（工商管理专业论文）华为公司核心竞争力研究.pdf

ab s t r a c t b e g i n n i n g fr o m t h e 1 9 9 0 s , e c o n o m i c g l o b a l iz a t i o n h a s p a v e d i t s w a y i n a l l d i r e c t i o n s . t h e g l o b a l i z a t io n p r o ce s s h a s b r o u g h t a l l c o m p a n i e s i n d i f f e r e n t c o u n t r i e s o n t o a s t a g e w h e r e e v e ry e n t e r p r i s e f a c e s d i r e c t a n d s e v e r e c o m p e t i t i o n . s t i f f c o m p e t i t i o n h a s e v i d e n ce d t h a t e a c h p a rt i c i p a t i n g fi r m h a s t o r e c o n s i d e r t h e c o m p e t i n g s t r a t e g i e s t h e y a r e u s i n g . i t h a s b e c o m e o b v i o u s t h a t a n y g i v e n f i r m , b i g o r s m a l l , c a n n o t s i m p l y w i n o u t i n a l l a r e a s g i v e n t h e c u r r e n t c o n t e x t o f m u c h m o r e d e t a i l e d i n d u s t ry s p e c i a l i z a t i o n a n d d i v i s i o n . t o b e t h e s t r o n g e r a n d b ig g e r , a f i r m h a s t o a c q u i r e c o m p e t i t iv e a d v a n t a g e s b y w a y o f d e v e l o p i n g i t s o w n c o r e c o m p e t e n c e - c o r e t e c h n o l o g y a n d c o re p r o d u c t s . t h e e f fi c a c y o f c o r e c o m p e t e n ce o f a fi r m h a s b e e n w i d e l y r e c o g n i z e d b y b o t h i n d u s t r ia l e n t r e p r e n e u r s a n d t h e t h e o r e t i c a l s p e c i a l i s ts a n d t h e r o l e i t p l a y e d h a s b e c o m e m o r e and m o r e i m p o r t a n t . c o r e c o m p e t e n ce i s t h e t r u e d e c i s i v e a n d d e s t r u c ti v e w e a p o n f o r a n e n t e r p r is e t o b e t t e r o f f in t h e c o m p e t i t i o n . t h is p a p e r h a s ana l y z e d , b y u s i n g t h e t h e o r e t i c a l o f c o r e c o m p e t e n ce , t h e h u a w e i s i n t h e s e rv i ce,m a r k e t i n g ,m an a g e m e n t , h u m an r e s o u r ce , t h e c o r p o r a t i o n c u l t u r e a n d r 学校有权保存学位论文的印刷本和电 子版，并采用影印、缩印、 扫描、 数字化或其它手段保存论文; 学校有权提供目 录检索以 及提供 本学位论文全文或者部分的阅览服务; 学校有权按有关规定向国家有 关部门 或者机构送交论文的复印件和电 子版; 在不以 赢利为目 的的 前 提下，学校可以 适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。 。 入齐 学位论文作者签名:j n i ! k v 切) 年5 月2b 日 经指导教师同意，本学位论文属于保密，在年解密后适用 本授权书。 指导教师签名;学位论文作者签名: 列众 解密时间:年月日 各密级的最长保密年限及书写格式规定如下: 雄 乙 参 袱 肥， 幼 职 嘴 邓夕 退 吧 乎 况七布 弓 要瞥笋 一一 内 部 5 年( 最 长5 年， 可少于5 年) 秘密1 0 年 ( 最长 机密*2 0 年 ( 最长 1 0 年， 可少于1 0 年) 2 0 年，可少于2 0 年) 截 气 “一宁 决 冷 一尸 厂 2 裕撬 腻 次 _ 汾产、谕 癫撇代 枷 城 毅哪 氛瘫 黔 丫 锐 今 、 : 几 南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明:所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进行研究工作 所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包含 任何 他人创作的、己 公开发 表或者没有公开发表的 作品 的内 容。 对本论文 所涉 及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本学 位论文原创性声明的法律责任由本人承担。 学 位 论 文 作 者 签 名 :a .) 问年 a z b 日 第一章绪论 第一章 绪论 第一节选题背景 中国的 通信产业在改革开放以来有了 非常大的变化， 毛泽东曾 说中国的 通 信曾 是一条落后的神经，在二十世纪八十年代， 这个说法也一样适用。 然而到 了今天，中国有了世界上最大的移动通信运营商和最大的固话运营商。而为它 们提供产品和服务的通信设备制造产业也同样经历了巨 大的变化。中国已 经成 了世界上最大的通信市场， 这里从跨国公司获取高利润的市场变成了世界上通 信设备成交价格最低的地方。 华为是中国民 族通信设备的制造企业，在中国通信行业快速发展期间，以 华为为首的中国民族通信设备制造业一方面同国 外的企业竞争， 快速的降 低了 中国通信行业发展的成本，另一方面也通过发展自己的技术，提高了中国通信 设备业的整体水平。然而，如果倒推到公司成立的初期，这是一家起初并不被 看好的公司。 因为在这个行业受政策影响巨大、又有着巨 大的技术壁垒。华为 并没有邮电产业的背景，技术的起点也都很低。但是凭借对市场竞争结构的了 解，凭借合适的战略发展节奏，先是抵御了外资公司的势力，后来又击退了合 资企业的 进攻， 然后又进军国际市场， 成了 最成功的本土通信设备制造企业。 尽管公司的历史并不长，但是已经经历了很多的风浪，这个行业的变化实在是 太快了， 华为总裁任正非说: “ 五百年春秋战国如果缩到一天内进行， 谁是英雄? 巨大的信息潮，潮起潮落，随着网络技术与处理技术的进步，新陈代谢的速度 会越来越快。因此很难再有盖棺论定的英雄，任何过路的豪杰都会对信息业的 发展给以 推动。 我们应尊重他们， 学习他们，批判地继承他们。 ” 而这句话也可 以成为我们开始关注华为的理由。 从 1 9 9 5年开始，华为就坐稳了 本土通信设备制造商的头位，1 9 9 8年华为 超越上海贝尔成为国内 最大的程控交换机供应商。 2 0 0 2 - 2 0 0 3年的对中国的通 信制造企业来说是一个特别的时期， 华为在小灵通和 c d m a 产品上的失策， 以 及 整个i t 业的冬天，华为经历了公司历史上最艰难的时期。然而，凭借优秀的管 理和适时的战略调整，华为在2 0 0 4 , 2 0 0 5 , 2 0 0 6 再创了佳绩和辉煌，显示了其 在行业内的强大的竞争力。那么，究竟是什么原因哪些因素，使得华为能有今 第一章绪论 天的发展?未来的 可持续性如何? 华为公司自 成立之日 起，就本着 “ 中华有为” 的信念逐渐成长。 从1 9 8 8 年注册的 小公司， 到迅速成长为中国 本土的通讯制造 业龙头老大， 华为没有满足于已 取得的 成绩， 而是将目 光放到了 全球全世界。 华为在全球通讯市 场的竞争是艰难的， 也是异常残酷的。 在欧洲、拉美、 北美、 俄罗斯、非洲等地区的 通讯市场， 华为与全球的通讯巨头阿尔卡特、朗讯、思 科等展开了剧烈的竞争。同这些公司相比，华为是弱小的，从最初的不堪一击 屡战屡败、 屡败屡战到现在的小有收获和成绩， 华为在国际市场上的每一步都 是艰难的，付出的 代价都是其它公司所不能相比的。华为现在分到了 通讯的 一 杯羹，现在华为又将眼光放到了更高的市场份额更知名的电信运营商，那么， 华为是否能够继续与这些世界通讯巨头抗衡，就需要来研究其核心竞争力是否 足以 支持其可持续发展， 是否具备打造世界级企业的d n a ， 是否能够创造更大的 价值。作者在华为公司工作多年，主要从事研发的基层管理工作，打算从自己 的角度对公司的管理、战略等方面做一个初探，以期能对通信制造业的现实和 未来做出有意义的论述。 第二节研究意义 如何实现企业的持久长远发展，目 前国内外的研究思路主要有两种， 一种主 要是传统的工具分析法，比如 s w o t 一开放环境机会、抵御环境威胁、发挥企业 内部长处、避开企业内 部弱点等等， 另一种主要是沿着核心竞争力的思路加以 展开。目 前用核心竞争力理论解释企业持久竞争优势从而实现持久长远发展的 思路日 渐明朗。企业核心竞争力的研究，在现实方面也可以指导解决企业发展 中的一些实际问题，具有一定的实际意义， 。 1 . 2 . 1 探究企业长寿原因 在竞争的环境中， 为什么有的企业能长盛不衰， 有的只能成功一时， 有的企 业却连一点成功的 机会都没有?人们无法简单地从企业所处的行业、企业所有 制结构、企业组织形式、企业规模或企业管理层和员工的努力程度等方面解开 1 参 见: 李 东 江 企 业 核 心 竞 争力 理 论 评 述 ， 经 济 学 动 态 1 9 9 9 年 第1 期 第一章绪论 这一问 题的谜底。具有核心竞争力的企业能在长时期内 保持超过同行业平均水 平的投资回报率， 是因为核心竞争力能为企业创造出 可持续性的竞争优势， 使 企业能在竞争中保持长期主动性。同时核心竞争力能 增强企业方方面面的竞争 力， 增强一系列产品的竞争力， 而不仅仅是某一个方位上或者某一个产品的竞 争力， 这是由 企业的核心竞争力的核心性所决定的。 因 此核心竞争力理论认为: 在市场经济环境中能保持长盛不衰的企业是因为它们具备了 核心竞争力。 . 2 . 2 为企业制定发展战略提供依据 企业之间的竞争实质是它们的核心竞争力之间的长 期较量， 具备了强势企业 核心竞争力的企业就能在竞争中 取得可持续性竞争优势，把握住长期性竞争主 动权。对企业竞争本质的这一认识，要求企业把培育和提升企业核心竞争力作 为企业重要的发展战略目 标之一列入目 标体系。企业核心竞争力的培育是个长 期的过程，只有坚持不懈地努力才能取得成功，因此必须将其作为一个长期性 的发展战略来安排。抓住核心竞争力这一主线，就能带动企业方方面面工作的 开展，把企业有限的人力、物力、财力等战略资源优化配置到有利于企业长期 性生存和发展的方向上去。 . 2 . 3 为企业争取竞争的主动权 在强大的国内 外竞争对手面前， 企业是否还有自 己 的生存和发展空间呢? 企 业该怎样做才能取得竞争主动权?核心竞争力理论给出了一个回答，企业可以 通过抢占行业的技术制高点，集中有限资源，把握行业的关键技术，培育自己 的核心竞争力，取得竞争主动权。 第三节 研究内容与研究框架 本文共分为五章，紧紧围绕企业核心竞争力从多方面进行阐述。 第一章 绪论 本章对选题华为核心竞争力进行研究的背景、 核心竞争力的研 究意义、本文的研究内容及研究框架做了简单阐述。 第二章 核心竞争力相关理论回顾及借鉴 本章描述了核心竞争力的概念及 特征，公司核心竞争力的正确定位，核心竞争力的识别、来源及构建的方法， 第一章绪论 对企业核心竞争力特征进行剖析，进而提出企业核心竞争力评价方法。 第三章 华为公司的核心竞争力要素构成 简要介绍了华为公司的发展， 从 华为公司的企业文化、市场营销、研发能力、管理、服务、人力资源管理等方 面来阐述，从而得出华为公司的核心竞争力之所在。 第四章 华为公司的可持续发展对华为公司的外部市场环境进行了 介绍， 并对华为公司进行了s w o t 分析，得出华为公司的可持续发展以 及可持续发展还 要解决的问题。 第五章是结论，对论文研究进行了归纳。 本文的研究框架如下图1 . 1 : 图1 . 1 本文研究框架图 资料来源:作者自制 第二章核心竞争力相关理论回顾及借鉴 第二章 核心竞争力相关理论回顾及借鉴 第一节核心竞争力的概念及特征 2 . 1 . 1核心竞争力的概念 1 9 9 0年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念， 他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经 济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动 的市场战略， 而是企业核心竞争力的外在表现。 他们认为: “ 组织中积累性学识， 特别是如何协调不同的生产技术和有机多种技术流派的学识。 ”其中特别强调 “ 积累性学识， 协调和结合” ，并以积累性学识一隐 含在企业中的知识的拥有程 度或能力为前提，以此获得竞争优势的核心竞争能力， 。美国麦肯锡公司认为: 企业核心能力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或 多项业务达到世界一流水平的能力。该定义把核心能力与世界一流水平联系起 来，成为核心能力一个最终的价值取向气 在我国，有学者认为:企业核心竞争力形成依赖于企业所拥有的诸多能力， 包括市场界面能力、基础设施能力和多种技术能力等:也有认为企业核心竞争 力，可以概括为企业技术能力和制度能力二方面; 还有学者认为企业核心竞争 力是由核心技术、 组织管理知识及市场知识所构成。 其来源在于企业在产品的 研究、开发、生产、营销及服务等一环节或多个环节。 核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉， 然而它 本身 不会自 动转化成竞争优 势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值. 也正是基于这一点，如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面， 包括各个职能系统，而不是象过去那样主要局限 在研究技术和产品开发上。 ， 参见:m i c h a e l c o m p e t i t o r s . e . p o r t e r . c o m p e t i t i v e s t r a t e g y : t e c h n i q u e s f o r a n a l y z i n g i n d u s t r i e s a n d t h e f r e e p r e s s n . y . ， 1 9 8 0 z 参见: 胡峰， 国外学者关于企业核心能力的主要观点综述 j 7 学术研究， 2 0 0 3 . ( 2 ) : p 1 2 5 - 1 2 6 第二章核心竞争力相关理论回顾及借鉴 2 . 1 . 2核心 竞争力的特征 明 确核心竞争力的特征， 有利于辨识企业内 部的核心竞争 力， 从而为核心竞 争 力的 培育与 提升奠定基础。 综合分析 上述对于 核心竞争力 理 论的 各种 研究， 本人认为， 企业核心竞争力具有如下主要特征， : ( 1 ) 具有潜在顾客价值特性，对顾客所看重的价值一顾客的核心利益能做 出关键性的贡献，能为企业提供进入不同市场的潜力;能为企业创造长期的竞 争主动权，并能为企业创造超过同行业平均利润的超值利润; ( 2 ) 具有难以复制性，核心竞争力具有差异化优势，能让企业在竞争中表 现出自 己 的独特之处，这种独特性可以 表现为技术、成本、 人力资源、组织管 理等某一个方面，也可以是技术水平、研发能力、生产能力、市场营销能力和 组织管理能力的综合体现，是一组先进技术的和谐组合，而这种独特性使竞争 对手难以模仿复制或要付出巨大成本( 包括时间成本) ;正如海尔集团总裁张瑞 敏所言: “ 创新( 能力) 是海尔真正的核心竟争力，因为其不易或无法被竞争对手 模仿。 ” ( 3 ) 具有延展性，能够不断地开发出新产品和新服务以 满足顾客需求，具 有旺盛、持久发展的生命力。它犹如一个 “ 技能源” ，通过其发散作用，将能量 不断扩展到最终产品上，从而为消费者源源不断地提供创新产品。如佳能公司 利用其在光学镜片、成像技术和微重量控制技术方面的核心竞争力，使其成功 进入复印机、 激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等2 0 多个市场领域; ( 4 ) 具有集合性，一般情况下，它是企业内部不同能力的集成组合，很少 有企业的单一能力，能够成为该企业的核心竞争力。 它是企 业跨部门 人员不断 学习、获得知识、共享知识和运用知识而形成的整合知识和 技能;这也是为什 么一家企业的核心竞争力，不容易被其竞争对手模仿或复制的 原因。 单项能力 比 较容易模仿和复制，但是要仿制经过整合了的核心竞争力就困 难得多，因为 核心竞争力的整合机制和相关环境条件是难于模仿和复制的. ( 5 ) 有无形性，核心竞争力是在企业中看不见、摸不着的东西，核心竞争 力所涵盖的内容大多难以用语言和符号来形象地描述出来， 必须经过它的载体 如核心产品、相关管理等才能体现出来。这就决定了核心竞争力不可能离开载 1 参见:陈坤， 李平，管理能力 一中国 企业培养核心竞争力的关键因 素，l i l . 中国软科学， 2 0 0 1 第二章核心竞争力相关理论回顾及借鉴 体而 独立 存 在， 从 客观上决定了 核心 竞争 力的 不可复 制性 和不可 交易 性. ( 6 具有阶段性，企业的核心竞争力是相对其它企业的竞争能力而言的， 是某一时 期企业在市场竞争中处于优势地位的一种表现.但是这种优势地位并 不是绝对稳定的，如果拥有竞争优势的企业不对现有的核心竞争力进行维护， 并培育新的 核心竞争力， 那么这种竞争优势地位就有可能被竞争对手所取 代. 一般核心竞争力的生命周期分为以下几个阶段:无竞争力阶段、一般竞争力阶 段、 核心竞争力形成阶段、 核心竞争力成熟阶段、 核心竞争力衰退阶段、核心 竞争力再生阶段。 所谓企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力， 而 其中 能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争 对 手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是 企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力，也称核心能力。概括而言，我们 可以从以 下几个方面来认识和理解企业的核心竟争力:核心竞争力是企业竞争 优势的根基:核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体;核心竞争力 的最终目 的在于实现顾客所看重的价值;核心竟争力是竟争对手难以模仿的， 并具有持久性和可延展性， 。 2 . 1 . 3核心竞争力的作用 所谓“ 核心” ， 其中心内容就是把现代化、 多样化的企业视为一棵大树。 “ 树 干和主要树 枝是核心产品。 树叶、 花朵和果实是终极产品” 。 树根为维护企业的 健康 “ 提供养分，维持生命，保持稳定” ，是企业的 “ 核心竞争力” 。核心竞争 力是凝聚企 业现有业务的 “ 粘结剂” ，也是企业发展新业务的“ 发动机气 我们认为， 日 本本田 汽车公司的核心竞争力是其独特的、 炉火纯青的发动机 技术。这种技术推动本田 汽车公司研制开发出多种高功能、高效率、 低耗油、 低污染并具有不同 规格不同性能的发动机产品。 这就是公司的核心产品。它必 然导致公司生产出一系列适用于不同领域具有高度竞争能力的终极产品，从本 田 轿车、本田 跑车到本田割草机、本田发动机驱动的游艇，等等。日 本佳能公 1 参见:陈坤，李平，管理能力一中国企业培养核心竞争力的关键因素， 7 7中国软科学， 2 0 0 1 第二章核心竞争力相关理论回顾及借鉴 司的核心竞争力则是其高人一筹的光纤技术和微型电子技术。 这种核心竞争力 导致佳能公司生产制造出一系列在世界市场内具有高度竞争力的名牌核心产品 和终极产品， 包括传统相机、数字相机、打印机、复印机、电子计算机、电子 游戏机和家用电器等。 核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。 这主要是由 核心竞争力 本身所具有的作用所决定的: ( 1 ) 核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户 提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要， 同时能使企业比 竞争对手有更高的劳动效率、更低的产品成本，从而取得更高 而且长期的经济效益，实现企业 价值最大化. ( 2 ) 在竞争方式上，企业的 核心竞争力具有独特性，难以模仿和超越。 企 业的核心竞争力必须是企业独一无二的能力。因而企业可以依靠该能力赢得顾 客的充分信任，形成特色，甚至部分垄断。从而使得该企业在竞争中占有独特 的相对优势。如果某项专长已 普及或者极易被竞争对手模仿，就不能称其为核 心竞争力。 ( 3 )从企业未来成长的角度看， 核心竞争力具有延展性。企业能够从某种 核心竞争力衍生出一系列产品与服务，具有打开多种产品潜在市场、拓展新的 行业领域的作用。核心竞争力有从 “ 核心竞争力一核心技术一核心产品一最终 产品”的延展过程。 ( 4 ) 核心竟争力不是“ 资产” ， 小会出现在资产负债表上。核心竞争力还有 别于品牌、专利等可以估价的无形资产，不局限于个别产品，也不是企业可以 用来生产产品的资源。因此，核心竞争力存在形态基本上是结构性的、隐性的。 ( 5 ) 核心竞争力具有相互关联性。 核心竞争力是一组技能和技术的 集合体， 而非单个分散的 技能或技术。核心竞争力是许多 不同单位或个人相互作用产生 的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门，企业核心竞争力的形成， 必然是企业整体优化的结果。 ( 6 )核心竞争力通过学习积累得到的.核心竞争力不能通过相应要素市场 的买卖获得，因此一旦企业在某项核心竞争力上取得领先地位，竞争对手很难 在短时间内赶上来。 ( 7 ) 核心竞争力不是固定不变的，如果外部环境发生剧变或管理不善，企 业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力或流失，因此，对核心竞 第二章核心竞争力相关理论回顾及借鉴 争力需要及时的保护和创新。 第二节核心竞争力的定位 在认识到本身的核心竞争力后，公司就可以 清晰地定义其组织经营的范围 并集中资源以 获取最大优势.本文给出了一种识别核心竞争力的方法， 从而为 公司获取长期竞争优势提 供了机会。 大多 数论 述公司战略 的著作和论文一般都认为 核心竞争力 概念和业务过程 概念具有某种孪生关系。 核心竞争力概念帮助高层管理人员回答 “ 我们应该做 什么斤 这一基本问题，而业务过程概念则提出了 “ 我们应该怎么做”的问题。 这两个概念对于获取持久优势和较好的盈利性都是必不可少的，并且都是 建立在同 一观念的 基础上;公司是一个由 一系列活动组成的体系， 而不是个别 产品或服务的简单组合。 有些活动的经营业绩好于竞争者，并对最终产品或服 务是至 关重要的， 这些活 动就可以 被称作核心竞争力。 当一系列活 动组成的 体 系运作好于各部分的简单总和时，即使各项活动无法产生竞争优势，这一业务 过程也能带来总的竞争优势。 g e公司和本田 公司的 例子表明了正确的核心竞争力定位的重要性以及错误 定位的危害。 一旦高层管 理人员要开发围 绕独特而持久的活动进行识别、 培育 和组织的战略意图，必须遵守下列准则才能取得成功。 准则1 :避免累赘罗列 当高层管理人员确定一系列关键活动或核心竞争力的时候，有可能会忽略 “ 核心”一词的真正含义。很多成功的公司只定位于一项或两项关键活动。 认别关键活动是高层管理人员的一项重要工作。我们认为，描述核心竞争 力应该: ( 1 ) 要对最终产品或服务的价值有重要贡献. ( 2 ) 代表了独一无二的 并且能提供持久竟争优势的能力。 ( 3 ) 有支持多种最终产品或服务的潜能。 准则2 : 高层管理人员就核心竟争力问题达成一致( 公司所从事的究竟是什 么业务?) 在以 核心竞争力为导向的组织中， 使用上述观点评估核心竞争力是一个必 第二章 核心竞争力相关理论回 顾及借鉴 要但不充分 的 步骤. 要培育核心 竞争力并使其在公司 范围内 广泛共享， 高 层管 理人员必须就核心竞争力问 题达成一致意见， 确定核心竞争力到底是什么， 并 根据这一选择进行战略部署。 在对这 一问 题的研究中，我们发现下述方法效果 较好: ( 1 ) 以活动为基准; ( 2 ) 雇员和资产分配; ( 3 )“ 如果 会怎样”的创意激发。 以活动为基准是一种可以引导辩论从主观臆断向事实转化的方法。例如， 如果业务副经理认为订货及执行是一项核心竞争力， 他就应该在订货速度、 成 本和顾客满意等方面存在的竞争优势提出论据。 也可以通过就组织内部结构提一些简单的问题来引出辩论。例如，员工从 事什么工作 ? 战略性资产存在于何处? 如果公司8 0 9 6 的 雇员是生产人员， 销售副经 理必须令人信服地确定营销是一项真正的关键活动;毕竞团队学习的观点己 被 广泛接受， 所有雇员不断学习是一项有力的竞争武器。 “ 如果 会怎样? ”的创意激发方法也可用于核心竞争力的选择。通过选 定一项核心竞争力作为未来行动的方向往往可以 为高层管理人员打破僵局。 当处于僵局的时候， 我们可以问: “ 选择核心竞争力意味着要采取什么行动? 嘟个产品和市场对该项核心竞争力最具有吸引力? 如果选定该项核心竞争力作 为未来五 年内 行动的 方向，公司的经营状况会怎 样? ” 就其他核心竞争力也可以提出类似的问题。这种方法看起来简单，但它还 可以 与 其 他 分 析 方 法结 合起 来使 用，以 便帮助 管 理 层 就 一 项或两 项 最重 要的 核。 心竞争力达成一致意见。 准则3 : 核心竞争力在组织内的杠杆作用 一旦高层管理人员就核心竞争力问 题达成一致意见，他们必须不断增强这 一核心竞争力，并使其在整个组织内 广泛共享、 加强管理，以 保持这一竞争优 势. 这一指令的重要性怎么强调都不过分一如果调动管理人员没有围绕核心竞 争力加强管理， 竞争优势很快就会消失。 开发已 经确定的核心竞争力有助于加强公司各部门的交流。考察在全球范 围内 生产电 子产品的案例。 a 部门在集合电路板设计和制造上技能很高， 利用这 些技能 可以降 低成本. b 部门制造技术落后， 成本很高， 部分原因是在集合电 路 板设计方面落后， b 部门就可以共享a 部门的技能， 从而降低了成本。 而a 部门 第二章 核心竞争力相关理论回顾及借鉴 则要努力保持这一优势地位。 适应性组织的目 标是:确保体现在技术、过程或员工上的最佳核心竞争力 同 最有前景的市场机会联系，以 便使经验最大化并迅速应用于整个组织。 准则4 :也要在企业外共享核心竞争力 有时仅仅在企业内部培育和共享核心竞争还不够，随着市场的变化，企业 需要开发新的关键活动。要进一步说，在现在全球化的市场环境中，即使是那 些巨头公司也难以承受不断开发新产品、进入新市场的巨额成本。随着产品生 命周期的缩短和成本的飞速增长，一些公司发现联合竞争者要比击败他们容易 得多。 科林和杜勒( c o l l i n s a n d d o o r l e y ) 研究了 很多跨国 联合行为， 他们观察说: “ 未来公司对其业务要持一种更加动态的观点 随着市场的变化从一种经营 模式向另一种经营模式的调整往往显得十分仓促。新业务一开始开发，公司就 应该在每一具有竞争优势的领域建立核心竞争力。 ” 从可以 共享的关键活动角度考察联盟可以为复杂地选择合作伙伴过程增加 清晰度。随着高级管理人员开始注意核心竞争力的价值最大化问题，联盟行为 也越来越常见。 第三节核心竞争力的识别 一般来说，我们对识别企业的核心专长感兴趣，是因为核心专长可以理解 二 个 企 业 在能 力 上 和 竞 争 对 手的 区 别. 亚己 存 在的 核 心 专 长 就 是 在限 定 的 企 业 战略空间中，使企业比竞争对手的经营行为更有效的能力 。 2 . 3 . 1 核心专长的识别 一项技能要真正成为 “ 核心”专长，必须经得起如下三项考验: 1 . 用户价值 核心专长必须特别有助于实现用户看重的价值。那些能够使公司为用户提 i 参 见 : 许 正 良 ， 王 利 政 ， 企 业 竞 争 优 势 木 源 的 探 析 一 核 心 竞 争 力 的 再 认 识 j ) ， 吉 林 大 学 社 会科学学报， 2 0 0 3 , ( 5 ) , p 9 9 - 1 0 6 第二章核心竞争力相关理论回顾及借鉴 供根本性好处的技能，才 能称得上核心专长。区别核心专长与非核心专长的 标准之一是它带 给用户的好处是核心的还是非核心的。正是基于这种区别，中 兴通讯公司在徽电子和通讯方面的技能称为核心专长，而把其处理与经销商关 系的专长看作是次要能力。尽管让潜在的用户具备与中兴打交道的经验对整个 销售过程很重要， 但这算不上是给用户带来的核心好处。很少有用户是因为中 兴通讯的经销人员的独特能力，才在众多的品牌中选择了中兴通讯，同样，本 田公司也不会自 诩其销售网带给用户的购车经验远远胜于丰田、宝马或其他一 流竞争对手的镜 售网。反倒是本田在生产世界一流的发动机和传动系统方面的 专长，确为用户提供了颇有价值的好处:极省油、易发动、易加速、躁音低以 及振动小。有趣的是，本田在美国推出最新雅阁车的促销广告中，对发动机的 介绍占了相当大的篇幅，而对经济网络却几乎只字未提。这并不是说经销机制 永远成不了核心。 多年来，国际商用机器公司训练有素的销售队伍，一直在沟 通用户需求与公司技术能力方面起着重要作用。 核心专长必须对用户看重的价值起重要作用，但这并不意味着用户非常能 够看到或很容易 理解到这种核心专长。很少有用户能够准确说出驾驶本田车的 感觉为什么会比驾驶比方说雪佛莱车好。同样， 很少有电脑用户能够对 m i s c o s o f t 方便用户的界面是哪些专长造成的说出多少， 但他们的确知道这种电 脑方便易用。用户能看到的是享有的好处，而不是提供这些好处的专长上的细 微技术差异。 用户是决定 何者是、何者不是核心专长的最终裁判。公司要想确定其核心 专长， 必须不断 地问自 己 这样一个问 题: 某项技术是否能对 “ 用户看重的价值” 起重要作用。虽然大部分公司对产品或服务都有详细的成本明细表，但很少有 公司有相应的价值明细表。公司应该考虑下述问 题:某产品或服务的 “ 价值因 素”有哪些? 用户实际在为什么付钱? 为什么用户愿意为这种而不是那种产品或 服务付出较多或较少的钱? 哪些价值因素对用户最重要，并因而对价格实现起着 最大作用? 这样的分析可以确保公司把主要精力放在真正对用户有好处的核心 专长上。 不过， 上述定律也有一点重要的例外不可忽视，即与加工和制程相关 的专长， 对生产 者节省生产成本有相当好处。因此，即使这些好处不见得能落 到用户身上，也 应被看作核心专长。例如，某化学公司可能具有某种加工专长， 以低于世界上同 类厂家 2 0 % 的成本生产一种塑料。这种塑料很可能成为大宗商 品，其市价是根 据同 业中效率最低的厂商的成本结构确定的，这样一来， 具有 第二章核心竞争力相关理论回顾及借鉴 先进工艺专长的高效生产厂商可能就会把成本优势 “ 囤积” 起来，而不是把它 交由用户分享。因此，任何能在提供用户利益过程中获得显著成本优势的技能， 也应属核心专长。 2 . 独特性 一项专长要成为核心专长，从竞争的角度看，还必须具有独树一帜的能力。 这并不是说一种专长要成为核心，必须为某家公司所独有。但如果某种专长为 整个行业普遍掌握，就不能成为核心，当 然，除非这家公司的专长水平远远高 出其他公司， 所以，我们说传动系统确实是本田的核心专长。而在过去是一二 十年中却不是福特的核心专长。 在任何一个行业，都会有一些技术和专长是加 盟该行业的先决条件， 可是却不能反映竞争对手间的明显的差异 我们把这样 的技能俗称做 “ 上桌赌本” 。公司要想加入某行业竞争也应具备起码的专长。对 包装速递业而言，上桌赌本少不了训练有素、殷勤周到的司机。然而，缺少精 明能干的司机哪家递送公司也难以生存， 但是司机的态度和能力一直不是区分 主要运输公司优劣的特征。 可见， “ 必要的” 专长和 “ 特殊的” 专长间是有差别 的。如果某项专长已普及或者极易被竞争对手模仿，确定其为核心专长就失去 意义了。 春兰集团就是在拥有核心技术后，再进入该技术产品市场，即有了 “ 上桌 赌本” 再多元化，并容进独具 特色的 创新管理。 有时，经理们可能 会认为某项专长尽管己 在本行业普及，但尚有大力开发 的空间。如果管理人员认为尚 有很大改进余地，而且用心也很看重这种改进， 那么这种专长便可视为未来发展核心专长的目 标。 英国航空公司努力提供比一 般水平高很多的座舱服务就属比例。 另外，不仅用户是判定什么核心专长的实际裁判，竞争对手也是裁判。根 据我们的经验，公司常常把一组特定的技能视为核心专长，即使在本行业内这 组技能并不稀奇，或者公司在这方面的水平大大低于本行业最高水准。把自己 的专长拿来与竞争对手的专长比较，可以防止 “ 自卖自 夸”的偏好。 3 . 延展性 核心专长是通向未来市场的大门。有的专长在某一业务部门看来可能算得 上是核心专长，经得起用户价值和特殊竞争力的考验，但是，如果不能从该项 第二章 核心竞争力相关理论回 顾及借鉴 专长上衍生出一系列新产品或服务，那么从公司的角度看，该专长就够不上核 心专长。实际上， 这就是说，在确立核心专长时，管理人员必须努力从凝聚 着 某项专长的具体产品中跳出来， 想一想如何把该专长应用于新的产品领域中去。 2 . 3 . 2 专长价值的变化 在2 0 世纪7 0 年代和8 。 年代，以 每辆车的次品率为指标来衡量汽车质量 ， 无疑是日 本汽车公司的核心专长。 卓越的可靠性对用户来说是重要的价值因素， 也是日 本汽车生产厂家优劣的试金石。 西方汽车公司花了1 0 年多的时间才缩小 了 与日 本竞争对手的 质量差距， 但是到了9 0 年代中期，以 每辆车的次品率为 标 准的质量己成为各个汽车制造厂的必备基本条件。这种变化也见于其他行业。 经过一段较长时间、当年的核心专长会变成后来的基本能力。质量好、上市快、 服务快， 这些曾经都是公司优异水平的试金石， 而现在许多行业已成了普遍存 在的优势。 有时，某一产业的结构突然变化会大大降低某公司核心专长的价值。以 国 防工业承包商为例。所有那些与美国国防部打交道的承包商都积累了一种承接 国防部合同的独特专长，包括其特殊的投标协议、较长的产品开发周期、独特 的会计制度和坚持保密原则等。随着冷战的结束， 美国国防采购量大幅度下降 ， 美国的军火商发现，与一二十年前相比，有些专长的价值大大降低。尽管美国 国防部的供应厂商具有广泛的技术能力，却无法迅速打入商用市场，部分原因 就是其往日的很多专长在非国防市场上没有用武之地。 2 . 3 . 3 核心专长确认的关键事项 并非所有的能力都有价值，因为一些能力由社会公众控制，所有的企业或 多或少可以平等地获得这些能力，这些能力不能确保企业获得持续竟争优势， 因为它们的价值很可能充分体现在其价格上。一个事例就是熟练技术工，如果 某种原因使某工种的技术工人变得极其重要，那么其价格将大幅上升以反映其 真实价值。而且，各种能力对企业创造价值的相对贡献不尽相同，一些能力会 因其相对于其他能力在提高企业效率中做出较大贡献而显得更有价值。因此， 第一步就是要分析哪些类型的能力可能对企业的效率做出贡献;第二步则要分 析这些能力是否可使企业获得持续竞争优势。 第二章 核心竞争力相关理论问顾及借鉴 第四节 核心竞争力的来源 组织内的竞争力超出 个人和小团体的学习，它深植于独特技能、 技术和管 理专用的 过程和资产以 及企业文化和价值观的 互动中，它把技能、系 统、资产 和价值观联系起来， 产生可以 预测的高水平特殊工作业绩， 这种特殊工作产生 一种相对于竞争对手的 优势，并为顾客提供宝贵的 功能或消费剩余， 使资 源( 技 能、 知识、资产、 过程、 有形和无形资源) 结合起来造就卓越的竟争优势。 竞争力并不是完全被动地、自 然地被开发出 来的，仍然需要有意识地， 有 方法地引 导竞争力开发，因而高管层须在竞争力的 发展过程中有意识地在一定 程度上通过一系列的方法对其进行构建和驱动。 一旦得到发展，竞争力就不易沟通和共享，要深化竞争力需要持续不断再 予以 培养，对个人和小团体部分进行不断地专业化训练，深化竞争力需要不断 的聚焦和重视，但是也会使深沟通和共享更困难， 。 集中公司资 源从事某一领域的专业化经营，先获得核心竞争力的专 长和技 能， 在这一过程中逐步形成自 己的经营技术、产品、 销售、服务诸多方 面与同 行的差异。可以采取以下方式:企业自 我发展，建立内在的专长竞争力;与拥 有互补优势的企业结成战略联盟:并购本企业所需专长的企业。 技术创新是核心竞争力的关键，形成自 有知识产权的核心技术，不断推进. 从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自 己的比 较优势，并构建 支撑这 种优势的潜在的核心竞争力。 企业制度的科学程度、合理程度、 现代化程度、企业制度的活力决 定了 核 心竞争力的强弱，是其成长的土壤。 核心竞争力是内 含在组织内部的各种竟争因素的复杂集合，因此， 要做到 真正 理性地开发核心竞争力， 就必须注意到竞争力因素的复杂构造关系。 我国 有些学者认为， 企业核心竞争力的形成依赖于企业所拥有的 诸多能力， 可以包括市场拓展能力、基础设施能力和多种技术技能等。有些则认为 企业核 心能力一般可以 概括为企业技术能力和制度能力两大方面.还有些认为，企业 核心能力的构成是核心技术、组织管理知识和市场知识三大要素。 1 参 见 : 陆 新 文论 企 业 核 心 竞 争 力 的 构 成、 识 别 、 和 培 养， l j ) . 乡 镇 经 济 ， 2 0 0 2 , ( 2 ) : p 4 2 - 4 4 第二章核心竞争力相关理论回顾及借鉴 也有人运用 “ 价值链分析法”来分析核心竞争力的形成、 “ 价值链分析法” 是由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔. 波特提出的。价值链理论认为，企业 的价值链系统体现在价值系统当中 ( 如图2 . 1 所示) ，供应商拥有创造和交付企 业价值链所使用的外购输入价值链 ( 上游价值) ，产品通过渠道的 价值链 ( 渠道 价值) 到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分， 。 霎黔蘸 馨 一 瀑黔馨 图2 . 1 价值链系统图 资 料来源: 作者整理 价值链理论把企业内 外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，根据产 品实体在价值链的各个环节的流程程序，企业的基本活动又分为上游环节和下 游环节。上游环节包括材料供应、产品开发、生产运行;下游环节包括成品运 输、市场营销和售后服务。上游环节经济活动的中心是产品，与产品的技术特 性紧密相关;下游环节的中心是顾客。 在企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些 特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链 上的 “ 战略环节” 。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定 的战略环节上的 优势。 运用价值链分析法来确定核心竞争力， 就是要求企业密 切关注组织的资 源形态， 要求企业特别关注和培养在价值链的关 键环节上获得 重要的 核心能力，以 形成和巩固企业在行业内的 竞争优势。 综上，核心竞争力的来源可以 归纳为以 下几个方面: ( 1 ) 核心技术。 核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术以 及一系 列技术秘密。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是 充分条件。关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。 ( 2 ) 管理。管理能力是企业竞争力的核心内 容， 包括企业获得信息能力、 决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为侠义的 “ 企业核心能力” 。在一 定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支由 特殊组织才能和企业家 i 参见:迈克尔 波特. 全面竟争战略中国纺织出版社，2 0 0 1 第二章核心竞争力相关理论回顾及借鉴 才能的人组成的经理队伍。由于管理能力至少在高级管理层次上并不局限于某 种产品，因此管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资产，扩大经营范 围，提高 在市场上的竞争力。 ( 3 )企业文化。企业文化实际上是企业经营理念及其具体体现的集合。从 概念上看， 企业文化非常简单， 而通常的难度在于找到适合企业特色的文化理 念和具体落实。良 好的企业文化是企业整合更大范围资源、 迅速提高市场份额 的重要利器。 ( 4 ) 研发能力，原创性研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分。 研究 开发能力可由 企业研究人员的数量和素质、研发投入经费总额及研发经费占企 业销售收入的比 例等指标来表示。研究开发能力是企业获得持久制造技术或专 利技术从而获得长期利润的 源泉。 ( 5 ) 市场营销网络和技术 营销网络是企业推销产品和服务的前沿阵地， 其主要功能 是产品销售、市场调查、 营销宣传、技术支持和市场开拓。 营销网 络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息系统等联系在一起，形 成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争力的角度分析，企业一旦在消费 者中形成了营销网络，将成为进入市场的壁垒。营销技术即通过高效的产品、 价格、