（工商管理专业论文）北京天盛公司中层管理人员绩效与薪酬体系设计.pdf

华北电力大学硕士学位论文 摘要 公司中层管理人员，作为企业经营目标与重大工作计划“上传下达”的执 行者，在公司持续健康发展中发挥着十分重要的作用。因此，正确重视中层管 理人员的价值，逐步完善中层绩效与薪酬管理体系是企业人力资源管理体系构 建中不可或缺的内容。 本文首先交待了论文研究的背景和意义、研究方法与主要内容，在此基础 上总结主要的绩效考核与薪酬理论，就绩效与薪酬概念以及国内外绩效考核方 法等分别进行了总结。然后以北京天盛公司为研究对象，综合运用绩效与薪酬 的理论与实践经验，分析公司中层现行绩效与薪酬的不足之处，提出改进和完 善公司中层绩效考核与薪酬分配体系，促进公司绩效考核与薪酬分配水平的提 升以及企业进一步发展。其中，结合公司业务特点和工作流程，运用平衡记分 卡、关键绩效指标法等考核方法，设计了绩效考核指标体系；结合企业特点设 计了富有竞争力并有效的公司中层薪酬管理体系。最后，对公司中层管理人员 绩效与薪酬分配体系的实施措施进行了研究，从成立绩效与薪酬改革机构、加 强绩效与薪酬分配有关培训、完善绩效与薪酬分配基础平台、加强绩效管理的 实施与增强过程控制、重视绩效考核结果反馈、注重绩效考核结果的使用、建 立畅通的沟通机制、动态改进绩效与薪酬分配体系等方面提出了保障措施。 关键词：绩效管理；薪酬管理；中层管理人员 华北电力大学硕士学位论文 a b s t r a c t e n t e r p r i s em i d d l e 1 e v e l e x e c u t i v e sa r et h eb a c k b o n e ，s p e c i f i ce x e c u t i v eo f e n t e r p r i s ed e v e l o p m e n ts t r a t e g y ，w h op l a y sa ni m p o r t a n tr o l ei nt h ed e v e l o p m e n to f e n t e r p r i s e s o i ti sv e r yi m p o r t a n tt oe n t e r p r i s er e f o r mt h a tc o r r e t l yr e g a r d i n g m i d d l e 1 e v e le x e c u t i v e sa n dr e s e a r c h i n gi n t om e a n so nh o wt oi n s p i r i tt h e m t h i sp a p e rf i r s t l yc o n f e s s e d t h ed i s s e r t a t i o nr e s e a r c h b a c k g r o u n d a n d s i g n i f i c a n c e r e s e a r c hm e t h o d sa n dm a i nc o n t e n t ，b a s e do nt h i sr e v i e ws u m m a r i z e d t h em a i np e r f o r m a n c ea n dc o m p e n s a t i o na p p r a i s a lt h e o r yh a s ，p e r f o r m a n c ea n d e v a l u a t i o nc o n c e p t ，c o n t e n ta n di m p l e m e n t a t i o np r o c e d u r ea n de v a l u a t i o nm e t h o d s a r es u m m a r i z e dr e s p e c t i v e l y s e c o n d l y ，t h i sp a p e rt a k eb e i j i n gt i a n s h e n gc o r p o r a t i o n a st h er e s e a r e ho b j e e t ，i nv i e wo f t h ep r o b l e mw h i c ha p p e a r si nt h ep e r f o r m a n c ea n d c o m p e n s a t i o na p p r a i s a lo fe n t e r p r i s em i d d l e - l e v e le x e c u t i v e s ， i sf o rt h ep u r p o s eo f d e s i g n i n gas e to fp r a c t i c a la n df e a s i b l ep e r f o r m a n c ea n dc o m p e n s a t i o na p p r a i s a l s y s t e mt oc o n f o r mt ot h ee n t e r p r i s e a m o n gt h e m ，t h ec o m b i n e dc o m p a n y b u s i n e s s c h a r a e t e r i s t i e sa n dw o r k i n gp r o c e s s ，u s i n gt h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ，k e yp e r f o r m a n c e i n d e xm e t h o dc h e c k i n gm e t h o d s ，d e s i g nt h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni n d i e a t o rs y s t e m a n dd e s i g nt h ec o m p e t i t i v ec o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n ts y s t e m i nt h ee n d ，t h ep a p e r d i s c u s st h ei m p l e m e n t a t i o no fp e r f o r m a n c ea n dc o m p e n s a t i o ns y s t e m ，p u tf o r w a r d e f f e c t i v em e a s u r e s f r o m s e t i n gu pp e r f o r m a n c e a n d c o m p e n s a t i o n r e f o r m o r g a n i z a t i o n ，s t r e n g t h e n i n gp l a t f o r m ，s t r e n g t h e n i n gt r a i n i n g ，s t r e n g t h e n i n g t h e p e r f o r m a n c eo ft h ei m p l e m e n t a t i o np r o c e s sc o n t r o l ，p a y i n ga t t e n t i o nt op e r f o r m a n c e a p p r a i s a lf e e d b a c k ，p a y i n ga t t e n t i o nt ot h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nr e s u l t so f t h eu s e o f , b u i l d i n gs m o o t hc o m m u n i c a t i o ns y s t e m ，e s t a b l i s h i n gp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n a r c h i v e s ，d y n a m i c i n gi m p r o v e m e n to fp e r f o r m a n c ea n dc o m p e n s a t i o ns y s t e m k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，c o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n t ，m i d d l e l e v e l e x e c u t i v e s 华北电力大学硕士学位论文 1 1 选题背景及其意义 第1 章绪论 北京天盛公司是北京市高新技术企业，建立了以服务客户为中心并覆盖全国 的营销服务网络。公司全力专注于生物识别领域，主要从事指纹、虹膜、脸谱等 生物识别技术的研发、生产、销售和服务，为金融、教育、政府和军队等行业提 供安全防范整体解决方案，并致力于建立一个科学、客观的行业标准。 公司现有员工1 1 6 人，在生物识别行业不断成长的今天，公司伴随着行业的 发展而不断壮大，从原来的5 人经过十多年的努力，组建了目前的注册资本2 0 2 0 万的企业，在公司不断发展壮大过程中，问题也随之而来，尤其是随着员工的不 断增加，绩效与薪酬问题日益明显，一直未建立比较系统的绩效管理体系，缺乏 对中层管理人员的有效约束。与此同时，公司实施的市场化谈判薪酬的弊端也逐 渐呈现，中层在相互比较中要求加薪的人员和因为薪酬不满而离职的员工增加， 给公司业务发展带来了阻碍，急需根据公司的发展战略，综合分析各项因素，设 计一套适合公司发展的中层管理人员绩效与薪酬体系，并及时根据实际情况进行 不断调整，切实发挥出绩效管理的对中层工作的引导和薪酬的对中层的激励效 果，为公司的持续健康发展提供健全的体制机制。 1 2 国内外研究综述 1 2 1 绩效的含义 绩效，从经济学的视角来看，绩效是员工与企业之间的一种平等承诺。从社 会学视角来看，绩效则是指每个社会成员根据社会分工不同而富有责任的承担的 一份工作职责。从管理学的视角来看，绩效不仅是一个企业( 组织) 期望的结 果，而且是这个企业( 组织) 为实现其目标而要求它的员工和自身在不同层面上 的有效输出，主要包括企业( 组织) 绩效和个人绩效两个方面。 对绩效的含义，众多学者进行了大量研究，归纳起来，主要有三种不同观点： 第一种观点将绩效认为是一种行为。m i c h a e l 认为“与一个人在其中工作的组织 或单元的目标相联系的一组行为是绩效 乜3 。c a m p b e l l 认为“绩效是行为，应 该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”1 。b o r m a n 认为行为绩效包 括任务绩效和关系绩效两方面，绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行 华北电力大学硕士学位论文 为。并认为只有与目标相关的行为才算得上绩效h 1 。 第二种观点将绩效认为是是一种结果。b e r n a d i n 等认为“应该把绩效理解 为工作的结果，这些结果与与组织的战略目标、顾客满意感的关系最为密切 田1 。 k a n e 也指出，可以把绩效看出是一个人留下的某种东西，这种东西与它本身目 的是相对独立存在哺1 。 第三种观点注重员工素质与绩效的关系，重视员工素质，重视员工和组织的 未来发展。b u h l e r 的定义最具说服力，他认为绩效是组织中的员工所做的与组织 目标相关的，可衡量的，具有可评价要素的行为，以及这些行为的最终产出。相 对来说，这一说法是被获得认同度是最高的定义，对于结果的产生，最直接的原 因是员工付出的行为，而员工工作结果又是评价员工行为有效性的一种方法，基 于这样的逻辑关系，行为和结果的结合体即是绩效，这样的理论观点具有更广泛 的意义n 1 。在各企业越来越注重“可持续发展 的今天，更注重把创造高绩效看 作为一种胜任特征或称胜任力阳1 。绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产 出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、 质量及效率方面的完成情况。 1 2 2 绩效考核的含义 绩效考核也称为绩效评估，是对公司员工的工作行为与工作结果全面地、系 统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程，在本质上就是考核组织员工 对公司的贡献，或者对员工的劳动价值进行评价，是公司管理者与员工之间为提 高员工素质与绩效，实现公司经营目标的一种管理活动。绩效考核不仅要评价员 工为公司做了什么，还要评价员工“工作的效果 ，是现代公司经营管理中不可 缺少的管理工具。l a n g t o n 认为，绩效考核是对员工的绩效进行准确评估以便形 成客观公正的人力资源管理决策的过程1 。有效的绩效考核工作，不仅能够在整 体上对人力资源管理决策提供决定性的有关数据，又可确定每位员工对公司的贡 献，从而可以改善公司的管理效能，提高员工的工作效率，激励员工工作热情， 并用来合理分配员工的薪酬。 对绩效考核的研究，可以追溯到西方国家文官( 公务员) 制度n0 | 。历史上最早 的绩效考核工作是在英国，1 8 世纪中期，英国开始进行文官制度改革，逐步建 立了“看重表现、注重才能 的考核制度。该制度的大力实行和日趋完善，为其 他国家提供了重要的借鉴意义。随后，美国政府开始建立了文官绩效考核办法， 提出文官的任用、文官的加薪和晋升，都必须以绩效考核结果为依据，严格进行 论功行赏，这种制度被称为“功绩制”。此后，其他国家纷纷借鉴“功绩制”开 始制定自己的考核制度，逐渐形成了不同特点的文官考核制度。文官制度的大量 2 华北电力大学硕士学位论文 普及和实施，引导大量企业开始使用这种做法，在企业内部逐步建立绩效考核办 法，主要目的是通过考核来对员工的工作表现、工作质量和成绩进行实事求是的 评价，同时也要充分掌握核心员工的能力和工作适应性等方面的情况，并作为工 资奖罚、核心员工培训、辞退绩效表现较差员工、对绩效表现优异员工实施岗位 晋升等的重要依据。 1 2 3 薪酬的含义 对于薪酬的含义，不同的学者，提出了不同的解释n 卜1 3 1 。很多学者根据自己 的研究重点从不同角度对薪酬的含义给出了答案，表述也十分丰富，包括工资、 奖金、补贴和福利等。 美国的薪酬管理专家约瑟夫j 马尔托奇奥把薪酬定义为：雇员因完成工作 而得到的内在和外在的奖励。内在薪酬是员工由于完成工作而形成的心里形式， 外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。这种对薪酬的定义，更多的是将薪酬作 为企业奖励员工，从而提高对员工的吸引，保留和激励的一种手段和工具来看待。 康士勇教授认为薪酬是指员工付出劳动后从企业得到的各种收入，包括物质 收入、良好的工作环境、各种福利等其他形式的收入n 引。余顺坤教授提出了“将 企业回报给劳动者的一切好处定位为薪酬”n 引。薪酬的本质是劳动者付出 有效劳动后得到的劳动报酬，是劳动者“出卖劳动”后得到的劳动力价格。彭剑 锋教授认为薪酬为企业用来吸引、保留和激励员工的一种特殊方法，包括工资、 奖金、各项福利以及其他形式的支出n 副。曾庆学教授认为薪酬是指员工从事企业 所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给 员工的劳动报酬u7 1 。 本文对“薪酬”的含义理解为企业为激励员工最大效率工作并完成工作目标 而设置的工资、奖金、各种福利和良好的工作环境等其他形式的收入，比较认同 “大薪酬 的概念。 1 3 论文研究的方法与结构 1 3 1 论文研究的方法 本课题在研究过程中主要采取了理论研究与实证分析相结合，将有关绩效与 薪酬管理的理论与公司中层绩效与薪酬管理相结合，既重视理论的运用，又重视 实践的总结。这样的研究成果同时具有理论上的指导性和实践上的针对性。本文 主要采用了文献法、资料法、访谈法、层次分析法等有关工具，具体内容如下： 华北电力大学硕士学位论文 ( 1 ) 文献法利用文献法查阅了绩效管理、薪酬管理有关书籍、期刊； ( 2 ) 资料法和访谈法利用资料法和访谈法，对北京天盛公司近几年发展情 况、中层绩效与薪酬管理现状进行了深入调查和研究，并学习了著名企业相关案 例； ( 3 ) 层次分析法利用层次分析法的思想，用于确定绩效指标权重。 1 3 2 论文结构 本论文以自己曾经工作的单位为实践研究对象，从专业角度分析其企业中层 绩效与薪酬管理现存问题，结合绩效与薪酬管理理论知识，优化设计了公司中层 绩效与薪酬体系。 本文共分为六章，具体章节安排如下： 第一章为绪论，主要介绍文章的选题背景及意义、国内外研究综述、论文研 究方法与论文结构。 第二章，研究绩效与薪酬有关理论，为公司中层绩效与薪酬体系提供理论基 础。 第三章，在对公司中层绩效现状分析的基础上，设计公司中层绩效管理体系。 第四章，充分分析公司中层薪酬现状，设计公司中层薪酬管理体系。 第五章，为确保公司中层绩效与薪酬体系的有效实施，从成立绩效与薪酬委 员会等八个方面制定了具体实施措施。 第六章，结论与展望部分总结了全文的主要内容并指出本人在整个绩效与薪 酬体系的研究和设计过程中的具体体会，并对将来的研究进行了进一步的展望。 4 华北电力大学硕士学位论文 第2 章绩效与薪酬管理相关理论 对于绩效管理、薪酬管理，众多学者都进行了比较丰富的研究，为指导本文 进行中层绩效与薪酬管理体系设计，本文对绩效管理的含义、绩效考核与绩效管 理的区别、绩效管理常用的方法、薪酬的不同形式、岗位评价方法等有关理论进 行了认真学习和研究。 2 1 绩效管理 2 1 1 绩效管理的含义 绩效管理是指企业的最高管理者与各层级员工之间就企业经营目标制定以 及如何实现企业经营目标达成共识认可的基础上，制定有关实施措施和管控体 系，不断激励全体员工提高工作绩效从而实现企业经营目标的一种管理方法。绩 效管理的目的在于不断纠正员工的行为偏差，持续激发员工的工作热情，促进员 工提高工作绩效，推动公司整体绩效的提升。绩效管理是一项系统工程n 引，它主 要包括制定绩效计划、开展绩效实施与辅导、进行绩效考核、应用绩效结果、确 定实施绩效改进计划等。 制定绩效计划是绩效管理的第一个工作环节。要使绩效管理取得最大成功， 必须确保绩效计划制定的合理性与准确性。在具体制定绩效计划时，考核人与被 考核人根据企业经营目标与重点工作计划，结合岗位职责，共同讨论、分析确定 年度绩效目标，并就各项目标的权重和考核标准形成统一意见，并以绩效管理合 同书的书面形式确定下来，形成对员工的一种有效激励和约束。 制定合理的绩效计划并不意味着一定能够形成优异的工作绩效。考核人需要 对被考核人绩效进行管理，最大程度上保证被考核人沿着事先制定的各项计划开 展工作。因此绩效实施是绩效管理中比较重要、占用时间较长的一个中间环节。 绩效实施既是有效落实绩效计划的重要保障，又是为绩效考核提供重要依据的重 要方法。考核人与被考核人都应在绩效实施中给予充分关注。绩效计划顺利进行 的有效手段是绩效沟通，即在计划实施的过程中，管理者与员工既要解决员工在 完成指标过程中遇到的问题，同时对由于客观环境或条件的变化导致的异常指标 进行合理的调节和完善。 绩效考核在绩效管理体系是最重要的一个环节，绩效计划的实施、考核人与 被考核人的努力，在这一环节将得出结果。考核人与被考核人根据绩效管理合同、 华北电力大学硕士学位论文 收集到的绩效有关数据，按照绩效考核标准，对绩效完成情况进行评价。绩效考 核在进行打分时，必须要依据绩效有关的数据，这样才能减少或者避免被考核人 对绩效考核成绩的不认可或者不理解等异议。 绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，管理者还需要与 员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，考核人与被考核人要 通过沟通实现以下目的，一是对被考核者的绩效表现最终打分情况达成一致意 见，使被考核人认识到自己的优点，并指出有待改进的不足和薄弱环节；二是考 核人协助被考核人制定绩效改进计划；三是初步沟通讨论下一个考核周期内的绩 效目标与绩效考核标准；四是应用绩效考核结果，包括薪酬分配的调整；被考核 人的培训与开发；被考核人岗位的变动；为其他过程提供反馈信息，如人力资源 规划、工作分析等n 引。 英国学者罗杰斯和布瑞得鲁普认为绩效管理是一个组织管理自己绩效的过 程心引。这种观点，把2 0 世纪8 0 年代与9 0 年代出现的许多管理观念、实践和思 想等结合在一起，其核心在于认为绩效管理通过确定企业战略以及通过企业组织 结构、管理体系完善等措施来加以实施，主要是从组织的角度来考虑绩效目标制 定。对于绩效改进，它看起来更像战略或绩效计划等，而在这个过程中一般被考 核人员虽然会受到影响，但不是绩效管理所要考虑的主要对象。 国内学者对绩效管理的研究不是很多，一般都是沿用的西方绩效管理理论， 其理解也都大同小异，普遍认同，绩效管理是指企业通过各种方式对员工绩效进 行管理并保证员工工作绩效的持续提升，认同绩效管理是一个系统的过程，是一 个封闭的系统，分为四个阶段，即绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效考核、绩效 结果应用以及绩效考核结果反馈并制定绩效改进计划，其中，绩效沟通贯穿于绩 效管理的全过程中。 2 1 2 绩效考核与绩效管理的区别 2 1 2 1 管理理念不同 管理方法的不同源于管理理念的不同。通过比较分析，本文得出，绩效考核 的理念认为员工在工作的同时，追求的是个人利益的最大化以及个人付出的最小 化。基于这种“经济人”假设的管理理念，员工工作在没有被人监控的前提下， 往往工作效率较低、工作质量较差，因此为了监督员工“好好干活”，才需要进 行绩效考核，通过考核来促使员工提高工作效率、提高工作质量。而绩效管理的 理念则是绩效管理的最终目标是提升员工绩效和企业绩效。绩效管理注重赋予员 工信任、帮助、正向激励心，而不是一味地加强监督、加强对员工的控制，相反 华北电力大学硕士学位论文 要给予员工更多的自由，只有这样才能充分发挥员工的主观能动性，不仅减少了 管理成本、营造了良好的工作环境，而且还利于企业绩效和员工绩效的“双提升 ， 实现“双赢 的局面，从而持续推动企业健康发展。 2 1 2 2 管理范围不同 绩效管理包括制定绩效计划、开展绩效实施与辅导、进行绩效考核、实施绩 效结果应用以及制定绩效改进计划与进行结果反馈等，此外，绩效结果的应用又 与企业薪酬兑现、岗位调动、员工培训以及职业生涯规划等人力资源管理体系联 动起来。而绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节，作用显然相对不高。因此不难 得出，绩效管理更具合理性、更具操作性，要使企业绩效和员工绩效同步提升， 必须重视绩效管理的每一个环节，构建企业完整的绩效管理体系乜2 j 。 2 1 2 3 管理目标不同 绩效考核在实践中逐渐形成了一种管理倾向，即通过绩效考核，实现“奖优 罚劣、人分三六九等 ，考核仅仅是为了发奖金而进行的考核，在较多企业更多 的是为了考核而进行考核，是一种“秋后算账 式的管理手段，越来越多的引起 员工的抵制和公司管理者的不满和困惑。相对绩效考核而言，绩效管理则注重的 是建立持续开放、阳光的沟通机制，通过沟通双方确定绩效目标，通过沟通帮助 员工改进工作方法与提供各种资源支持，通过沟通收集考核数据与开展绩效考 核，通过沟通进行结果反馈与达成共识，通过沟通制定绩效改进计划与协助实施， 通过沟通制定绩效结果应用方案并在实施中不断沟通。绩效管理的主要目的是不 断纠正员工行为偏差与企业经营偏差，实现员工与企业的绩效的共同提升瞳3 1 ，同 时帮助员- r n 定有针对性的培训计划，促进员工提高管理水平和业务水平。 2 1 2 4 管理者角色定位不同 在绩效考核中，考核人将自己定位为裁判员。而在绩效管理中，考核人将自 己定位为老师、记录者和裁判员。绩效考核是对企业员工在一个考证周期内绩效 完成情况的评价，因此需要考核人发挥好裁判员角色作用，合理公正评估十分重 要旧4 i 。在绩效管理中，考核人没有将自己与被考核人对立起来，考核人与被考核 人更多的是相对平等、合作的关系。在绩效计划阶段，考核人与被考核人沟通确 定绩效目标；在绩效实施中，考核人给被考核人提供有效帮助和协调有关资源支 持并记录绩效有关数据作为绩效评估的重要依据；在绩效考核中，考核人与被考 核人合作开展评估；在绩效结果应用环节，考核人与被考核人对考核结果通过沟 通达成共识，然后实施应用方案。因此，从管理角色定位来看，绩效管理更加合 华北电力大学硕士学位论文 理性，更能有效的制定绩效目标、有效的开展绩效实施、有效的进行绩效考核、 合理应用绩效结果，绩效管理双方在一个比较开放、阳光的管理体系中进行互动 与合作。 综上所述，绩效考核的不断发展形成了相对完善的绩效管理体系。绩效管理 的成功，需要从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效结果应用的每个环节都能 联动起来。每个环节缺一不可，每个环节都发挥着至关重要的作用。做好每一个 环节的工作，才是绩效管理能够有效持续开展的前提瞳引。因此，我们说绩效管理 是一种让被管理者知道管理者希望他们做什么，现状如何，应做成什么样的标准， 何时管理者应介入的过程。绩效考核是绩效管理的一个环节，也是绩效管理理论 发展的中间过程。值得指出的是，推行绩效考核，漠视绩效管理的前端环节，会 使员工的积极性难以发挥，对考核标准的认同度不高，引发员工的抵触情绪；忽 视绩效管理的后端，没有将考核与绩效改进、奖惩激励有效结合，考核可能会形 同虚设，费力不讨好。 2 1 3 绩效管理常用方法 本文主要对目标管理法、关键绩效指标法和平衡记分卡法进行了研究。 ( 1 ) 目标管理法目标管理法是一种比较成熟的管理方法，已经被应用到较 多行业较多工作中。目标管理强调“闭环管理 的理念，从确定工作总体目标、 分解细化工作目标、明确责任主体、制定实施措施到监控实施过程及最后的工作 顺利完成进而达成管理的最终目的。 目标管理法对于职责比较清晰的工作能够带来很好的效果，有助于促进企业 不断完善职责分工，将组织目标与个人目标紧密联系起来，提高了一般员工的工 作积极性和主动性，也更容易营造组织良好的沟通氛围。 目标管理法在实施过程中也存在以下难点，一是目标难以确定，因为一个组 织内很多工作是难以量化的，而且可变因素比较多，所以难以制定数量化的目标； 二是确定目标是一项耗费时间和精力的工作，一定程度上增加了公司的管理成 本。因此，在采取目标管理法时，需要明确各自工作职责，健全各项管理体系， 稳步推进。 ( 2 ) 关键绩效指标考核法关键绩效指标考核，是对影响公司经营业绩的关 键因素进行分析，然后讨论确定若干个重大关键指标，进行绩效考核的一种管理 方法。关键绩效指标提取是一项需要较高管理技术的工作，从选取影响因素到最 后的指标确定，都需要充分发挥企业管理者的集体智慧。对于一般企业来说，关 键绩效指标选取时要遵守“少而精、有重大影响力”的原则，因为关键的指标一 定是少数的，选取的指标过多，容易形成“都是关键，都不是关键”的不良后果 华北电力大学硕士学位论文 乜6 | 。因此，在企业管理中，确定关键绩效指标前，一定要先确定选取原则，在同 一原则下分析影响公司发展的主要因素，然后根据影响因素提炼绩效指标，通过 不断讨论，筛选指标，最终确定企业关键绩效指标。 关键绩效指标“少而精的原则，很大程度上简化了围绕关键绩效指标而开 展的考核工作，无形中降低了企业的管理成本，更有利于企业开展绩效管理。但 是关键绩效指标考核方法，对于不同指标的相互联系没有进行过多考虑，缺乏对 于企业发展十分重要的系统思想。 ( 3 ) 平衡记分卡法平衡记分卡( b s c ) 将财务、客户、内部流程、学习与成 长引入到考核体系中，从四个不同的维度来确定考核指标乜7 | 。一是财务角度反映 企业在财务健康水平方面的情况，内容包括企业盈利能力、增长和股东价值，指 标包括利润、现金、收入、成本、资产、负债、销售增长额、新市场开发率等。 对大多数企业来说，财务指标是对公司经营结果的重要反映，因此财务指标在公 司经营业绩考核指标中一直都处于重要的位置。二是客户角度反映公司在维护老 客户、开发新客户方面的能力。三是内部流程角度反映经营资源及经营效率。内 部流程运作情况直接影响到客户角度的关键指标，进而间接影响财务指标。测量 内部流程运作指标，主要关注对客户满意度有最大影响的业务流程。四是学习与 成长角度反映公司在内部深层次的发展能力，学习与成长角度包括的内容有员工 的能力提高等等。 相比其他考核方法，平衡记分卡的更可取之处主要包括，一是从全局视角来 考量企业经营情况，分别从企业经营主体、员工、所有者、客户的角度较为全面 的反映企业经营状况。二是利于公司健康持续发展。平衡记分卡从企业外部和内 部进行来收集绩效管理相关信息，更加全面。三是根据公司的战略目标和发展情 况来确定，选择重要的关键指标来分解落实企业的战略目标，即员工学习与发展 一企业内部营运一客户发展一财务运作良好一实现公司战略目标。四是平衡记分 卡指标包括了财务指标和非财务指标，不仅注重历史，同时强调企业的持续的健 康发展。 平衡记分卡的不足之处是它不能有效解决非财务指标的量化考核问题。1 9 9 2 年f i s h e r 认为，管理中最主要的是非财务指标在业绩改进中如何量化计算与管 理；平衡记分卡不是一块适用于所有公司或整个行业的模板，不同的产品战略和 竞争环境，要求有不同的平衡记分卡晗引。 综合比较目标管理法、关键绩效指标法和平衡记分卡法，从不同的管理视角 出发，给企业绩效管理提供了较为丰富合理的管理技巧。目标管理法注重“闭环 管理”，强调全过程管理；关键绩效指标方法引导企业“抓住重大的、少数”的 指标，简化了绩效管理工作；平衡记分卡法从利于企业长期发展的角度出发，分 华北电力大学硕士学位论文 析了四个重要维度并对四个维度的相互驱动关系进行了研究乜9 。 2 2 薪酬管理 2 2 1 薪酬的不同形式 岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、薪点工资制是薪酬的基本形式，围 绕这四种基本形式，不同学者根据管理需要，又提出了结构工资制、提成工资制、 年薪制等薪酬形式口p 3 3 1 。 ( 1 ) 岗位工资制岗位工资制主要根据员工所在岗位确定工资，员工“在什 么岗位上就拿什么岗位的工资”。这种工资制，首先需要对岗位本身的价值进行 评价，然后根据评价结果确定与岗位价值相当的工资。在这种工资制度中，企业 可以根据设定岗位数量来控制人工成本，对于员工来说，要想提高收入，必须获 得岗位晋升。岗位工资制的这种特点，必须要求企业准确定位岗位的相对价值， 要使岗位工资能够精确反映不同岗位的价值差异，同时员工的发展通道有限，容 易造成“千军万马过独木桥 或者出现怠工或优秀人才流失的不良局面。 ( 2 ) 技能工资制技能工资制主要根据员工所具备的技能等级来确定工资。 相比岗位工资制单纯依靠岗位晋升增加收入的现象，技能工资制在一定程度上缓 解了员工职业发展与晋升岗位有限的矛盾，并引导员工努力提高自身技能等级， 利于企业培养人才、完善后备力量。与此同时，技能等级的大小并不代表员工在 实际工作中的贡献多少，员工所需要掌握的技术应该有一个最佳技术标准，这个 最佳技术标准难以确定；而对于以团队工作方式为主的企业，并不适合技能工资 制，这是技能工资制的一个重要不足。 ( 3 ) 绩效工资制绩效工资制主要根据员工的绩效表现来确定工资。绩效工 资制弥补了岗位工资制和技能工资制的不足，将员工收入与实际工作结果挂钩， 增强了全体员工的责任意识和贡献意识。但如何合理确定员工的绩效目标、评价 员工的工作绩效，将员工绩效考核情况与员工收入紧密结合起来，又普遍成为企 业管理的一个难点。 ( 4 ) 薪点工资制薪点工资制是出现比较晚的一种工资制，它在一定程度上 兼具了岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的特点。薪点工资制将企业经济效 益与员工收入紧密联系，并将员工岗位、技能和绩效等因素都作为员工薪点数确 定的因素。此外，工资调整机制也比较灵活，可以通过调整薪点值来进行大范围 收入调整或者调整部分优秀员工的薪点数来增加收入。 ( 5 ) 结构工资制本文重点对结构工资制进行研究。结构工资制是根据企业 发展的需要，针对不同岗位特点而设置的工资结构，一般情况下，都设置多个工 1 0 华北电力大学硕士学位论文 资单元，其中的每一项工资单元设置都具有比较丰富的含义。若结构工资制中设 置岗位工资和绩效工资，则这种工资制吸收了岗位工资和绩效工资的优点，避免 了单独设置岗位工资或绩效工资而造成的不足，岗位工资体现了岗位劳动价值差 异，而绩效工资则体现了“对照标准劳动”应获得的收入。 随着工资管理理念的不断丰富，结构工资制已经在越来越多的企业中应用。 有的企业可能并不明白结构工资制的真正内涵，一味盲目的设置了较多工资单 元，包括基本工资、奖金、午餐补贴、交通补贴、通讯补贴等等。由此一来也带 来了另一个问题，那就是工资单元较多，不同工资单元比例不同，一定程度上造 成了“保障有余、激励不足”，要想每个工资单元都发挥较大作用，这是难以做 到的。设置的工资单元较多，必然会将好多工资单元固定发放，这样势必弱化浮 动收入的激励效果，违背了结构工资制的主要设计思想。 关于结构工资制的应用研究，余顺坤教授提出了比较丰富的研究内容。余教 授认为设计结构工资制，要明确工资职能，要通过设置不同的工资单元重点发挥 工资的保障职能、补偿职能和激励职能，还需要“去伪存真 ，将“附加单元” 去掉，简化工资结构，提高结构工资制的管理效能。 随着结构工资制的广泛应用，本文对其优点和不足进行了总结。本文认为结 构工资制的优点是它吸收各种工资制的优点，从不同角度发挥了薪酬的不同职 能，能够做到对不同岗位、不同类别人员的最大激励，如岗位工资彰显岗位价值 差异、绩效工资体现绩效完成情况、工龄工资回报员工对企业贡献的历史积累等 等。对于结构工资制的不足之处，本文主要认为是由于应用者本身管理思想的问 题所造成的，这类应用者并没有完全理解结构工资制的内涵，只是一味的设置不 同工资单元，对工资单元的数目和比重不清楚如何把握，因此形成了结构工资制 “名目繁多，却没有任何激励效果”的尴尬局面啼4 。3 6 | 。 因此，在设计结构工资制时，我们要充分分析企业特点、不同岗位特点等企 业实际情况，本着“简化管理、强化激励、合适的才是最好 的基本原则，设计 合理数目的工资单元，突出主要工资单元的权重，切实发挥结构工资制的优势， 做到最大程度激励员工。 2 2 2 岗位评价方法 岗位评价方法主要包括排序法、分级定义法、要素比较法、因素计点法，本 文分别对每种方法进行了研究。 ( 1 ) 排序法排序法是使用比较早的一种岗位评价方法。主要是通过公司组 织管理者和技术骨干对公司所有岗位按照岗位相对价值大小进行排序，然后形成 一个岗位序列，然后再确定岗位等级。排序法容易操作，比较简单，不用考虑诸 华北电力大学硕士学位论文 多因素，直接把每个岗位作为一个整体来进行比较。由于排序法是一种主观判断 法，因此这种方法一般适用于小型公司或者岗位较少的公司，若是大型公司或者 岗位较多，势必难以做出判断，同时要求操作者对每个岗位都十分熟悉这也是难 以做到的。 ( 2 ) 分级定义法分级定义法是和排序法比较相似的一种方法，同样取决于 操作者的主观判断。在具体操作时，一般先确定公司设置岗位等级数量以及每个 岗位等级的具体要求，然后由公司组织管理者和技术骨干，按照每个岗位等级的 具体要求，将公司所有岗位划分到不同等级中。这种方法和排序法具有同样的优 点，操作简单，所需的管理成本也比较少。但是在实际操作中，确定岗位等级的 具体要求是难以有效进行。由于定义等级的困难，分级定义法经常给主观地判断 岗位的等级留下相当大的余地，这将导致许多争议。 ( 3 ) 要素比较法要素比较法具体操作时，首先确定公司标杆岗位，并调查 得知标杆岗位的市场工资，然后确定影响标杆岗位价值大小的因素，再对每个因 素赋予一定的货币值，根据每个因素的货币值排列其他岗位，由此形成所有岗位 的市场工资。要素操作法操作相对比较复杂，如何选取标杆岗位、确定标杆岗位 的市场工资以及确定每个因素的货币价值等等，对于操作者来说难度很大。要素 比较法的主要优点是它运用更系统的岗位比较，这种比较是非分析的排列法和分 级定义法中所没有的。这种评价要容易些，因为一些相似的岗位都是相互对照着 进行比较和排列的。这种方法得出的结果可能具有较高的可靠性。 ( 4 ) 因素计点法因素计点法是一种比较成熟的岗位评价方法。因素计点法 通过确定评价因素、设计评价体系、依据评价体系进行评价、进行数据分析、形 成岗位等级序列。因素计点法是一项系统的工作，需要耗费大量的管理成本，每 一个环节都设置比较合理，例如要素和次要素都要有清楚的定义，并且所有词句 的意义都要澄清，然后将要素方案经过验证呈交给岗位评价委员会或公司领导班 子与有关专家进行讨论确定，因此最后得出的岗位评价结果是比较合理的。 综上所述，排序法和分级定义法是一种定性方法，主观性比较强，一般适用 于小型公司或者岗位较少的公司，相对操作简单、所需成本较少，但是难以对员 工进行合理解释，容易确定“岗位a 比岗位b 价值高”，但是难以确定“岗位a 比岗位b 价值高多少”。而要素比较法和因素计点法则是一种定量方法，能够比 较合理的解释“岗位a 比岗位b 价值高多少”，一般用于大型公司或者岗位设置 较多公司。但是由于需要设计较多环节，对于每一环节都必须认真进行，因此对 岗位评价的操作者所具备的技术性提出了较高要求。对于因素计点法来说，设计 岗位评价因素、确定岗位评价因素权重、对每个评价因素进行分级定义、组织评 价委员进行评价、统计分析数据等等，都需要有经验的专家或者咨询机构来进行， 1 2 华北电力大学硕士学位论文 一般的公司都难以操作。因此，若公司管理成本允许，在进行岗位评价时，一般 需要聘请权威专家或者有经验的咨询公司来进行操作，这样才能确定比较合理的 岗位评价结果，才能为设计富有内部公平性的薪酬体系奠定坚实的基础。 华北电力大学硕士学位论文 第3 章北京天盛公司中层绩效管理体系设计 根据北京天盛公司中层绩效实际情况，运用绩效管理相关理论与实践经验， 设计公司中层绩效管理体系。 企业的中层管理者处于企业组织架构中的中层位置，在决策层与执行层中间 具有桥梁作用，是企业中重要的中枢系统，具体指公司销售部经理、研发部经理、 市场部经理，他们对上对销售总监、研发总监、市场总监负责，对下管理部门员 工，是公司上传下达的重要角色，决定着企业是否健康可持续发展。 3 1 公司中层管理人员绩效考核现状分析 3 1 1 绩效考核现状 随着公司的不断发展，公司对中层的绩效考核却没有多少变化，所有中层基 本使用相同的考核要项，以定量指标为主，几乎没有定性指标。考核周期为月度， 考核的结果主要用于年度奖金分配。公司中层绩效体系更多的是停留在绩效考核 阶段，而没有进行绩效管理。 在绩效考核采用的方法方面，中层绩效考核主要采用量表打分的方法，对于 不同指标权重的确定也必将随意，绩效指标考核标准一般都习惯沿用上一年度的 标准进行。 在绩效指标选取方面，没有结合企业的不同发展阶段进行调整，也多是沿用 企业往年绩效指标。企业的发展战略逐年在变，而绩效指标却始终没有进行更新， 绩效指标的选取完全脱离了企业发展需要。在绩效指标数量方面，公司不同中层 绩效指标累计近1 0 0 项，一般企业有的指标，公司中层绩效指标都基本涉及。 在绩效过程管理方面，月度会议或者季度会议召开时，并没有事先收集准备 绩效有关数据，会议上，基本上都是中层在陈述自己工作完成情况，公司总经理 或者副总经理难以对绩效数据的质量进行准确判断。 在绩效考核流程方面，首先，每月末由公司综合管理部下发考核通知及有关 表格，然后，由各部门员工直接对部门负责人的表现进行打分，在此基础上，公 司分管领导再结合部门负责人的工作情况进行打分；最后由综合管理部汇总分管 领导打分和员工对部门负责人打分情况，确定公司中层管理人员绩效考核成绩。 在绩效结果应用方面，比较单一。年度，一般由综合管理部汇总各部门中层 绩效考核得分情况，至于中层年度奖金一般没有多少区别，属于普惠制奖励，差 1 4 华北电力大学硕士学位论文 异很小，可以说基本与绩效考核没有实现有效联动。至于将绩效结果应用在其他 培训、岗位异动等方面，更是少之又少。 3 1 2 绩效考核体系现存问题分析 公司目前的中层绩效体系是在多年的经营管理中逐步而建立的，但随着公司 内外部生存环境的变化，难以形成对公司中层发挥有效的激励作用，对公司持续 健康发展形成有效支持，存在一些不足之处，主要包括以下两个方面： ( 1 ) 绩效指标合理性不足绩效指标没有紧密结合公司战略目标，由于始终 没有掌握平衡记分卡、关键绩效指标等绩效管理先进工具，公司中层的绩效指标 设置没有与公司发展战略形成有效统一，与公司年度经营目标没有充分结合，指 标设置缺乏过程管理、提升管理水平的定性指标，容易造成中层只重视定量指标 忽视内部管理的局面，不利于公司长期健康稳步发展。 此外，绩效指标设置缺乏针对性，部门负责人的绩效考核目标没有根据不同 部门、不同岗位的特点来制定，由此进行考核，形成的考核结果难以真实反映中 层管理人员实际的努力程度和行为绩效水平。 ( 2 ) 绩效管理配套体系不完善考核沟通机制没有形成，目前的绩效体系， 中层在绩效指标设计、绩效目标值、绩效指标权重等方面，没有较多参与。这主 要是因为公司没有意识到绩效沟通机制在绩效管理中的重要作用，没有想方设法 调动中层积极参与。作为被考核人，没有参与到绩效考核中，绩效考核实质上就 是在“走形式”，耗费了较多管理成本，却没有实际效果。 在中层管理人员日常工作中，公司没有建立意见反映机制，中层的意见和诉 求一般都没有合理的渠道进行表达，长期这样，使得中层都在抵制绩效考核。因 为中层并没有在需要获得帮助时获得帮助，需要资源协助时却仍是困难重重。由 此下去，还很大程度上影响了绩效管理体系的完善，甚至影响到整个人力资源管 理体系的持续完善和提升。 考核结果应用不够全面，目前公司的考核结果仅年终奖金相挂钩，与人力资 源管理其他方面联动较少。在培训方面，没有根据中层绩效情况，制定培训需求 计划。在岗位晋升方面，更是没有什么应用方案。由此势必造成逐渐将绩效考核 流于应付、流于形式，不利于公司经营目标的顺利实现。 3 2 公司中层管理人员绩效体系构建 3 2 1 设计原则 华北电力大学硕士学位论文 为确保中层绩效体系能够有效、合理，切实发挥绩效管理对公司管理的支持 作用，在设计中层绩效管理体系时应遵循以下原则： ( 1 ) 科学设置，确保目标实现的原则公司中层绩效目