（工商管理专业论文）业务流程再造问题再探讨——以柯达、宏基为例.pdf

摘要 业务流程再造理论是现今世界上比较流行的先进管理理论之一，产生于上个 世纪九十年代的美国。经过许多企业的实践应用，它的特点是能够在短时间内使 企业的经营水平得到非常显著的提高，对于中国企业面临的现状，非常具有实用 意义。本文以宏基、柯达这两个典型企业的业务流程再造过程为对象，特别针对 了业务流程再造理论缺乏具体行为指导性的主要缺陷，试图以理论的实际应用为 原则，从理论的深化认识、实施的具体方式、实施中必须关注的主要问题等等为 主线，结合本人多年的实际管理经验，并借鉴各种相关管理理论，力图从整体上 来论述业务流程再造。 本文共分为五部分来论述。第一部分为引论，对业务流程再造理论的内涵和 产生背景进行了简述；第二部分为业务流程再造的实旖方式，根据其在实际中的 实施快慢程度分为两种实施方式，第一种实施方式为全新设计法，这种方式的优 点是抛开现有流程中所隐含的全部假设，从根本上重新思考企业开展业务的方 式；第二种实施方式为系统改造法；即在现有流程基础上创建提供所需的新流程； 第三部分为两个典型案例，叙述了业务流程再造理论在现实中的应用和发展；第 四部分为案例所带来的启示，即为了确保业务流程再造实施成功，我们应该注意 的哪些问题以及利用信息技术进行业务流程再造的重要性；第五部分为结论，业 务流程再造会导致企业的重构，使企业具有更强的生命力，我国企业正在面对 、v t o 的机遇和挑战，应用b p r 理论进行业务流程再造f 当其时。 关键词：业务流程再造；实施；企业重构；信息技术 a b s t r a c t b o mi l lt h e1 9 9 0 si i la m e r i c a ，b u s i n e s sp r o c e s sr e 雠百n e e r i n 甙b p r ) i so n eo f t h ea d v a i l c e dm a i l a 鲸n c n tt h e o r yi nt h ew o d d ，i th a sm ea b i l i t yo fi m p m v i n gt h e c o r p o r a t i o n sm 明a g c f i l e n tt oah i 曲l e v e l i nas h o nt i m e ，t l l u so w i n gap r a c t i c a lv a l u e f o rc h i n e s ec o m p a n i e s 1 h o u 曲t h ed e t a i l e da n a ly s i so ft 1 1 eb u s i n e s sp r o c e s s r e e n g i n e e r i n gi n 觚。鲫i c a ic o n 叩a i l i e s ：a c r ea n dk o d d i 【，e s p e c i a l l yt h em a i nd e f c c t o fl a c k i n gt 1 1 eg l l i d i n gc o n d u c to fm eb p rt l l e o “，t h i st l l e s i s 倒e st oe x p o u n dl h e b u s i n e s sp r o c e s sr e e n 咖e e r i n gi nai n t e 掣a t e dw a vo nt 1 1 eb a s i 3o ft h ep r a c t i c a lu s e o f t l l et l l e o r y ，w i mt l l em a i n s 仃e 帅o f ad e e ps t i l d yo nt h i st l l e o r y ，t l l es p e c i f i cw a y so f i m p l 锄e l l t a t i o n 锄da l s ot h ek e yp r o b l 哪sm u s 砌s e d m e a n t i m e ，t l l i st l l e s i si sa l s o i n t e 雕a t e dw i n lm yo w nm a n a 枷a 1e x p e i j 朗c ea 1 1 dt h er e f 旨锄c e s 矗o i no m e fr e l a t e d t l l e o r i e s n d st h e s i si sm a d eo f 右v ep a r t s t h e 血s t r ti st h ei n t m d u c t i o no f t l i eb u s i n e s s p r o c e s sr e c n 舀n e 耐n g 锄di t sb a 啦即u n d 1 1 1 es e c o dp a nl i e si nm et w ow a y so f i m p l 锄e n t a t i o no fm i s 廿l e o r y m e6 r s to n ei sm e “n e wd 船i 叠mm e m o d ，w h i c ht h i o w s a w a ya i it h ei m p i i e dh y p o m e s e sw h i i er e c o n s i d 谢n gm ec o m p a i l y so p e r a t i o n a i m e t l l o d ，a n dt h es e c o r l do n ei s “t r a c i n gr e f o r r n 抽gm e t l o d ，i e d e s i g 皿t 1 1 en e wp r o c e s s o nt h eb a s i so fm ee x i s t e do n e t h et h i r dp a nm a k e su s eo ft w ot 、i c a lc a s e st o e l 矗b o r a t et h e 卵p l i c a t i o n sa n dd e v e l o p m e n t so f 也eb p r 也e o r yi nt h ep f a c t i c a l s i t i l a t i o n a n dt l l ef o u n hp a nf o c u s e so nt l l ei n s p i r a t i o n sd r a w n 矗o mt l l ec a s e s ，i e i n o r d e rt oa s s u r et h es u c c e s so ft h eb p rt h e o r y ，s o m ep r o b l e m ss h 训db ec o n c e n l e d a n dm ej m p o r t a l l c eo ft h eu s eo fi n f o m l a d o nt e 曲i l l 0 1 0 9 yi nm eb p rm e o r yi 8a l s o n e e d e dt ob ep a i da t t e n t i o nt o ，t h ef i r hp a r tc o m e st o 1 ec o n c l u s i o n ，t h eu s eo ft h e b p rw i l lr e s u l ti nt h er e c o n s 1 1 c t i o no fm ec o m p a n y t 1 1 u si i l 如s i n gm ec o m p a n yw i m t h en e wv c i n ，t h e r e f o r e ，i ti s 向1 1t i m ef o rc h i n e s ec o m p a l l yt op u tt h eb p r t h e o hi n t o p r a c t i c eu n d e rt 1 1 eo p p o r t u n i t i e sa n dc h a j i e n g e s k e yw o r d ：b u s i n e s sp m c e s sr e 西n e e 血g ( b p r )r e c o i n b i n a n te x e c u t i o n i n f o 衄a l i o nt e c h n o l o g y 郑重声明 本人的学位论文是在导师指导下独立撰写并完成的，学位跄文没 有剽窃、抄袭等违反学术道德、学术规范的侵权行为，否则，本人愿 意承担由此产生的一切法律责任和法律后果，特此郑重声明。 学位论文作者。签名，：仑、焰助 ) ，毛年l 易月日 中国企业的管理水平严重滞后于发达经济国家，面i 临经济全球化和进入 w t c i 的形势，管理水平提高的幅度与速度关系着中国企业是否能够继续生存， 这个问题受到广大管理人员和学者的广泛关注。业务流程再造理论是现今世界上 比较流行的先进管理理论之一，产生于上个世纪九十年代的美国。经过许多企业 的实践应用，它的特点是能够在短时间内使企业的经营水平得到非常显著的提 高，对于中国企业面i i 缶的现状，非常具有实用意义。 在中国，利用业务流程再造理论来进行企业提高改造的案例还非常少，理论 研究的范围也比较窄，多限于几个层面，所以本文力图从实用角度整体论述业务 流程再造理论，能够让实际管理者可以通过本文对业务流程再造理论有较深刻和 全面的认识。 第章有关业务流程再造的理论背景 l l 业务流程再造简介 业务流程再造( b u s i n e s sp r o c e s sr e 百n e 商n g ，b p r ) 理论是当今企业界和管 理学界研究的热点。b p r 理论于1 9 9 0 年首先由美国著名企业管理大师、原麻省 理工学院教授迈克尔汉默( m i c h a e 】h 锄m c r ) 先生提出，随即成为席卷欧美等 国家的管理革命浪潮。其基本思想是，必须彻底改变传统的业务流程，工业革命 以来按照分工原则把一项完整的业务( 或产品) 分成不同的部分，由各自相对 独立的不同部分来分别完成，这样的工作顺序和相对建立的组织结构必须重新设 计，拆除人为设在市场、设计、生产、销售、财务、人事和其他工作之间的围墙， 使许多工作能齐头并进，以加快企业对市场的反应进度。1 9 9 3 年，迈克尔汉 默与咨询专家詹姆斯( j 锄c sc h 枷p y ) 合著并出版了企业重组经营管理革命 的宣言书。在该书中，作者开宗明义的指出，2 0 0 年来人们一直遵循亚当斯密 r a d 锄s m i t l l ) 的劳动分工思想来建立和管理企业，既注重把工作分解为最简单和 最基础的任务，在后工业时代，应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作 任务重新组合到首尾一贯的流程中去，他们给b p r 下的定义是，“b p r 就足对企 业的业务流程( p r o c e s s ) 进行根本性( f u n d 锄e n t a 】) 地再思考和彻底性( r a d j c a l ) 地再 设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地( d f 锄a t i c ) 改 善”。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是应关注的四 个核心内容。 根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现 在的工作? ”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作? ”、“为什么必须是由我们 而不是别人来做这份工作? ”等等。通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业 可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。 彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对即定的现存事物不是进行肤浅的改 变或调整修补，而足抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发 明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、 增强或调整。 戏剧性意味着业务流程重组追求的不足一般意义上的业绩提升或略有改善、 稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著 增长是b p r 的标志与特点。 最后，业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是围 绕业务流程展开的。业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的 活动。哈佛商学院教授m i c h a e lp o r t e r 将企业的业务过程描绘成一个价值链( v a l u e c h a i n l ，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。 只有对价值链的各个环节( 业务流程) 实行有效管理的企业，才有可能真正获得市 场上的竞争优势。 1 2 理论产生的背景 1 2 1 经济背景 二战以后美国一跃成为世界头号强国，但是到7 0 年代初，日本及欧洲各国 的企业纷纷崛起，尤其是日本，其产品开始风靡全球，很快就跃居为世界经济强 国，这严重影响了美国在国际市场上的霸主地位。此外，随着世界贸易壁垒的消 除，市场竞争的不断加剧和新技术革命的迅速发展，全球经济一体化的趋势日益 增强，形成了全球化市场，传统的经营管理理论受到质疑，市场上充满了更多的 不确定性和更大的风险，根据过去的情况来预测已变得不可靠了，以前被认为是 次要因素的，如顾客、需求等，已经成为公司关键市场变化的关键推动力，而且 大量不相关的公司进入本行业，则使游戏规则突然发生变化。在全球化市场中， 三种因素的凸现使旧有的经营管理理论受到质疑顾客、变革和竞争( 又简称 3 c 的因素) 变得日益重要：顾客( c u s t o m e r ) 市场的主导权己转入顾客手中，使 市场由卖方市场变为买方市场，顾客选择商品的余地大为扩展因此，怎样使顾 客满意，就成为企业的奋斗目标和切工作的归宿：变革( c h 锄g e 卜一市场需求 多变：科技进步r 新月异，产品生命周期不断缩短，这些变化已成为不可阻挡的 潮流，促使企业加快变革步伐；竞争( c o m p e t i t i o n ) 以往那种仅凭借物美价廉的 商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式己被多层面的竞争方式t ：按合 同及时交货或新产品上市时间、q ：质量、c ：成本、s ：售前咨询服务及售后维 护、升值服务所取代。谁能提供独占性的产品和流的服务，谁就能够赢得竞争。 市场占有率己成为评判企业是否具有竞争力的最集中的体现。 1 2 2b p r 的出发点对劳动分工论的反思 b p r 的出发点是对劳动分工论的反思。2 0 0 年前，英国经济学家亚当斯密 r a d 锄s m i t h l 在其著作国富论中以针的制造过程为例，论述了劳动分工的作 用，与每个人都担当一件产品从头到尾的制造相比，把制造过程分为若干个工序， 使每个人都只担当其中的一个工序的话，由于熟练渡将大大提高，工作效率会高 很多。亚当斯密的这一分工论成了近代革命的起点。随着科学技术的进步，诞 生了以分工为基础的机械化生产方式，即大量生产方式。近l o o 年来，以福特汽 车的创始者亨利福特创造的生产线为起点，几乎所有的企业都在机械化基础上采 用了这种劳动分工方法，不仅使生产线，随后，这种劳动分工思想又进一步扩展到 了企业的事务管理部门和经营决策部门，由此产生了企业各个职能部门以及生 产、服务、市场、技术等各种专门职能部门人员，直至2 0 世纪8 0 年代末，这种 以劳动分工为主导思想的工作方式一直是各个国家各个企业的通行模式。 但是，在今天，很多企业都已发现这种分工思想是有很多弊端的。随着分工 的发展，工作专业化也进一步发展，企业的发展，业务分工变得越来越细，整个 流程变得越来越来复杂，其结果使企业中很多人的工作与制造高质量的产品，降 低成本，提供优质服务等增值流程完全无关，而只是为了管理企业内部，满足企 业组织内部的需要，用于这种管理的问接费用也越来越庞大。在大型企业，从接 受一个订单到产品的制服，可能要经过十几或二十几个部门，但是，没有人在观 察管理全过程。一旦哪儿出了问题，流程停顿下来了，没有人知道或过问。要想 查清问题在哪儿也非常困难，更为严重的是部门主义开始泛滥，每个部门或每个 人只关心自己的那一部分工作，而不管对企业整体有何影响，只关心让自己的顶 头上司满意，而不关心顾客是否满意。每个部门或每个人为了做好自己的那一部 分工作，不惜花费时间和精力，其结果使企业工作的整个流程变长，效率变低。 为了追求部门利益而损害企业的整体利益，特别是随着企业规模的扩大，生产现 场与管理部门分离，各个职能部门相互分离，企业的整体工作流程看不见了，整 体意识变得更加淡薄，因此，在市场竞争日益激烈，企业需要对市场需求作出越 来越快的反应的今天，这种工作模式已经难以适应，企业应将在亚当斯密的劳 动分工论基础上建立的企业的基本分工用首尾一贯的业务流程重新结合起来，而 用于这种业务流程重新设计的方法，即被称为b p r 。 4 第二章业务流程再造( b p r ) 的实旌方式 同其它理论的实施不同，流程再造有快慢缓急之别，并且据此可将之分为两 大种实旌方式。 2 1 全新设计法 2 1 1 全新设计法的含义 全新设计法是激进大变的同义语，目标流程往往同过去联系不大。因此，这 种方式通常能够带来绩效的飞跃式进步，但是取得这种进步的风险很大。全新设 计法从整个业务流程着手，全方位、全过程、全部人员的，这种方式的优点是抛 开现有流程中所隐含的全部假设，从根本上重新思考企业开展业务的方式。这种 方式提供了绩效飞跃的可能性，使得所求结果成倍的改变。为了使目标得到几倍 甚至几十倍的改进，必须以完全不同的方式做事。“全新设计”将从目标开始， 逐步倒推，设计能够达到要求的流程。 2 1 2 全新设计法的实施 全新设计法本身要求的就是不拘一格，所以它没有什么遵循的固定方式，不 过，为了便于八手，我们推荐以下的框架。 步骤、从高层次理解现有流程 这里没有必要像系统化改造方式下那样了解所有细节，但是必须找出核心流 程。通常会有6 8 个核心流程。在结束这一阶段之前，应该分析每个流程的关 键步骤。这个阶段的工作还包括对现有流程的产出结果的分析。 步骤二、标杆瞄准、集思广益和奇思幻想 这是一个“好玩儿( 缸1 ) ”的阶段，也是十分重要的阶段。标卡t 瞄准对于发现 不同的工作方式非常有用，但是要注意不能以此作为工作的终结。集思广益和奇 思幻想，特别是从顾客的角度出发的思考，是产生新思路的好途径。不要过快地 放弃提出的各种思路，对于那些潜力很大的应该进行深入研究。 步骤三、流程设计 在这一阶段，要对集思广盏出来的流程思路的细节进行探讨。由于不以现有 流程设计为基础，这些思路可能真的是“全新设计”。流程设计是一个反复迭代 的过程，流程、人员和技术的考虑都要经过多次检讨。在将思路转变成设计的过 程中，非常重要的是要峰持“全新设计”的立场，对“服务任务”进行深入到一 定细节的考虑，对人力资源能力进行包括新的工作方式的考虑，以及对技术能力 和标杆蹄准进行考虑，以确保不会回到传统的做事方式。所有这些考虑一方面构 成对设计者的约束，一方面也是对新的可能性的提示。虽然最后一轮迭代时设计 必须满足这些约束，但是，在设计过程中对他们进行充分的检讨和在允许情况下 的舍弃是至关重要的。 步骤四、检验 新流程设计出来之后，应该通过模拟它在现实中的运行对设计进行检验。这 里并不是说任何一个可能的意外事件都可以用来宣告流程失效，只是流程能够处 理好大多数事例，这些意外事件完全可以作为特例单独处理。 全新设计法是比较理想的业务流程再造方式，但和下面将要讨论的系统化改 造法相比，实施难度还是相对较大的。建议使用这种方式的企业应具备以下的条 件：i 、企业人材属流动型，且素质较高。因为流动型的人员适应力好，不会对企 业原有的流程依赖过高，高素质的员工能够很快的理解再造的必要性，及时调整 心态及工作状态，具备这些条件可以减少再造活动中人员方面的阻力。2 、企业 近期曾进行过大的改革，如实施过t q c 、儿t 或i s 0 9 0 0 0 认证等。这样的企业具 有变革的企业文化基础，对企业较大的变动容易接受，心理或工作状态都容易适 应，而且对变革时如何保证外部市场的相对稳定，具有一定的经验或教训。3 、 企业经营濒临大的困境或发展的瓶颐，这种企业实施再造容易获得员工、懂事或 领导的认同，上下一心，各种资源都容易调动，宜集中兵力打歼灭战，实施全面 再造，速战速决，短期内获得效绩的显著提高。之所以要求企业具备这样的条件 是因为再造过程是剧烈的，彻底的，实施时必将在短期内引起企业内部的混乱， 实施将同时涉及到企业相关的几乎所有因素，要把他们协调好，就必须要有企业 通盘的考虑。不管实施前的培训及职工的思想教育工作多么的充分，实施过程的 巨变将使职工在业务上、操作上、协作上走过一段不同程度的错误、失败、怀疑、 甚至抵制的道路，企业的内部经营及管理也将走过一段混乱的历程。连带着外部 市场也将受到非常严重的影响，顾客的服务质量甚至基本服务内容短期内都可能 下降，进而可能丢失部分市场，这基本上是一种必然。所以，一定要把这些影响 控制在企业可以接受的范围之内，或者说企业可以控制的范围之内，保证一个企 业所登需的稳定性。 一个好的流程再造设计过程应该是这样的：由企业的领导人亲自负责，并成 立一个专门的设计小组，小组成员由两部分组成：一部分为本企业的业务骨干， 也是流程再造实旋后承受变化的员工，另一部分为咨询顾问和学术研究人员，流 程再造的设计工作主要由本企业的员工完成，外部人员作为合作者或支持者。咨 询顾问先将流程再造的理论及各种案例灌输给大家，并建立一种创造性和思维开 放的气氛，然后领导大家完成设计工作。在整个过程中，外部人员起引导、开阔 思路、咨询、知识支持、综合概括的作用，而具体的设计分析归纳的工作由内部 人员完成。 2 2 系统改造法 2 2 1 系统改造法的含义 系统化改造法是指理解现有流程，在现有流程基础上创建提供所需的新流 程。一般来说，系统化改造方式最常用与短期绩效改进，而全新设计方式则被公 司用于开拓中长期的竞争新途径。系统化改造法虽然初期也会有显著的改善，但 更强调随着时间推移进行不断的大量渐进变革。 系统改造法是一种逐步改进的变革，我们对业务流程再造的认识是对任何给 定流程绩效的显著改善。对某一部门某个局部流程的这种显著改善本身并不一定 能给整个组织的绩效带来很大改进。但是，如果作为持续改进的一部分，在整个 公司内多次重复这样的局部改善，就有可能获得整个组织绩效的巨大改善。系统 化改造法从学术角度来看，不象是典范的b p r 方式，而更象是一种介乎于传统 的企业改革与纯粹的业务流程再造之间的产物，它试图在保持业务流程再造优点 和特征的同时，尽量避免再造带来的阵痛和风险。其实在上述两点之问，有一个 广阔的中间地带，许多组织都是选择两种方式相结合的途径。在现阶段，系统化 改造法是一种很实用的再造方式。 中国的企业制度不是很完善，夹杂了很多政府行为，甚至担负了许多社会责 任，如果企业实行激进的变革，会牵扯到经营以外的诸多因素，变革成本会非常 大，所谓欲速则不达，容易夭折。而且，受中国几十年计划经济的影响，虽然改 革开放己有多年，但许多行业的企业还没有经历真正的市场阶段，系统化改造法 虽有缺点，绩效改进的成果不如激进变革见效快和明显。但是，它实施的风险小， 成功率高，对于很多中国大中型国有企业的现有状况来说，还是比较适合的。我 们可以这样预测，用系统化改造法逐步改进了绩效的企业，当企业本身及企业员 工已充分适应了各种变革了以后，就可以加大力度而采用激进式变革了。 2 ，2 2 系统改造法的实施 在具体的设计过程中，消除非增值活动和调整核心增值活动就是系统化改造 流程的工作核心。其基本规律可以概括为：清除t 简化+ 整合t 自动化。 步骤一、清除非增值活动 流程中所有的非增值步骤都应该清除掉，“彻底铲除”。在那些刚刚引入流程 观念的地方，经常会发现大量的菲增值活动，工作方法是年复一年地逐渐演化来 的，在职能分割的环境下，很少有人能看到浪费的存在。这种浪费一般体现在如 下几个方面。 过量生产，过度供应任何时刻超过需要的生产都是浪费的来源，过量生 产的成就是增加库存和掩盖问题。这不仅存在于制造业，许多服务业也深受其害， 例如，饭店常常不得不扔掉准备过量的食物。 等待时间物料、文件或人员的等待都有成本伴随，一天中任何时刻由于 某种原因导致的对人或物的等待都应该包括在内，如果等待的时间长到下一件事 物已经达到，问题就更严重了。这时，不是工人一直等待的事物被打断，就是新 到事物被放在地面上或文件夹里等着当前事物处理完毕，从而造成待处理库存物 品数量增加，通行时间加长，追踪和监视变得更加复杂，但几乎没有什么实际利 益交给或能够交给顾客。在制造业中，长期以来一直很重视操作工或机器的利用 率，但是，只保持人员忙碌不停，而不是做到在需要的时刻生产需要的东西并不 消除时间的浪费，这仅仅是把问题转给了库存。在服务业中，不论是文件还是人 员，等待时间虽然不是那么显露，但是对成本的影响是一样的。 运输、转移和移动一任何人员、物料都要花钱，物料的转移要通过人或设备 完成，占用可以用来从事增值活动的时间。人们不是没有见过价值几分钱的零件 在制造过程中旅行数公罩的事，也不是没有见过一份公文在办公大楼各层之间往 返传递的事，但是却很少有人想过这里边的成本，特别是相当于所增价值的成本。 为什么要移动? 移动增加了什么价值? 是否把时间用于处理下一件事物，或者接待 f 一位顾客? 重复任务每一项任务的执行都应该通过某种方式增加价值，如果一项任务是 重复的，那么它就不增加价值而只增加成本。增加文件和向计算机输入的数据往 往是重复组织在别处的工作，这种工作重复的现象还应该跨越组织边界从整个价 值链的角度考虑，任何信息应只需在整个价值链中的一个上点输入，其他数据要 素m 现后可以追加在已存在的信息上。这种方法不仅消除了不必要的数据重复输 入，同时也消除了伴随的另问题，即在两次或多次输入时数据的误差和不匹配。 对于流程的每一点，团队都应该考察它对服务任务有什么贡献，非增值活动 是所有系统化改造的首要目标，如何消除或最小化这些活动，同时又不会给流程 带来负面影响，是重新设计要解决的主要问题。 步骤二、简化必要活动 在尽可能清除了非必要性任务之后，对于剩下的活动应该进行简化，搜索过 分复杂活动可以从具有下述特点的领域中开始 表格很大比例的表格填写是不正确的，重新改正、重新了解、重新填写 是一件很烦人，也很浪费时间的事情，特别是从全公司的角度来统计在表格上浪 费的时间，将是一个很惊人的数字。应该了解下，但不要责怪那些填错表的人， 要分析根本原因，应该说，通过重新设计表格，一定可以取得显著的改善，从而 避免开常工作中寻找填表人，请他们花时间澄清问题或提供进步的解释。 技术保证技术适合于所执行的任务是绝对必要的。低技术能解决问题的 地方一定不要使用高技术。光从计算机屏幕上就能举出技术造成错误和延误的许 多例子。界面设计不适合工作任务的实例比比皆是。很多极其简单的界面可能得 不到软件大奖，也达不到各种操作系统下都能运行的要求，但却非常有效，能够 高速采集或验证数据，而这才是真正重要的。越来越多的软件公司发现，他们增 强用户界面功能的努力所得到的结果却是更为用户敌意的结果，这方面可以举出 好多个著名的例子。现在，很多人认为，如果用户使用某个功能走了弯路或者没 有用到某个特定功能，其责任在软件而不在用户。软件的目标应该是直观易用， 能够完成或很好的完成所要做的工作。花哨的“铃声加笛声”功能可以留给“高 能力用户”选用而不应该作为标准配置。 流程通过找出流程何时开始面对不同的产品或市场，可以对流程进行简 化和调整。按照顾客群分割流程，形成最适用于特定顾客群的活动分支，可以使 每个具体情况下的流程都更为简单。有时候，同一流程试图满足需求差别很大的 q 顾客，例如公务旅行者和度假旅行者。这种情况下，不是两类顾客都没有照顾好 就是两者之间的平衡不当而偏重了某一方。如果在关键的阶段上设置处理各类顾 客的单独流程，那么，服务就能更为密切地针对顾客的需求。以上讨论过的流动 型需求、间歇型需求和偶然型需求的分类可以用于帮助分辨和管理各种流程变 体。 问题区域上面我们已经分别讨论了一些可能的问题区域，但是问题区域 很可能不止这些。向你的员工、顾客以及你的供应商请教他们看到存在什么问题。 通常存在问题意味着有些事物过分复杂或没有想透，因此是进一步简化的机会。 困难、肮脏和危险的工作不大会如同简单、清洁和安全的工作一样高水平的完成。 例如，在某个流程中有一项非常讨厌和肮脏的工作在重薪设计中被取消，因为人 们发现可以用比原料成本还低得多的价格就可以买入这项任务的产出结果。那 么，为什么多年来没有考虑改变这项工作呢? 原因竟是一些人把它当作维护纪律 的管理手段。般来说，如果哪些工作人们不愿意做，就应该分析其原因。当然， 并不一定都是任务本身的问题。也许员工没有得到足够的培训，也许招聘时选错 了对象。但是，如果很多员工都不愿意做某项工作，那就有可能存在深层次的原 因了。会不会是他们经常面对气愤的顾客而无法应对昵? 运用录象帮助工人自己改进绩效的做法正在流行丌来，有的团队在分析摄象 机记录下来的详细工作过程的基础上对作业步骤进行改革，没有花费多少就可观 地减低了转换产品时的机器调整时间。而且我们认为同样的方法也适用于办公室 工作改进。利用录象手段，分析每个工作步骤都做了什么和为什么这么做。很重 要的一点是：要注意录象资料属于员工自己，不能以任何方式用于其它目的，否 则的话，就会导致员工改变流程。例如，如果员工违反了规则，即使有充分的理 由，他们也有可能不愿意让管理人员看到有关的录象。 步骤三、任务整合 经过简化的任务应该进行整合，使其流畅连贯，以满足顾客需求，实现服务 任务。 工作有时把几项工作合而唯一是可能的，赋权一个人完成一系列简单任 务，而不是将这些任务分别交给几个人，可以大大加快组织罩的物流和信息流速 度。每当一项工作从一个人转交给另一个人时，都是、次发生错误的机会，因此 需要一定的辅助转交设施或机制。虽然控制办公室工作流的软件可能会便得更加 复杂，但它们也还只能用于跟踪通过组织的工作。有些组织已经走得相当远了， 他们指定一人负责个产品或服务的全过程，从定单一直到发货。这些人在服务 业组织中称为“个案员( c a s ew o r k e r ) 或“个案经理( c a s em a n a g e r ) ”，因为这类组 织中通常称顾客的定货为“案子( c a s e ) ”。这些人起着顾客与组织的“单一接触点 ( s i n 掣ep o i n to f c o n t a c t ) ”的作用。 团队合并专家组成团队是合并任务逻辑上的延伸，团队可以完成单个队 员无法承担的系列活动。虽然团队可能仍然保留一定的向职能部门报告的关系， 例如销售部或生产部，但是它们是结合一体执行一个流程日常运作的组织。成员 间空间距离的拉近意味着很多问题不在会出现，一旦出现问题也能迅速得到解 决。信息技术使得相距遥远的人之间也能合作，但是在这个方面却无法取代实际 物理距离的靠近。所以只要可能，还是应该尽量使团队成员位于一处，并尽量避 免使用能够使地理上散布于各处的成员参与同一团队工作的复杂计算系统。这样 的组合安排使得物料、信息和文件的旅行距离最短，从而改善在同一流程上工作 的人之间的沟通交流。 顾客一一顾客整合可以从两个主要的层次上考虑：单个顾客的整合和顾客组 织的整合。某些情况下，单个顾客这一层次的整合非常关键。如果顾客对某一个 地方“感觉”不好，他是不大可能在那里停留和花钱的。另一方面，那些确实感 到舒畅的顾客则会经常光顾。一个组织和另一个组织的整合也叫经营网络重新设 计，将自己的服务交给顾客组织的流程整合的做法非常厉害，这种伙伴关系能将 顾客和你的组织“栓”在一起，使得竞争对手难于插入，巴克斯特健康设备公司 通过以j r r 方式向医院提供医疗设备的方法，将自己成功地与顾客整合在一起。 强生公司用同样的方式与沃尔马特公司进行整合，他们根据需求预测将产品直接 送到沃尔马特商场的货架，沃尔马特只需根据帐单付款就行了。这种方式的整合 通常称之为增值服务，即在所购基本产品之外为顾客带来增值的附加服务。增值 服务现在越来越流行，很多公司用这种方法保住顾客，挡住竞争对手的入侵。你 的组织能提供哪些增值服务? 如果你的竞争对手开始提供增值服务，你将怎么办? 供应商通过消除组织和供应商之问的那些不必要的官僚手续，可以极大 地提高效率。同于顾客的整合一样，这里的关键也是信任和伙伴关系。当然，这 并不意味着没有任何检验，只不过安排的更为精巧罢了。制造业中的准时制方式 意味着供应商和制造商必须在多方面共同工作，整合定单流、发票流，甚至设计 数据流，这些通常都需要借助技术的力量。在某些领域，整合甚至可以做到 同步交送，即供应商按照顾客装配作业计划要求的顺序生产和交送零部件。对于 不必要的库存，总得有人支付费用，不是在这就是在那，同步将这种费用降至最 低。 步骤四、流程任务自动化 信息技术会成为一个加速流程和提高顾客服务质量的强大的工具，如果用于 技术扎实的流程，信息技术能够大大加强它的能力，但是如果流程存在问题，那 么自动化只会使事情变得更糟，因此，十分重要的是在做好对流程任务的清除、 简化和整和基础上使用自动化。进入自动化阶段后，可能还会需要返回前面的阶 段，进一步清除、简化和整合流程。某些情况下，流程某些部分的自动化再一开 始就能预见到，很多以电话为基础的业务都要依靠信息技术向服务员工提供必要 的顾客和产品细节，以便能够准确快速的完成任务。显然，在这些流程的再造过 程中，1 1 r 技术将是重要的考虑因素。下面是一些成功实现自动化的经验。 作业环境差的工作属于这一类的工作并不总是能够自动化，但是如果能 够自动化，工作质量水平一定会大大提高，因为机器既不在乎这些条件，也不受 这些条件的影响。 乏味工作所有单调乏味的重复性工作本质上都是自动化的好对象。这些 工作可能是生产车间中的任务，也可能是数字计算工作，或者核对报表中的匹配 项目。机器不会由于单调而产生厌倦情绪，事实上它更适合于那些重复性的任务。 数据采集显然，如果能用机器代替人采集数据，则不仅可以节省大量的 时间，还能增加数据的正确性。现在，甚至一些很小的食品杂货店也使用条码技 术了。 数据传送将数据从一种格式转变成另一种格式，或者从一个人转送给另 一个人，从一个系统传输到另一个系统，都是自动化的首选对象。有时，由于计 算机标准的差别，使得完成这一任务毫无必要的过于复杂，但是，通过避免重复 录入己经存在于一一个系统里的数据不仅节省时间，而且还省掉许多数据不匹配带 来的麻烦。 自动化只可用于能够控制的住的流程，根据制造业应用m r p 和m i 冲i 系统 的经验，自动化真正取得改善效果的很少。很多公司实施这些系统往往不但没有 取得预期的进，反而放大了原来存在的问题，诸如库存增加、交货时滞延长等等。 m r p 在这些公司变成了清理流程中基本问题的工具。也有一些公司，特别是一 些只本公司，非常有效的利用了m r p 系统。在这些公司罩，m r p 被用来增强那 些控制和运行良好的流程的能力。 遵循2 0 培o 规律是我们对自动化的观点，也就是说，不必寻求许多公司长久 期待的l o o 解决方案，应该将目标设定在获得8 0 的功能上，这样就只需2 0 的成本和时间投入。考虑到所有例外情况的1 0 0 解决方案，系统需要很长的开 发时间，而且往往可靠性也不理想。这种系统的运行维护费用很高，并且一旦安 装以后，即使再发现对流程作出重大改善的机会，组织也会由于系统的高原始投 资而不愿意更换。发挥人的灵活性和天生智力的手动操作和使用人工没什么不好 的。自动化最有效的领域是流程中那些常规的重复性任务或者高度复杂的模型处 理。 总之，重新设计流程有两种主要的方法：系统化改造法以现有流程为出发点， 通过消除浪费、简化和整合任务、以及自动化适当的活动完成重新设计工作；全 新设计法则从流程将要取得的结果出发，逆想倒推，从零丌始设计新流程。实践 中，大多数情况下结合使用两种方法。系统化改造方式多用于短期的改进工作， 全新设计方式则多用于奠定中长期竞争基础的工作。 第三章业务流程再造( b p r ) 的实施案例 3 1 全新设计法案例 3 i 1 宏基再造的过程 台湾宏基集团是于1 9 7 6 年由施振荣等五人创立的电脑高科技企业。经历了 7 0 年代的艰苦创业期，8 0 年代的快速成长期，9 0 年代的海外企业扩张期，至今 己发展成为知名度颇高的跨国企业，其有关电脑零配件的7 f 发、生产与组装业务 遍及全球五大洲。目前，宏基集团是台湾最大的电脑自创品牌厂商及全球第七大 个人电脑公司，被华尔街日报评为领导世界进入9 0 年代的新星企业之一。 在电脑业竞争r 益炽热化的今天，宏基能成长为一个世界企业，与其从1 9 9 2 年 起推行的企业再造流程是密不可分的。 3 1 1 1 宏基再造的背景：到本世纪8 0 年代末，宏基在台湾市场上的业务己 得到长足发展，企业更大的发展势必要将业务己得到长足发展，企业更大的发展 势必要将业务向外拓展。此时，宏基开始将发展的注意力转向了业务国际化。然 而，宏基却遇到了前所未有的危机。从集团内部来看主要表现在五方面：一是缺 乏忧患意识的“安乐症”。宏基自刨立起到8 0 年代末，一直在顺境中成长，业绩 蒸蒸r 上。为此，从管理人员到员工，思想逐渐开始懈怠，“平实务本”的企业 文化开始松动，管理者的决策大胆而不慎密，员工的危机感淡化。二是资金太多， 引起“大头症”。经过十多年发展，宏基积累了大量的资金。对放账、库存及投 资管理开始大意和冲动。如为扩展海外业务，于1 9 8 9 年花5 0 万美元购并美国 洛矾智能服务( s e i c ei n t e l e 神( 简称s i ) 1 9 9 0 年以9 4 0 0 万美元购并美国高斯 图公司，后来的事实证明，这些投资决策均操之过急，造成了资金的大量亏损和 呆滞。如其购并s i 投资5 0 万美元，却亏损2 0 0 0 万美元。三是组织大而不当， 造成“胖症”。由于8 0 年代的迅速成长，台湾总部机构已呈现臃肿的态势，而对 其他国家公司的购并则进一步使总部机构膨胀，况且当时又没有行之有效的管理 机制故造成机构庞大、人浮于事的局面，公司运作的效率开始降低。四是反应迟 钝“恐龙症”。组织机构的庞大带来了沟通管理上的困难，信息传递、反馈的速 度及其真实性都大打折扣，而缺乏忧患意识则进步增强了组织内的官僚作风， 因此，集团难以及时捕捉外界信息并迅速决策。五是权责不分的“大锅饭心态”。 由于组织太散，产生权责不清，赏罚不明，导致部分人员不愿负责任的心态，事 情难以推动。 从外部环境看，首先，9 0 年代电脑业正经历一场革命，其经营方从生产统 合模式转向分工整合模式，而宏基当时仍然是一个系统生产厂商，尚未意识到正 在进行的革命。其次，1 9 9 0 年也是电脑业十分不景气的一年，利润由厚转薄。 再次，1 9 9 1 年宏基将其国际领先的技术在美国公布于众时，没有获得回响，使 其感到树立自己海外的形象，将自己产品当地化的重要性。 在这种内困外挠的背景下，宏基展开了再造工程。再造分两阶段进行。首先 是1 9 8 9 年，为适应跨国经营的需要，建立起权责分明的制度架构，宏基依照事 业业务性质的不同，区分为行销导向的地区性事业群( r b u ) 及制造导向的策略性 事业群f s b u ) ，同时推行“天蚕变”。此后又于1 9 9 1 年“劝退员工”，精简组织 规模。这一系列行动使宏基将组织改为多利润中心，建立起了合理的考核制度， 构建起了跨国经营的基本模式。但这一阶段的改革只是调整结构、精简规模，还 谈不上是真正的企业再造。由于改革的不彻底性，精简规模，还谈不上是真正的 企! i k 再造。由于改革的不彻底性，宏基在跨国经营中仍困难重重，业绩不佳。甚 至于到1 9 9 1 年底发生了创业以来最大的亏损，亏损金额出人意料的达到新台币 6 0 7 亿元。在些情况下，宏基才于1 9 9 2 年真正进行了再造工程。 3 1 1 2 宏基再造的具体步骤：前面我们己讲过，根据施振荣先生对再造的理 解，他认为，企业再造大概可以分成几个层次，层次最低的是从原流程中挤压 效率，例如提高奖励或惩罚；其次是再造流程；第三是改变组织架构；层次最高的 是建立的经营哲学。宏基的再造行动就涵盖改变经营组织架构和经营哲学三个层 次。以速食店模式进行流程再造；采取“主从架构”进行组织再造；“全球品牌， 结合地缘”为经营哲学，来再造企业理念。通过再造，建立了“速食店模式”、 “主从架构”的分散经营管理模式及“全球品牌，地缘结合”的经营哲学。 3 1 1 2 1 速食店模式 所谓“速食模式”，是将原来在台湾生产的系统，转变为台湾生产组件，卖 给海外事业单位，在市场当地组装，提供市场刚出炉、最新鲜的电脑，加快新产 品与库存周转速度。“速食店”是宏基师法餐饮业，改变原有的作业流程，将原 有的在台湾组装系统，运到当地销售的作业流程，改为台湾生产主机板等关键零 件，当地组装、当地销售的作业流程。1 9 9 8 年之前，宏基是与国际进口商合作， 采取出口卖断( f o b ，f r e eo nb o a r d ) 的外销方式，当时从付钱买原料、加工制造 到出货回款，大约只需要4 5 6 0 天，其运作流程如下图3 5 所示： 图1 1 宏基介入国际化营销后的运作流程 购萎谴料l 一主要部件生产h 采取f o b 形式风陵小，资金周转 购买零配件 系统组装n 蘩机装配h 当地交货h 酮款 快，但又能赚得前段的生产利润，离附加价值的后段销售利润为 外商所得。敝1 9 9 8 年后宏基停止f o b ，而介入国际市场营销，其运作流程的前 段并没有变化，只是后段由交货变为自己库存与销售，其运作流程如下图3 6 所 示。 介入国际化营销，虽然可以兼得前后段的利润，但由于当地库存时间需要 2 3 个月，放账出去最少两个月后方能收到货款，资金周转的实际天数最少为6 个月，是原来的3 4 倍。痒存一多，产生园个连锁反应：资金周转慢；为了资 金周转降低求售：畅销机种缺货，两滞销扼种大量积压；摩存始终消化不掉， 有市场竞争力的耢产品无法上市。因此，减少痒存时