（工商管理专业论文）全球采购环境下的供应源选择方法研究.pdf

华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 i 摘摘 要要 在新经济环境下，企业面临的竞争环境发生巨大变化，随着供应链思想得到极 大的发展，全球采购成为企业国际化运作的一项重要业务。全球采购特有的魅力促 使越来越多的企业开始其国际化运作。在全球采购的环境下，如何实现供应源的有 效选择是企业面临的关键问题。 目前，随着全球采购的广泛实施，越来越多的企业和研究机构开始意识到现有 的企业管理体系和供应源选择方法的缺陷。本文则侧重于研究全球采购中的供应源 选择过程、评价项目、评价方法等问题。论文的研究以汽车照明行业作为背景。 论文首先阐述了经济全球化与企业采购策略。在分析全球采购原因的基础上， 阐述了经济全球化对企业采购的影响。分析了基于全球采购环境的采购业务所面临 的挑战，即采购地位的变化、采购职能的扩展，指出了存在的问题区域，提出了企 业应对全球采购环境的战略对策。 接着，论文介绍了全球采购环境下供应源选择的方法。在全球采购环境下，供 应源评价选择机制受到多个因素的影响，建立相应的供应源评价选择体系十分必要。 论文分析了全球采购环境的特点，建立了供应源的评价指标体系，从五个方面介绍 供应源选择的过程，设定了评价项目，介绍了评价方法。 论文最后以 phi 湖北公司采购业务为例，分析 phi 湖北采购业务现状，重点分 析了国际采购时供应源选择评价项目及方法中存在的问题，针对全球采购环境下供 应源选择的特点，运用供应链管理的核心理念，探讨在建立供应商选择团队、供应 商管理、供应源评价以及供应源选择过程的优化等方面的对策。 在结束语中，说明了在国际供应源选择过程中有待深入研究的一些问题。 关键词：全球采购 供应源选择 供应源评价 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 ii abstract under the environment of new economy, all the enterprises faced a rapidly changed competition. along with the development of the theory of supply chain management, global purchase becomes a main business of international operation. the charm of global purchase impels more and more enterprises dived into it. in the global purchase, it is very important to know how to effectively manage the supplier. first, the article illustrates the strategies of the enterprises under the environment of new economy. with the broadly used of global purchase, more and more enterprises understand the limitation of the management system and the method of supplier selection. this article mainly concerns the problems of global purchase, including supplier selection processes, evaluation processes and criteria, evaluation method and so on. the study is based on the auto lighting industry. then, this article analyzes the challenge of purchasing business under the environment of global purchase, including the changing of purchasing status, the spread of purchasing function and so on. it is very important to set up an evaluation system to supplier selection. the article establishes an evaluation criteria system, and defines the evaluation processes. global purchase has a very great influence on every enterprise, especially auto lighting industry. challenges are together with the opportunities. based on the analysis of the origin reasons of global purchase, this article put forward some strategy to face the challenges of global purchase. at last, the article gives an example as phis purchasing business. through analyzing phis purchasing business, it detailed analyzing the supplier selection index and operation problem. through analyzing the characteristics of supplier selection, using integrated supply chain management conception, it discusses how to establish selection group, manage supplier, evaluate supplier and integrate the selection process. by the end of this article, it illuminates that we should study more and more problems about the supplier selection. key words: global purchasing supplier selection supplier evaluation 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在 文中以明确方式标明。本人完全意识到，本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密 ，在_年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上方框内打“” ） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 本论文属于 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 1 1 引言引言 1.1 选题背景选题背景 在供应链管理中，供应源的评价和选择是非常重要的。采购商选择供应源建立 战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应源评价体系是国际采购商普遍 关心的几个问题。 bankar 和 khoska 把供应源的选择过程/方法作为一个重要的运作管理决策领域 1。 伴随准时化(just-in-time， jit)和全面质量管理(tqm)理念在供应链中的广泛采用， 供应商选择问题变得更加重要。许多企业已经提高了对战略供应商挑选的注意力， 通过供应商的质量认证确保质量源，以努力减少供应源带来的风险。如果企业要想 在供应链环境下推行全面质量管理，企业必须细察商务活动的所有方面，特别是对 供应源的考查1。另外，它还是全球制造和全球竞争的需要。一个世界级的制造商要 参与全球市场竞争，就要通过供应链系统在客户需求响应、制造成本、主导技术、 客户服务等方面形成强大的竞争力。这就要求企业不能仅把供应源的选择限定在本 土，而是要在全球范围内寻求最优秀的合作伙伴2。 对供应源选择问题研究较早的是 dickson2 。他识别出 20 多个供应商所具有的 属性，这些属性是经理们选择供应源时要仔细权衡的。他从 170 个采购经理那儿收 集到实践数据，发现了质量、成本、交货期是选择供应源时最重要的三个标准。从 dickson 开始， 已有很多人从理论角度进行了大量的研究， 如供应源选择方法/过程战 略重要性的研究、供应源选择方法/过程中在质量测度、成本测度、交货期测度之间 的权衡研究3， 等等。 人们都意识到， 而且也提出在选择供应商时不能仅仅考虑成本， 还要同时考虑质量、交货期履行和其它属性。 为了客观地评价和选择供应源，人们研究出了许多方法，在这些方法中，层次 分析法是一种常用的定量研究方法。自 1973 年美国运筹学匹兹堡大学 satty 教授提 出到今天，层次分析法一直得到了广泛应用，其中一个重要原因在于它提出了层次 的概念，使人感觉简单明了。然而层次分析法在指标权重分配时带有较强的主观因 素。灰色系统理论自 1982 年创立以来，日益引起国际学术界的关注。其中的灰关联 分析模型可以解决因子间关联的相对度量，它提供了一个相对客观的评价指标权重 测度方法。而且，它对数据要求不苛刻，可以用来解决数据量少、信息不全情形下 的测度问题4。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 2 1.2 研究的目的和意义研究的目的和意义 1.2.1 研究目的研究目的 在新经济环境下，企业面临的竞争环境也正发生巨大的变化：全球经济一体化 的趋势日益明显，各国和地区的经济交流更加频繁，促使企业倾向于全球采购，将 供应链的前端伸至成本低廉的国家和地区；政府之间的合作，促使企业加快国家化 运作的步伐；供应链管理的思想得到极大的发展，为企业的全球采购运作管理提供 了理论基础。 通常，供应源选择工作主要包括寻找供应商、供应商初期评价、供应商产品和 制造过程开发、供应商正式评审、报价处理、订货管理、服务与质量能力评价等。 一般来说，目前企业大多注重供应商自身的现有产品研发能力、过程管理和质量保 证水平，而忽略了供应商全面管理水平考核，以及分供方的管理。如德国大众汽车 公司的供应商管理模式，就更加注重现有产品（及生产过程）的开发和实施能力， 对企业经营状况的调查也没有反应出企业的可持续发展能力。美国工业用品公司 （industrial products corp. ipc） ，其供应源选择与评价模型更加简单，仅仅包括质量 评价、价格评价和交货及时性，远不能满足全球采购对供应商的管理要求5。另外， 在全球采购环境下，由于物理距离的延长，产品一旦出现了质量问题，处理和解决 问题的成本会远远大于本地采购。某些新开发项目的管理更是复杂和难以控制，特 别是在设备、材料供应上，由于供应商、设计变更、项目管理、质量控制以及项目 施工的复杂性等方面的问题，供需不平衡，导致需要的设备、材料没有及时供货， 需要紧急采购；不需要的设备、材料堆满库房。供需不平衡进一步打破项目计划， 项目计划的混乱又导致项目的无序。最后影响了建设项目的周期、费用、项目管理 难度以及其他的经济效益和社会效益6。 因此，本论文研究的主要目的是：分析经济全球化条件下的企业采购战略，弄 清楚供应源选择与评价体系中的相关要素，探索全球采购环境下的供应源选择的方 法；找出目前国际供应源选择中存在的问题，并分析由此引起的后果，探求引起问 题的原因，开发与探索适合新形势的供应源选择与评价方法。 1.2.2 研究意义研究意义 目前，各个国家、各个企业及一些管理机构都在进行国外供应商管理理论的分 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 3 析、借鉴，国内实际经验的总结，以期得到一套完整的供应源选择与评价体系。 国 内大多数企业都处于一种“推动式”的管理和一种“摸着石头过河”的探索阶段， 以定性研究、分析为主的管理理论方法，这种方法难以有效地分析问题的根本性原 因、以及其问题的重要性程度，因而企业管理者无法及时、正确地处理问题。本论 文正是在这样一个大前提下，分析供应源选择中的薄弱环节，建立和完善选择和评 价体系，优化选择过程，以满足企业采购战略的发展需求，并为今后供应源选择及 供应商管理提供一种分析的方法或者模式。 本论文主要以理论和案例分析相结合，有别于我们在供应源选择决策和分析时 主要依据经验、直觉，它能够直接降低供应源选择的风险，并最终降低采购风险， 提高采购管理的效果，具有一定的现实指导意义。 1.3 研究的内容和思路研究的内容和思路 1.3.1 研究内容研究内容 供应链管理的本质表明，在未来的企业竞争中将会是供应链之间的竞争。对供应 商的管理不应再是局限于供应商的绩效评价和管理，更应该多关注供应源的选择与 评价。论文首先分析经济全球化的趋势对企业采购战略的影响；接着介绍全球采购 环境下采购地位的变化、采购职能的扩展，在指出全球采购中潜在的问题区域后， 提出企业应对全球采购环境的战略对策。第三，分析全球采购环境下供应源选择的 特点，提出一套具体的供应源选择的评价指标体系，在此基础上将供应源指标体系 进行逐层分解，得到主要评价项目，针对国际供应源设计了选择的全过程，并深入 阐述了具体的供应源选择实施方法。论文最后联系企业运作实际，对 phi 公司采购 现状进行分析，针对该公司供应源选择中存在的问题，提出了供应源选择建议与对 策。 本文的研究是从企业运作的实际出发，提出了一个供应源选择的评价指标体系。 试图用这个体系来探讨和研究供应源选择的评价方法，并寻求有关问题的解决途径， 为确定供应源选择和评价指标等问题提供参考。 1.3.2 研究方法与技术路线研究方法与技术路线 1）课题研究方法 本课题采用定量分析与定性分析相结合、理论研究与案例分析相结合的研究方 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 4 法。在理论研究方面，主要是查阅国内外经济全球化、供应源选择、企业采购战略 等方面的文献，收集汽车照明行业中的有关数据，并对其进行分析。 2）技术路线 本论文实施的技术路线如下： (1) 查阅国内外相关的文献资料，为研究奠定理论基础； (2) 对要研究的企业，收集相关的资料，力求信息的完整； (3) 对所调查企业的问题进行分析； (4) 提出建议和实施方案。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 5 2 经济全球化与企业采购策略经济全球化与企业采购策略 2.1 经济全球化原因分析经济全球化原因分析 过去 40 年里，交通工具和信息技术迅速发展，世界变得越来越“小” ，企业国际 化运作成为一种“时尚” 。根据 a. t. kearney 股份有限公司报道， 财富1000 强中 80%的企业所采用的原材料和零部件都是通过全球采购获得的，另外还有 32%的企 业在国外设有生产基地， 同时有 14%的企业计划在两年内向国外扩展业务7。 伴随着 这种趋势， “全球采购”作为一种低成本国际业务拓展方式，日益引起人们的关注。 随着中国加入世界贸易组织，国外的很多企业纷纷到我国设立工厂，抓住机遇， 谋求新的发展。随着西方汽车工业发达国家进行全球化的战略调整和供应链管理思 想的日益成熟，国际通行的全球采购、模块供应和系统供货等配套方式，将向企业 的自主开发能力、系统适应提出前所未有的挑战，但同时，全球采购模式也给世界 各国的企业，特别是制造业提供了无限的机遇。 经济全球化的原因很多， 最基本、 最简单的原因是从国外购买原材料可以获得更 多的利益。归纳起来，主要的驱动原因有以下几点 89 ： 1）价格 多数研究表明，美国和加拿大的制造商认为，国外供应商提供零部件的总成本 要比本国供应商低，这是这些国家进行全球采购的主要原因。比如发展中国家的劳 动力成本要比北美低得多，很多公司为寻求低劳动力成本，将工厂迁往这些地方以 获得低加工成本。而且由于汇率的影响，许多公司购买国外零部件更为有利，比如 当美元汇率逐渐上扬时，受其影响，从国外购买零部件的价格大幅度降低。20 世纪 90 年代美元汇率降低使得进口商品更加昂贵，国外零部件相应失去吸引力。另外， 国外供应商采用的设备和工艺比本国厂家的效率更高，这也会使得国外零部件的价 格更具有竞争力10,11,12。这些价格方面的因素都是驱使全球采购在目前比较普遍，甚 至流行的主要原因。 2）质量 虽然从总体上来说， 国外供应商的产品质量并不一定比本国的供应商好， 但在某 些产品上，它们的质量更加稳定。比如我国的海尔，虽然零部件都可以从国内买到， 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 6 而且质量也未必比国外企业差，但是在质量的稳定上则比国外企业差，所以海尔选 择了更多国外的世界 500 强的企业（比如爱默生）作为自己的供应商。影响质量的 因素有很多，象性能优良的新式设备、更精细的质量控制系统。国外一些供应商的 成功之处在于激励其员工，使他们接受一次性做好的理念与责任（无缺陷概念） 。 3）物料的可获性 某些稀有原材料，比如说铬矿，只能依靠大量从国外进口。随着相对经济优势 的改变，一些制造业产品，比如说某些办公设备，诸如和计算机相连的台式打印机、 录像设备，也逐渐从国外进口。 4）技术 由于国内外公司的专业化分工，特定行业的专有技术在不断变化。尤其是对基 础设备，诸如主要的金属冶炼厂（钢和铝） ，与本国的同类厂家比，国外的厂家有可 能拥有更优秀的技术。 5）市场发展 在过去的几十年当中，全球的经济发展使得市场逐步繁荣。七十年代是四小龙 问题，如香港、新加坡、台湾和韩国，八十年代就有了“new tiger” ，如泰国、墨西 哥、马来西亚等等，以后是九十年代，很多跨国企业把生产基地转移到了中国。飞 利浦电子商业发展及战略部副总裁汉斯布朗斯认为，对于飞利浦公司来讲，在未 来 1012 年当中，中国可能是飞利浦业务增长最大的一个市场，它们希望在技术发 展以及技术产品的开发方面，成为中国市场的先驱，这并不是说该公司在中国市场 能够采购到非常低廉的产品，而是因为中国的市场容量是很巨大的。 6）竞争的影响 竞争通常会给国内供应商施加压力，为了自己和购买厂商的长期利益，他们总 要提高自己的生产效率。购买者以进口或者以进口威胁作为砝码，向国内供应厂商 施加压力，以获得其让步13。 2.2 经济全球化对企业采购的影响经济全球化对企业采购的影响 2.2.1 采购地位的变化采购地位的变化 随着市场竞争的加剧，企业的毛利越来越低，从电子制造业产品毛利率来看，普 遍在 1050%之间，其中，竞争激烈的电视机产品，毛利率已经降到 1013%，电脑产 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 7 品毛利率已经降到 15%左右。 我们可以假定某行业利润率较高， 设定其毛利率为 40%， 以产品材料采购成本占 60%考虑，材料采购成本节约 1 元钱，销售要多销售 10 元才 能获得相同的净利润。如果该公司供应链能获得成本竞争优势 10%，企业经利润率将 从 10%提高到 16%13。此外，采购获得的高质量原材料是产品质量的保证2。 当然，采购还可以发挥更多的作用，如信息获得，培训基地，社会政策等。总 之，在经济全球化的环境下，采购在企业中的地位越来越重要。 2.2.2 采购职能的扩展采购职能的扩展 随着经济全球化的趋势日趋明显， 企业采购业务在不同的企业经营理念和运作模 式中，出现了购买、采购、供应、物料管理、后勤等不同的名称，采购在不同的时 期具有不同的含义。 “购买”指了解需求，寻找并选择供应商，就价格和其他条款进行谈判，并确保 货物运送等。 “采购”指购买、储存、运输、接受检验以及废料处理。 “供应”指购买、储存和接受。 “物料管理”指预测物料需求，寻找货源并获得物料；使物料输入到企业，并控 制物料状态。 “后勤”起源于军队，包括供应、储存、运输、包装、交付等。 采购概念随企业不同而差异，也随企业的发展、企业所处的行业的不同而变化， 采购职能的定义不同，是因为企业在不断发展延伸 13。 二十世纪九十年代以来， 共同的趋势是采购工作从完成订单执行转变为资源的选 择管理，从与供应商“砍价”变为管理供应商、与核心供应商建立合作伙伴关系， 从具体订单管理变为协调在供应链整体计划下的物料获得。在全球采购环境下，采 购部门是承担企业间传递需求信息的两个接口之一（另一个是销售部门） ，应支撑企 业的战略性决策信息获得14。对于企业来说，供应商和消费者既可能是外部的，也 可能是内部的。他们互相依存，互惠互利。显然，采购在价值链中发挥着重要的作 用。 在全球采购环境下， 采购职能的扩展指出承担传统的原材料采购职能外， 还需要 承担供应商管理（供应商的寻找、选择、确认等、参与供应商的供应商管理） ，资源 获得管理（含业务外包管理和参与扩展企业管理）等职能。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 8 1）供应商管理 基于全球采购环境的企业以客户为中心，采购虽然离客户最远，但采购必须承 担产品资源获得的职能，要实现这一目标，关键是对供应商进行有效管理，甚至管 理供应商的供应商。 2）业务外包（outsourcing） 全球采购强调把注意力放在企业的关键业务（企业核心竞争力）上，同时与全 球范围内的合适企业建立战略合作伙伴关系，将企业中非核心业务交给合作企业来 完成，这种形式成为“业务外包” 。这样，采购职能由买物料扩展到了买资源和买服 务。 3）扩展企业 业务外包中，外包企业与其上下游企业建立战略伙伴关系。也就是说，外包建立 在一种长期、互相信赖的关系上，企业间是合作伙伴而不是竞争对手，因而采购职 能也就从买资源扩展到了买合作。 2.3 全球采购环境下的企业采购策略全球采购环境下的企业采购策略 企业在进行全球化的进程当中，希望得到什么呢？据汉斯布朗斯（国际采购 联盟专家，荷兰大企业采购指导委员会主席，飞利浦电子公司商业发展及战略部副 总裁）介绍，主要是进一步节约成本，如果企业进行了全球化的进程，就可能会把 成本减低 20左右；要加强产品质量，使你的产品更符合最终客户的需求；并且把 你的库存减少 30等等，这些都是全球化带来的好处14。许多技术先进、产品质量 好的著名的零部件公司，订单应接不暇、产品供不应求。有的企业加班生产，有的 企业增加投资，扩大生产能力。这一切，使得汽车零部件市场出现活跃局面。 由于市场竞争的加剧，制造商必须打破传统的采购渠道，制定质量好、价格低、 准时供货和服务好的采购政策。 1）供应商管理策略 采购最重要的就是要在正确的时间选择正确的产品，选择正确的供应商，越来 越多的外国公司了解到这样一点，而且大家也越来越重视降低成本。 在供应商管理策略方面，一是确定供应商的总体策略，包括价格成本以及采购 比例的控制，供应商的数量。二是进行供应商协同。在产品研发过程当中就要和供 应商进行同步开发，在品质和供应弹性以及成本方面，需要进行一个持续的改善； 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 9 同时在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力，采供双方达到双赢。同时， 将供应商选择工作前移，在供应商端会设立相应的采购平台。三是供应商供应能力 的管理。四是供应商服务质量的管理。 2）供应链管理策略 供应链的管理并不是一个单纯的价格问题， 并不是说单纯的降低成本。 因为现在 的供应领域是变得越来越复杂了，企业现在越来越注重供应链的管理，而不仅是产 品的管理、产品的价格15,16。如果企业能很好的管理企业的供应链，利润可能是成 倍的增长。 3）外包策略 很多企业，特别是以前那些工业化的公司、国际化的公司都有这种全球化采购 的活动。什么东西可以外包呢？显然不是企业的核心竞争力，如果外包对企业产生 的效益更多的话，企业就会把这部分产品和服务外包出去。比如说飞利浦公司在很 长一段时间内，都自己生产某种印刷产品，而且在印刷电路板方面每年都投入大量 的资金，最终飞利浦发现如果用其他公司生产的电路板会比企业自己生产的产品成 本更低，就把这部分的生产活动外包给其他公司了。当然，外包的整个过程时非常 复杂的，关键是要找到公司的核心业务，否则，将自己很有竞争力的最核心的业务 外包出去，就有很大的危险 4）人力资源策略 对于企业来说，花一些时间来培训企业员工，特别是在采购方面的专业人士是 十分必要的26,27。随着公司的发展，企业的采购人员必须成为全球范围内运作的商 业人才，应当让他们了解到相关的技术以及其他国家在这方面的发展。采购人员一 是需要很灵活、很愿意了解采购，二是愿意和其他的供应商建立联系，应当和高层 管理人员就供应源选择的问题进行交流，三是要掌握其他国家和其他文化方面的支 持。这些对于建立一个很好的供应链都是十分必要的。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 10 3 全球采购环境下的供应源选择全球采购环境下的供应源选择 3.1 全球采购环境的特点全球采购环境的特点 全球经营环境的变化， 导致全球采购环境也发生了很大变化： 关税在不断降低和 取消，大规模的地区贸易壁垒逐渐解除，已经使降低成本和放宽政府管制的复杂性 成为可能。 在进行全球采购时， 由于存在地域上的问题， 在国际上选择供应商要比在国内困 难得多，全球采购具有如下特点： 1）供应源的选择与评估 进行有效采购的关键问题应该是选择高效、负责的供应厂商。一般情况下，在国 际采购中，有经验的采购部门会和其他采购者共享信息，以表明他们不是直接竞争 者17。现在，国内供应商也经常会提供一些信息，从而在同行业中建立一种非竞争 的关系。掌握了供应源的信息，选定国际供应源就有了基础，但是对供应源的生产 能力进行评价却有些困难。 评价信息的两个主要来源就是采购者的经验和对供应源的实地考察。为了获得 更多的背景资料，最好的办法就是到供应厂商处进行实地调查。但是得到评估所需 的数据既昂贵，又耗费时间，特别是当供应厂商远在千里甚至万里之遥时，这一问 题就突出表现出来，所以要有详细的准备计划。如果业务涉及的范围和金额巨大， 进行实地调查就是必要的。大量从国外购入原材料的公司会经常组织出国以考察国 外的原材料供应地。例如，一个公司如果购买价值几百万美元的录像设备，负责的 采购主管就会花上其工作时间的 20%30%去国外进行考察，并与潜在的和正在供货 的供应商进行磋商25。 2）政治问题和劳动力问题 受供应源所在国政府问题（例如政府换届或工人罢工）的影响，供应中断的风险 可能会很大。采购者必须对风险做出估计。如果风险很高，采购者就必须采取一些 措施监视事态的发展，以便及时对不利事态做出反应并寻找替代办法。必要时，甚 至有可能重新选择新的供应源。 3）汇率波动 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 11 全球采购中，付款采用何种货币也是重要的因素。如果交款时间较短，就不会出 现汇率问题。但是，如果交款时间为几个月，汇率就会有较大的变动，此时的价格 相对合同签订时就会有很大出入。 4）价格因素 传统采购活动的重点在于将供应商的不同报价进行详细比较。如果公司在单个 地理区域的供应市场中采购，可以采用这种方法，但一旦公司向两个或更多的供应 市场区域采购，这些传统的方法就不一定是最理想的方式了。通常是评价在全球市 场上最低的材料价格， 需要收集的数据更多， 涉及到利用最小离岸价 （least ex works， lew）和成本变动（markup over cost model，mom）进行分析，必要时还需考虑 建立成本模型，设定基准价格。 5）质量 全球采购中， 采供双方就质量规格达成明确标准非常重要， 否则以后双方产生分 歧后，一系列的后续事件的处理费用就十分昂贵。另外，买卖双方就采用什么样的 质量控制/验收过程问题上达成一致也很重要。 6）拒收 如果采购方因质量问题而拒绝接收， 双方的责任如何划分？由于买卖双方地域上 的差距，退货或重新发货都是比较复杂的，也浪费时间。 7）法律问题 如果说在进行采购时潜在的法律问题可以称为风险， 那么在许多情况下进行全球 采购的风险要比国内采购时大得多。由于起诉费用昂贵并且浪费时间，所以由国际 仲裁机构来解决贸易争端的协议正在日益普及起来。 8）运输和集中物流 国际原材料采购中的运输方式和责任承担问题要比国内运输复杂得多。 另外， 国 际采购中的包装和保险决策也比国内复杂。 9）语言 虽然现代技术的发展降低了电子通信的成本， 如今全世界都可以通过网络进行交 流。但相同的词在不同的文化背景下会有不同的含义。因为语言方面的问题，一些 公司坚持让经常和外国语言国家的供应商打交道的采购管理人员先进行短期语言培 训，以便和国外供应商打交道。 10）文化和社会习惯 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 12 各个国家、各个地方的商业习惯会因地区不同而变化。采购人员若要和供应方更 有效地进行商谈，就要调整自己去适应那些习惯或习俗。 德国的 scheuing, e. e 认为，由于战略合作的举措带来了一种不同的采购哲学， 称为“全球合作” 17。从整体上看，这些特点表明一个全球采购环境的特征。在这 个环境中，历史性的成本驱动因素持续下降（质量、沟通、数据管理、运输） ，同时 政府对贸易的管制在不断减少，地方性或全球性的采购组织都必须适应上述持续变 化形成的全新采购环境18。因而，企业更注重外部环境的分析。外部环境包括政府 政策、传统文化、技术的更新、经济的全球化、市场开放程度、竞争程度等。 3.2 全球采购环境下的供应源选择的过程全球采购环境下的供应源选择的过程 全球采购环境使得采购组织的运作趋向于全球协作。目前，大部分企业对供应 源的选择是多样化的，主要是对企业所处的内外环境进行分析，根据企业的长期发 展战略和核心竞争力，选择适应本企业或本行业的实施方法。通过这些方法可以获 取增加数量的利益，并使采购的杠杆作用最大化。 有效采购被 giunipero 博士（佛罗里达州立大学 napa 采购和供应管理教授）定 义为做到五个“合理” ：即以合理的价格、合理的质量、合理的数量、合理的时间和 合理的资源获得产品、货物和服务19。在这五个要素中，合理资源的选择对其他四 方面的影响最大，也是采购过程中能够带来最大增值的一部分。供应源的恰当识别、 评估和流动确保了公司将得到合理的质量、数量、时间和价格。因此，选择合适的 供应源是采购过程的关键，甚至可以说，单个的采购决定构筑了整个公司的供应基 础。本文主要讨论资源的外部采购中供应源选择过程。 由 heiniritz，farrell，giunipero 和 kolchin 建立的四象限模型17,20展开，本文将 供应源选择过程分为五个具体环节（见图 3-1） ，主要包括： （1）自制或外购的决策。决定是否进行外源选择； （2）项目的识别或调研过程。了解一种产品或服务所有可能需要的资源； （3）询问过程。分析潜在资源的相关资格、优势等； （4）谈判和选择过程。选择合适的供应商，签订合适的合同，建立理想的关系； （5）实施过程。要发展持续的供应商关系，并评估绩效。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 13 图 3-1 供应源选择过程 3.2.1 自制或外购决策过程自制或外购决策过程 任何一个企业的关键战略决策几乎都集中在自制还是外购这个问题上， 对这个问 题的回答可能直接影响组织的整体形象21,22,23。 有效的外源决策是任何组织实现合理 供应的基础，在供应源选择之前首先要进行环境分析、制定供应源选择计划，以决 定是否选择外源。 1）环境分析 主要是分析企业所处的内部环境。内部环境指企业文化、企业的发展阶段（成 长阶段、扩张阶段、成熟阶段、衰退阶段） 、企业的核心竞争力、管理方式、组织架 构、企业的决策制度和程序等。 2）收集数据 从事全球采购的每个采购办公室或地点应收集以下数据：目前的需求；需求预 测；当前的供应商；潜在的供应商；特性；交易货币；当前协议的时间长度；总配 送成本（考虑因素：出口价或原始价、运输和保险、货币的时间价值等） 。 3）制定供应源选择计划 企业在制定计划时需要确立目标和标准等原则性问题， 还包括确定供应源选择时 机和具体的实施细则。 企业向具备相应优势的外部供应商购买自己不具备制造或服务优势的物品， 就可 自制或外购的决策 调查或识别过程 （潜在供应商） 持续评价和改进 谈判和选择 询问过程（事前资格认证与评价） 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 14 以集中精力更好的管理自己的主要业务或发展自己的核心竞争力。这种管理哲学已 导致了企业规模在实质上的收缩，拓宽了采购范围。面向全球化市场，选择、发展 适合于自身战略发展需要的世界级供应商，是理所当然的采购方的任务。 3.2.2 识别或调研过程识别或调研过程 一旦确定了需要向外部采购资源， 企业就开始了识别过程。 采购方可以列一个详 细的清单，了解产品的一般特性和用途。公司从市场上能获得什么样的产品？谁在 生产这种产品？或者谁可以生产这种产品？谁可以提供最满意、最经济实惠的产 品？ 潜在供应源的调查不应该忽视任何可能性， 要明确产品能够获得， 而且确保他们 能够们满足质量、服务和价格等方面的要求。 高质量的产品很少来源于劣等的输入。 这意味着企业的采购部门和他们的内部客 户要花大量时间、做出很大努力去筛选供应商及其产品以保证质量。现在比较广泛 的使用方法是 iso 9000 系列认证。 这个认证程序是由国际标准化组织在 1987 年开发 的。iso 9000 要求公司建立过程和文档。然而它没有保证、甚至也不检查客户的满 意度。虽然有登记和证书并不一定能保证质量，但是它仍然广泛的被看作是质量的 代表。 （1） iso 9000 质量管理和质量保证标准 （2） iso 9001 在设计、开发、生产和安装过程中的质量保证系统模型 （3） iso 9002 在生产和安装过程中的质量保证系统模型 （4） iso 9003 最后的检查和测试中的质量保证系统模型 （5） iso 9004 质量管理和质量系统元素 采购应属于 iso 9001。虽然有了证书并不一定能保证质量，但他保证了产品的 一致性。换言之，一个供应商可能生产一种包含固有缺陷的汽车零部件，但是每一 个零部件都有同样的缺陷。过程的一致性是关键。而且，没有证书的质量可靠性就 更不能保证了。 与少数供应商合作意味着采购方要小心地进行选择。 表 3-1 列出了一些可供选择 的资源。企业通常仅在第一次面对一个供应商时，或者在进行重要的重新评价时才 采用所有的选择步骤17。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 15 表 3-1 识别供应资源的信息资源 因特网 历史采购记录/采购文件 供应商主页 新闻媒体 国家和地区贸易指南 贸易联合会 供应商销售人员 贸易展览 黄页 政府部门 供应商目录和文件 银行 专业采购报刊 商贸会所 技术贸易杂志 采样 内部客户 贸易中介 3.2.3 询问过程询问过程 在浏览了这些资源后， 我们可以简化初始的供应商列表至适当的长度， 然后从较 短的列表中选择一个或多个最好的供应商。并对选定的供应商的运营情况进行详细 的分析。 询问过程包括对潜在资源的事前认证， 从有潜力的供货资源中选出可以接受的供 货者。更重要的事，根据特征、规模和采购的重要性，在询问阶段可以形成有关决 策，确定将与哪家供应商建立合作关系，进一步商谈未来的潜在需求。有时在一项 特别大的采购中，询问阶段的探索范围可以延伸到供应商的上游供应商。 在此阶段的目标是寻找能够生产出符合质量和数量要求的产品的供应商， 以确保 在任何条件下能为采购方提供持续不断的供应资源。 市场调研和数据的采集是供应链选择机制的起始环节， 市场调研和数据采集的正 确与否，是有效进行供应源选择和准确实施的关键。市场调研和数据的采集的对象 必须是具有一定规模的企业的决策者和符合本企业或本行业要求的供应商或潜在的 供应商。比较普遍的是采用市场调研问卷的形式。 拉尔夫. g.考夫曼将询问过程细分为 4 个步骤2： 1）供应市场调查。在现有供应商中筛选，同时列出符合初步条件的潜在供应商。 需要的资料有： (1) 供应商名称及其联系方式； 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 16 (2) 供应商主要客户信息； (3) 市场价格信息； (4) 供应商的产能与产量。 2）供应商考察。包括收集一些具体供应商的一手资料，许多需要检查和分析的 项目与前面提到的供应源评价指标非常相似，主要不同点在于实地考察使采购者可 以通过真正的现场观察收集原始数据。在考察过程中，企业可以组成采购团队（包 括产品设计、产品管理、技术支持、供应商质量改进等部门参与） ，着重察看供应商 的若干经营点及他们的运营情况，包括管理能力、全面质量管理、一般的质量认证 或审计、技术能力、人员关系、财务状况等。 3）供应商风险评估。对于以前没有业务往来的供应商，有必要进行供应商风险 评估/信用度评级。 4）列出认可的供应商名单。通过前面的 1、2、3 过程后，确定一个可以接受的 供应商资源清单。这些供应商有能力满足采购需求，采购者也愿意向其订货。大多 数组织都把这称为“认可的供应商清单”2。如果绩效卓越，清单上的供应商可能成 为非常有价值的合作伙伴。 采供双方的沟通在此过程中非常重要。样品的测试、物流与财务方面的协调也必 不可少。 3.2.4 谈判和选择过程谈判和选择过程 一旦完成了询问过程， 即完成了资格认证， 就可与所选择的供应商洽谈合同或最 初的订单问题了。在许多情况下，采购者将不得不发出一个“报价邀请” （request for quotation， rfq） 。采购者准备所有的 rfq 有关资料（包括所期望的产品规格 描述，标准的成本分解表格，知识产权协议、保密协议等也可在此过程中准备） ，并 将其形成正式文件发送到供应方。 最终决定要考虑很多问题。基本采购可能只需考虑 3-4 个选择因素（如价格、交 货、质量、服务） 。但是一个复杂的战略性长期合同要考虑 12-15 个因素。当需要用 多种因素评价多个供应源时，建立一个多因素模型很有帮助。我们可以从多个角度 评价竞争的供应商，如 heinritz, s. f. 的多因素模型就可以很好地解决这个问题。 不管选择供应源或协议类型是使用了那种方法,一些谈判将出现要求预备选择的 供应源进行更多讨论的现象，对细节和条款的进一步谈判是为了确定最大价值的所 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 17 在。这种谈判主要是关于文中所讨论的质量、价格、服务、交货的条款方面24,25。 此外，还要考虑利率和合作等无形因素。 3.2.5 实施过程（持续评价和改进）实施过程（持续评价和改进） 供应源选择的最后是实施过程。包括确保供应商满足合同中条款和条件的要求 -符合清单、按时送货、告知采购者任何供应商设施方面的重大变化。所选择的供 应商能否持续接到采购者的订单或是否被其它供应源取代，满意度成为决定性因素。 1）区分供应商类别 绩效良好，有能力满足或超越采购者要求的供应商是供应基础中有价值的成 员。遗憾的是，并不是所有的供应商都有能力或绩效达到这种较高的水平。因此， 在许多组织中应进行供应商的分类。例如，droesser， frels 和 swartz 描述 deere& company 公司对供应商的分类包括28： （1）有条件的 绩效不能满足最低标准的现有供应商，或还未建立一个绩效记 录的新供应商； （2）认可的 满足了最低标准，能为现有产品但不是新产品提供配件； （3） 满意的/重要的 经过证实， 有能力满足货源目标， 有长期合作的相互协议； （4）战略联盟 具备整合管理计划和安排；分享技术和计划；彼此互通财务信 息及供应商的资源承诺。 2）供应商绩效标准 对一次好的采购，评分系统一般包括 3 个基本方面：质量、服务（送货）和价 格，这三方面一般比其他因素的权数要大。例如，对一个生产汽车灯泡的制造商而 言，质量是最重要的；而对于生产竞争较为激烈的一次性产品，如一次性纸杯的制 造商，在使用评价系统时，价格的权数最高。对每个重要的领域还可以进一步细分。 例如，客户服务大类中可以包含准时送货、订单处理周期、技术支持是否可得、提 前时