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0 2 2 0 2 5 1 9 3坷庆粱 原材料供应商管理研究 摘要 随着市场竞争的加剧，管理好企业自身的供应商对企业的发展起了越来越 重要的作用，因此，研究企业与其供应商间的关系并应采取怎样的措施进行管 理就成了一个重要的课题。本文足以有较大规模的原材料供应商的企业为研究 对象，从采购的基本理论入手，研究企业供应商管理的问题。 本文第一部分详细介绍了供应商管理在我国企业界的现状。研究供应商管 理的现实意义和作用以及课题研究的目的，为本文的论述铺开了背景。 本文第二部分介绍了供应商管理的一般模式，引出了供应商绩效管理方 法： 本文第三部分将已有的采购理论和企业实践结合，定义了企业管珲供应商 的静态模式。 本文第四部分详细介绍了内外部环境变化时的供应商管理方法，即动态模 式，是本文的核心部分。 本文第五部分结合前四个部分的研究成果，对一个供应商规模较大的下游 照明企业的供应商管理做了实让研究。 关键词：供应商绩效管理，静态模式，动态模式 0 2 2 0 2 5 1 9 3周庆杲 原材料供应商管理研究 a b s t r a c t a l o n gw i t ht h ea c c e l e r a t i o no fc o m p e t i t i o n ，s u p p l yb a s em a n a g e m e n tp l a y sam o r e a n dm o r ei m p o r t a n tr o l eo nt h eg r o w t ho fe n t e r p r i s e s t h e r e f o r es t u d y i n ga n d a d o p t i n gt h ec e r t a i nm e a s u r et om a n a g et h es u p p l yb a s eo f t h eb u s i n e s se n t e r p r i s e b e c o m eab i gp r o b l e m t h i st h e s i st a k e st h ee n t e r p r i s ew i t hb i g g e r - s i z e ds u p p l yb a s ea st h er e s e a r c ho b j e c t ， a n dt r i e st or e s e a r c hs u p p l yb a s em a n a g e m e n tb yb e g i n n i n gw i t ht h eb a s i ct h e o r i e s o f p u r c h a s i n g t h ef i r s ts e c t o ro ft h et h e s i ss e t sab a c k g r o u n db yi n t r o d u c i n gt h es i t u a t i o no f e n t e r p r i s es u p p l yb a s em a n a g e m e n ti nc h i n aa n ds t a t i n gt h es i g n i f i c a n c e p u r p o s e o fr e s e a r c h t h es e c o n ds e c t o ro f t h et h e s i si n t r o d u c e ss u p p l i e rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t m e t h o d ，n o r m a lm o d e t h et h i r ds e c t o ro ft h et h e s i si n v o l v e sp u r c h a s i n gt h e o r i e sa n de n t e r p r i s ep r a c t i c et o d e f i n es t a t i cs t a t es u p p l yb a s em a n a g e m e n t t h ef o u r t hs e c t o ro f t h et h e s i se x p l a i n ss u p p l yb a s ed y n a m i cm a n a g e m e n tw h e n i n n e ra n do u t e re n v i r o n m e n ti sc h a n g i n g i ti st h ec o r eo ft h i st h e s i s t h ef i f t hs e c t o ro f t h et h e s i ss h o w sa l i g h t i n ge n t e r p r i s es u p p l yb a s em a n a g e m e n t c a s ew i t ht h er e s e a r c hf i n d i n g si nf o r m e rf o u rs e c t o r s k e yw o r d s ：s u p p l i e rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，s t a t i cs t a t e m a n a g e m e n t ，d y n a m i cm a n a g e m e n t 0 2 2 0 2 5 1 9 3 周庆某 原材料供成商管理研究 引言 近年来，随着社会化大分工的发展和企业间竞争的加剧，越来越强调供应 链的发展。因为“独木不成林”，没有一家企业能脱离其他企业而能单独存 在。专业化的分工，一方面要求企业找出自己的核心竞争力，做自己擅长的工 作；另一方面要求企业将非核心部分外包，让那些比自身更专业、更擅长的企 业来提供服务或产品。这一趋势导致每个上规模的企业都会有较多的供应商， 即存在较大规模的供应商，尤其是较大型的f 游装配企业。伴随供应商规模的 扩大，管理的难度也随之上升。 对供应商或供应商的管理既是企业日常生产经营的必须工作，又是企业调 整业务策略的有机组成部分，绝不可或缺。对供应商管理做的好，可以取得许 多好处：价格上更有竞争力的原材料，使产品成本降低；质量可靠的供应，使 产品质量风险下降，同时降低消耗、以及相关的质蹙成本：及时的交货，既保 证生产的按时进行又可以降低库存成本；高效的服务，可以使企业处理问题更 加敏捷，管理及时。而这些好处，都将沿供应链向下传递。最终传递给客户的 将是可靠的产品质量，有竞争力的价格和按时交货等竞争优势，确保了企业在 市场中的竞争地位。反之，对供应商管理不好，则会造成企业竞争力的下降， 最终导致客户满意度下降。 我国的企业，在供应商的管理上也都是刚刚起步。对供应商的管理工作在 许多地方不够细致。表现在对业务的短期行为和许多爆发出来的供应业务冲突 上。尤其在近几年，能源市场和基础材料市场出现大幅度涨价的现象，这对各 企业都带来不小的压力。对如何做好供应商的管理的问题正日益突出。 本文借鉴国外的采购管理理论，结合我国企业的实际特点，从供应商供应 绩效管理入手，以期寻找一种适合国内企业的供应商管理思路和方法。在面对 规模较大的供应商时，不仅介绍对不同供应商的一般管理方法，还提出了针对 少数对业务影响力最大的供应商的系统管理方法。由于自己水平有限，因此文 中若有疏漏之处，敬请各位老师和同学予以指正。 4 0 2 2 0 2 5 1 9 3 周庆果原材料供鹰商管理研究 1 绪论 1 1 研究的背景与意义 中国实施改革开放和推行市场经济也已有二十多年，现在的大部分企业都体 验过或正面临着残酷的市场竞争，在激烈的竞争中同时谋求自身发展。有人曾这 样评价中国企业的发展方向：_ 二卜年前，企业发展靠的是胆量；十年前，企业发 展靠的是关系；从现在开始，企业发展要靠管理。这里指的是，随着国内配套市 场经济的法律法规体系不断完善，w 7 0 的推动，政府定位的变化等许多因素加在 一起，在不断的迫使国内各个企业走以规范化管理提高竞争力的道路。 现在与改革开放初期不同的现象是：过去，竞争是偶尔地发生在众多零散 的企业间；现在，产业集群化逐步突现后，是产业内企业群与企业群之间持续 的激烈竞争。这一点从国美、永乐等家电超市白热化的竞争中可见一斑。因 此，市场竞争很大程度上已由单体企业之问的竞争演变为供应链与供应链之问 的竞争。链与链之间激烈竞争的结果，是沿各供应链从下游企业往上游企业不 断的传递客户的要求：改进质量、缩短交货期、降低价格和提高服务等信息。 传递与实现好这一要求，对于下游企业来讲，是保持或提高自身及整个供应链 竞争力不可或缺的关键任务。而这一过程首先涉及如何做好自己的供应商管 理。因为供应链内部企业都是独立的利益个体，虽然相互间存在共同利益而却 同时存在自身的利益，且这些企业加入供应链的最根本的想法就是为了获得更 多的自身利益。这就可以解释，为什么日常业务中总是出现材料供应上发生的 这样那样的问题：或者供应的材料质量不合格，工厂消耗上升甚至导致停产： 或者供应的产品数量不足，而客户的大订单不得不因此而延期；或者供应商突 然提出大幅度涨价，使企业产品成本大幅增加：。如果像这样来自供应商 的问题，任凭它周而复始的发生，那么各企业又怎样能有效的参与市场竞争 呢? 他们的产品还没等竞争对手发动攻击，就已经输了。 下游企业除了要意识到供应链内部企、i e 间客观存在的利益冲突产生的不和 谐外，还有义务寻找相应的解决办法，确保供应链本身的竞争力。但在这方面 的实际表现许多地方还存在不足。有的企业对供应商管理比较消极，只是停留 在订单处理的角色上，没能有效的传递客户要求；有的则非常激进，采用达尔 文式的价格竞争，一味要求供应商满足其每年的价格要求，传递了客户一部分 要求，却导致供应商积极性下降，供应风险上升的局面。并且，有一部分供应 商掌握稀缺资源，惹恼他们的后果非常严重，往往可能影响下游企业的正常经 营：还有的企业采用与供应商建立伙伴关系的方法来关注合作，结果还是有出 现一厢情愿的局面。下游企业把供应商当合作伙伴，供应商并不领情，好处全 0 2 2 0 2 5 1 9 3埘庆果 原材料供应商管理研究 部都要，让利门都没有； 因此，有效的管理自己的供应商，实现不断满足终端顾客需求，就成了下 游企业面临的一件重要的而又难处理的课题。尤其是当下游企业面对的是数量 较多的供应商，这些供应商提供的产品或服务有相当部分是存在差异性的，且 与供应商间除了是供求关系外还同时存在竞争关系，甚至是更为复杂的关系。 此时，下游企业若要管理好这样一群供应商构成的供应商，保持或改善供应链 的竞争力就不再是一件轻松的简单的事情了。下游企业对其上游供应商企业的 管理必须寻找一种更为系统的的管理方法，既能平衡好与供应商企业间的关 系又能找出需要改进的重点，不断优化供应基地以提升竞争力。 1 2 研究的目标和范围 本论文的研究宗旨和目标：为处于供应链下游企业，在面对数量繁多关 系复杂的供应商时，提供一种系统的相对完善的管理方式。探讨供应商管理的 一般模式、静态管理模式和将主要变动因素考虑在内的动态供应商管理模式。 并针对许多供应商管理中发生的问题引入系统思考的解决思路，以避免非系统 性决策造成的伤害自身利益和供应链整体竞争力的严重后果。主要通过： 供应商管理的一股模式 一供应商管理的静态模式 一供应商管理的动态模式 一并通过飞亚公司的供应案例，将供应商管理的模式、方法做一实证研 究。 本文的结构模式见下图1 1 i 2 供应商 j i 管理的i i 一般模式 i f i5 实 _ 6 图1 1 0 2 2 0 2 5 1 9 3周庆果原材料供应商管理研究 本论文研究的范围：针对已形成或初步彤成供应链竞争格局的下游企业所 碰到的供应商的管理策略，探讨处理供应商业务问题的指导思想和方法。这里 的下游企业，尤其是指对供应链上游企业有较强控制力的制造商；这里的供应 商或供应链上游企业，指的是原材料制造厂商。 0 2 2 0 2 51 9 3周庆果 原材料供应商管理研究 2 供应商管理的一般模式 2 1 一般模式的定义 在日常的供应商管理工作中，为了定期衡量和监督供应商真实的结果绩效 变动，下游企业通常都会建立供应商绩效评级卡系统。利用它可以寻找出真实 绩效异常的供应商，实施优先管理；同时，我们也利用它证实和追踪供求双方 行动的有效性，以求不断提高供应商绩效。评级卡系统的标准绩效可视具体产 业或公司差异有所不同，但通常包括质量、物料、价格和服务等四个基本方 面。并根据公司对供应产品在此四个基本方面的不同需求设置权重，设定各项 的最高分值和具体评分和实施规则。我们将这种最常见的供应商管理方法称之 为供应商管理的一般模式。一般模式是企业对供应商的供应问题进行事务性处 理的基本管理模式。 2 2 供应商一般模式管理 供应商的一般模式管理是基于供应商绩效评级卡系统的正常运行的。因 此，我们需要先了解这个系统的内容： 2 2 1 供应商质量绩效 是供应商绩效评级卡系统的重要内容之，评分标准可以包括以下内容： 一完善的质量体系包括明确的质量组织政策质量计划和目标，如果供 应商持有i s 0 9 0 0 1 证书，那么该供应商得最高分；( 通常此项可以给较 低分数，因为供应商现场审核体系会对供应商体系、过程有更清晰深入 的评价) 一是否使用p a r e t o ，c p k c m k 等统计技术于质量控制； 一是否免检或部分免检； 一进货质量控制( i q c ) ，用批次可接受率、样品缺陷p p m 达标率( 或 生产线上废品率) 两个指标来表示； 一根据抱怨的执行情况扣除分数。 2 2 2 供应商物料绩效 是可以客观评定的供应商绩效的重要组成部分。物料管理部门系统应该 统计和维护所有供应商的日常的物料绩效，包括交货次数，准时性等数据。这 里可选用供应商交货的按时交货比率： 一c l i p ( 订单完成比例) 指数 一和交货提前时间 两个指标来客观的评定供应商对本企业的物料服务绩效。 0 2 2 0 2 5 1 9 3 用庆果原材料供应商管理研究 2 2 3 供应商价格绩效 该标准具有主观性，表现供应商是否愿意降低成本使顾客满意，可以根据 以下几点考核供应商价格绩效： 一有否包含详细的成本构成的透明的报价以及付款期； 一与标准价格相比，实际成本是否合理，或者在市场价格水平以内； 一是否有持续的价格降低，并给公司带来利益。 x x x x x x 有f 5 l 公司 评级标准最高分 一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月 质量3 53 43 43 43 43 33 4 3 43 43 43 43 43 4 物料 2 52 52 5 2 52 52 52 52 52 52 52 52 52 5 价格2 52 42 42 42 42 42 42 42 52 52 5 2 52 5 服务1 51 21 21 21 21 21 21 21 11 11 1 1 1 1 1 总分1 0 09 59 5 9 59 5 9 4 9 59 59 59 59 59 59 5 筝t , j s j 分： 图2 1 供应商评级卡 0 2 2 0 2 51 9 3 周庆果 原材料供应商管理研究 2 2 4 供应商服务绩效 迅速响应质量抱怨，订单确认、电话订单，并提供完整、详尽的反 馈；送货后，提供完整、精确的发票( 1 2 n c ，订单号，供应商号，利于通过海 关) ：供应商高层领导重视公司的要求，并领导对相关问题的解决；对于采购 处的供应商审汁和定期的质量改善会议等持有灵活的合作的态度：是否有针对 公司的物料、质量等方面的改善项目：若适用，是否对公司的供应商早期合作 和技术革新等持有灵活的积极合作态度；可用电子邮件进行交流：环境政策 ( i s 0 1 4 0 0 0 ) 。 2 2 5 一般模式的运用 企业定期( 通常以月或季度为单位) 衡量其供应商在质量、物流、价格和 服务等方面的真实结果绩效。比照前、后期真实绩效的变动，对真实绩效下降 显著的供应商实施重点管理。将供应商绩效评级卡的结果( 见上图2 1 供应 商评级卡) 反馈给供应商，要求其针对不足提出自己的改进计划，并监督这 计划的执行。 2 3 一般模式的优点与缺点 供应商管理一般模式的优点在于较全面的最化了供应商供应绩效，并为供 应商管理的有效性建立了衡量的标准。但同时，它存在缺点是只停留在供应业 务的事务性管理层面。仅当发生导致供应商绩效下降或不满足要求时，采取 “救火”的行为。而不能针对当前公司与供应商相互的业务影响力状况，给出 公司对供应商的管理策略指导或方法。 0 0 2 2 0 2 5 1 9 3周庆某原材料供应商管理研究 3 供应商管理的静态模式 3 1 静态模式的定义 明确了供应商管理一般模式的不足后，需要解决的问题就是提出当前情况 下，对供应商的管理策略或方法。这里我们介绍p e t e rk r a u i c 博士( p e t e r k r a l j i c 博士曾是麦肯锡的高级董事，国际经济发展委员会嗡理会主席，在供应 链与运营管理方面做出许多的令人注目的成果) 发明的并以其名亨命名的t ： 具，p e t e r k r a l j i c 矩阵。该矩阵由两部分构成：产品产量分析矩阵和公司定位 矩阵。下游企业可以运用此矩阵，分析出当前供求双方的相互影响力，并给出 供应商管理的策略指导。对于这种供应商管理的模式，我们不妨先将它定义为 静态模式。下面的将介绍静态模式的供应商管理策略。 3 2 静态模式的供应商管理策略 3 2 1 产品产量分析矩阵 首先我们介绍该矩阵的一部分：产品产量分析矩阵。其思想t 要是在产品 大类划分的基础上通过所采购产品的金额与风险两个因属的衡量，将众多的采 购产品按对公司的业务影响力( 重要程度) 在这两个参数形成的产品产鼍分析 矩阵中定位、分类。进而将供应商按他们所提供的产品加以区分，突出重点管 理对象，并指出下游企业与各类供应商关系发展的指导思想。 产品产量分析矩阵对两个关键因素有清晰的定义：产品采购的金额指该产 品的采购费用占总购买支出的比例。这一数据应从公司最近时间的采购数据中 找到。采购金额高低的标准是遵守帕雷托定律，即二八原则：百分之二十的供 应商占据百分之八十的采购金额支出：采购风险则较为复杂，可以分为两个t 要类别：( 1 ) 商品流或服务流被打断的风险，和( 2 ) 在商品或服务上的耗费 比预期的高的风险。实际衡量或考核风险时，要根据各公司的业务情况和市场 竞争地位的差异寻找以上两类风险的更为具体的风险因子，各公司可以不同。 这里提供寻找风险因子的一些方法供参考： 一竞争风险 首次必须投资的金额大小， 市场上能提供同类产品的已经被公司认证通过的供应商数量， 放弃现有供应商的转移时间， 供应商的产能状况与公司短期与长期的发展的匹配， 市场上原材料的短缺状况； 质量风险 0 2 2 0 2 51 9 3周庆梨原材料供应商管理研究 该材料的质量对成品质量的影响力， 供应产品的质量水平或技术水平是否高寸二行业标准， 该材料是否会对终端客户产生安全缺陷； 一环境风险 该材料厂商是否会造成特定的环境风险； 一物流风险 交货期是否高于市场平均水平， 交货期对终端用户满意度的影响力； 一经营风险 资产负债比率是否高于行业平均水平， 现金流是否健康( 无不良记录) ， 公司融投资信用： 风险部分，仅当出现一项或几项高风险评价时，才能判定是高风险，且在 评分时主观性相对较强。因此，对评分者在这方面的背景和经验有较高要求。 同时判断风险高低的标准也是相对行业而言，不同产业，不同公司所定的分界 线可以不同。 将采购产品按采购金额和风险的定义衡量，就可以在这两因素构成的矩阵 中定位。最终，所有的供应商供应的产品可以被归为四大类：战略型产品( 高 风险与高采购金额) 、瓶颈型产品( 高风险与低采购金额) 、杠杆型产品( 低 风险与高采购金额) 和日用品型产品( 低风险与低采购金额) 。( 见图3 1 a 产品产量分析矩阵) 同时，根据供应商所供应产品的类别，指出处理与对应供应商关系的指导 思想： 一战略型产品( 高风险与高采购金额) 通常会对下游企业产品的成本价有关键影响，由于战略型产品的高风险特 性，下游企业对供应商的依赖会较强。应采取与供应商建立合作伙伴关系达 到降低采购价格、风险的目的，以提高总体绩效： 一瓶颈型产品( 高风险与低采购金额) 生产这种产品的市场是垄断市场，且这种市场的进入壁垒较高，保证现有 供应安全的前提下，下游企业应寻找可替代的供应商。发展与供应商的优选关 系，下游企业与此类产品供应商的工作重点在于风险的防范； 一杠杆型产品( 低风险与高采购金额) 有可选择的供应商存在，且替代现有供应商的可能性很大，让供应商以竞 价方式获取合同。下游企业应发展与供应商的优选关系，使公司获取尽可能优 0 2 2 0 2 51 9 3胤庆果原材料供应商管理研究 惠的价格； 一日用品型产品( 低风险与低采购金额) 产品种类繁多，物流路径很复杂，基本是劳动密集型产品。下游企业宜合 并采购，并采用电子商务的模式，节约公司的采购费用或资源在这部分的投 入。 采 购 金 额 局 低 杠杆型战略型 日用品型瓶颈型 低 风险 图3 1 a 产品产鼍分析矩阵 高 通过对采购品按产品产量分析矩阵的分类，既区分了不同产品的重要 性，也同时指出与供应相应各类产品的供应商的关系发展期望的方向：战略型 产品供应商，因其提供的产品对公司业务影响力大，应朝伙伴型方向发展；瓶 颈型产品和杠杆型产品的供应商，应朝优选型发展。而伙伴型供应商和优选型 供应商因为他们对下游企业业务的重大影响力，被定义为关键供应商。到此为 l 匕，供应商管理的重点对象已浮出水面，企业应重点管理战略型产品、杠杆型 产品和瓶颈型产品供应商构成的对公司业务影响力大的关键供应商群体。做好 对这少部分供应商的管理，会起到“四两拨千斤”的效果。尤其对是供应战略 型产品的关键供应商的管理工作，更是供应商管理的重中之重。 0 2 2 0 2 5 1 9 3周庆果原村料供应商管理研究 3 2 2 公司定位矩阵 对供应商的管理绝不是单一方面的活动，其中既有相互合作谋求整体利益 最大化的一面，又有相互竞争这一利益的分配比例的一面。所以在进一步明确 供应商管理的策略之前，一方面要了解供应商对下游企业的业务影响力，另一 方面还必须能换位思考，站在供应商的位置，来评价自己这个客户的影响力或 称之为吸引力。供应商对f 游企业的影响力，我们通过前面介绍的产品产量分 析矩阵可以明确。现在继续介绍p e t e r k r a u i c 矩阵的另一个重要部分矩阵： 公司定位矩阵。( 见图3 1 b 公司定位矩阵) 财 务 吸 引 力 局 低 开发型核心型 麻烦型发展型 低 其他吸引力 图3 1 b 公司定位矩阵 品 这个矩阵选择下游企业对供应商的财务吸引力和其他吸引力两个关键因素 来判断下游企业对供应商的影响力。对这两个关键因素的定义：。f 游企业对供 应商的财务吸引力由下游企业购买金额占供应商总销售额的百分比来衡量。这 些数据同样来自供应商最近的销售数据。遵守该供应商销售客户的帕雷托定 律，即- - - - ) k 原则：百分之二十的客户购买了百分之八十的产品。同样下游企业 若在这百分之二二十的客户中，即是供应商眼中的大客户，对供应商有高的财务 吸引力，反之则为小客户低财务吸引力；而对供应商的其他吸引力则包括除 占其销售金额百分比外的许多供应商感兴趣的因素，要全面具体的分析。不同 的供应商会有不同的偏好，其他吸引力可以考虑： 一供应商从公司业务中获取的利润多少 1 4 0 2 2 0 2 5 1 9 3周庆杲原材料供应商管理研究 一供应商与公司的业务有无真正的增长( 增长速度高于通货膨胀率) 一供应商与公司的业务增长速度是否与预算相同， 一公司在这一行业是否有很高的品牌形象， 一能否从公司获取技术与知识上的帮助， 一供应商对付款方式是否满意， 一公司的业务战略是否与供应商的相匹配， 一公司的业务对供应商提供的产品或服务是否有值得关注的依赖。 将收集的市场信息加以分析按公司对供应商的财务吸引力和其他吸引力 分别从高到低排列分为四类：核心型客户( 高其他吸引力高财务吸引力) ，发 展型客户( 高其他吸引力低财务吸引力) ，开发型客户( 低其他吸引力高财务 吸引力) 和麻烦型客户( 低其他吸引力低财务吸引力) 。 3 2 3 p e t e rk r a l j i c 矩阵 将产品产量分析矩阵和公司定位矩阵合并考虑，就构成完整的p e t e r k r a l j i c 矩阵，共有四因素，构成的十六种组合。每一种组合，都反应了公司所 采购的特定产品的特性，同时反应了供应这些产品的供应商与公司间相互的业 务影响力状况。利用公司与供应商间的历史数据和当前的信息对采购金额、风 险、财务吸引力和其他吸引力的量化后，该矩阵给出了下游企业管理与特定供 应商关系的指导意见：( 见图3 1p e t e rk r a j i c 矩阵) 一战略型产品一核心型客户 ( 高风险高采购金额一高其他吸引力高财务吸引力) 双方存在共同的利益基础，能很好的匹配，双方具备潜在的长期合作关系： 一战略型产品一发展型客户 ( 高风险高采购金额一高其他吸引力低财务吸引力) 公司除采购金额外，对供应商有吸引力。具备潜在的匹配基础，需要双 方一起通过紧密的合作来发展业务总量： 一战略型产品一开发型客户 ( 高风险高采购金额一低其他吸引力高财务吸引力) 要高度警惕，提升双方在多方面的相互依赖，寻找与其竞争对手的合作： 一战略型产品一麻烦型客户 ( 高风险高采购金额一低其他吸引力低财务吸引力) 高风险，寻找与其竞争对手的合作，同时寻找提升吸引力的方法； 一瓶颈型产品一核心型客户 ( 高风险低采购金额一高其他吸引力高财务吸引力) 财 务 吸 引 j i 财 务 吸 引 ，1 0 2 2 0 2 5 1 9 3周庆杲 原材料供应商管理研究 很好的匹配，强化关系，维持长期的关系： 一瓶颈型产品发展型客户 ( 高风险低采购金额一高其他吸引力低财务吸引力) 潜在风险，提升双方在多方面的相互依赖，主动提供正激励： 一瓶颈型产品一开发型客户 ( 高风险低采购金额低其他吸引力高财务吸引力) 缓和成本风险，密切关注价格和服务，更换供应商； 一瓶颈型产品一麻烦型客户 ( 高风险低采购金额一低其他吸引力低财务吸引力) 高服务风险，更换供应商，主动提供正激励； 开发型 对抗的关系 一榆查力量平衡 一考虑其他供方 核心型 一合理的位置 一改善自己的 利润 麻烦型 一不匹配 一短期内接受 一更换供应商 发展型 发展业务机会 鼓励 一参与 其他吸引力 采 购 金 额 开发型 一缓和风险 关注价格趋势 一寻找替换供方 核心型 - 3 固地位 一维持关系 财 各 吸 引 打 开发型 高崖警惕 提升多方依赖 寻找其竞争者 核心型 一很好的匹配 一双方潜在的 长期合作关系 麻烦型 一高风险 一寻找其竞争者 一提升吸引力 杠杆型 战略型 日用品型 瓶颈型 一提供其他机会 麻烦型 一较不匹配 一被动的关系 一寻找替换供方 发展型 一好的供方利益 一提供正激励 一提升多方依赖 其他吸引力 风险 财 务 吸 引 柏 发展型 一潜在的匹配 一通过紧密台作 发展业务总景 其他吸引力 开发型 缓和成本风险 一关注价格n 务 一亩蝙m 市离 核心型 很好的匹配 一强化关系 一维持长期关系 麻烦型 一高服务风险 一更换供应商 一提供正激励 发展型 一潜在风险 一提升多方依赖 一提供正激励 图3 1p e t e rk r a j i c 矩阵 6 其他吸引力 0 2 2 0 2 51 9 3坷庆果 原材料供应商管理研究 一杠杆型产品一核心型客户 ( 低风险高采购金额一高其他吸引力高财务吸引力) 合理的位置，改善公司自己的利润； 一杠杆型产品一发展型客户 ( 低风险高采购金额一高其他吸引力低财务吸引力) 发展业务的机会，鼓励，参与； 一杠杆型产品一开发型客户 ( 低风险高采购金额一低其他吸引力高财务吸引力) 对抗的关系，检查双方的力最平衡，考虑与其他的供应商合作： 一杠杆型产品一麻烦型客户 ( 低风险高采购金额低其他吸引力低财务吸引力) 不匹配，短期内接受，更换供应商： 一日用品型产品一核心型客户 ( 低风险低采购金额一高其他吸引力高财务吸引力) 牢固地位，维持关系，提供其他机会； 一日用品型产品一发展型客户 ( 低风险低采购金额一高其他吸引力低财务吸引力) 好的供应商利益，主动提供正激励，提升双方在多方面的相互依赖： 一日用品型产品一开发型客户 ( 低风险低采购金额一低其他吸引力高财务吸引力) 缓和风险，关注价格趋势，寻找备份供应商； 一日用品型产品一麻烦型客户 ( 低风险低采购金额低其他吸引力低财务吸引力) 很可能不匹配，被动的关系，寻找备份供应商。 3 3 静态模式的优点与缺点 供应商管理静态模式定义并量化了供求双方的业务影响力的四要素：采购 金额、风险、财务吸引力和其他吸引力。并能够运用历史数据，描述四要素的 当前组合状态，再给出了公司对特定供应商管理的策略指导。这正是静态模式 优于一般模式的地方；但静态模式也存在不足之处。它是利用历史数据或信息 对四要素组合现状作出描述，因而，未考虑到此四要素的未来变动趋势。打个 形象的比方：静态模式好比对四要素的现状拍了张照片，然后，根据照片的样 子，采取相应的管理策略。这也是本文将种模式称为静态模式的原因。这种模 0 2 2 1 3 2 5 1 9 3周庆粜原村# 供应商管理研究 式，是当前在部分外资企业应用较多的供应商管理模式。因此静态管理模式先 天性存在对供应商管理策略的滞后性和被动性。 而静态模式这一结构性问题会造成以下四点不足： 1 静态模式的被动性，导致它的策略可能存在严重的时效性。如果四要 素在短期内将会发生大的变化，下游企业在这些变化完成后，就需要 更新供应商管理策略； 2 静态模式下的供应商管理策略不利于下游企业公司业务战略的成功。 f 游企业的业务战略也需要与业务策略紧密相关的供应商管理策略配 合实施。但静态模式将两者割裂开，各做各的； 3 静态模式的策略并不是基于对供应商的未来长期发展趋势的判断，这 会导致它的策略存在单边性； 4 静态模式没有对下游企业和供应商的外部环境的变动做分析，也就缺 少全面性； 因此，更好的更长期有效的供应商管理模式，应能处理好这些不足之处 的。 0 2 2 0 2 5 1 9 3 周庆粜匣材料供应商管理研究 4 供应商管理理论创新动态模式 4 1 动态模式的定义 要解决供应商管理策略的滞后性和被动性，就必须掌握四要素的未来变化 趋势。也就是要观察并找出影响四要素变动的因素。我们将整个系统，看成是 有下游企业、供应商以及他们所处的环境三方面构成的整体。然后分别研究下 游企业的哪些变动、供应商企业哪些变动和外部环境的哪些变动对四要素有影 响，且影响四要素未来如何变化。在明确四要素未来变动趋势后，提出供应商 管理策略，这种供应商的管理模式，我们可以定义为供应商管理的动态模式， 这部分是本论文的理论创新之处。 首先，供应商管理的动态模式的对象是关键供应商，尤其是合作伙伴型的 关键供应商。因为在动态的环境中，关键供应商是变动的，另外动态模式比较 耗费公司的资源，信息的获得也是要成本的。当有任何新增加的供应商为关键 供应商时，它就符合动态模式的方法；当任何关键供应商变为非关键供应商 时，就没有必要采用动态模式，否则会浪费公司资源。 其次，供应商动态模式的目的或作用是配合下游企业自身的业务战略的成 功实现。 最后，供应商动态模式的运用主要经历： 1 下游企业变动、供应商企业变动、外部环境变动分析： 2 分析系统变动对四要素未来变动趋势的影响； 3 找出对下游企业业务发展不利的四要素未来变动趋势，并逐一分析改 变各要素的可行性制定新的供应商动态管理策略 ( 见图4 1 动态模式) 。 图4 1 动态模式 9 0 2 2 0 2 5 1 9 3周庆杲原村料供应商管理研究 4 2 下游企业变动分析 我们以四要素是否受影响，来从下游企业的众多变化中寻找最为重要的因 子。供应链竞争的角度，下游企业是供应链事实上的管理者，有义务对上游供 应商进行管理。因为首先是“你”购买的行为，决定了四要素的一切变动。如 果企业不购买仍何材料，那么也就没有必要研究四要素的变动了。因此，影响 四要素变动的最重要的变动存在于决定下游企业未来购买决策的因素中。而企 业未来购买的决策，实际上来自企i e 今天的业务发展战略。因此，当下游企业 更新或做出新的业务发展战略时，就必须考虑这一业务战略中哪些因素是需要 注意，并及时找出来，判断关键供应商未来四要素的变化趋势。做到主动的采 取相对应的供应商管理策略调整，不仅能控制或减少来自供应方面的负面影响 对公司和整体供应链的破坏作用，同时能反过来配合公司的业务战略成功实 现。 4 2 1 内部业务战略变动 公司本身的业务战略调整既是供应商管理策略动态模式的出发点，又是影 响将来供应商管理的最主要原因。这里我们需要先介绍波士顿成长一份额矩阵 理论。因为这一矩阵理论，可以用来分析说明公司的业务战略调整的影响。 波士顿咨询公司( b c g ) 是一家管理咨询公司，首创和推广了成长一份额矩 阵法。成长一份额矩阵能展现公司各项业务的位置表明它的市场成长率和相对 的市场份额，从而提供各项业务的发展战略。例如8 个圆圈代表某个假设公司 的8 项业务，它们的现有大小和市场位置。每项业务的金额与圆圈大小成比 例。每项业务的位置表明它的市场成长率和相对的市场份额。 具体的说，纵坐标上的市场成长率代表这项业务所在市场的年销售增长 率，数字从0 n2 0 ，当然还可列入较大的幅度。大于1 0 的增长率通常被认 为是高的。 横坐标上的相对市场份额表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞 争者的市场份额之比。 成长一份额矩阵分成四格。每格代表一类业务。( 见图4 2 波士顿公司成 长一份额矩阵) 一问题类( 市场成长率高相对市场份额低的公司业务) 一明星类( 市场成长率高相对市场份额高的公司业务) 一金牛类( 市场成长率低相对市场份额高的公司业务) 一瘦狗类( 市场成长率低相对市场份额低的公司业务) 0 2 2 0 2 5 1 9 3周庆果壕材料供应商管理研究 把业务在一个成长一份额矩阵图上定位后，公司可确定它的业务组合是否 健康。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务和( 或者) 太少的 明星类和金牛类业务。 公司下一步的工作是针对业务的每一种定位，为每个战略业务单位确定目 标，并决定它需要何种支持。公司可以采取四个不同的目标： 图4 2 波士顿公司成长一份额矩阵 一发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入 来达到这一目标。“发展”目标特别适用于问题类业务，如果它们要成为明星 类业务，其市场份额必须有较大的增长。 一维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。这一日标适用t ：强大的 金牛类业务，如果它们要继续产生大量的现金流量。但这一目标的业 务，对其原材料的四要素无明显变化。 一收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不考虑长期影 响。这一战略适用于处境不佳的金牛类业务，这种业务前景暗淡而又需 要从它身上获得大量现金收入。收获也适用于问题类和狗类业务。 一放弃：目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。 它适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈利的后腿。 2 i 0 2 2 0 2 5 1 9 3周庆果 啄材料供应商管理研究 这里要求实际要求公司针对各业务单位提出了新的战略目标时，就应该重 新评估这些目标将会对相应的原材料供应造成的影响。但重点要关注的是那 些目标被设定为发展的业务单位。因为，目标是维持的业务单位，基本上短期 不发生重大变动，四要素不会发生重大变化；目标是收获或是放弃的业务单 位，不是公司业务发展的熏点，相应的原材料未来的采购金额会逐步下降，该 材料对公司的风险也逐步下降，供应这种材料的供应商会转为非关键供应商。 因此也无须关注这两种业务单位的变化。唯一剩下来的值得关注的是被设定为 发展的业务单位。将与此业务相关的原材料做分解，未来预测的产品销量为基 础，考虑产品的正常消耗量就可预测特定材料未来的采购数量、金额的变化。 再根据这一变化预测采购的风险中的竞争风险变动，如要求供应商产能匹配增 长、可能需要追加对供应商的首次投资等风险就会上升：公司采购金额相对与 供应商销售总额的比例的变动，若比例卜升会提高财务吸引力；同样，对原材 料的采购有真实的增长，业务利润的绝对值会增加等方面因素也会提升其它 吸引力。 4 3 供应商企业变动分析 本文是站在下游企业的角度谈供应商的管理策略，因此f 游企业本身的仍 何变动或公司策略是可以直接取得的。但对供应商信息的获取上，就存在壁垒 了。因此，本文特别强调只对关键供应商做其企业变动分析。因为只有关键供 应商值得企业这么做。为了更及时的衡量与识别供应商方面发生的变化，我们 这里采用供应商绩效管理体系。 供应商绩效管理体系由两部分组成：供应商绩效评级卡系统和供应商现场 审核系统。供应商绩效评级卡系统是用来记录、监控与管理供应商供应结果绩 效方面的综合变动：供应商现场审核系统是用来记录、审核与管理供应商内部 的导致其结果绩效变动或可能发生变动的综合因素。通过这两部分的定期运 作，可以及时了解供应商方面发生的供应结果绩效上和内部重要因素的变动。 然后寻找这些变动，将会对四要素造成的影响。供应商绩效评级 系统已经在 前面做过介绍。下面将介绍供应商现场审核系统。 4 3 1 供应商现场审核系统 公司通过供应商绩效评级卡系统来了解供应商的结果绩效变动和相关的风 险变化，但这些变化都已经是发生的信息的记录，是滞后信息。要在激烈的竞 争中立于不败之地，必须要对造成供应商结果绩效变动和相关的风险变化的源 头，体系和过程，进行监控和管理，并寻找供应商这方面的哪些变化导致或将 会导致其结果变动的关键因子。主要手段是到供应商现场审核它们的体系和过 0 2 2 0 2 5 1 9 3周庆果原材料供碰商管理研究 程。审核涉及内容较广：通常包括供应商公司经营的一般信息和较为深入的质 量管理( 如i s 0 9 0 0 1 ) 和财务管理、人力资源管理、物流管理、公司策略等方 面。通过审核，收集供应商整体信息，下面举例说明一砦检查的信息点包括： 一市场信息 销售额的变动趋势( 含前三年的实际和当年的预测) 产品的市场占有率或竞争地位 利润变动 公司前五位客户名单 一物流信息 仓库分布 改进交货期方面的项目执行情况 供应商管理客户库存的能力 原材料半成品成品的库存量 产品标识和追溯能力 有无使用电子系统管理 一公司战略 公司的产品定位 与客户公司间有无长期伙伴关系或联盟 其他要点还有：质量保证信息、管理者角色、工程设计能力、制造能 力、技术能力、可持续发展、环境等方面的信息采集和评估。并将供应商整体 的强项、弱项和会对下游企业业务有重大影响的供应商方面的变动总结出来 ( 具体见下图4 3 供应商现场审核结论) 。给供应商做审核来寻找他们的管 理体系的强项和弱项是结构性的供应商管理的一部分。已被证实是帮助和引导 供应商改进的有效方法，同时也是判断供应商风险的测最工具，可以对供应商 的供应风险做出预测。如通过对质量体系的评审，供应商生产的过程能力很 低，且出货控制管理差就可以判断供应商存在高的质量风险；通过物流体系 的评审，如果供应商没有建立合适的安全库存、无法做到先进先出、生产交货 期又高于行业标准，就可以判断其存在高的物流交货风险；类似的通过财务、 销售的评审，可以知道供应商的经营风险。从企业现场的厂房、设备等信息， 可以了解供应商当前的实际产能和其产能扩展的潜力，而这些信息就会决定竞 争风险高低。以上信息的收集，除了可以重新评估采购风险外，还可以重新评 估公司对供应商的财务吸引力和其他吸引力。了解供应商总销售金额的历史数 据、预测以及结合其前五位客户信息后，就能直接判断公司对该供应商的财务 0 2 2 0 2 51 9 3 周庆果原村料供应商管理研究 吸引力变化；通过现场审核，收集了其人员配置、薪资水平、设备维护和折旧 费用、能源价格、其原材料价格后，可以更新对这一材料的成本模型，进而了 解该供应商供应此产品的利润率。通过与供应商管理人员的沟通，能了解他们 是否希望获得下游企业在技术或管理等方面的支持，。这样，公司对供应 商的其他吸引力可以得到更新。这些信息的分析，既需要供应商企业与下游企 业有较密切的合作关系；同时，也需要信息采集具有足够的专业能力。否则， 很可能不能发觉重要因素的变动，甚至带回错误的信息。下面展示了页供应 商现场审核的报告。具体在做供应商现场审核前，要了解供应商方面的现有信 息，设计现场审核的计划，尤其重要的是提问的清单、方法和关键人员的在 场。这样才能更好的保证信息收集的完善。 该公司强项：1 x x x x x x 供应商现场审核结论 3 该公司弱项：l 2 该公司值得关注的变动 1 2 3 图4 3 供应商现场审核结论 0 2 2 0 2 5 1 9 3周庆某 原材料供应商管理研究 4 4 外部环境变动分析 4 4 1 外部宏观环境分析 若企业能有可靠的官方资料或信息来源，明确了未来一段时间内的特定材 料的供求关系变化趋势，那么，就可以跳过这一步。企业的外部环境主要包括 宏观环境、产业环境和竞争环境等。外部环境变动分析对四要素有全面的影 响，但最关键的在于能判断一定时期内的特定材料的供求关系变动趋势。 企业的宏观环境主要包括政治、法律、经济、技术以及社会文化等宏观因 素，其分析的意义在于评价这些因素对特定材料生产企业战略目标和战略制定 的影响。分析宏观环境的一个常用工具是p e s t 分析模型。p e s t 分析方法 ( p o l i t i c s ，e c o n o m y ，s o c i e t ya n dt e c h n o l o g y ) ：是指从政治法律、经济、 社会、文化和技术的角度，分析环境变化对企业的影响的一种方法。这里，我 们通过外部宏观环境的分析、研究，重点是寻找特定材料行业的相关的政策法 规、和对其有重大影响的经济、社会、文化和技术方面的宏观