（工商管理专业论文）厦门XT公司绩效管理及绩效影响因素的分析与改进.pdf

摘要 摘要 为实现公司绩效的持续提升，跨国中小企业在华经营初期既要注重建立符 合自身特点的绩效管理体系，又要注重k p i 所反映的绩效影响因素的分析与改 进。对于前者，跨国中小企业要关注企业自身的成长性、行业特征、竞争地位、 组织结构、来自母公司的控制及自主性等诸多因素；对于后者，主要涉及到供 应链绩效管理的建立、自主工程技术能力的获取、与母公司深度信任关系的确 立、激励机制的明确、组织结构边界及职责分工体系的完善等一系列基础性管 理问题。在现有资产利用和东道国国内市场限制双重约束条件下所进行的经营 活动中，跨国中小企业在华经营初期绩效管理体系的完善必须尤为慎重地处理 自身的优势、劣势、机会、威胁，并且与绩效管理基础性问题的解决紧密联系 起来。在绩效影响因素的改进过程中实现k p i 和绩效管理体系的完善，同时根 据实际情况的变化及绩效管理评价结果做出新的、合理的调整，最终解决公司 绩效问题。 本文以厦门x t 公司为案例分析对象，以绩效管理为主线，以公司绩效提升 为落脚点，分四个章节阐述上述问题。第一章导论，主要介绍相关概念、研究 背景，研究意义与方法，同时提出本文要解决的问题、主要内容和框架安排。 第二章以厦门x t 公司为案例，介绍其成立背景、基本运做情况及在华经营战略 安排，并着重描述其基于战略目标分解的绩效管理系统的现状。在上述事实阐 述和经验总结的基础上，文章进一步对厦门x t 公司绩效管理结果做了客观的评 价，阐明了k p i 所反映的原有绩效管理体系的不足及所暴露的基础性管理问题。 第三章承接第二章分析结论，对原有绩效管理体系做相应的改进，建立了供应 链绩效管理体系的以及对原有k p i 做了合理的修正。同时针对上一章节所提出 的诸如自主工程技术能力的获取、与母公司深度信任关系的建立、激励机制的 明确、组织结构完善等绩效管理基础性问题做了更为详细的阐释，并提出解决 方案。文章最后是研究结论，并对研究局限性作了分析，同时展望未来研究方 向。 关键词：中小企业；跨国经营；绩效管理 a b s t r a c t a b s t r a c t i nt h ee a r l ys t a g eo fo p e r a t i o ni nc h i n a , i no r d e rt oc o n t i n u o u si m p r o v e p e r f o r m a n c e ，m u l t i n a t i o n a lm i n i a u l r ea n dm e d i u m s i z e dc o m p a n ym u s tn o to n l yp a y a t t e n t i o nt oe s t a b l i s hap e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e ma c c o r d i n gt o t h e i r c h a r a c t e r i s t i c ，b u ta l s oi m p r o v i n gt h ef o u n d a t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h a t r e f l e c t e db yk p i f i r s t l y , t h ee n t e r p r i s es h o u l dp u te m p h a s i su p o ns o m ef a c t o r s ，s u c h a st h eg r o w t ho fe n t e r p r i s e ，c o r ec o m p e t e n c y , o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e , c o n t r o lf r o m p a r e n tc o m p a n ya n da u t o n o m y s e c o n d l y , i ti si n c l u d e s ，s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t , i n d e p e n d e n te n g i n e e r i n gc a p a b i l i t y , e s t a b l i s h e df a i t h f u lt r u s t 丽lp a r e n tc o m p a n y , c l a r i f i c a t i o no fm o t i v a t i n gm e c h a n i s m , o r g a n i z a t i o nr e c o n s t r u c t i o na n da l l o c a t i o no f r e s p o n s i b i l i t y o p e r a t i n gu n d e r t h ec o n s t r a i n t so fc u r r e n ta s s e tu t i l i t ya n dt h ed o m e s t i c m a r k e t , s m a l lm u l t i n a t i o n a l sc o m p a n ys h o u l db ev e r yc a r e f u li nd e a l i n g 、村lt h e i r s t r e n g t h , w e a k n e s s ，t h r e a ta n do p p o r t u n i t yt oi m p r o v et h e i rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m ，w h i c hi sc l o s d yr e l a t e dt o t h ef u n d a m e n t a lf a c t o mo fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t a n dt h e i rs y s t e ms h o u l db ea d j u s t e di nt i m ea c c o r d i n gt o t h e e n v i r o n m e n t a lc h a n g ea n do u t c o m eo fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a l t h i sp a p e rd e a l s 、i t l lac a s es t u d yo fx i a m c nx tc o l t d ，m a i n l yf o c u so n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , a n dt a r g e to np e r f o r m a n c ei m p r o v e m e n t t h e r ea l ef o u r c h a p t e r si nt h i sp a p e r c h a p t e r1b e g i n sw i ls o m en o t a t i o na n di n t r o d u c e st h e r e s e a r c hb a c k g r o u n da n dp u r p o s e i nt h em e a nt i m ei tp r o p o s e st h et h e m e so ft h e p a p e ra n da r r a n g e si t sm a i nf i a m c w o r k c h a p t e r2t r e a t st h ec a s eo fx i a m e nx t c o l t d w ef i r s tg i v eab r i e fh i s t o r yo fi t sf o u n d a t i o na n do p e r a t i o ns t r a t e g i e si n c h i n a t h e nw ed e p i c ti t sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi nd e t a i l a tl a s tw e g i v e o u r j u d g m e n t s0 1 1t h eo u t c o m ea n dp o i n to u ts o m ei s s u e so ft h es y s t o r sb a s e do nk p i c h a p t e r3 f u r t h e r st h ec o n c l u s i o no fp r e v i o u sc h a p t e r w eh a v em a d es o m e i m p r o v e m e n tt ot h ep e r f o r m a n c 把m a n a g e m e n ts y s t e m t h a ti s ，w eh a v ei m p r o v e dt h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo fs u p p l yc h a i na n dm a d er e a s o n a b l ea d j u s t m e n tt o 厦门x t 公司绩效管理及绩效影响因素的分析j j 改进 k p i m e a n w h i l e , e x p l a i n st h e s ei s s u e sw h i c hw e 他p u tf o r w a r di nt h el a s tc h a p t e ri n p r a c t i c a l ，s u c h 丛o b t a i n i n gt h ei n d e p e n d e n tc a p a b i l i t yo fe n g i n e e r i n g , u p b u i l d i n g d e e pr e l a t i o n s h i po ft r u s tw i mp a r e n tc o m p a n y , n a i l i n gd o w na ne n c o u r a g e m e n t m e c h a n i s ma n dp e r f e c t i n gt h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，t h e np u tu ps o l u t i o nf o rt h e s e i s s u e s a tl a s to ft h i sp a p e r , b e s i d e s 百v i i l gc o n c l u s i o n , a l s oa n a l y s e st h el i m i t a t i o no f r e s e a r c ha n df o r e c a s tt h ef u t u r ed i r e c t i o no f r e s e a r c h k e yw o r d s ：s m a l la n dm e d i u m s i z e ；m u l t i - n a t i o n a lc o m p a n y ； p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在 文中以明确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利 和责任。 声明人( 签名) ：f 递延卫 一年j | 其f b 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦 门大学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质 版和电子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许 论文进入学校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数 据库进行检索，有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的 学位论文在解密后适用本规定。 本学位论文属于 l 、保密() ，在年解密后适用本授权书o 2 、不保密( ) ( 请在以上相应括号内打“v ) 作者签名： 烫卫 日期：枷7 年，月日 导师签名：日期：年月 i e i 第一章导论 第一章导论 第一节概念界定 绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统的绩效 成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；也是 管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工 成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程；它通过把每 一个雇员或管理者的工作与集体的整体使命联系在一起，强化了一个公司或组 织的整体经营目标，回即将企业的战略目标分解到各部门和员工，再通过对员工 绩效的管理、改进和提高来实现和改进企业的整体绩效。一个完整的绩效管理 过程可以分为四个步骤：绩效计划制定、绩效沟通与信息收集、绩效考评、绩 效反馈。圆绩效管理的具体流程如图l 所示。 资料来源：陈维政，余凯文，程文文人力资源管理与开发高级教程 m 北京：高等教育出版社，2 0 0 4 ： 2 6 图l 绩效管理流程 c o s t e l l osj e f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t n e wy o r k ：i r w i n ，1 9 9 4 也称为绩放规划、绩效促进、绩效考评与绩效反馈，下同。 厦门x t 公司绩效管理及绩效影响因素的分析j 改进 本文认为可以将绩效管理系统划分为相互联系的两个子系统：个人绩效管 理和组织绩效管理，其中组织绩效是归宿，员工绩效是基础。“组织绩效一是 一个多范畴的概念，需要从利益相关者角度( 包括员工、客户、股东、社会等 等) 进行全面解读。在组织绩效的任何一个层面上，不同的利益相关者会有不 同的预期，并且这些预期存在着潜在冲突的可能。组织不可能在任何时候满足 所有利益相关者的预期，而是要在众多预期中寻求一种最佳的平衡。对个人绩 效本质的看法，主要存在着两种不同的观点 ：产出与结果观点、行为与能力观 点。理论上讲，绩效“结果导向 的表述和“行为导向”的表述，只是对同一 个问题不同角度的理解。实践上看，结果导向的绩效表述逐渐占据了“统治斗 地位( 人事管理协会，1 9 9 2 ) 。这是因为，在组织中，特别是在企业中，高层管 理者更偏爱采用某些明确的、可衡量的指标来考察员工的绩效，人们更愿意采 用客观标准，而不是主观标准，而且，结果指标可定量描述的特性，使之在绩 效设定和考评的过程中更易于把握。本文认为，应该做的是把二者完美地结合 起来，共同服务于个人绩效和组织绩效的持续提升。本文同时还认为绩效也不 仅仅是对历史的反应，还要强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注 未来的发展。 本文研究对象厦门x t 公司是一家跨国中小企业，并且在华成立不久， 尚处于初期经营阶段。考虑到企业的性质及时间纬度的特殊性，本文认为对组 织绩效的提升既要关注组织绩效管理体系本身，还要重点关注由k p i 所反映出 来的制约组织绩效改进的基础性问题的解决。绩效流程设计的再完善、绩效评 价指标再精确，如果组织自身存在持续发展的障碍，绩效管理就不可能维持一 个高效率的状态，组织绩效改进也只能是“空谈。因此本文在厦门x t 公司既 有绩效管理经验总结和评价及问题分析的基础上，不仅对公司供应链绩效管理 体系做了相应的完善，对原有k p i 做了合理的修正，而且更进一步对公司自主 工程技术能力的获取、与母公司深度信任关系的建立、激励机制的明确、组织 结构完善等问题做了详细阐述，并提出相应解决方案。 在组织和个人之间还存在着团队绩效或部门绩效以及流程绩效等，但本文研究并不特别关注这一点 产 为导向的绩效概念，倾向十把t 作看成足再种待完成任务的集合，用以满足所定义的日标；以行 为为导向的绩效概念，认为绩效足个人或系统的所作所为 2 第一章导论 第二节本文的研究背景 逐利是资本的本性。2 0 0 1 年中国正式成为世贸组织成员，关税降低、贸易 壁垒削弱、良好的投资环境、市场的深度开放以及近年来中国经济持续、快速 的良好表现，使中国成了投资者的理想“天堂一。多年以来，中国这个拥有1 0 多亿消费人口的大市场一直吸引着跨国公司源源不断地来华投资，它们把中国 看作是一个不可动摇的未来市场，即使是在实现赢利的边际报酬逐年递减后， 也没有停止向这个理想中的天堂注入资金。但是，跨国公司对它们在中国大陆 的业务往往保持缄默，这尤其增添了中国市场的神秘。根据美国商会( a m e r i c a n c h a m b e ro fc o m m e r c e ) 2 0 0 2 年8 月份的一份报告，在中国接受调查的约2 0 0 家美国企业中有6 5 称它们的中国业务在赢利。虽然利润的增长中有一部分来自 刚刚进入中国的新企业，但联合国贸易与发展会议( u n i t e dn a t i o n sc o n f e r e n c e o nt r a d ea n dd e v e l o p m e n t ) 在最近一份报告中指出，目前，三分之一的外商 在华投资来自那些外国公司的利润再投资，这意味着，这些外资企业的中国业 务回报率相当不错。而且，这些公司中有不少正在实现销售额和利润的迅速增 长。 跨国公司对中国市场的重视不仅反映在投资的升级匕切i 如研发中心的 设立，也表现在全球化身份的彰显上嘲l 如其纷纷邀请在国际上有知名度的中 国明星担任代言人 。2 0 0 3 年中国累计吸引外商直接投资5 3 5 亿美元，首次超过 美国，成为世界上吸引直接外资最多的国家。在这一过程中，国外众多中小企业 也纷纷试水中国市场。由于对中小企业界定标准的不统一以及统计上的困难( 商 务部迄今没有根据投资者规模进行的投资统计) ，目前在中国市场上的外资中小 企业的数目没有一个确切的数字。但可以肯定的是，随着中国经济进一步的发展， 尤其是中国政府对就业问题的政策指向，外商中小企业来华投资会越来越受到重 视。对于这些中小企业来说，在华经营不仅较之以前更加容易，而且拥有了更多 的潜在盈利机会。然而当他们真正付诸实施的时候，才发现事情远未想象的那么 简单，但是对于一个全然没有在华商业经验的经营者来说，中国市场也是一个充 满风险和障碍的角落。中小企业在跨国经营中既有灵活性优势，又受到自身规模 外资企业在华投资得与失 z ，h t t p ：z h i d a o b a i d u c o m q u e s t i o n 1 0 3 7 3 2 6 h t m l 2 0 0 3 年1 月2 3 日。 德国的一个广告曾经写到：“汉堡与中国不仅需要一场恋爱，更需要一生的美好姻缘! ” 厦门黔公；a 绩效管理及续效影响因素的分析与改进 限制，而如何发挥自身优势、弥补劣势，提高公司经营绩效，就成为其首先要思 考并解决的问题了。 虽然完善的绩效管理体系是保证公司绩效的必要条件。但就现实来看，目前 在华跨国中小企业中有很大一部分没有在经营初期建立严格意义上的绩效管理 体系。很多时候在华子公司仅仅被视为一个“生产车间一，管理人员也只关注是 否能够按客户要求生产出相应产品。绩效计划由母公司制定，子公司较少有发 言权。绩效好坏单纯由驻外人员主观判断，没有客观、量化的指标体系。或者 有简单的指标体系，也缺乏全员参与、评判的环节。这一方面和母公司的在华 的战略定位有关，另一方面也因为跨国中小企业规模比较小，成本分摊机制不 能很好建立，也不能分享规模报酬的好处。绩效管理体系的运作也是需要成本 的，一般来讲绩效管理体系越完善相应投入成本也越高。在很多中小企业管理 者看来，维持一个高成本的绩效管理是不经济的。再者，跨国中小企业组织结 构相对简单，各种制度和流程不像大企业那样完备、规范，而且结构、制度、 流程等处于动态、快速的变动之中。面对强大的竞争对手，中小企业最大的优 势在于灵活性、速度以及应变能力。但这种简化、变化的组织结构恰恰妨碍了 绩效管理有效持续地在企业中的进行。 另一部分在华跨国中小企业显然意识到了绩效管理体系的重要性，但他们往 往倾向于直接引进母公司较为成熟的绩效管理体系，或者在咨询管理公司的指导 下，稍做修改，然后应用于中国子公司。这样做的好处是可以使跨国公司的各个 分支机构都在统一的绩效管理框架下，在华企业的战略目标更易于与母公司的战 略保持高度的一致。但这种“拿来主义绩效管理体系却容易忽视跨国中小企业 在华经营初期所遇到的种种障碍和中国转型期嬗变的环境而适应不良。中小企业 由于自身规模小，对外投资所占资源的比重要比大企业大得多，面临的风险也更 大，所以母公司总是希望尽快收回投资，很少考虑扩展自身规模的必要过程。而 子公司出于自身发展的需要也将要求更多的经营自主权和战略决策权。母公司和 子公司在目标管理上的冲突也就显现出来，过分追求同一的绩效管理体系在经营 初期对冲突的协调并没有积极的意义。比如在经营初期为建立与客户的信赖关系 及商誉，在华子公司往往把质量控制作为工作重点，并放在绩效评价的首要位置。 而母公司已经处于成熟经营期，优化成本是其最关心的问题。这样差异化的绩效 管理体系对母子公司来说是能够兼顾对方利益的选择。当然，在子公司逐渐成长 4 第一章导论 起来时，尽量保持同一的绩效管理体系是有利于母子公司间协调、沟通和信息共 享的。经营初期，在华子公司比较好的处理策略是在借鉴母公司成熟的绩效管理 流程的基础上，建立符合自身情况也适合中国社会、文化环境特征的绩效管理体 系，同时应重点关注制约绩效管理发挥应有作用的基础性条件的完善。 对中国经营者来说，随着入世其跨国经营方略也进入了紧迫而实质性的阶 段。机遇与挑战并存，一方面入世后国内市场将面临更加激烈的竞争，国内企业 绩效压力必然增加；另一方面入世改善了跨国经营环境，为中国企业越来越多地 参与到国际分工之中提供了更大的发展空间。中国政府在“走出去战略下对中 小企业跨国经营实施了一系列资金、技术、市场等方面的支持措施和优惠政策。 2 0 0 3 年初实施的 中小企业促进法，有专门条款对中小企业跨国经营进行了的 规定，鼓励符合条件的中小企业积极开拓国际市场，开展跨国经营。近年来全球 的经济环境也十分有利于中小企业的发展，国际分包业务蓬勃发展，外贸壁垒逐 年降低，各国纷纷出台对引进中小企业投资的优惠政策，这些都为我国中小企业 跨国经营的发展奠定了基础。在世界范围内，美国、意大利、德国、日本等很多 发达国家普遍重视中小企业，并各自形成了一套发展中小企业以及中小企业开展 跨国经营的经验，而中国在这一方面的研究则相对落后。因此通过对在华跨国中 小企业的研究，总结一般规律，一定程度上将弥补中国在这一领域研究的滞后。 这也是本文选题的初衷。 第三节研究意义 中小企业作为吸纳社会就业的“主力军，不仅直接影响一国劳动力资源的 社会配置，而且关系国家经济与社会持续、稳定、健康发展。不容置否，中小 企业已经成为中国经济增长、市场繁荣和扩大就业的重要基础，是国民经济的 重要组成部分。但据统计：中国中小企业创造的最终产品平均寿命只有2 9 年， 很多中小企业都是随着一个新产品生命周期的结束而消亡。 这显然不利于社会 资源的优化配置，对企业利益相关者来说也都是一个令人悲观的结论。因此中 小企业如何持续、健康地生存下去，如何寻求绩效良好的运营、管理模式就成 截止到2 0 0 6 年1 0 月，我国中小企业数目达到4 2 0 0 多万户，占伞固企业总数的9 9 8 。经_ t 商部门注 册的中小企业数量达到4 3 0 多万户中小企业创造的强终产品和服务的价值占国内生产总值的5 8 ，上缴 税额占5 0 2 参见：成长期的中小企业如何运作扩张战略? ( 上) 【r 】h t t p ：w w w g z i i g o v ，2 0 0 7 年6 月2 1 日 厦门x t 公司绩效管理及绩散影响因素的分析与改进 为理论界和实业界共同关注的问题了。为了寻求经营机会、保护和扩大原有市 场、追求优惠政策、获取技术、增强自身实力，走国际化经营之路就成为一颇 具魅力胗的战略选择。据统计，截至2 0 0 5 年底，中国有海外投资企业7 0 0 0 多 家，其中6 0 以上是由中小企业投资的，它们己成为中国企业跨国经营的一个 重要组成部分，其成败会直接影响到我国“走出去一战略的实现。因此本文希 望通过对在华跨国中小企业的经营绩效关注，总结一般规律，为中国中小企业 开拓海外市场提供决策建议及战略导向参考。 另一方面，随着知识经济的到来和市场竞争加剧，人力资源管理越来越成为 企业获取和保持竞争优势的有效工具。就管理的目标而言，人力资源管理实质上 在完成三个任务：第一，使员工具有创造高绩效的能力。如对员工的选择、培训； 第二，使企业员工处于高绩效的状态如激励、约束机制；第三，使个入绩效有 效地转化为组织绩效，如共同愿景的设立。也就是说企业人力资源管理始终是围 绕绩效管理这个核心来展开。如何实施有效的绩效管理对中小企业来说也是不可 回避的一大挑战。 本文试图以厦门x t 公司为案例分析的研究对象并结合厦门一些中小跨国公 司的管理经验总结来探讨跨国中小企业绩效管理及其基础性条件的改善等问题。 一方面，本文通过将现代绩效管理相关理论与跨国中小企业实际运做状况、发展 的阶段性特征和企业管理的实践性要求相结合，尝试构建适合于跨国中小企业初 期经营特点的绩效管理体系。另一方面，通过对制约公司绩效的基础性问题或者 说影响因素的分析、阐释与解决，将有助于跨国中小企业经营初期绩效的提升。 这些具有十分重要的现实意义。此外，本文之所以选择跨国中小企业经营初期作 为研究的时间纬度，一方面是出于个人工作经历的敏感性和厦门x t 公司实际情 况的约束，更重要的一方面在于经营初期是企业绩效管理过程中问题最多、困难 最大也最容易出现偏差而使企业后续经营失败的关键时期。圆对经营初期的关注 对笔者来说既是挑战也是最具研究价值的部分。 总之，本文以“厦门x t 公司绩效管理及绩效影响因素的分析与改进一 为选题，一方面希望能够对本人工作有所总结，同时发现一些持续改进的机会， 焦桂芳中小企业开拓东盟市场的几点思考【j 集团经济研究，2 0 0 6 ，( 1 1 ) ：1 5 3 _ 1 5 4 。 时间是不可逆的，事物的发展又具有路径依赖性质，初始决策对企业朱来发展影响深远。 6 第一章导论 另一方面希望在对厦f x t 公司绩效管理的现状和问题分析的基础上，试图给出 适合于跨国中小企业自身特点和初期发展阶段特性的绩效管理体系构建方法与 实施策略，最后也希望通过对绩效管理基础性问题的分析与解决为跨国中小企 业绩效的持续提升提供一种可行的思路，从而为中国中小企业跨国经营活动提 供可资借鉴的启示。 第四节本文的研究方法及框架 出于既定研究目的，本文主要采取了案例分析法、逻辑分析方法、比较研 究方法、系统分析法，同时结合图表分析，以厦门x t 公司为研究对象，以组织 绩效为主线，探索性地分析跨国中小企业绩效管理一般问题及改进的机会。 本文研究框架如图2 所示，流程大致如下： 第一章导论，首先介绍了相关概念、研究背景，研究意义与方法；同时提 出本文要解决的问题和主要内容。 第二章以厦门x t 公司为案例，介绍其成立背景、基本运作情况及在华经营 战略安排，描述了其基于战略目标分解的绩效管理系统的现状。在上述事实阐 述和经验总结的基础上，文章进一步对厦门x t 公司绩效管理结果做了客观的评 价，阐明了k p i 所反映的原有绩效管理体系的不足及所暴露的影响公司绩效的 基础性管理问题。 第三章承接第二章分析结论，对原有绩效管理体系做相应的改进，完善了 供应链绩效管理体系的建立以及对原有k p i 做了合理的修正。同时针对上一章 节所提出的诸如自主工程技术能力的获取、与母公司深度信任关系的建立、激 励机制的明确、组织结构完善等问题做了更为详细的阐述，并提出解决方案。 文章最后是研究结论，并对研究局限性作了分析，同时展望未来研究方向。 7 厦门x t 公司绩效管理及绩效影响冈素的分析与改进 图2 ：本文研究框架 8 第二章厦门x t 公司绩效管理体系的现状与问题分析 第二章厦门x t 公司绩效管理体系的现状与问题分析 第一节公司概况 一、x t 公司简介 x t 公司，总部位于美国马萨诸塞州，创立于1 9 4 5 年，是一家为印刷电路 板和嵌入式系统提供机械装配件的全球领先供应商。它的解决方案应用于电信、 6 p s 、仪表制造和医疗等宽广的行业范围，擅长于生产可定制的面板，并提供多 种c p c i 、a t c a 、a m c 砸板和a m c 支架。x t 公司提供从原型样本到全面生产 过程中全方位的产品支持。服务包括：客户设计援助和应用工程支持；铝挤压 技术和成套的加工能力( c n c 加工和冲压等) ；完整的组装成品；完整的零部件 供应链管理。经过六十余年的发展，如今已成为美国最大的金属冲压及塑料注 塑面板、外壳的供应商，也是全球各类电子通讯公司及e m s ( 高科技电子制造服 务) 公司在世界范围内的首席供应商，在行业享有极高声誉。 目前，x t 公司主要的通讯业客户有阿尔卡特一朗讯科技、思科系统公司、西 门子、j u n i p e rn e t w o r k s 、c i e n a 、摩托罗拉等。e m s 客户包括s o l e c t r o n 、 c e l e s t i c a 、t y a o 、安美时集团、贝莱胜公司等。在工业、铁路、航空航天、军 事等领域也有一些客户群。公司与大部分客户之间都建立了长期的合作伙伴关 系，彼此信赖。 二、厦门x t 公司的成立背景 随着全球经济一体化的发展、世界分工体系的重组以及亚太地区经济增长 潜力和新兴市场规模，越来越多的世界五百强企业致力于寻求全球业务的扩展， 并将战略重点移至亚太地区，更多企业将其亚太地区的生产中心和区域销售中 心甚至研发中心都设立在中国。毫不例外，x t 公司的原有主要客户也都在亚太 地区建立了工厂，为缩短供应周期、降低制造成本、提高服务能力、提升企业 竞争力，公司总部战略决策层认为完全有必要逐渐把生产基地转移到中国，以 便使企业的产品更贴近亚太市场，为客户提供更便捷、全面的产品供应与售后 服务；同时，中国本土的通讯设备制造业在近十年也飞速发展。华为、大唐、 9 厦门x t 公可绩效管理及绩效彭嗡冈素的分析j 改适 中兴、普天等已成为世界范围内重要的通讯设备供应商，相应的配件供应和配 套服务市场巨大且存在着较多盈利机会：再者，随着许多公司的战略东移以及 中国经济的快速发展，中国已成为名副其实的全球加工和采购基地，在中国寻 求新的供应商，获取更质优价廉的原材料，以提高经济效益，也是跨国经营可 能实现的又一目的。 在厦门x t 公司成立之前，x t 公司和新加坡a l l i e d 公司已建立了战略合作 伙伴关系，并把所有亚洲客户的订单外包给新加坡a l l i e d 公司。由x t 公司提 供主要原材料和大部分零部件，a l l i e d 则根据订单，进行整理组装，并发货给 客户。虽然运输时恻减少，成本降低，但a l l i e d 公司没直接参与客户的对话， 当出现质量投诉或订单催促时，不能及时进行有效的反应。鉴于市场和客户服 务的压力，同肘也出于a i l i e d 公司最终会取丽代之的担心，x t 公司最终决定在 厦门建立生产基地，完成零部件生产和最终的整理组装工序，逐渐取代a l l i e d ， 而以厦门x t 公司的身份直接给客户供货。厦门x t 公司的成立也对母公司的全 球战路布局产生重大影响，公司未来全球生产基地布局参见图3 。 资料来源：厦f 】x t 公司内部资料 图3 ：x t 公司未来全球生产基地布局 三、公司组织机构 公司暂时没有设立董事会，只设执行董事一名。执行董事为公司的法定代 表人，决定公司的一切重大事项。执行董事对投资者负责，行使以下职权：决 定公司的经营计划和投资方案；制定公司的年度财务预算方案、决算方案；制 定公司增加或者减少注册资本的方案。由执行董事聘任总经理负责厦门公司的 各种运营事务包括日常管理工作。总经理对执行董事负责，并行使下列职权： 组织实施公司的年度经营计划和投资方案：决定公司内部管理机构的设置；制 定公司的基本管理制度；主持公司的生产经营管理工作组织实施执行董事决 l o 第二章厦门x t 公司绩效管理体系的现状与问题分析 议；聘任或者解聘公司生产、质量、财务等部门的负责人：投资者授予的其他 职权。 资料来源：厦门x t 公司内部资料 图4 ：x t ( 厦门) 公司治理结构 厦门x t 公司经过与母公司外派人员的痛苦磨合，本地管理人员表现出更高 的素质、技能和协调管理能力。因此，公司很快就实现了管理人员本地化，确 定将日常运营及管理工作由总经理全面负责。目前公司有员工4 1 人，其中生产 一线工人2 8 人，4 人研究生学历、4 人本科学历。公司组织结构如图5 所示。 资料来源：厦门x t 公司内部资料 图5 ：x t ( 厦门) 公司组织结构 厦门x t 公司绩效管理及绩效影响冈素的分析与改进 四、公司战略定位 从战略动机看，跨国公司设立海外子公司，其目的在于借助东道国的地缘优 势，实现跨国公司全球资源配置的最优化和整体利润的最大化。母公司的战略动 机为海外子公司在东道国完成母公司的全球战略目标规定了战略使命和取向，决 定了其初始战略角色。就跨国公司在华子公司丙言。其战略选择一方面要满足跨 国公司内部体系整合的需要，另一方面又必须与中国市场能够提供的资源相匹 配。根据母公司的不同战略动机，可以将海外子公司的初始战略角色划分为资源 获取型、生产基地型、市场开拓型、利润重心型、知识提取型和风险分散型等g 种不同类型。对x t 公司来说其跨国经营的主要目的就是要在中国建立一个采购 和加工基地，供给中国、亚洲、大洋洲的客户需求，并在较短的时间内在中国国 内开发新的客户，分享中国市场的利润“蛋糕疗，所以其初始战略角色应该是双 重的，但在经营初期会偏于前者。 从产品策略看，大多数跨国公司的经营战略可大致分为三种圆：全球标准化 经营、地方适应化经营和标准化适应化综合经营。对x t 公司来说，其厦门 子公司几乎是完全复制美国母公司的工作，在亚太区域几乎是为客户提供完全相 同的产品和服务，所以可以认为x t 公司的跨国基本经营战略就是全球标准化经 营。在管理模式上，根据美国宾州大学沃顿商学院资深教授霍华德伯尔姆特的 e p r g 跨国公司管理模式分析，跨国公司的管理模式主要有四种：单一中心体制 ( e t h n o c e n t r i s m ) 、多中心体制( p o l y c e n t r i s m ) 、地区中心体制 r e g i o c e n t r i s m ) 和全球中心体制( g e d c e n t r i s m ) ， 显然x t 公司采纳的是单一中心体制，虽然厦 门x t 公司目前没有母公司的驻外人员，但从公司战略到业务运作都受到母公司 极大干预或者说控制。 厦门x t 公司的发展大概分为三个阶段： 第一阶段：公司注册；人员招聘；公司基础建设；组织机构的搭建；设备 购置；由美国x t 公司从美国派人到厦门，完成第一条生产装配线的建立和人员 培训，建立质量管理体系，初步形成生产能力；构筑e r p 框架，延用原有的供 应商，并建立货物进出口和物流通道。 赵景华，跨国公司在华予公司成长与发展战略的实证研究【j 】| 管理世界，2 0 0 2 ，( 1 0 ) ：9 4 。 赵吕文，陈维政，跨国公司桀奉经苫? 战略1 j 管理模式分析，经济体制改革，2 0 0 2 ，( 2 ) 陈维政，余凯成，程文文：人力资源管理j j 开发高级敦程【m 】北京：高等教育出版社，2 0 0 4 5 7 2 。 1 2 第二二章厦门x t 公可绩效管理体系的现状与问题分析 第二阶段：实现管理人员本地化：积极寻找本地合格供应商，既逐步完善 本地供应链的管理，也为美国x t 公司提供价廉物美的原材料和零部件；获得 i s 0 9 0 0 1 质量体系的认证；引进c n c 等精密设备，建立对客户需求的快速反应能 力，特别是样品生产和小批量生产的时效体制；对工序工艺进行财务分析，并 从战略上确定把哪些工序留在美国，哪些工序进行外包，哪些工序由厦门x t 公 司完成；完善e r p 系统，并逐步形成全球资源管理系统；建立直接的客户关系， 完善客户关系管理系统：根据明确的客户需求，扩大经营规模，包括产能、服 务能力和成本管理，最终在厦门生产基地形成规模经营；完成运作绩效管理体 系；通过美国x t 公司的技术人员和管理人员的来访，以及厦门x t 公司的技术 人员和管理人员的学习访问，逐步完成双方人员的培训。 第三阶段：以绩效管理为中心，逐步形成以自主工程技术能力和完整供应 链为核心竞争力的独立自主的厦门x t 公司；在已建立的客户关系基层上，加强 应用工程师和客户的协作互动关系，在设计阶段就介入客户新产品的研发试制； 根据客户的新需求进行客户相关多元化扩张，以整体供应商的身份出现在客户 面前；不仅能生产铝型材面板，还应该具备一定的零部件注塑成型和金属板材 的冲压成型生产能力或协作能力；对内部生产工艺流程进行全面供应链垂直整 合，保留和发展有核心竞争力的工艺，与外包商形成战略合作伙伴关系；积极 参与和处理客户意见和投诉，强化厦门x t 公司的整体服务能力。 引进世界上先进的生产设备和工艺，建立有效的通讯设备精密部件的生产 体系，质量管理体系，打造优秀的团队，走高端类产品的发展路线，完善供应 商管理，做好外包和供应链整合，及时对客户提供优质服务，提高产品附加值 等，成为厦门x t 公司的目标。 第二节厦门x t 公司绩效管理体系的现状 一、目标分解矩阵叫o a ld e p i o y m e n tn a t r i x ( g d a ) 公司以x t 公司成为世界领先的为电路板装配工业提供全方位机械解决方案 的供应商为愿景，并以“为客户提供电子产品的外体系统，使其与内部产品一 样充满智慧和高科技 、“为客户提供全方位的服务，确保产品及时交货，在整 个产品生命周期内满足工程设计和供货的要求”为使命。 1 3 厦门x t 公司绩效管理及绩效影响因素的分析与改进 公司的战略目标是： 1 产品质量达到50 质量水平，退货率小于2 3 3p p m ； 2 每年少于两次的安全事故： 3 及时交货率大于9 3 ； 4 库存周转率大于1 2 ： 5 2 0 0 7 年中国国内销售额大于4 0 万美金。 在目标分解矩阵中，战略( s t r a t e g y ) 明确未来2 3 年，公司的行动方针和 策略；规划( i n i t i a t i v e s ) 描述如果实现战略方针，规划可根据实际每季度或 每年变化；项目( p r o j e c t s ) 描述如果实现规划，包括项目责任和时间表，根据 项目完成情况，可每月或每季度更新。其中，规划领导人确保每个项目有各自 的项目进展表，计划定期的项目回顾会议，向高层管理汇报规划的实施进展以 及所遇到的困难；项目领导人则按要求填写项目进展表，明确顺利完成项目所 需的资源，建立项目任务时间表，项目回顾频率，定义项目范围和期望成果， 向规划领导人汇报规划的实施进展以及所遇到的困难。 目标分解矩阵中，工作优先权定义：卜重要且紧急的；2 一重要但不紧急的； 3 一必须但不紧急的；4 一最好有但不紧急的。 项目进展状况以不同颜色表示。绿色一正常；黄色一滞后；红色一完成。 公司的战略目标通过层次分解，使每个的工作都是围绕着公司的战略目标 而有效进行。通过对目标分解矩阵的回顾，使公司的所有行动计划，负责人， 优先权及其进展，在一页纸上体现，并对相关性标识以“x ，从而实现公司绩 效的可视化管理。2 0 0 6 年厦门x t 公司的g d 俨参见附录l 。 二、公司肿i 的建立 根据公司战略，同时依据关键绩效指标确定的s m a r t 原则圆，厦门x t 公司 将绩效目标按安全、质量、生产效率、成本和员工满意度作为公司的关键绩效 考核领域，指标定义及量化如下表2 、表3 所示： g o a l1 ) e - p l o y r n e n tm a t r i r 目标分解矩阵 即s p e c i f i c ( 具体的) ，m e a s u r a b l e ( 町测量的) ，a t t a i n a b l e ( 可实现的) ，r e a l i s t i c ( 现实的) ， f i m c - b o u n d e d ( 有时限的) 参见：陈维政，余凯文，程文文人力资源管理与开发高级教程【m 】高等教育u ；版社，2 0 0 4 ： 1 4 第二章厦门x t 公司绩效管理体系的现状与问题分析 表2 ：关键绩效指标定义 关健结果领域 考核内容 定义 上个月发生的安伞事故次数。按安全事故的严重性，将安全事故区分 为失时事件、安伞事件和现场救护 安全安全 定义：一次失时事件相当f 十次安伞事件； 一次现场救护相当于0 1 次安全事件 退尊率上个月的退单数占上个月发货订单的西分比 质量退货率上个月的退i a i 成品数占上个月发货量的百分比 缺陷率生产中发现不良品数占生产量的百万分数 及时交货率按时完成的订单数占上月发货订单数的百分比 生产率 生产率 上个月的约当生产量上个月的直接人工成奉 报关延误 货物己完成，但小能发运的滞后天数 生产损失生产中原材料或成品报废的金额 成本库存周转率从奉月开始往f ：累计1 2 个月的销售成奉本月末存货净额 报关损失进出u 手册管理的原财料或成品，所付的