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公路客运站绩效考核体系研究 基于s z 汽车站绩效考核实证分析 专业：工商管理硕士 硕士生：罗红英 指导老师：刘小平副教授 摘要 目前，客运服务行业由于面临激烈的国p q # l - 市场竞争，不得不寻求自身提高 竞争能力和适应能力的方法，绩效考核等管理手段陆续被引入到了客运企业当 中。但是，如何在客运企业中建立员工绩效考核体系、如何有效实行绩效考核工 作等问题，国内企业仍处于摸索阶段。本文以广州公路客运公司中的s z 汽车站 为例，探讨如何在客运企业建立有效的绩效考核体系。 本文主要以案例分析为主，并辅以比较法、访谈法等研究方法，分析研究以 往公路客运站建立绩效考核体系过程中存在的问题及其解决办法。 本文从几个核心问题着手研究：( 1 ) 当前公路客运站绩效考核体系的现状与 不足是什么；( 2 ) 当前公路客运站绩效考核改革的方向应该是什么；( 3 ) 现代服 务业提出多年之后的今天，同样属于服务业的客运站，要建立绩效考核体系，所 应该学习的到底是哪些先行者；( 4 ) 老国有公路客运站，在绩效考核过程中，要 做出怎样的创新。通过对s z 汽车站这一个有代表性的案例进行剖析，得出公路 客运站绩效考核体系的一般理论，即从工作分析、工作评价、绩效标准、考核方 法、考核与薪酬挂钩以及过程中的充分沟通等方面得出结论： ( 一) 工作分析与工作评价是构建绩效考核体系的第一步骤。通过工作分析 明确职责分工，将企业绩效目标层级分解；通过工作评价明确工作标准及定义绩 效标准；系统地开展工作分析和工作评价，才能确保实效。 ( - - ) 明确绩效标准和考核方法是第二步骤。从来源上分析绩效指标的构成， 从组织层次上划分绩效指标的类型，以s m a r t 原则验证绩效标准的可行性；同 时使用适合企业实际情况且统一规范的考核方法，并考虑公路客运行业的峰谷特 性以及考核频率来设计考核周期。 ( 三) 考核结果与薪酬挂钩是第三步骤。考核结果要与薪酬直接挂钩，使得 绩效更直接地、更及时地体现在被考核者的收入分配中，发挥激励作用。 ( 四) 建立良好的充分沟通反馈渠道是第四步骤。绩效考核体系的建立和实 施这全过程中，无论“事前”、“事中 ，还是“事后 ，都需要进行充分沟通，才 能确保考核体系的科学、合理、有效。 ( 五) 绩效考核体系要结合到服务行业的特性，以关键性、简单化、清晰具 体为原则设计工作标准即绩效标准，以顾客参与为原则设计考核依据。 本文的创新点及研究的意义表现在两个方面：一是由于当前针对公路客运站 这种传统服务型企业建立绩效考核体系的研究仍不广泛，因此本文采用了案例分 析方法，以具有行业代表性的案例进行分析，找出建立公路客运站绩效考核体系 的一般理论，以作为公路客运站构建绩效考核体系的参考；二是基于服务行业的 特性分析论证绩效考核体系，以作为公路客运站完善绩效考核体系的参考。 关键词：绩效考核，考核体系，服务业，公路客运站 i l h i g h w a yp a s s e n g e rt r a n s p o r ts t a t i o np e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e mr e s e a r c h b a s e do ne m p i r i c a l a n a l y s e sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lo f s zp a s s e n g e rt r a n s p o r ts t a t i o n m a j o r ：m a s t e r o fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：h o n g y i n gl u o s u p e r v i s o r ：a s s o c i a t ep r o f e s s o rx i a o p i n gl i u a b s t r a c t f a c e dw i t ht h ec o m p e t i t i o no fi n t e r n a la n de x t e r n a lm a r k e t ，t h ew a yt op e r f o r m a n c e a p p r a i s a lw a su s e di nt h ep a s s e n g e r t r a n s p o r t a t i o ne n t e r p r i s e st oi m p r o v et h e c o m p e t i t i v ef o r c e sa n da d a p t a b i l i t y b u tt h e r ea r es o m eq u e s t i o n s ，s oa sh o wt o b u i l d i n gs t a f fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m ，a n dh o wt oe f f e c t i v e l yi m p l e m e n tt h e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，s t i l li nt h es t a g eo ft h em a i n l a n di n t e r p r i s es e l fe x p e r i m e n t t h em a i ns t u d ym e t h o do ft h i st h e s i si sc a s es t u d y , s o m eo t h e rm e t h o d sa r ec o n t r a s t a n di n t e r v i e w , t oa n a l y z et h ep r o b l e m so ft h eh i g h w a yp a s s e n g e rt r a n s p o r ts t a t i o n p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ma n d t of i n dt h ew a yt or e s o l v e t h e r ea r es o m ek e y q u e s t i o n sw i l lb ed i s c u s s e dh e r e f o re x a m p l e ：( 1 ) n o ww h a ti s t h ec u r r e n ts i t u a t i o na n ds h o r t a g eo fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mi nt h eh i g h w a y p a s s e n g e rt r a n s p o r ts t a t i o n s ? ( 2 ) w h a ti st h ec u r r e n td i r e c t i o no fi n n o v a t i o ni nt h e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lo fh i g h w a yp a s s e n g e rt r a n s p o r ts t a t i o n s ? ( 3 ) b e c a u s et h e m o d e ms e r v i c ei n d u s t r yh a si n c r e a s e dn o w , a n dt h eh i g h w a yp a s s e n g e rt r a n s p o r t s t a t i o ni so n eo ft h es e r v i c ei n d u s t r i e s ，s ow h i c hf o r e r u n n e ri nt h es e r v i c ei n d u s t r yw i l l i i i b ec h o o s e dt os t u d y ( 4 ) h o wt oi n n o v a t et h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lp r o c e s si nt h e s t a t e o w n e d h i g h w a yp a s s e n g e rt r a n s p o r ts t a t i o n ? b ya n a l y s i n gt h ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e mo fs zp a s s e n g e rt r a n s p o r ts t a t i o n ，w ew i l lf i n dt h eb a s i ct h e o r e t i c a l f r a m e w o r ko ft h eh i g h w a yp a s s e n g e rt r a n s p o r ts t a t i o np e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m w ec a ng e tt h ec o n c l u s i o ni n c l u d i n gj o ba n a l y s i n g ，j o be v a l u a t i o n ，p e r f o r m a n c e s t a n d a r d ，a p p r a i s a lm e t h o d s ，s a l a r ya n dc o m m u n i c a t i o n ( 1 ) t h ef i r s ts t e pi st h ej o ba n a l y s i n ga n de v a l u a t i o n b ya n a l y s i n gt h ej o b ，w ec a n m a k et h ej o b sc l e a ra n dd e f i n i t e ，a n dt h e nd e c o m p o s et h ec o m p a n yp e r f o r m a n c et a r g e t b ye v a l u a t i n gt h ej o b ，w ec a nm a k et h ej o b ss t a n d a r dc l e a r , a n dt h e nd e f i n et h e p e r f o r m a n c es t a n d a r d i no r d e rt ob ea c t u le f f e c t ，t h ej o ba n a l y s i n ga n de v a l u a t i o n m u s tb ei nat e c h n o l o g i c a lp r o c e s s ( 2 ) t h es e c o n ds t e pi st h ep e r f o r m a n c es t a n d a r da n da p p r a i s a lm e t h o d t h ef o r mo f p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r sa r ea n a l y s e dw i t ht h es o u r c e ，a n dt h et y p e so fp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r sa r ew i t ht h eo r g a n i z a t i o nc o n s t r u c t i o n t h ef e a s i b i l i t yo ft h ep e r f o r m a n c e s t a n d a r dw i l lb ev e r i f i e db yt h et h e o r yo fs m a r t t h ea p p r a i s a lm e t h o ds h o u l db e u n i f i e da n ds t a n d a r d i z e dt os u i tt ot h ea c t u a ls i t u a t i o na n du n i f o r m ，a n dt h ea p p r a i s a l c y c l es h o u l dc o n s i d e rt h ep e c u l i a r i t ya n df r e q u e n c yo fh i g h w a yp a s s e n g e rt r a n s p o r t s t a t i o n ( 3 ) t h et h i r ds t e pi st h ea p p r a i s a lr e s u l t sc o n n e c t i n gt h es a l a r y f o rt h er e a s o no f t h e s t a f fp e r f o r m a n c ee m b o d yi nt h ei n c o m ed i r e c t l ya n dt i m e l y ，t h ea p p r a i s a lr e s u l t sw i l l m o t i v a t et h es t a f fb yc o n n e c t i n gt h es a l a r y ( 4 ) t h ef o u r t hs t e pi st oe s t a b l i s hg o o dc o m m u n i c a t i o na n df e e d b a c k i no r d e rt o e n s u r et h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ms c i e n t i f i c ，r e a s o n a b l ea n de f f e c t i v e ，t h e a d e q u a t ec o m m u n i c a t i o ns h o u l db eu s e di nt h ee s t a b l i s h m e n ta n di m p l e m e n t a t i o no f t h es y s t e m 谢t l lt h ew h o l ep r o c e s s ，”b e f o r e ”，”b e i n g ”，a n d ”l a t e r ” ( 5 ) t h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ms h o u l db er e l a t e dt ot h ec h a r a c t e r i s t i c so f s e r v i c ei n d u s t r y s ot h a tt od e s i g nt h ej o bs t a n d a r d s ( t h ep e r f o r m a n c es t a n d a r d s ) s h o u l db es i m p l e ，c l e a ra n dd e t a i l e d ，a n dt od e s i g nt h ea p p r a i s a ls t a n d a r d ss h o u l db e w i t hc u s t o m e r s t h e r ea r et w oa s p e c t sf o rt h e 能s hp o i n t so ft h i st h e s i s o n e ，t h er e s e a r c ho f i v p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mi ss t i l ln o tw i d et ot h et r a d i t i o n a ls e r v i c ee n t e r p r i s e s s u c ha st h eh i g h w a yp a s s e n g e rt r a n s p o r ts t a t i o n s ot h a tt h i st h e s i ss e a r c hf o rt h e t h e o r yo ft h eh i g h w a yp a s s e n g e rt r a n s p o r ts t a t i o np e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mb y a n a l y z i n gac a s e ，a n dt h ec a s ei sat y p i c a lo n e a n dt h et h e o r yc a nb ear e f e r e n c et o o t h e r sh i g h w a yp a s s e n g e rt r a n s p o r ts t a t i o np e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m t w o ，t h e t h e o r yi sb a s e do nt h ec h a r a c t e r i s t i c so fs e r v i c ei n d u s t r y s ot h et h e o r ys h o u l db ea r e f e r e n c et oi m p r o v et h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mi nt h eh i g h w a yp a s s e n g e r t r a n s p o r ts t a t i o na l s o k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，a p p r a i s a ls y s t e m ，s e r v i c ei n d u s t r y , h i g h w a y p a s s e n g e rt r a n s p o r ts t a t i o n v 图表目录 图目录 图2 - 1 绩效考核定义图7 图2 - 2 绩效考核效果不良循环图1 0 图2 - 3 现代企业绩效考核体系模型1 1 图2 - 4 行为指标与结果指标在企业金字塔中的变化示意图1 2 图3 - 1s z 汽车站所属公司的组织结构图2 4 图3 - 2s z 汽车站组织结构图2 6 图3 - 3 广州汽车客运站组织结构图3 0 图5 - 1 调整后的绩效考核周期设计图6 3 表目录 表2 - 1 绩效定义适用情况对照表5 表2 - 2 服务的特殊性1 6 表3 一l 公路客运行业发展历程表1 9 表3 - 2 公路客运行业现状特征分析2 2 表3 - 3s z 汽车站人员结构情况表( 2 0 1 0 年4 月份数据) 2 6 表3 - 4s z 汽车站2 0 0 8 年绩效考核档次划分表3 4 表4 - 1s z 汽车站五个部门绩效考核方法比对表4 1 表4 - 2s z 汽车站五个部门2 0 1 0 年4 月绩效考核项目及比例比对表4 2 表4 - 3s z 汽车站管理人员2 0 1 0 年3 月、4 月绩效考核分值统计表4 3 v i i i 表4 4s z 汽车站管理人员的年度分解任务考核细则选摘4 3 表4 5s z 汽车站现行绩效考核指标来源对照表5 0 表5 - 1 调整后的s z 汽车站绩效考核指标体系构成表5 8 表5 - 2 绩效考核体系改进意见汇总表6 8 i x 第1 章绪论 1 1 研究的目的与意义 当前，随着中国经济全球化的愈发深入，许多传统服务行业面临着更广阔的 国内外市场竞争，公路客运企业不可避免地面临着激烈的市场竞争。为了提高自 己的竞争能力和适应能力，许多客运企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的 有效途径，纷纷采取了绩效考核的手段。 公路客运站，是公路客运服务的其中一个环节，如今已迈入独立运营管理阶 段。为进一步提高自身绩效，公路客运站纷纷采取了绩效考核手段，以便能促进 员工充分发挥自身能力。但是，由于公路客运站独立运营模式开始不久，如何建 立员工绩效考核工作，如何有效地实施实行员工绩效考核，国内企业仍处于自身 摸索阶段。本文正是基于对某一有代表性的公路客运站绩效考核体系的研究，来 探讨当前困扰着许多客运站管理者心中的难题。 在服务行业，每个员工的服务行为就是其企业的绩效产出。员工个人的绩效， 更直接体现着这个企业的绩效，这是典型的服务行业特性。公路客运站作为服务 行业之一，其绩效也就体现在每个员工身上。但是，由于客运站其自身的行业特 点，以及当前社会经济形势和政府行为的宏观影响，又使得客运站区别于其它的 服务行业，如酒店服务、信息服务等。如何在客运站这种传统服务业企业中建立 起“绩效考核体系 ，是本文研究的核心问题，也是本文研究的新颖所在。 通过本文研究，不仅对研究案例对象s z 汽车站这一个别企业，找准其在建 立绩效考核体系过程中存在的问题和解决的办法，更是通过这一有代表性的企 业，找到客运服务业企业建立绩效考核体系的一些普遍规律，以此作为同类型客 运站在建立绩效考核体系的参考。 1 2 研究的思路与方法 本文将从几个核心的问题着手研究：( 1 ) 当前公路客运站绩效考核体系的现 状与不足是什么；( 2 ) 当前公路客运站绩效考核改革的方向应该是什么；( 3 ) 现 代服务业提出多年之后的今天，同样属于服务业的客运站，要建立绩效考核体系， 所应该学习的到底是哪些先行者；( 4 ) 老国有公路客运站，在绩效考核过程中， 要做出怎样的创新。 为对上述问题进行探讨，本文将采取的研究方法是以案例分析为主，并辅以 比较法、访谈法等。 案例分析将以s z 汽车站这一有代表性的公路客运站为例，从s z 汽车站的 行业代表性、行业背景、企业背景、绩效管理现状等方面入手，分析该汽车站实 行绩效管理过程中会遇到的问题，有针对性地提出该绩效考核体系的改革措施及 方法，从绩效考核体系的四个纬度：考核指标、考核主体、考核方法、考核反馈， 进行具体的分析研究，进而形成该汽车站改善绩效考核体系的一般方法。 通过访谈，对案例企业的绩效考核现状进行调查，找准当前绩效考核体系在 公路客运站绩效管理中存在的问题。 通过比较，以同行业、同类型企业、国内外先进企业为参考，论证案例企业 改革绩效考核体系的方法，体现出本次研究的创新之处。 1 3 研究的内容及其结构 本文研究的内容是以s z 汽车站的绩效考核体系为具体案例进行研究，提出 改善该客运站绩效考核体系的方法，从工作分析、工作评价、绩效标准、考核方 法、考核与薪酬挂钩以及过程中的充分沟通等方面，论证客运企业如何建立绩效 考核体系的做法，并结合服务企业的行业特性，分析论证服务企业绩效考核体系 的特征。 本文将由六个章节组成，各章节的基本内容如下： 2 第1 章一绪论：简述本文研究的目的与意义、研究的思路与方法、研究的 内容与结构； 第2 章基于绩效考核体系理论综述：综述现代企业建立绩效考核体系的 理论，以及针对服务行业提出服务管理方面的理论； 第3 章s z 汽车站的基本概况：具体介绍公路客运企业的行业背景、以 及所研究的s z 汽车站的基本情况，特别是针对其组织结构和人员结构以及人力 资源管理现状及特征进行分析； 第4 章s z 汽车站现行的绩效考核体系及分析：介绍s z 汽车站现行的绩 效考核制度，对s z 汽车站现行的绩效考核制度进行分析，指出存在的问题及原 因； 第5 章s z 汽车站绩效考核体系的完善：基于前一章节的研究，从工作 分析和工作评价、绩效标准和考核方法、考核与薪酬挂钩、充分沟通等四个纬度 进行分析，提出完善绩效考核体系的基本理论，并结合服务行业的特性对绩效考 核体系理论进行深入探讨； 第6 章结论及本文研究局限：概述本文研究的结论，并分析本文研究的 局限之处。 3 第2 章绩效考核体系理论综述 2 1 绩效与绩效考核 2 1 1 绩效 绩效，是每个企业都关注的话题。绩效到底是什么呢? 绩效有标准吗? 绩效 应该如何衡量? 是否有什么要素可以用来预测绩效? 对绩效进行考核有何实质 性价值? 为什么企业在绩效考核中总像是做无用功? 绩效会受到员工的工作态 度和责任性的影响吗? 绩效考核的结构应该如何运用呢? 怎样才能改善和提高 员工的绩效昵? 面对着“绩效 的一系列问题，我们首先应该了解“绩效”的概 念。 从不同的学科领域对绩效有不同的理解。( 1 ) 管理学者认为，绩效是组织所 期望的结果，是组织为了实现目标而从不同层面上展现的有效输出，它包括了个 人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效基础上的，但并不是每 个员工实现自己的个人绩效，就等于组织绩效的有效。如果组织绩效能按照一定 的逻辑关系层层分解到每一个岗位和每一个员工，同时每一个员工都能完全达成 组织要求的绩效，那样才能真实实现组织的绩效。但是，基于组织战略的失误， 可能造成个人绩效的目标偏离组织绩效的目标，从而造成组织的失败。 ( 2 ) 经济学者认为，绩效和薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效 是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工的承诺，这种对等承诺关系，是一种等 价交换原则的体现，这一原则正是市场经济运行的基本规则。 ( 3 ) 社会学者认为，绩效是每一个社会成员按照社会分工所必须承担的一 份职责，他的生存权利是其他社会成员的绩效所保证的，而他的绩效又保障了其 他人的生存权利。因此，作为社会一员，完成自身绩效是每个人的义务，凡受惠 于社会就应该回馈社会。n 1 但是，随着管理实践的深度和广度的不断延伸，对绩效的概念和内涵的认识 4 也在不断变化。当前学界中对绩效的界定主要有三种观点：第一种观点认为，绩 效是结果；第二种观点认为，绩效是行为；第三种观点认为，绩效应与员工的潜 能相关系，关注员工素质，关注未来发展。也有学者认为，绩效是一个多维的 概念，它不仅包容结果，也包含行为乜。 其实，无论对绩效的定义多么广泛，我们都可以总结得出，对于企业来说， 在不同的时期、不同的发展阶段，面对不同的对象，绩效就有其不同的含义，可 以通过表2 - i 来比较说明其相互不同的适用情况。 表2 - i绩效定义适用情况对照表 绩效含义核心内容适用对象适用的企业或阶段 只强调员工按照岗位 。体力劳动者 。生产密集型企业如 ( 1 ) 完成工作任务 职责完成自身工作任 。事务性或例行性工 制造业等 务 作的人员 。高层管理者 。高速发展的成长型 只强调员工工作的结 。销售、售后服务等 企业，强调快速反 ( 2 ) 结果或产出 果或产出 可量化工作性质 应，注重灵活、创 的人员 新的企业 强调员工的行为是工 。发展相对缓慢的成 熟型企业，强调流 ( 3 ) 行为 作结果产生的原因之。基层员工 程、规范，注重规 则的企业 既注重员工工作的结 。普遍适用于各类人 ( 4 ) 结果+ 行为 果，又关注员工工作 的行为 员 ( 5 ) 实际收益+ 预 既关注当前产出，又 期收益 注重未来价值 。知识工作者。知识型企业 我们站在一个企业管理者的角度上，对于绩效的理解，则应该考虑组织绩效 5 与员工个人绩效之间的关系。如何通过员工个人绩效的实现，来实现企业的组织 绩效? 这是每个企业管理者推行绩效管理的核心问题。从表2 - 1 的分析可以看 出，绩效的不同定义取决于对绩效的追求目的，找准企业的核心要求，才能相对 的确定不同对象所适用的绩效定义。 服务行业是强调流程、规范，注重规则，公路客运站的发展基本处于稳定缓 慢的，是一个相对成熟的企业，因此，基层员工的行为就是服务业的绩效。公路 客运站是属于服务行业，其追求的绩效是员工服务旅客取得效益，故此员工的服 务行为是企业绩效的核心要求，但同时，对于管理层，则不同于基层员工，他们 的绩效不仅是其工作的行为，还必须考虑其工作的结果。如何更全面的考评绩效， 我们因此引出了绩效考核。 2 1 2 绩效管理 绩效管理是指为了达到企业的目标，通过持续开放的沟通过程，由此形成企 业目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的系统行为 脚。可以说，绩效管理是一个过程，是通过持续的沟通与规范化的管理不断提高 员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程h 1 。 绩效管理思想的提出，是在2 0 世纪7 0 年代后期，8 0 年代后半期和9 0 年代 初期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的深入，绩效管理逐渐成为一个 被广泛认可的人力资源管理过程。 在我国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期，绩效考核很早就在实践 中受到统治者或管理者的重视乜1 。但是现在人们提起绩效考核，想到的往往是年 终或者每月一份考核表，员工揣摩领导者的心思，填写表格，获得自己心目中已 经基本确定的结果。纸面工作完成后归档，一切又回归现实工作，而考核表格则 被遗忘在人事部门的档案柜中。这是人们对于绩效管理概念缺失所致。 在绩效管理思想的发展过程中，学界上主要有三种观点：( 1 ) 绩效管理是管 理组织绩效的系统；( 2 ) 绩效管理是管理员工绩效的系统；( 3 ) 绩效管理是管理 组织和员工绩效的综合系统n 1 。无论这三种观点针对的对象是谁，但首先我们应 该理解的是，绩效管理是一个系统阎。相对于绩效考核是面向员工个人绩效的评 6 价过程而言，绩效管理则是一种提高员工个人绩效，并开发团队和个体的潜能， 使企业实现组织绩效的管理思想，因而具有战略意义的、整合的管理方法。它依 据员工和直接主管之间达成的协议，来实施一个双向式的互动沟通过程。直接上 级通过所定的协议，对员工的工作职责、工作绩效进行衡量，与员工之间共同努 力，以维持、完善和提高员工的工作绩效，使员工为企业目标实现做贡献，并找 出影响绩效的障碍进行排除，形成了一个事前计划、事中管理和事后考核的三位 一体的管理系统。而绩效考核是绩效管理体系中的重要一环。 2 1 3 绩效考核 当前，对于绩效考核可以概括为三种角度的理解：( 1 ) 绩效考核是一个组织 对其成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，以事实为依据进行评价。( 2 ) 绩效考核是人力资源管理系统的一部分，它通过一套系统方法，如规范化、程序 化的制度和考核技术来进行考评。( 3 ) 绩效考核是企业从经营目标出发对员工工 作进行考核，使其考核结果与其他人力资源管理职能相联系，实现企业的经营目 标。西1 总而言之，绩效考核是指考评主体依据工作目标或绩效标准，采用科学的 考评方法，评价员工的工作任务完成情况、员工工作职责的履行程度、员工的发 展情况等，并将考核结果反馈给员工的过程，如图2 1 。 图2 - 1绩效考核定义图 7 2 1 4 绩效考核的意义与作用 作为绩效管理体系的其中一环，绩效考核成功如否，不仅取决于考核体系的 本身，而很大程度上取决于与考核体系相关联的整个绩效管理体系。有效的绩效 考核有赖于整个绩效管理体系的建立和有效开展，而有效的绩效管理体系又必须 要有有效的绩效考核来支撑，两者是一脉相承、密切相关的有机总体。 ( 1 ) 绩效考核为绩效管理提供阶段性成效的总结和评价，为绩效管理提供 核心的绩效信息，为绩效管理的计划、监督和控制特别是控制过程提供有效手段。 ( 2 ) 绩效考核为绩效管理的改善提供具体资料，帮助提高绩效管理的水平 和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改进管理水平，帮助员工提高绩效能力， 帮助企业获得理想的绩效水平。嘲 2 1 5 绩效考核操作过程中存在误区 我们已经清楚，绩效考核本身并不是目的，而是企业为了获得更高的绩效水 平而使用的手段。但是，在考核过程中，管理者往往会背离绩效考核的目的，只 是为了考核而考核订1 。例如，有些企业的绩效考核只是用来评价员工的工作状况， 以便人为地拉开员工间差距，抓住那些当前绩效低下的员工，甚至把他们淘汰掉。 而被考核者从考核中没有获得任何的提升帮助，甚至对考核标准不认同，对考核 过程有严重的抵触情绪，进而影响了自身的绩效，更不要说去改善自身的绩效。 这就是人们对绩效考核理解的误区所在。 有研究提出，绩效考核过程中容易出现的问题主要分为两类：一类与考核标 准有关；另一类与主考入有关。这其实并不全面。研究绩效考核过程中存在的误 区，还必须从绩效考核的过程入手。n 1 ( 1 ) 考评主体：其心理因素和能力因素等影响而产生了考核的误区。绩效 考核本身的性质决定了它是一件容易让人感到焦虑的事情。当一个人要接受考评 或者去考评别人时，都会产生焦虑的情绪，进而对考评产生回避甚至抵触，在考 评过程存在了因心理和能力等因素的影响，而出现晕轮效应、宽严倾向、平均倾 向、近因效应和首因效应、成见效应等等。 8 区。 ( 2 ) 考评方法：由于考核标准不严谨、考核内容不够完整等造成考核的误 ( 3 ) 考评反馈：员工没有得到及时的反馈，管理者没有及时对工作优秀者 给予奖励等，考核结果未得到良好运用，致使考核改善管理的作用无法有效实现。 ( 4 ) 被考评者：由于对考核目的的不理解，或是害怕暴露缺点，被考评后 会受到批评和惩罚，等等心理上的焦虑情绪，影响了被考评者参与绩效考核的积 极性。 综合以上观点，可以将绩效考核误区编制成一个循环图，见图2 2 。为避免 绩效考核的误区，在考核过程中有五个方面的措施应予以重视。一是考核项目和 标准要确定准确；二是考核方法要选择准确；三是考核时间要恰当；四是考核主 体要选择准确；五是对考核者进行培训随1 。 9 星 宽平近因效成 轮 严 均应和首见 效 倾倾 因效应效 应向向应 心、，钐 i 考评主体 lf 。厂、。列 m考 礤某雾 考 。 评评 参 方反 法馈 吣 j心夕飞 i 被考评者 i ijoli 不理害怕害怕 解考暴露批评 核目缺点和惩 的罚 图2 - 2 绩效考核效果不良循环图 2 2 现代企业绩效考核理论 2 2 1 现代企业绩效考核体系的建立 针对现代企业建立绩效考核体系，刘秋萍在绩效考核机制的建立及其完善 嘲文中提出了四个步骤法：第一步，科学地进行工作分析和工作评价；第二步， 合理定义绩效标准，选择搭配合理的考核方法：第三步，将绩效考核与薪酬设计 紧密联系；第四步，充分沟通是绩效考核成功的保证。这个四步骤法系统讲述了 l o 现代企业建立绩效考核体系的具体步骤，我们可以将其绘制成图，见图2 - 3 。 充分沟通 一一一一 工作分析和 第四步第一步 工作评价 考核与薪酬挂钩 第三步 图2 - 3 现代企业绩效考核体系模型 绩效标准和 第二步考核方法 但是如何选择考核方法和设定考核指标呢? 朱飞在绩效管理与薪酬激励 1 8 1 文中指出，首先要明确企业的经营业绩计划，“企业在制定经营业绩计划的基 础上制定员工的绩效考核指标。而要提取部门和岗位的考核指标，朱飞指出具 体有三个来源：公司战略、岗位职责和公司特殊问题。 员工的绩效指标可分为三类：业绩指标、行为指标和能力指标。其中业绩指 标就是结果指标，而行为指标和能力指标可归结为行为指标。行为指标与结果指 标在企业金字塔中有不同适用趋势，见图2 - 4 。 1 1 虽然在服务行业中，一线员工的直接行为是企业的直接产出，但企业的中高 层仍然是直接对企业关键绩效产生影响，在企业的各个管理阶层中，越是处于金 字塔的项层，其绩效评价中的结果指标就越多，行为指标就相对少。而越是在金 字塔的基层，结果指标应越少，而行为指标则应越多。在设计绩效考核指标时要 将结果指标和行为指标结合使用。 1 l 结 果 指 标 行 为 指 标 图2 - 4 行为指标与结果指标在企业金字塔中的变化示意图 资料来源：付亚和、许玉林绩效管理( 第二版) 上海市：复旦大学出版社，2 0 0 8 4 9 。 因此，一线员工应该更侧重于行为指标考核。行为指标一般包括了工作态度、 协调能力、合作能力、知识文化水平、发展潜力等。而服务行业来说，员工的日 常行为也是重要指标，故此行为指标还应该包含着：岗位职责履行情况、工作规 范( 行业规范和企业规范) 履行情况、服务质量。n 妇 另外，在考核者的选择上，朱飞指出了三项依据：一是谁掌握业绩信息谁考 核；二是考虑考核成本问题；三是考核者的选择还应考虑适度制衡引。诚然，考 核主体的类型有：直接上级评估、自我评估、同事评估、小组评估、下属评估、 顾客评估和全方位评估( 3 6 0 度评估) 等多种，但是，由谁进行考核，这是直接 影响到最终考核实施的效果。n 2 1 2 2 2 企业绩效考核办法及选取原则 目前，企业绩效考核的方法主要有行为评价法、3 6 0 度考核法、平衡计分法、 关键绩效指标法( k p i ) 等等。 行为评价绩效考核方法又分为主观行为评价法和客观行为评价法两大类型。 其中，主观行为评价法包括排序法、配对比较法、强制分布法、民意测验法等四 种。 1 2 ( 1 ) 排序法是通过比较排出全体被考评者相对绩效的优劣顺序，排序比较 的绩效可以是某一个单一的特定绩效维度，但更常见的是员工整体的工作状况。 其优点是时间成本很少，简单易行，一般适用于员工数量比较少的评价需求。其 缺点是员工数量较多时，评价容易出现“趋中趋势。 ( 2 ) 配对比较法是指在某一绩效标准的基础上把每一个员工都与其他员工 两两配对相比较来判断谁“更好”，并按照“胜出”的次数的多少对员工进行排 序。其优点相对排序法则更加客观准确，可避免“趋中趋势”。但缺点是被考核 者数量很多时( 超过2 0 个) 不适用，并可能产生自相矛盾的结果。 ( 3 ) 强制分布法是指强行按照一定比例来确定考评等级，即将被考核者分 配到类似一个“两头小、中间大”的正态分布的有限数量的类型中，这就克服了 排序法和配对比较法两种方法的缺点，并克服了考核的平均主义问题，但不利于 衡量表现突出的优秀员工，当评级为“中 的员工过多时，可能压制这些员工的 积极性。 ( 4 ) 民意测验法是指由与被考核者有关的同事、下级、客户等不存在监督 关系的人，对被考核者从几个方面进行评价，从而得出被考核者的考核结果。这 种方法具有民主性，有利于被考核者的积极参与，但容易受到考核者素质的影响， 容易出现主观因素的干扰而使得考核结果不能反映实际情况。 客观行为评价法包括关键事件法、等级评估法、行为观察量表法、行为锚定 法、强制选择法等五种。 ( 1 ) 关键事件法指的是考核的主管将员工在完成工作任务时所表现出来的 特别是能够代表其工作绩效的行为记录下来，并通过与员工的面谈来讨论被考核 者的工作业绩。其优点是设计成本低，在认定员工的良好和劣等表现上有效，有 助于改进绩效。其缺点是使用成本高，需要评价者付出大量的时间和精力，并容 易出现评价偏差，通常只能作为其他考核方法的补充。 ( 2 ) 等级评估法指的是将被考核者的工作内容划分为相互独立的考核项目， 对不同的考核项目制定明确的评价标准，并将标准分为几个等级选项( 如“好、 中、差等) ，考核者根据被考核者的实际表现，对各考核项目作出等级评价。 1 3 其优点是开发成本低，考核者容易操作，打分档次设置自由，考核内容相对全面。 其缺点是受主观因素影响较大，考核者会对等级的理解存在偏差，没有考虑各考 核项目的权重，对员工改进绩效缺乏指导。 ( 3 ) 行为观察量表法指的是根据考核要求设计的量表，考核者对员工不同 考核项目的表现作出评价，主要通过观察员工表现出各种行为的频率来评定员工 绩效。其优点是具有等级评估法的优点又克服了主观判断的偏差，考核标准成为 绩效反馈的行为目标，可操作性较强。其缺点是当被考核者的数量较多时操作不 方便，仅适用于对企业基层操作人员、技术人员或销售人员的考核。 ( 4 ) 行为锚定法指的是将关键事件法和等级评估法这两种方法结合成为规 范化的评价表格，它以登记分值量化表为工具，配之以关键行为描述或事例，然 后分级逐一对员工绩效进行评价。其优点是可以使被考核者找到绩效改进方向， 具有较强的开发培训功能，并适合与薪酬挂钩。其缺点是典型行为的描述数量有 限( 一般不多于1 0 条) ，不可能涵盖所有的工作内容和表现，设计成本较高。 ( 5 ) 强制选择法指的是要求考核者从许多陈述中选择与被考核者的特征最 相近的陈述。这些陈述通常是成对出现的，它们分别标志着员工完成工作的成功 与否。而哪句话表明员工的绩效更高，考核者事先并不知道。其优点是依据员工 的具体行为，能够有效避免评价误差。其缺点是计成本高，对考核者素质要求高， 限制了其在工作中的应用。 3 6 0 度考核法，是指由直接上级、其他部门上级、下级、同事和客户对个人 进行多层次、多维度的评价方法。3 6 0 度考核方法的优点主要表现在4 个方面： 一是不同的评价者从各自的工作角度来考察被考核者，因而考核的结果能够反映 被考核者在不同场景、不同方面的行为特征和业绩，综合这些评价结构能够得到 比较全面和客观的评价；二是评估方法较简单，可操作性强；三是多方评价者的 参与，使得评价更为民主；四是提供分析的信息量比较大，管理者可从中获取较 多的第一手资料。但是3 6 0 度考核法也存在不足之处：一是参与面大，