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供应链合作风险管理研究一哈尔滨哈飞汽车制造公司案例 文摘 2 0 世纪8 0 年代以来，市场的供需关系发生了根本转变，消费者的多样化、个 性化的消费意愿推动了供应链管理的快速发展。企业要通过供应链的战略合作面 对供应商、制造商、分销商、零售商等各方面带来的不确定性，并相应产生各种 风险。 笔者认为目前供应链战略合作的风险控制仅仅局限在人为量化一些可能存 在的风险，以期来作到减少风险以自保。而供应链管理的升华归根结底必然从企 业整合着手，在大整合的前提下，才能真正作到战略合作风险的有效控制。 本文借鉴风险管理的层次分析方法和风险衡量的粗集理论，从供应链管理和 风险的定义入手，对我国企业在供应链管理模式下的一般战略合作风险识别、衡 量，最后通过对哈飞公司这个新兴的汽车公司的实证调研和分析，提出可行的风 险控制措施。虽然风险管理的量化绩效评价也非常重要，但对于一个大型企业的 战略合作风险来说绩效评价涉及因素太多，难以明确和量化，因此本论文没有深 入研究这一方面的问题。 关键词：供应链合作风险管理 供应链合作风险管理研究一哈尔滨哈飞汽车制造公司案例 a b s t r a c t n o w d a y ss u p p l yc h a i nm a n a g e m e n th a sr e c e i v e dal o to fa t t e n t i o na n d t h et e r m i n o l o g yh a sb e e nu s e d ( s o m e t i m e sm i s u s e d ) b yc o m p a n i e st od e s c r i b e t h es e to f m a n u f a c t u r i n ga n dl o g i s t i c sp r o c e s s e st h a tr e s u l ti nd e l i v e r i n g ap r o d u c tt ot h e i rc u s t o m e r s w h a ti sas u p p l yc h a i n ? s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ti sd e f i n e da st h es c i e n c eo fi n t e g r a t i n gt h e f 1 0 wo fg o o d sa n di n f o r m a t i o nf r o mi n i t i a ls o u r c i n ga 1 1 t h ew a yt h r o u g h t od e l i v e r yt ot h ee n du s e r k e ya c t i v i t i e sw i t h i nt h i se n d t o e n dp r o c e s s i n c l u d ep u r c h a s i n g ，p r o d u c t i o np l a n n i n g ，o r d e rp r o c e s s i n ga n d f u l f i l l m e n t ，i n v e n t o r ym a n a g e m e n t ，t r a n s p o r t a t i o n ，d i s t r i b u t i o n ，a n d c u s t o m e rs e r v i c e f o rt h i sr e a s o n ，i th a st om a n a g em o r et h a no n ee n t e r p r i s ea n dt h e r e i sn o n ee n t i t yw h i c hc o u l dc o n t r o lt h ew h o l er e s o u r c e si nt h es u p p l yc h a i n o b v i o u s l yt h i sw i l la d dt ot h eu n c e r t a i n t i e sw h i c hl e a dt oa l lk i n d so f r i s k s t h u st h es t u d yo fr i s k si so fg r e a ti m p o r t a n c et ot h es u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t n o wt h es t u d yo fr i s k si nt h es u p p l yc h a i ng e n e r a l l yc o n c e r n s0 1 2o n e a s p e c tw h i c hi sn o ts y s t e m a t i ca n dc o m p r e h e n s i v e e n t e r p r i s e sa d o p t i n g t h es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tp a t e r nc a n tp r o f i tf r o ms u c hs t u d i e s i nt h i sc o n t e x tm yp a p e ri sd e d i c a t e dt ot h es t u d yo fs t r a t e g i c p a r t n e r s h i pr i s k si no u rc o u n t r y se n t e r p r i s e sw h i c ha d o p tt h es u p p l y c h a i nm a n a g e m e n tp a t e r n ，l o o k i n gf o r w a r dt op r o v i d es u c he n t e r p r i s e sw i t h s o m et h e o r e t i ea n dp r a c t i c a ld i r e c t i o n s t h ep a p e ra p p l i e st h ep r o c e s s m e t h o do fr i s km a n a g e m e n t f i r s t ，t h eg e n e r a ls t r a t e g i cp a r t n e r s h i pr i s k s a r ei d e n t i f i e d s e c o n d ，t h e s er i s k sa r ew e i g h e dw i t hs o m ea d v a n c e dm e t h o d s w h i c hc o m b i n eq u a n t i t a t i v ef a c t o r sa n dq u a l i t a t i v ef a c t o r s t h et h i r d ， s o m ef e a s i b l er i s k - c o n t r o l l i n gm e a s u r e sa r eb r o u g h tf o r w a r di n c t u d i n g s t r a t e g i cm e a s u r e sa n do p e r a t i o n a lm e a s u r e s f i n a l l yar e a lc a s es t u d y 2 供应链合作风险管理研究一哈尔滨哈飞汽车制造公司案例 o ns t r a t e g i cp a r t n e r s h i pr i s k so fh a r b i nh a f e ia u t om a n u f a c t u r ei sp u t f o r w a r dw h i c ht h ee n t e r p r i s e si no u rc o u n t r yc a nb a s eu p o ni nt h es t r a t e g i c p a r t n e r s h i pr i s km a n a g e m e n ti nt h es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tp a t e r n k e y w o r d s ：s u p p l yc h a i n ，p a r t n e r s h i p ，r i s k ，m a n a g e m e n t 3 供应链台作风险管理研究一哈尔滨哈飞汽车制造公司案例 1 引言 1 1 研究背景 在过去的1 0 0 年中，我们的世界正在发生着深刻的变化。科学技术不断进步， 经济迅猛发展，形成了全球化信息网络和全球化市场，技术变革的速度加快，需 求也变得多样化和个性化。技术进步和需求的多样化使得产品的生命周期不断缩 短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。与此 同时，无论是生产商还是供应商也更加体会到市场的供需关系发生了根本转变， 消费者在买卖关系中占据了主导地位，消费者的消费观念发生了深刻的变化，不 再满足于被动地接受由企业单方面设计、制造和销售的产品，而是要求在所购买 的产品中表达和体现他们自己多样化、个性化的消费意愿。企业在这种变化的环 境中要能够生存就必须适应这个变化的市场，并能够作出快速反应，开发出满足 用户需求的、定制的、多样化、个性化的产品去占领市场以获得先机。 正是在这种背景下，供应链和供应链管理逐渐被各界所认同，并成为当前 国际上最引人注目的企业管理新理念之一。供应链是围绕核心企业通过对信息 流、物流、资金流的控制从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后 由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商及顾客 连成一个整体的功能网络结构模式。供应链概念可以追溯到波特的价值链理论。 波特的价值链理论指出，每一个企业的活动都是用来进行设计、生产、营销、交 货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，各种类型的活动联结在一起就构成 了企业的价值链。因此，价值链就是企业各种活动的组合，这些活动创造了对买 方有价值的产品，因而又称它们为价值活动。企业的价值活动不是一些孤立的活 动，它们相互依存才形成价值链。企业的效率或者竞争优势依赖于价值活动的有 效组合，依赖于价值链的优化。波特的价值链理论没有突破着眼于企业内部这个 局限，而供应链理论则是在价值链理论上的拓展，将价值链的范围从企业内部拓 展到企业外部，整合了供应商、制造商、分销商、零售商等相互之间构成供应关 系的若干个企业。 供应链管理是供应链中的核心企业在现代网络信息技术支撑下实行的一种 4 供应链合作风险管理研究一哈尔滨哈飞汽车制造公司案忉j 跨企业的集成化的整合过程。其目的是企业要协调企业内的计划、采购、制造、 销售等各个环节，集成与合作供应链上的供应商、分销商和零售商等上下游企业， 最优化供应链的产出价值，取得稳定的竞争优势。如果说供应链是连接供应商和 顾客的基础，那么供应链管理的系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式则是一 种升华。 1 2 研究问题的提出 我们知道：供应链要发挥其网络结构优势，就要有效的利用位于供应链上 的所有供应商、制造商、分销商等的资源，从而使得供应链的产出价值最大化。 但与一般企业管理相比，供应链管理有其特殊性和复杂性，即供应链管理所要管 理的并不是一个企业，而是多个企业。虽然整个供应链是一个一定意义上的利益 共同体，但供应链上的企业是在行政隶属关系上相互独立的经营主体群，有各自 的经营战略、目标市场、技术水平、运作水平以及企业文化，这一切都会增加供 应链中的不确定性，从而导致风险的产生。对于供应链中战略合作风险的评价与 控制在供应链管理的控制中占据着非常重要的地位。 尽管供应链管理理念提出的时间并不是很长，但是近些年随着它的快速发 展，这个理念已经越来越多的为国内外的学者、企业所广泛关注。很多供应链管 理的理论研究者和实践者都著书立说，供应链管理的基础理论已经比较成熟，比 如马士华等著的供应链管理对供应链管理的一般理论进行了比较全面的论述。 很多学者在供应链管理的某一个方面进行了细致而深入的研究，比如说在供应链 联合库存管理、采购管理等方面。一些供应链研究者也已经意识到了与供应链风 险相关的问题，比如第三方物流管理方面、供应商激励机制研究等。这些理论都 为供应链的风险研究奠定了基础。但从总体来看，目前关于供应链风险的研究都 限制于某一个方面，而且相互割裂、缺乏系统性和全面性，难以对我国采取供应 链管理模式企业的运行发挥切实可行的指导作用。 本论文将针对这些已有研究成果以及其不完善之处，从供应链理论和风险 理论入手，借鉴风险管理的过程分析法和风险评价的粗集理论，通过对哈尔滨哈 飞汽车制造公司这样一个实证案例的供应链管理中的合作风险分析以及起具体 做法的剖析来提出自己的意见，以期对我国企业的供应链管理运作提供一定的理 供应链合作风险管理研究一哈尔滨哈飞汽车制造公司案例 论和实践指导。 1 3 本文的内容和结构 本论文共分六部分，内容安排如下： 第一部分为本部分的引言部分。论述了论文的选题背景，总结题目所涉及 领域的研究现状，包括已有的研究成果和不完善之处，阐明了此研究题目的意义 所在。 第二部分为供应链管理理论与风险理论综述。介绍本论文的理论基础：供应 链管理理论和风险理论，并论述了风险问蹶研究对于我国企业运用供应链管理模 式的意义。 第三部分和第四、第五部分是本论文的重点部分。前两部分在架构上创新 性的借鉴风险管理的过程分析方法，通过对我国企业在供应链管理模式下的一般 战略合作风险首先进行风险的识别，然后是风险的衡量，最后提出可行的风险控 制措施。虽然风险管理的量化绩效评价也非常重要，但对于一个大型企业的战略 合作风险来说绩效评价涉及因素太多，难以明确和量化，因此本论文没有深入研 究这一方面的问题。其中，第三部分为战略合作风险分析，包括风险的识别和衡 量。通过对我国企业所面临的内外部环境分析，识别出供应链管理模式下的一般 战略合作风险，并借鉴了粗集理论研究了风险衡量的方法。 第四部分为战略合作风险的控制。通过分析提出一般战略合作风险控制的 方法和措施，总结了一般战略合作风险控制模型。 第五部分是实证研究，通过笔者对哈尔滨哈飞汽车制造公司近5 年的研究， 借鉴第四部分的风险控制的方法与措施，深入分析在供应链管理模式下，我国企 业战略合作的风险控制的具体做法，并希望通过完善实施供应链战略合作，提升 企业竞争力。 第六部分为结束语，根据本文的分析过程和内容，提出我国企业在供应链 管理的战略合作风险控制中从长远发展角度应该注意的问题，并分析了除企业要 加强风险意识、积极采取有效的风险控制措施等量化行为以外，企业自身的大整 合的思想对于应对供应链上战略合作风险的重要意义。 希望本论文能够对我国企业供应链管理的风险研究有所贡献，也希望为我 供应链台作风险管理研究哈尔滨哈飞汽车制造公司案例 国实施供应链管理的企业的运作提供一定的理论依据和实践指导。 2 供应链管理与风险管理理论综述 2 1 供应链管理理论概述 2 1 1 供应链管理发展的内在与外在环境 a 供应链管理发展的宏观环境 ( 1 ) 科学技术迅速发展 科技的飞速发展，通讯技术开始商业化运做，现代信息技术为供应链领域 的迅猛发展提供了坚强的技术支持。快速可靠的信息传递与交流使零库存、快速 响应、连续和自动补货等新兴的战略合作思想成为可能，为供应链管理战略的提 出奠定了基础。 ( 2 ) 一体化经济的形成 国际间贸易自由化和跨国投资促进了生产要素的自由流动，使资源不断优 化配置，达到全球经济一体化。企业过去的纵向一体化正在逐步演化成为被横向 一体化。随着企业问的合作也日益加强，越来越多的企业将大量常规业务外包给 其他企业，从而形成了经常性的物流、资金流、信息流的国际间流动。 ( 3 ) 消费者的消费行为发生了变化 随着经济的发展和社会的进步，人们对的生活要求己从原来追求温饱型或数 量型转向追求生活的质量。同时，消费者的消费需求向个性化和多样化发展。这 个是现代供应链发展的根本动因之一。 b 供应链管理发展的微观环境 ( 1 ) 企业和市场运营规则的改变 企业的外部环境的变化要求企业的经营模式从“推式”向“拉式”转变。传 统的经营方式是典型的“推式”经营，企业只需要按照自己的生产计划，把原材 料推到成品，直至最终客户。2 0 世纪7 0 年代以后，随着消费着的需求转变，整个 市场转变迫使企业丌始注意内部资源的整合，运营规则也从推式转变为以客户需 求为原动力的“拉式”。 7 供应链台作风险管理研究一哈尔滨哈飞汽车制造公司案例 ( 2 ) 企业服务观念和服务方式发生了变化 随着经济的快速发展，用户对产品和服务的质量要求越来越高。用户要求定 制化的产品和服务，传统的“一对多”生产方式已不能满足顾客的需求。于是， 很多公司逐步转向以满足客户的特殊需求为导向，并最终演化成为“一对一”甚 至“多对一”的个性化、定制化服务。 可见，企业面临的外部环境变化带来的不确定性和企业经营规则和目标的变 化增加了企业管理的复杂性和难度，由此需要一种创新的管理模式来获取竞争优 势，供应链管理模式就是在这样的背景下产生并发展起来的。 2 1 2 供应链与供应链管理的概念 供应链与供应链管理的概念是一个发展的过程，与很多其他领域的概念一 样，不同发展时期的学者和组织对之有不同的理解和定义。 a 供应链的概念 早期的观点认为供应链是企业内部的一个过程，指的是从企业外部采购的原 材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。 这一概念局限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源利用。这个时期的供 应链的概念是波特价值链理论的一个突出表现和缩影。 后来供应链的概念注重了与其他企业的关系，注重了供应链的外部环境，认 为它是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换 成产品，再到屉终用户的转换过程”，这是更大范围、更为系统的概念。 其实，不管企业意识到这一点没有，在2 1 世纪任何一个企业都处于一个庞大 的、相互关联的供应网链当中。每一个企业都有其供应商和分销商或客户，所以 企业之间构成了一长复杂的网络。这就是最近的供应链概念，更加注重围绕核心 企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至一切前向的关系， 与用户、用户的用户及一切后向的关系。 本论文采用马士华在供应链管理一书中对供应链的定义：供应链是围绕 核心企业，通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间 产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者受中的将供应商、制造商、 分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链的构成 供应链合作风险管理研究一哈尔滨哈飞汽车制造公司案例 如下图2 一l 所示。 一一一妻堡曼! 壁苎妻墨 - 啦盘渡 情靶流 一一。图2 - 1 供应链的构成 来源：马士华等供应链管理，机械工业出版社，p 4 2 从供应链的概念中我们可以看出：供应链是一个复杂的系统，是由多个彼 此之间在隶属关系上相互独立的企业构成的。 b 供应链管理的概念 供应链是由不同层次的节点企业组成的，涉及到多个、多类型甚至多国的企 业，供应链结构模式比一般的单个企业结构模式更为复杂，要管理供应链使之达 到既定的目标，就必须有一个有效的管理方法，这就是供应链管理。 供应链管理是一种集成化的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最 终用户的物流、资金流和信息流的计划、组织、领导和控制等职能。有的专家认 为，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流，将供应商、制造商、 分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。有的专家则认为，供 应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，他把不同企业集成起 来以提高整个供应链效率，注重企业之间的合作。 从供应链管理的概念中可以看出，供应链上各企业如果能够正确的利用其现 有或者潜在角色和网络的优势，通过业务的集成与合作，就可以从供应链的价值 增值中获取自身的利益。 2 1 3 供应链管理中的战略合作定义及意义 2 1 3 1 供应链战略合作关系定义 供应链合作关系( s u p p l yc h a i np a r t n e r s h i p s ，s c p ) ，也就是供应商一制造 商关系，或者称为卖主供应商一买主关系、供应商关系。供应链合作关系可以 供应链台作风险管理研究一哈尔滨哈飞汽车制造公司案例 定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的 协议关系。 这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为 了特定的目标和利益的企业之间形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降 低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作 的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产 量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然，战略合作关系必然要求强 调合作和信任。 实施供应链合作关系就意味着新产品技术的共同开发、数据和信息的交换、 市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是 只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良 好合作的供应商。 供应商为制造企业的生产和经营供应各种生产要素( 原材料、能源、机器设 备、零部件、工具、技术和劳务服务等) 。供应者所提供要素的数量、价格，直 接影响到制造企业生产的好坏、成本的高低和产品质量的优劣。 2 1 3 2 供应链战略合作的形式和意义 a 战略合作在供应链管理中的重要地位 供应链管理的管理范围是多个企业，而供应链上的企业是出于对自身利益 的追求加入了供应链之中，因此协调、集成供应链上的各个企业之间的业务运作， 使整个供应链产出的价值最大化，这就是供应链管理的关键内容和目标。要达到 协调供应链上不同的企业的目的，就要从战略层次上建立不同企业之间的合作关 系，并且从运作层次上对这些企业的业务进行集成。供应链内各节点企业间通过 战略和战术层次的合作可以减少物流、信息流与资金流的障碍，从而降低链的成 本消耗，排除浪费和重复努力，提高效率，达到优化供应链、提升供应链上的企 业竞争力，各企业从中达到获取自身所追求的经济利益的目的。可见，合作在供 应链管理中占据重要地位，没有合作，供应链就会失去存在的基础。 b 战略合作伙伴的类型划分 根据对已有的研究资料的分析，目前对于合作伙伴的划分方法基本上可以分 1 0 供应链合作风险管理研究一哈尔滨哈飞汽车制造公司案例 为两种。 第一种是根据合作的程度来划分。范围越广，深度越深，合作的程度就越高。 根据合作的程度，可以把具有合作关系的合作伙伴划分为两种类型：重要合作伙 伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、关系密切的合作伙伴，而次要合 作伙伴是相对多的、关系不很密切的合作伙伴。 第二种是马士华的供应链管理一书的划分方法。根据合作伙伴在供应链 中的增值作用和其竞争力，将合作伙伴分成四种类型：普通合作伙伴、有影响力的 合作伙伴、竞争性技术性合作伙伴以及战略合作伙伴。如图2 2 所示。 增 值 塞 高 低 低高竞争力 图2 - 2 合作伙伴分类矩阵 来源：马士华供应链管理，机械工业出版社，p 1 4 2 c 战略合作的动态过程分析 供应链上的合作是一个动态的过程。合作伙伴可以在相互影响、相互促进的 过程中，不断向更高层次的合作关系方向发展，最终建立战略合作伙伴关系，不 可能一蹴而就。供应链的合作过程依赖于一些相关要素，包括合作伙伴的战略目 标、合作伙伴的技术水平、合作伙伴的组织结构、合作伙伴的管理水平等。这些 要素可能会存在不协调之处，这就要求合作伙伴根据外部环境和合作目标对相关 要素进行持续的调整或再造。根据以上论述，建立了如图2 3 所示的动态合作过 程模型。 供应链台作风险管理研究一哈尔滨哈飞汽车制造公司案例 图2 3 合作的动态过程模型 在此模型当中： 由较低层次的合作向较高层次的合作直至战略合作的演变过程是一个渐进 的过程。 每一层次所涉及的相关要素有所不同，合作的层次越高所涉及的相关要素就 越全面、越关键。 合作关系的升级不是必然的。在每一个层次当中调整的过程是一个循环过 程，只有当合作伙伴都对此层面的合作较为满意，达到了预定目标时，才能 够进行合作的升级，否则会维持目前的合作关系甚至解除合作关系。 d 战略合作的目标与内容 由图2 3 所示的模型可以看出，战略合作处于合作关系的最高层次。战略合 作的过程当中涉及的相关要素最全面、复杂且最有战略意义，战略合作关系对于 供应链的价值增值发挥着关键的作用。因此，战略合作关系管理是供应链管理的 重要方面。战略合作要达到的目标是：供应链上的合作伙伴通过相互之间的战略 合作来实现供应链整体产出价值最大化，各战略合作伙伴可以从中获益，实现自 身效用的最大化。 2 1 3 3 供应链战略合作的内容 根据对已有的相关资料的分析和总结，一般战略合作包含如下几个方面的内 供应链合作风险管理研究一晴尔滨哈飞汽车制造公司案例 容： ( 1 )信息共享。要实现供应链上的产出价值最大化，就必须实行供应链上战 略合作伙伴之间的信息共享。在市场竞争日趋激烈、客户需求多样化和个性化的 环境下，没有信息共享就无法实现供应链的效率和效益最大化。共享的信息包括 企业信息和市场信息。企业信息分为战略层的信息和运作层的信息。战略层的信 息共享包括向合作伙伴提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使合作 伙伴明确企业要求和希望达到的目标。运作层的信息包括让合作伙伴了解企业的 技术状况、产品状况、生产程序和生产能力等，使合作伙伴能够清楚地知道企业 需要的产品或原料的期限、质量和数量。市场信息包括细分市场状况、市场份额 状况、客户状况等，要向合作伙伴提供必要的、有利于合作伙伴决策和运作的市 场信息。 ( 2 ) 实行业务外包。业务外包是供应链形成的基础。供应链上的企业应该明 确自己的核心业务，将非核心业务外包给在这一业务中具有竞争优势的战略合作 伙伴，包括零部件的生产、产品的设计、产品的分销和零售等。 ( 3 ) 合作开发新产品和新技术。共同开发新产品和新技术是供应链实现价值 增值的重要手段。新产品和新技术的共同开发，以及对于原有产品的质量和技术 改进可以充分利用供应链上的智力资源、技术资源以及设备资源等，创造出单个 企业不能创造的价值，从而提高供应链的竞争优势。 ( 4 ) 自我完善，持续改进，以达到战略合作的要求。表现在：合作伙伴应该 根据战略合作的要求对自身的业务流程进行必要的重组，使整条供应链上的物 流、信息流和资金流畅通且高效；战略合作伙伴要对供应链的战略合作进行充分 的分析，然后改善自身的组织结构，解决组织机构重叠、中间层臃肿、决策延滞 等问题，为供应链的高效运行创造条件：合作伙伴要持续的学习，运用科学的管 理理念，不断提高自己的管理水平，达到适合供应链管理要求的管理水平等方面。 ( 5 )明确合作中的责权。供应链上的企业作为独立的经济实体，明确责权具 有重要的意义。以这些责权作为行动的依据，在供应链上共同努力，达到共赢目 标，并进行供应链上的价值分配，对供应链的共同努力所实现的价值产出公平的 分配到合作伙伴当中。 从以h 供应链合作的四个方面的分析中可以看出，合作在供应链管理过程中 供应链合作风险管理研究一哈尔滨哈飞汽车制造公司案例 占据着重要的地位，合作关系到供应链的效率和效益，进而关系到供应链管理目 标的实现。但是，从供应链上的合作内容分析中我们可以看出，合作涉及到参与 合作的企业的信息共享、技术支持、业务外包、共同开发、责权划分、价值分配 等多个企业战略的诸多重要方面，而供应链是由多个相互独立的企业构成的，它 们之间缺乏行政隶属关系、规章制度等的约束，不能够有效地实行一般管理的计 划、组织、领导、控制等职能，因此这样的合作必然会存在风险。 2 2 风险理论概述 2 2 1 风险的定义和特征 a 风险的定义 现实世界中，自然灾害和意外事故客观存在，但这种不幸事件何时何地发生， 致害于何人，造成何种程度的损失，通常是无法预知的。因而，对于特定的事物 而言，人们对是否遭遇不幸事件，受到多大的损失，处于一种不确定的状态。于 是，特定的事物，对于特定的人们，就构成了风险。 然而，要为风险确切的下个定义，却不是件容易的事情。有人认为风险是损 害或损失的机会或可能性。美国学者海恩斯在其1 8 9 5 年所著的作为经济因素的 风险一书中最早提出了风险的概念：“风险一词在经济学中和其他学术领域中， 并无任何技术上的内容，它意味着损害或损失的可能性。”在日本和德国，通常 也把风险理解为损失发生的可能性。在许多保险学教科书中，风险通常被解释为 “损失的不确定性”。 根据本论文的研究方向和领域，选用如下的风险定义：在一定环境和期限内 客观存在的，导致费用、损失与损害产生的，可以认识与控制的不确定性。这里 的风险指的是一般领域中的风险，不仅仅是经济或金融意义上的风险。 b 风险的特征 一般来说，风险具有如下特征： ( i ) 风险是客观存在的，是不以人的意志为转移的。也就是说，风险处处存 在，时时存在，人们无法回避它、消除它。 ( 2 ) 风险是相对的、变化着的。相对于不同的主体，风险的涵义就大有差异。 供应链合作风险管理研究一哈尔滨哈飞汽车制造公司案例 比如对国际企业来说，投资对象国的政治风险时刻存在。另外，风险随着环境的 变化而变化，比如社会经济环境。 ( 3 ) 风险是可以识别的，因而也是可以控制的。现代管理科学为风险的识别 与控制提供了理论、技术和方法。例如企业可以通过自己的经营轨迹、社会政治 经济发展变化的趋势，对可能产生的风险以及风险发生的时间、范围和程度进行 预测和把握，从而有效的进行控制。 2 2 2 风险管理的过程 作为一种管理活动，风险管理是由系列行为构成的。图2 4 描述了一种风 险管理机制，风险识别、风险衡量、风险处理和风险管理效果评价是风险管理过 程的四个实质性阶段( 风险管理，何文炯，东北财经大学出版社，p 2 4 ) 。 其中，风险识别和风险衡量也可以统称为风险分析。 图2 4 风险管理过程图 a 风险识别 风险识别是整个管理工作的基础，不经过识别并用语言描述，风险是无法衡 量、无法进行科学管理的。风险识别是指风险管理人员通过对大量来源可靠的信 息资料进行系统了解和分析，确定经济单位所面临的风险及其性质，并把握其发 展趋势。 b 风险衡量 风险衡量是对某种特定的风险，测定其风险事故发生的概率及其损失程度。 风险衡量是在风险识别的基础上进行的。风险衡量主要是通过对有关资料和数据 的处理，得到关于损失发生概率及其程度的有关信息，为选择风险处理方法，进 供应链合作风险管理研究一哈尔滨哈飞汽车制造公司案例 行正确的风险管理决策提供依据。 c 风险处理 风险处理是指针对经过风险识别和风险衡量之后的风险问题采取行动或不 采取行动，它是风险管理过程的一个关键性阶段。风险处理的手段大体上可以分 为两类，即控制型和财务型。控制型风险处理手段是损失形成前防止和减轻风险 损失的技术性措施。财务型风险处理手段是通过事先的财务计划、筹措资金，以 便对风险事故造成的经济损失进行及时而充分的补偿。 d 风险管理效果评价 风险管理效果评价是指对风险处理手段的适用性和效益性进行分析、检查、 修正和评估。 2 2 3 风险控制的类型 风险处理在风险管理中占据着重要的地位，前面提到了风险处理的两种类 型：控制型和财务型。就战略合作风险的性质来说，控制型风险处理手段更为合 适和有效，因为战略合作风险不是财务和金融意义上的风险，倾向于合作技术层 面的风险。它涉及到企业的各个方面，关乎企业的生存与发展。因此，这里介绍 风险控制的内容。 控制理论中，有以下几种划分控制类型的方法：按控制点的位置划分、按照 控制源划分、按照控制信息的性质划分、按逻辑发展划分、按控制手段划分等。 这里介绍一下常用的、适用于本文进行战略合作风险研究的风险控制类型划分方 法。 a 按控制点的位置划分类型 按控制点处于供应链合作过程的阶段，可以将风险控制划分为预先控制、过 程控制和事后控制三种类型。 预先控制是指控制点处于供应链合作的初始端，这个点既是整个活动过程的 开始点，又是整个活动时间的开始点，而使控制具有特殊意义。它可以在整个战 略合作活动开始之前就剔除那些在合作发展过程中难以挽回的损失。 过程控制是指控制点处于供应链合作的过程中，是对正在进行的活动给与指 导和监督，以保证合作活动按预定的程序、方法和目标进行。 供应链合作风险管理研究一哈尔滨哈飞汽车制造公司案例 事后控制是指控制点处于合作活动结束以后，把好最后一关，防止错误的态 势扩大。 b 按照控制信息的性质划分类型 按照控制信息的性质可以把风险控制划分为反馈控制和前馈控制。 反馈控制是根据反馈原理对系统进行调节的一种方式，是指施控系统根据信 息反馈通过调节受控系统的输入，来实现控制的目的。对于风险控制系统而言， 为了对控制对象进行调节和纠正偏差，必须对控制对象进行有效的再控制，即不 断获得运行结果的信息，控制机构向控制对象发出再控制信息。这种不断从控制 对象获得有关控制效果的信息过程，就是反馈过程，信息反馈是保证系统运行达 到预期目标的前提。 前馈控制是指充分利用各方面的信息，来预测由于外部干扰和输入变量之间 的相互作用对系统行为的影响，以及这种影响使系统在运行过程中可能产生的偏 差，并据此对系统的输入做出相应的调整，以实现控制。前馈控制是在系统产生 偏差之前进行，因此，可以使系统更快的接近目标。 c 按照控制的层次划分 按照控制措施在企业中所处的层次，可以划分为战略层次的控制和战术层次 的控制。战略层次的控制是指在战略制定的过程中有效的进行风险的控制。战术 层次的控制指的是在企业日常运作过程中对风险进行的紧密监控，以保证战略的 实施。 2 3 风险研究对于供应链管理的意义 控制是管理的重要职能之一。管理学中有一个广为人知的“蝴蝶效应”。因 东京有一只蝴蝶在拍翅膀，翅膀的振动波正好每一次都被外界不断放大，不断被 放大的振动波越过大洋，结果就引发了纽约的一场风暴。每次一点点的放大，最 终会带来一场“翻天覆地”的变化。缺乏有效的控制，即使有成功的计划、组织 和领导，也不能保证组织目标的实现。 供应链管理的控制职能中很重要的一个方面就是对于风险的控制，主要有以 下两个方面的原因： 首先，供应链中存在着不可避免的风险。 供应链台作风险管理研究一哈尔滨哈飞汽车制造公一j 案例 风险理论指出风险是客观存在的，不以人的意志为转移。风险存在于任何的 企业、组织或团体中。因此，供应链在运作的过程中必须认识到这一点，并对供 应链中的风险进行有效的控制，否则供应链的运行方向就有可能偏离既定的目 标。 其次，风险的控制对于供应链管理模式来说比传统的管理模式意义更为重 大。在传统的管理模式下，管理的范围是单个企业，管理的主体是该企业的所有 者。在企业中存在着明确的组织结构、隶属关系、规章制度。企业的所有者可以 有效的支配其资源、资产。但供应链管理所要管理的并不是一个企业，而是多个 企业所构成的特殊的组织，这一组织中不存在组织结构、明确的规章制度，也不 存在一个能有效的管理、控制供应链上的所有资源的管理主体。因为，虽然整个 供应链是一个一定意义上的利益共同体，但供应链上的企业是独立的法人，有各 自的经营战略、目标市场、技术水平、运作水平以及企业文化，都会追求自身利 益的最大化，一个企业也很可能同属于多个相互竞争的供应链。这一切都会增加 供应链中的不确定性，从而更容易导致风险的产生，因此供应链更应该重视风险 的控制。 3 供应链战略合作风险分析 供应链战略合作风险管理通常可以分为四个阶段： ( 1 ) 风险识别：对企业或供应链面临的潜在各种风险进行归类分析，从而 加以认识和辨别。 ( 2 ) 风险衡量：运用定量分析法对特定风险发生的可能性和损失范围及程 度进行估计与度量。 ( 3 ) 风险控制：根据风险管理目标，选择恰当风险管理工具，优化组合， 规避、转移、降低风险。 ( 4 ) 风险管理实旌与评价：协调配合使用各种风险管理工具，不断反馈、 检查、调整、修正，使之更接近目标。 下面我们将从以上4 个方面对供应链战略合作风险管理进行逐步展开。 供应链合作风险管理研究一哈尔滨哈飞汽车制造公司案例 3 1 战略合作风险的识别 3 1 1 风险识别的方法 风险管理理论中，风险识别的方法包括财务状况分析法、生产流程分析法、 环境分析法、保险调查法、投入产出分析法、专家调查法、分解分析法、幕景分 析法等等。 这些不同的方法具有不同的特点，财务状况分析法、生产流程分析法、投入 产出分析法、分解分析法和着重于定量分析，而保险调查法、幕景分析法、环境 分析法和专家调查法着重于进行定性分析。且保险调查法和幕景分析法比较适合 于财务、金融风险的识别。由于一般战略合作风险识别阶段的主要任务是通过对 于我国企业运营环境的分析发现各种潜在的战略合作风险，不需要过多的定量分 析，另外一般战略合作风险很难在短期内用数理统计方法、因果方法加以验证， 而且战略合作风险也不是金融、财务意义上的风险，因此，本文认为环境分析法 和专家调查法比较适用于战略合作风险的识别，而环境分析法最适用于一般战略 合作风险的识别。对于某条具体的供应链来说，战略合作风险的识别应以环境分 析法为主，结合专家调查法及其他定量方法。 环境分析法即系统的分析经济单位所面l 笛的内部环境和外部环境，以及这些 环境可能产生的风险和损失。对于供应链来说，内部环境应该包括供应链上企业 的生产条件、企业运作水平、人员素质、管理水平等，外部环境包括社会经济发 展状况、市场需求状况、技术发展水平、政治状况、竞争状况以及企业与外界的 其他联系。对于供应链来说，环境分析法要分析供应链的内部环境与外部环境以 及这些环境因素对供应链运作的影响能力和可能出现的种种后果，尤其是各种环 境由于种种因素发生变化会给企业带来何种影响。 3 1 2 供应链战略合作风险分析 不少国内外学者对供应链管理模式下的风险问题进行了研究，归纳起来，可 以将供应链面临的风险分为内生风险和外生风险两大类，如图3 - 1 所示。外生风 险的起因主要是供应链所处外部环境的不确定性，外生风险主要包括经济风险、 1 9 供应链合作风险管理研究一哈尔滨哈飞汽车制造公司案例 政治风险、技术风险和法律风险等；内生风险的起因是供应链内部的不确定性， 包括道德风险、信息扭曲和个体理性等。供应链内部的不确定性主要是由于构成 供应链的关键企业之间的战略合作中的不确定性引起的。因此，本论文认为进行 战略合作的风险主要是供应链上的内生风险。 图3 - 1 供应链风险的分类 来源：如何面对风险：供应链企业的风险防范机制，中国国家企业网 本论文认为，图3 一l 对内生风险的分类不够科学和完善。首先，将内生风险 划分为道德风险、信息扭曲和个体理性不够全面，不能够涵盖基本的内生风险： 其次，信息扭曲和个体理性应该作为某个风险的诸多风险因素之一，不易作为风 险的名称。 前面已经指出，外生风险的起因主要是供应链所处的外部环境的不确定性， 而内生风险的起因是供应链内部的不确定性。外部环境包括政治、经济、技术、 法律环境等，对于供应链上的企业来说一般无力控制和改变，而对于内部环境的 不确定性，供应链可以进行有效的分析、掌握和控制，所以内生风险即战略合作 风险的可控性更强。 不同的供应链可能会面临着不同的战略合作风险，但是对于由我国的企业构 成的供应链来说，由于处于相同的政治、经济、法律和社会大环境中，在一定程 度上具有类似的管理水平、生产水平和技术条件等等关键决定因素，因此，供应 链管理过程中存在的战略层次的风险往往也有很大程度的相似性。依据以上假 设，本论文结合已有的研究成果中提出的一些合作风险，运用环境分析法，分析 我国供应链所处的外部环境包括经济发展状况、竞争环境、政治环境和法制环境 等；内部环境包括企业实力、管理水平、技术水平、信用状况、供应链运行机制、 供应链合作风险管理研究一哈尔滨哈飞汽车制造公司案例 供应链合作的内容等方面的因素对供应链上战略合作不确定性的影响，识别出我 国企业在供应链管理模式下必须要考虑的四个关键的战略合作风险，称为一般战 略合作风险。识别的结果也对图3 一l 所示的原有的供应链风险分类进行了细化和 完善( 如图3 2 所示) ，为供应链进行风险管理的过程中对于相对易于控制的内 生风险( 战略合作风险) 的管理提供一定的理论依据和实践指导。 图3 1 2 供应链上的一般战略合作风险 下面介绍这四种风险，并分析导致这四种风险的环境因素。 a 能力风险 能力风险指的是战略合作伙伴完成供应链上的相应功能的能力的不确定性 所造成的风险。 能力风险一方面指的是能力的不匹配。最薄弱的环节决定着一条链的强度， 能力最薄弱的战略合作伙伴限定了供应链整体的能力，成为整个供应链的瓶颈。 能力风险的另一方面指的是能力的过时。战略合作伙伴所拥有的核心能力不会永 远占有优势。核心能力是企业独特的竞争能力，供应链上企业的核心能力应该保 持竞争优势，这样供应链才能够具有竞争优势。 能力风险产生于以下环境因素： ( 1 ) 我国企业总体实力落后 我国大部分企业是在计划经济体制下发展起来的，市场经济的历史只有十几 年的时间，相对于国际上2 0 0 多年的市场经济历史而言，我国的市场经济历史不 过是万里长征的一小步。高度集中的计划经济的各种弊端阻碍了企业的发展。 中国物品编码中心进行的中国企业供应链管理调查报告指出，我国企业 2 1 供应链合作风险管理研究一哈尔滨哈飞汽车制造公司案例 的供应链管理理念比较落后，在管理过程中采取的提高管理绩效的措施基本上都 是在企业内部或企业部门内进行的，不能够从整个供应链的角度去考虑；网络技 术和计算机系统应用已较为广泛，但这种应用相当肤浅，不能实现真正意义上的 电子数据交换；供应链管理的先进支撑技术，如v m i 、c m i 没有得到普及。 有效的供应链管理对供应链上的企业，尤其是对供应链上的战略合作伙伴要 求较高，所以，供应链容易面临战略合作伙伴能力欠缺的风险。 ( 2 ) 经济与技术环境日新月异 在第一章供应链发展的背景中