提供参考。在此基础上，为员工建立持续的绩效档案，研究员 工在绩效管理过程中表现，找出适合其发展的职业路线。 2 2 1 4 实现持续改进 绩效管理是一个循环的过程，企业的经营活动不是一成不变，在不同的时间 内，企业的战略目标是有所不同的，对员工的要求也是不一样的，通过绩效管理， 实现持续改进，同时也包括绩效管理体系的持续改进。建立一套成熟的绩效管理 体系不是一朝一夕的事，需要管理人员提升绩效管理的能力，并建立良好考核氛 围。 综上，我们可以看到，通过绩效管理的持续改进，能够监控企业的运营情况， 为员工培训与开发提供依据，制定职业发展规划，绩效管理在企业管理中具有十 分重要的意义。 2 2 2 影响绩效管理的因素 要想成功实施绩效管理，就必须满足一定实施条件，充分考虑到影响绩效管 理的一些因素，否则即使设计的绩效制度再完善，绩效标准再明确，绩效方法再 先进，但最终，绩效管理仍然无法落到实处，不过纸上谈兵而已。 2 2 2 1 战略是源头 企业实施绩效管理的最终目标是实现企业战略，因此在制定完科学合理，明 确清晰的战略的同时，如何使部门和员工的绩效考核真正的拥有明确可行的目 标，促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求，是我们需要解决的问 题。预算正是联系战略与业绩的工具，全面预算是形成公司及部门关键绩效指标 的主要来源，是整个绩效管理的基础和依据，战略、预算和绩效是一个密不可分 的有机整体，只有通过三者的互动，企业才有可能达成既定的战略目标。“凡事 预则立，不预则废”，如果不能将三者进行有效整合，势必会造成事倍功半，无 法达到预期的效果，甚至背道而驰。 2 2 2 2 业务流程的合理性 在明确了企业的战略目标的同时，我们需要找出推动目标实现的关键流程绩 效，制定绩效指标。因此在对于公司各级组织和部门的管理体系的整体规范程度 和内部控制的评判时，流程的规范以及日常的遵守情况成为一个重要的衡量标 准。因此，公司是否建立起了标准的业务流程规范，这对引入考核制度及其是否 华北电力大学硕士学位论文 能有效执行有着非常重要的意义。 否则，尽管建立起了一套自认为是相当不错的绩效管理体系，但是操作起来 却走了样，因为流程不规范导致很难去界定各项绩效指标设定的基础及其评定结 果的规范性、准确性及可靠性，这使得考核失去可以比较的基础，最后只能是造 成考核走过场。 所以，业务流程是否以绩效为导向，是否为绩效管理建立起必要的考核环境， 这是在设计考核制度前需要认真考虑的。 2 2 2 3 组织结构的清晰 绩效管理体系的建立一个清晰的组织架构。在进行企业指标体系的分解时， 所分解的指标是与部门职责相符合，是部门通过努力可以实现的，是部门可以控 制的，不能重叠，更不能毫不相关，重叠则可能出现部门问的“扯皮”，相互推 诿，毫不相关则失去了考核的意义，而避免这些情况的发生，必须实现组织构架 的清晰，只有这样才能分解出属于部门自己的指标。 2 2 2 4 岗位说明的完善 岗位说明包括岗位职责和任职条件。部门绩效指标完成之后，随之进行的员 工绩效设计，员工岗位职责是推动部门绩效指标完成的参考依据，只有明晰员工 岗位职责，才能设计出该职位员工的绩效指标。同时为了确保各级绩效指标的完 成，企业在发现在岗人员与所在岗位存在的差距后，制定员工的学习发展计划， 而任职资格就是制定学习发展计划的基础和前提。 2 2 2 5 激励措施的运用 在实际的工作当中，企业的老板更多地想把绩效管理作为一种工具，去控制 和约束员工的工作行为和结果，片面的以为采取了这样的措施，员工一定会努力 工作，达成企业的预期。其实不然，他们忽视了绩效管理只有与薪酬体系合理的 配合，只有科学的薪酬等回报机制的有效支持，才能实现其真实的意义，“干好 干坏一个样”和“凭什么他就拿的比我多”这样的想法都会极大的挫伤员工的积 极性和主动性，进而影响企业的预期。 员工的工作积极性和主动性是推动企业战略目标实现的重要因素，要想充分 调动员工的积极性，就必须把员工的个人收入和回报与他的工作绩效紧紧联系在 一起，只有这样员工才能积极主动地完成工作，进而实现企业战略目标。 2 2 2 6 各级人员支持 在企业绩效的管理实践中，常常会出现人力资源部门被“独立出来”，其他 人认为绩效管理是人力资源的事儿，我们只是“配合”，而实际上更多的是消极 应付、抵触，甚至造成绩效管理的流产。 绩效管理不是哪一个人，不是哪一个部门的事，它的实施需要各级人员支持。 1 0 华北电力大学硕士学位论文 上行下效是国内企业的普遍工作方式，企业高层作为大脑和指挥部，要在行动上 起好带头作用，表明对绩效管理的重视。公司指标体系的分解、部门指标分解、 本部门员工指标体系、收入分配等与绩效管理相关的各个环节，都需要中层管理 的参与，是绩效管理成败的关键。员工是企业绩效和部门绩效的最终落实者，他 的态度是绩效管理成功的保证。 战略目标、预算体系、业务流程、组织结构、岗位说明、激励措施以及各级 人员的支持都是影响其有效实施的因素，也是先决条件，在绩效管理的实践中， 只有首先做好这几方面的工作，才能保证绩效管理的成功，实现企业战略目标。 2 3 常用绩效管理方法 绩效管理的方法比较多，我们建立绩效指标体系的时候，可以采用关键业绩 指标法、平衡计分法、目标管理法、关键成功因素法等，在实施绩效管理进行绩 效考核时，可以采用目标管理法、关键事件法、配比法、3 6 0 。绩效反馈法、等 级评估法、强制分布法等，目前比较常用的主要有：3 6 0 。绩效反馈法、目标管 理法、关键业绩指标法、平衡计分法。 2 3 13 6 0 。绩效反馈法 3 6 0 。绩效反馈法，也称3 6 0 。绩效考核方法或全方位绩效考评，就是一个员 工周围的所有相关人士( 上级、下级、同事和内外顾客) 对其进行评价【9 1 。 3 6 0 。绩效信息的来源主要包括：来自上级监督者的自上而下的反馈( 上级) ， 来自平级同事的反馈( 同事) ，来自下级自下而上的反馈( 下级) ，来自企业相关 联部门的反馈( 支持和供应部门) ，来自企业外部的客户和供应商的反馈( 客户 和供应商) ，如图2 1 所示。 图2 13 6 0 。绩效反馈信息来源 1 1 华北电力大学硕士学位论文 3 6 0 。绩效反馈法的实施步骤首先在绩效的准备阶段，我们要讨论并明确开 展3 6 0 度评估反馈的目的，确定评估是用来进行人员开发，还是进行绩效考核。 在此基础上设计评估和选择考察对象，评估什么内容和以什么形式评估，根据不 同职能、职层以及工作性质的差别评估内容可以与企业的战略需求相结合，也要 重点加强对企业所需的核心素质的培养；其次在实施阶段，一是与被考察对象的 沟通，告知考察者此次评估的目的，消除他们的抵触心理和受到威胁的心理，并 达成绩效反馈结果的保密共识。二是进行绩效问卷的评估，尽量采用匿名方式进 行评估。三是对问卷评估过程进行监控，保证评估进度能够按时完成；再次在结 果应用阶段，在评估问卷结束后，对有效问卷的数据进行收集汇总，并根据评估 的目的，确定数据分析的方法和内容，得出评估报告。报告内容应包括概况、优 势、劣势、潜在能力、盲点、共识与分歧的分析、主观反馈等，同时报告应选择 使用丰富、直观、生动的表格、图形类型来呈现数据，易于报告的解读；最后是 绩效反馈应用，将评估结果由对被考察者的开发感兴趣的人解释给员工，并进行 有针对性的辅导，在此基础上制定人力资源开发计划，对员工进行培训，改进绩 效，这是一个非常重要的环节。 当把3 6 0 。绩效反馈体系仅仅用于开发目的，而不用于管理目的时，其效果 是最好的【1 0 j 。如果3 6 0 。绩效反馈体系被应用于薪酬调整或职位晋升等管理目的 时，评价人有可能提供虚假的反馈信息，造成反馈信息失真，反之如果我们告知 评估只用于开发目的，帮助员工提高个人绩效，我们会得到更多更真实的反馈信 息。 所以，我们必须以人员开发为目的，尽量采取匿名方式评价，同时评价人是 被考察者的直接关系者，评估结果由对被考察者的开发感兴趣的人解释给员工， 在此基础上制定人力资源开发计划，对员工进行培训，改进绩效，才有助于3 6 0 。绩效反馈体系的成功设计和实施。 2 3 2 目标考核法 目标管理( m b o ) 是管理大师彼得德鲁克1 9 5 4 年在其出版的管理的实践 一书中提出来的，他认为，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视， 管理者应该通过目标对下级进行管理，目标管理( m b o ) 强调把组织的整体目 标转化为组织和个人的具体目榭1 1 j 。 目标考核法是目标管理( m b o ) 在绩效管理中的具体运用，即按一定的指 标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况【l2 1 。在这一评价 体系中，员工的参与贯穿于评价体系整个环节，从目标制定伊始，员工要与上级 管理者共同讨论建立目标，再到绩效评价阶段，上级管理者要与员工讨论解决未 完成工作的措施，直到最后的反馈中，上级管理者根据工作的完成情况，有针对 性地帮助员工在今后的工作当中提高绩效水平中，并为下一绩效周期制定新的目 1 2 华北电力大学硕士学位论文 标，可以说都离不开员工的参与。 目标管理法的实施步骤包括：首先确定组织目标，在明确企业整体战略目标 的基础上，根据企业在某一绩效周期的工作计划制定相应的组织目标；其次进行 目标分解，一是确定部门目标，根据组织目标基础上，将组织目标各部门管理者 和他们的上级共同制定本部门的绩效目标，二是确定个人目标，员工与部门领导 通过讨论本部门目标，制定个人的工作计划及初步的绩效目标，同时在此基础上 进行细化，共同确定详细的绩效目标；再次进行绩效评估，一个绩效周期结束后， 管理者要将员工的实际工作结果与原来制定的绩效目标进行对比，得出结论；最 后进行绩效反馈面谈，部门管理者与下属员工对绩效考核的结果进行充分有效的 分析和沟通，找出影响绩效的问题所在，以及解决办法，并制定绩效改进计划， 提高未来绩效【1 3 】，如图2 2 所示。 图2 2 目标考核法的流程 2 3 3 关键绩效指标方法( k p i ) 企业关键绩效指标( k p i ) 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参 数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础 1 4 】。 它通过建立一种机制，将企业的战略目标层层分解为可操作的绩效指标，形成具 体的岗位指标，明确责任主体，引导员工的绩效行为，保持员工绩效目标与企业 战略目标的一致性，是一种实现企业战略的绩效管理办法。 企业关键绩效指标法以管理原理中的“二八原理为理论基础【1 5 ，它认为 2 0 的关键行为反映完成8 0 的绩效产出，因为在企业( 员工) 8 0 的工作目标 是由2 0 的关键行为完成的，所以只要抓住了2 0 的关键行为，就可以抓住绩效 考核的重点。 关键绩效管理指标的设计需要遵循s m a r t 原则，即s ( s p e c i f i c ) 指标是具体 的，对于达成绩效结果的指标说明要清晰，不能是简单、笼统地概括；m ( m e a s u r e ) 指标是可以衡量，可以量化的，以数据为支持，作为指标的考核依据；a ( a t a i l l a b l e ) 13 华北电力大学硕士学位论文 可完成，绩效指标在员工的努力下是能够实现，忌盲目制定不切实际的目标； r ( r e l e v a n t ) 相关性，绩效目标与部门或员工的职责是相关联的，不能毫不相干， 更不能产生冲突；t ( t i m e - b o u n d ) 时限性，绩效目标的必须在一定的时间内完成。 关键绩效指标是企业战略目标体现，是对企业战略目标的具体细化，并随企业