（工商管理专业论文）创业期知识型企业文化建设的探讨——以××公司为例.pdf

论文题目：创业期知识型企业文化建设的探讨 以公司为例 专业：工商管理 硕士生：卢娟娟 指导教师：储小平教授 摘要 本文首先综述了知识型企业特征、知识型员工特征、企业文化运作结构、沙 因的组织文化模型、复杂人假设、初创企业的文化缔造等理论，再以知识型企业 腾讯公司为实际案例，将理论分析运用于实际案例，对腾讯公司在创业阶段 发展的历程中，如何建立、改进企业文化，探讨出其成功建立企业文化的可取之 处，并提出建立过程中存在的问题，然后进一步探讨如何通过建立企业文化管理 知识型员工。最后，从经营理念、以人为本、制度保障、环境保障等四个方面提 出创业期的知识型企业形成企业文化的新思路及对策，给有志创建知识型企业的 创业者，就如何通过企业文化的建设提供一定的理论和经验方面的借鉴。 关键词：知识型企业，企业文化，企业文化建设与管理 k n o w l e d g e - b a s e de n t e r p r i s em a n a g e m e n to ft h eb u i l d i n go f e n t e r p r i s ec u l t u r e m a j o r ：b u s i n e s sa n dm a n a g e m e n t n a m e ：j u a n j u a nl u s u p e r v i s o r ：x i a o p i n gc h u a b s t r a c t t h i sp a p e rr e v i e w e dt h ec h a r a c t e r i s t i c so fak n o 、l e 起e b a s e de n t e r p r i s e s ，t h e c h a r a c t e r i s t i c so fak n o w l e d g e - b a s e de m p l o y e e s ，c o r p o r a t ec u l t u r e o p e r a t i o n a l s t r u c t u r e ，b e c a u s eo ft h es a n dm o d e lo fo r g a n i z a t i o n a lc u l t u r e ，p e o p l ea s s u m et h a t c o m p l e x , s t a r t - u p sc r e a t eac u l t u r eo ft h et h e o r i e s ，a n dt h e nt oak n o w l e d g e - b a s e d e n t e r p r i s e s - t e n c e n tp r a c t i c a lc a s e ，t h e o r e t i c a la n a l y s i sw i l lb eu s e di nt h ea c t u a lc a s e ， t h ec o m p a n yt e n c e n ti ns t a r t - u pp h a s ei nt h ed e v e l o p m e n tp r o c e s s ，h o wt oc r e a t e ， i m p r o v ec o r p o r a t ec u l t u r e ，t h ee s t a b l i s h m e n to fi t ss u c c e s s f u lc o r p o r a t ec u l t u r eo f m e r i t ，a n dp r o p o s e dt h ee s t a b l i s h m e n to ft h ep r o b l e m st h a te x i s ti nt h ep r o c e s s ，a n d t h e nt of u r t h e re x p l o r eh o wt h ec o r p o r a t ec u l t u r et h r o u g ht h ee s t a b l i s h m e n to fa k n o w l e d g e b a s e dm a n a g e m e n ts t a f f f i n a l l y , f r o m ab u s i n e s s p h i l o s o p h y , p e o p l e c e n t e r e d ，s y s t e mp r o t e c t i o n , e n v i r o n m e n t a lp r o t e c t i o n , a n do t h e rf o u ra s p e c t s o ft h ep r o p o s e dv e n t u r ef o r m a t i o no fak n o w l e d g e b a s e de n t e r p r i s e sc o r p o r a t ec u l t u r e o fn e wi d e a sa n dm e a s u r e st oc r e a t eak n o w l e d g e b a s e de n t e r p r i s e s a s p i r i n g e n t r e p r e n e u r s ，o nh o wc o r p o r a t ec u l t u r et h eb u i l d i n gw i l lp r o v i d et h et h e o r ya n d e x p e r i e n c ei nt h ed r a w k e yw o r d s ：k n o w l e d g e - b a s e de n t e r p r i s e s ，c o r p o r a t ec u l t u r e ，c o r p o r a t ec u l t u r ea n d m a n a g e m e n t l l 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者繇芦娴髟砀 日期叼砚年土月省日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：产坜中曷 导师签名： 假 日期：伽嘶陴厂月厂厂日 日期：如d 拜，月1 6 日 1 1 研究背景 第1 章绪论 近几年来，国务院办公厅及有关部门，制定一系列相关政策，鼓励毕业生各 种渠道、各种形式就业，支持毕业生自主创业。在这些自主创业的公司中，一些 知识型企业发展到一定阶段后就会面临如何建立自己的企业文化? 如何管理企 业文化，使企业文化真正成为管理的工具。 笔者曾在腾讯公司工作六年，伴随着腾讯公司的发展一起成长，在腾讯的几 年间，见证了腾讯公司的企业文化体系从无到有的过程。事实证明腾讯的企业文 化体系为腾讯公司的快速发展起到了一定的推动作用，但推动中并不是一帆风 顺，期间也出现了各种问题，企业文化体系如何在快速发展的知识型企业中发挥 其应有的作用，如何让企业文化在知识型企业管理工作中不至于流于形式，是本 文研究的重点。 通过腾讯公司的事实印证，创业初期的知识型企业还没有经历过长期生产经 营，如果结合知识型企业的涵义和特征，知识型员工的特点、创业者的经营理念、 企业的市场定位等因素，从企业的工作环境、保障企业文化落实的配套制度、与 员工的互动三个层面由外到内贯彻，仍可以实现在短期内建立发展公司的企业文 化管理模式。以适应快速扩张的发展。 1 2 研究目的与意义 目前，知识经济作为一种崭新的经济形态正在悄然兴起。在知识经济的模式 中，知识、科技先导型企业成为经济活动中最具活动的经济组织形式，代表了未 来经济发展的方向。知识经济理论形成于2 0 世纪8 0 年代初期。1 9 8 3 年，美国 加州大学教授保罗罗默提出了“新经济增长理论 ( p a u l ，1 9 8 3 ) 。认为知识是 一个重要的生产要素，它可以提高投资的收益。“新经济增长理论的提出，标 志着知识经济在理论上的初步形成。知识经济作为一种经济产业形态的确立是近 年来的事，其主要标志是以美国微软公司为代表的软件知识产业的兴起。微软的 主要产品是软盘及软盘中包含的知识，正是这些知识的广泛应用打开了计算机应 用的大门，微软公司的产值已超过美国三大汽车公司产值的总和。近年来美国经 济增长的主要源泉就是5 0 0 0 家软件公司，它们对世界经济的贡献不亚于名列前 茅的5 0 0 家世界大公司。所有这些表明，在现代社会生产中，知识已成为生产要 素中一个最重要的组成部分，以此为标志的知识经济将成为2 l 世纪的主导型经 济形态，其发展速度之快也令人惊叹。 腾讯公司作为中国本土成长起来的互联网企业，成立于1 9 9 8 年1 1 月，是目 前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业 之一。截至2 0 0 7 年6 月3 0 日，腾讯即时通讯工具q q 的注册帐户数已经超过6 4 7 1 亿，活跃帐户数超过2 7 3 2 亿，q q 个人空间的活跃帐户数超过5 7 0 0 万，q q 游戏 的同时在线人数突破3 1 7 万，q q c o m 已经成为了中国浏览量第一的综合门户网 站，电子商务平台拍拍网也已经成为了中国第二大的电子商务交易平台。腾讯公 司在短短9 年时间所取得的成功也是有目共睹，令人称奇。而推动其成功的动力 是其优秀的经营理念和年轻的企业文化。 对于快速崛起的知识、科技先导型企业，在其创立初期到发展过程，该如何 逐步建立自己的企业文化，该如何管理企业文化来适应其快速的发展，加强企业 的凝聚力? 又该如何利用企业文化辅助实际管理，提升企业的核心竞争力呢? 笔 者认为良好的企业文化是适合该企业特征，能够为企业创造出一个良好的内部环 境，增强企业核心竞争力的文化。可以明确员工的共同目标，帮助员工自觉规范 行为，提高员工的科技素质和职业素质，为知识型员工的成长与发展提供一个健 康和谐、自主创新、协同合作的文化氛围，提高知识型员工对企业的认同感、归 属感与忠诚度，提升企业人力资源管理体系的综合运作与整合能力。增强企业的 内部凝聚力和外部适应力，营造出一种和谐的工作氛围，使员工自觉认同企业的 价值理念和发展目标，为企业的发展尽心尽力。本文将具体分析并提供对策。 1 3 研究内容与方法 本文先从综述知识型企业特征、知识型员工特征、企业文化运作结构、知识 2 型企业建立和管理企业文化等理论着手，逐步过渡到如何利用企业文化管理知识 型员工，再以知识型企业腾讯公司为实际案例，运用知识型企业员工特征与 企业文化等理论，对腾讯公司快速发展历程中，如何成功建立和推广企业文化， 以及在推行企业文化过程中所面临的问题。 通过对腾讯公司实际发生的各种事件作为素材，对腾讯企业文化的可行性和 执行力度加以探讨，最后从经营理念、以人为本、制度保障、环境保障四个层面 进行分析总结，提出快速扩张的知识型企业形成企业文化的新思路及对策，给有 志创建知识型企业的创业者，就如何通过企业文化的建设和管理创建团队方面提 供启发和帮助。整体采用的是定性研究与案例分析相结合的方法 3 第2 章文献综述与概念界定 2 1 文献综述概括 综合引用文献中的相关概念和理论有：知识型企业的定义和构成特征，知识 型企业员工的定义和特征，企业文化的定义和构成，沙因的组织文化模型，企业 文化的运作结构，企业文化与核心竞争力的关系。 2 2 知识型企业 2 2 1 知识型企业定义 知识型企业是以知识为主要的投资主体，以知识的投入、知识的传播、知识 的创新为目的的社会经济组织。知识型企业是知识经济的微观活动组织。知识型 企业的一个重要假设前提是企业利润来自知识的高度专业化( g r a n t ，1 9 9 6 ) 。 2 2 2 知识型企业构成特征 ( 1 )以知识为首要生产要素。 企业资源按照如下的主线演化：土地一资本一知识。在知识型企业中企业的 资源重心不再是土地、资本资源，而是知识。这种资源重心的转移，导致企业投 资结构的变化，知识已成为企业最大的投资对象和投资主体。 ( 2 )以知识型员工为企业主体。 知识型企业的知识资本主要是由人力资本、结构资本、客户资本组成。而其 中的人力资本的主体是指拥有显性知识和隐性知识的脑力劳动者，即知识型员工， 而非体力劳动者。因此，知识型企业是知识密集型企业，知识型员工是知识型企 业的主体( 连小猗郭东强2 0 0 6 ) 。 2 2 3 知识型企业与传统型企业的区别 从概念上看，知识型企业是不同于传统的制造型企业，其最根本的区别在于， 知识型企业的企业构成特征，不论是生产要素还是企业主体都是以知识为核心。 4 知识型企业运作的核心在于知识管理、知识创新、知识产品及知识营销，而不似 传统企业，单纯地对物质资源、人力资源或是文档的管理。因此知识型企业在管 理、文化、营销等各个方面都与传统企业有所不同。因此，笔者认为与传统企业 管理侧重点不同，管理知识型企业的关键在于对知识型员工的管理。 知识型企业是一种创造性企业，创新是企业的生命，只有拥有知识型员工才 能完成创新的使命。知识型员工具有丰富的知识，独立的观点，并且利用自己的 知识创造财富。与传统企业不同，知识型企业面临着更加复杂多变的外部生存环 境。如何加强对知识型企业的管理、如何稳定知识型员工队伍以及提高知识型员 工的工作积极性，是要进一步深入研究的理论问题( 和金生，熊得勇，2 0 0 6 ) 。 2 3 知识型员工 2 3 1 知识型员工概念 所谓知识型企业员工就是组织中主要依靠知识和信息创造价值的员工，他们 具有不断创新和创造新的知识的能力，他们可以在没有先例可循的情况下在实践 中不断丰富、支配和应用创新知识。彼得德鲁克说：“除非管理者能比他人更知 道知识工作者的特殊性，否则知识工作者不能被有效地管理”( 赖晓辉陈云川， 2 0 0 4 ) 。 因此，知识型企业建立企业文化需要从研究知识型员工出发，要有效地管理 知识型企业员工，最大限度地利用其拥有的知识，促进组织目标的实现，必须首 先把握知识型员工的基本特征。 2 3 2 知识型企业员工特征 ( 1 ) 具有较高的专业知识和综合素养； ( 2 ) 追求独立自主的个性； ( 3 ) 富有创新进取的精神； ( 4 ) 重视自我价值的实现； ( 5 ) 拥有自己独特的见解； ( 6 ) 职业选择的流动性大： 5 ( 7 ) 工作成果难以量化和评估( 陈丽红，2 0 0 7 ) 。 2 3 3 知识型员工管理 知识型员工概念的提出，是在美国管理学家泰罗科学管理理论之后管理理论 发展的一个重要方面的内容。美国著名的管理学家彼得德鲁克( p e t e r d r u e k e r ) 也在1 9 7 4 年出版的管理：任务、责任与实践一书中对现代管理发展的成就 与挑战进行总结，其间对知识型员工( k n o w l e d g ew o r k e r ) 给予了特别重视。他认 为管理理论研究面临的三大挑战之一就是如何衡量和提高知识工作的生产率问 题( p e t e r ，1 9 7 4 ) 。具体反映在知识型员工具有与一般的手工操作及体力劳动的工 人不同的特征，按照一般管理理论和行为激励理论的不同与差异，对待知识型员 工管理也必须采取以行为激励为主的策略( t i w a n aa ，2 0 0 0 ) 。 也有学者认为，决策权在企业不同层次间的配置方式是影响企业组织结构和 运行方式的关键因素( 袁庆宏，2 0 0 0 ) 。在非知识型企业中，因为知识主要掌握在高 层管理人员手中，这从根本上导致管理权和所有权分离，管理人员掌握决策权 ( d r u c k e r ，1 9 9 3 ) 。在知识型企业中，由于知识员工既是知识的主要载体，又是知 识应用和知识创造的主体，所以知识员工是企业知识的重要拥有者，有必要进一 步把与科学技术专业知识有关的决策权转移给知识员工。因为把高度专业化的科 学技术知识转移给管理人员，其知识转移成本相当高，甚至是无穷大；而知识员 工普遍接受过良好的教育，有着较强的责任心和自我管理能力，特别是信息技术 的发展和应用进一步使其代理成本较小( 邝宁华等，2 0 0 4 ) 。邝宁华等人因此提出通 过企业的远景、使命、计划和企业文化等来引导知识员工的努力方向和他们的日 常行为。当传统的命令、支配、监督和控制手段在知识型企业中失去效果时，企 业文化的引导和约束作用显得尤其重要。从根本上讲，知识型企业的管理要真正 实现以知识员工自我管理为基础，建立以责任为基础的企业文化是十分关键的。 2 4 企业文化 2 4 1 什么是企业文化 企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自 6 身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的 经营宗旨、价值观和道德行为准则的综合。然而企业文化最为普遍的定义是企业 围绕企业生产经营管理而形成的观念的总和。它包括企业的经营理念、经营宗旨、 发展战略、奋斗目标。 企业文化从本质上看是一种产生于企业之中的文化现象，它的出现与现代企 业管理理论和实践的发展密不可分。从管理的角度看，企业文化是为达到管理目 标而应用的管理手段。因此，企业文化不仅具有文化现象的内容，还具有作为管 理手段的内涵。首先，企业文化是以企业管理主体意识为主导、追求和实现一定 企业目的的文化形态；其次，企业文化是一种组织文化，有自己的共同目标、群 体意识及与之相适应的组织机构和制度。企业文化所包含的价值观、行为准则等 意识形态和物质形态均是企业群体共同认可的，与无组织的个体文化、超组织的 民族文化、社会文化是不同的；再次，企业文化是一种“经济文化，企业文化是 企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动， 就不可能有企业文化的形成，更谈不上形成优秀的企业文化( 赵娜，2 0 0 7 ) 。企业文 化是一种具有品牌效应的无形资产，有强大的生命力和扩张力( 元婷洁，2 0 0 5 ) 。 2 4 2 企业文化的构成 企业文化的构成分四个部分：( 1 ) 精神文化层：指企业文化在观念层面的反 映。主要包括：企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德观 念、企业经营理念等；( 2 ) 制度文化层：指企业的各种规章制度以及这些规章制 度所遵循的理念：包括人力资源理念、营销理念、生产理念等( 3 ) 行为文化层： 指以精神文化为行为指南的各种行为指导。包括员工行为规范、企业文化描述、 用户满意工程、职业道德建设等；( 4 ) 识别文化层：指由精神文化的不同，通过 具体载体而形成的鲜明特点，包括：企业标识、厂歌、文化传播网络。 企业文化建设的运作结构：一是核心层；二是培育层；三是外观层( 耕 地，2 0 0 4 ) 。还有理论认为，要构建健康良好的企业文化概况起来分为内外两方面， 内部可分为管理和领导两部分，其中管理部分有做事的流程、制度、监管、技术 防范：领导部分是指育人和领导力；外部是指如何树立企业形象问题，企业形象 的树立靠科学的c i ，即企业识别，包括：视觉识别、行为识别、理念识别三部分。 所以，企业文化操作应从流程、制度、监管、技术防范、育人、领导力、视觉识 7 别、行为识别、理念识别九个层面进行，而且不同的层面之间有互相促进作用( 景 素奇，2 0 0 4 ) 。 2 4 3 企业文化功能 企业文化功能也叫企业文化效应。是指企业文化对企业中的人，企业中的生 产经营活动和管理过程产生影响和发挥作用，我们称这种作用为企业文化的功能。 主要包括以下几个方面： ( 1 )导向功能：企业文化的导向功能或是显性或是隐性地体现在企业的经营理 念和价值观上。 ( 2 ) 激励功能：企业文化对企业员工，无论是个体还是群体都能够产生激发工 作热情，发挥潜能，调动积极性的激励作用。 ( 3 ) 约束功能：企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。 ( 4 ) 凝聚功能：企业文化以种种微妙的方式来沟通人们的思想感情，融合人们 的理想、信念，培养和激发人们的群体意识。 ( 5 ) 协调功能：随着企业的发展壮大，企业内部员工之间、不同利益群体之间 不可避免地会出现各种矛盾、冲突甚至极其激烈的竞争。企业文化这只无形 的手能够通过企业共同的信念、理想和价值取向，协调企业内部员工之间、 不同利益群体之间的各种关系，保证企业在团结、和谐、健康中发展，为企 业不断进步创造良好的工作氛围 ( 6 ) 辐射功能：辐射功能就是一个企业的文化向外部的扩散和影响( 朱成 全，2 0 0 5 ) 。 2 4 4 企业文化与核心竞争力的关系 企业文化是培育和提升核心竞争力的一种辅助力量。企业文化具有凝聚力、 激励力、辐射力的功能。企业文化的核心是企业的价值观。价值观指在企业内部 占统治地位的规范、态度和行为，是企业文化的一部分，在企业中占主导地位的 价值观念是构成企业核心竞争力的无形因素，它通过影响企业员工的行为方式与 偏好，从而体现在企业经济决策和实践中，价值观念的更新是企业核心竞争力不 断创新的动力，企业价值观只有与科技发展保持同步，跟上当前的科技潮流，才 会使核心竞争力保持长久的竞争优势。 8 企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种道德规范和 行为准则，实现外部约束和自我约束的统一，凡事都以职工的共同价值观念为尺 度，最大限度地激发职工的积极性和创造性，不断保持创新能力，始终走在科学 技术的前沿。同时，优秀的企业文化向社会大众展示了企业成功的管理风格，良 好的经营状况和高尚的精神风貌，为企业塑造了良好的整体形象，是企业巨大的 无形资产，从而培育和提升了企业的核心竞争力( 鲍军，2 0 0 5 ) 。 2 4 5 沙因的组织文化模型 埃德加沙因( e d g a rh s c h e i n ) 是麻省理工学院斯隆管理学院荣誉退休管理 学教授，公认的“组织心理学 的创始人之一，权威的企业文化专家。他的主要 著作包括组织文化和领导力、企业文化生存指南等。 沙因认为，所有的组织都要解决两个问题：一是外部适应( e x t e r n a l a d a p t i o n ) ，即组织在环境中的生存、发展和适应；二是内部整合( i n t e r n a l i n t e g r a t i o n ) ，包括培育共同的语言，分配权力和确定地位，树立奖惩标准，确 立规则等。 组织文化，是组织在解决这两个问题的过程中所形成的一套为组织成员所共 享的基本假设。这些假设经过以往事件的检验，为组织成员们所尊崇，并且还将 传递给新的组织成员。 沙因归纳出组织文化有三个层面( 见图2 - 1 ) 。表层是可见的行为、规则以 及组织的一些典型产品( a r t i f a c t s ) ，中层是企业所倡导的价值观，底层是企业 成员们的基本假设。表层文化是底层文化的结果；而之所以会出现表层那些可见 的文化现象，是因为底层文化在发挥作用。比如，你到一家公司，看到所有的员 工都一丝不苟着正装，这是该公司的表层文化。那么，为什么他们要着正装? 要 寻找答案，你必须进到其深层文化中。你或许会发现，他们这样做，可能因为他 们希望组织能够整齐划一，而整齐划一能够提高组织的生产效率。或者，他们认 为正装能够增强他们的权威感，更容易获得客户的信任( 易学君，2 0 0 8 ) 。 行为、规则和典型产品 i 什么it 1 0 解释 组织倡导的价值观 为什么t 解释 i 假设、行事哲学 图2 1 沙因的组织文化模型 2 4 6 沙因的复杂人假设 沙因等人提出了复杂人假设。复杂人假设的要点有五： ( 1 ) 每个人都有许多不同的需求和不同的能力。人的工作动机不但是复杂 的，而且变动性很大。人的许多动机被安排在各种重要的需要层次上。这种动机 层次的构造不但因人而异，而且同一个人也因时、因地而异。各种动机之间交互 作用而形成复杂的动机模式。例如，因为金钱有助于自我理想的实现，有的人的 动机模式中就把追求金钱看成是自我实现。 ( 2 ) 一个人在组织中可以学得新的需求和动机。因此，一个人在组织中表 现的动机模式是他原来的动机与组织经验交互作用的结果。 ( 3 ) 人在不同的组织和不同的部门中可能会有不同的动机模式。在正式组 织中与别人不能合群的人，很可能在非正式组织或工会组织中能满足其社会需要 和自我实现的需要。在某些复杂的组织中，各个部门可以利用不同的动机来达到 其目标。 ( 4 ) 一个人是否感到心满意足，肯为组织尽力，决定于他本身的动机构造 和他同组织之间的相互关系。工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的 强弱、以及与同事间的相反状况，都可能产生影响。例如，一个人虽然技术水平 较低，但有着做好工作的强烈动机，就可能同一个技术水平较高而工作动机较弱 的人做出同等程度的工作成绩来。 ( 5 ) 人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的 反应。( e d g a rh s c h e i n ，1 9 8 7 ) 2 4 7 初创企业的文化缔造 沙因在其巨作企业文化生存指南( t h ec o r p o r a t ec u l t u r es u r v i v a l g u i d e ：s e n s ea n dn o n s e n s ea b o u tc u l t u r ec h a n g e ) 中向大家展示了在初创、 早期增长阶段、仍然比较成功的中期阶段等情况下，进行文化管理所需要注意的 l o 问题。 在初创和早期成长阶段中，年轻组织的显著特征就是，它们是创始人和创始 家族的产物。个人信念、假设以及企业家或创始人的价值观念经常被强加给雇用 的员工，如果企业取得了成功，它们就被大家共享，视为真知灼见，并认为是理 所当然的。此后，共享的信念、假设和价值观便在组织中发挥着基础性的粘合作 用，使组织凝聚在一起，成为组织认同感形成的源泉，成为企业界定自身独特竞 争力的主要方式。在这一阶段，文化是企业组织的原始资产，但同时要不断地付 诸行动来接受检验。如果组织不断地获得成功，组织文化会得到强化，并发展壮 大起来。如果组织失败了，创始人出局，他们的假设也将受到极大的挑战，甚至 很有可能被抛弃。 到目前为止，企业文化的因素中，最重要的是领导者自身的行为。在文化缔 造和导入方面，“以行践言”显得尤为重要，因为新员工更加注意领导的“行 而不是“言”。尤其重要的是领导人关注什么，要求什么，对什么感到不安、奖 赏什么、惩罚什么等等。在组织的中期，结构和流程等支持机制变得更加重要， 因为新一代领导者必定要受到他们的重大影响。在某些极端的例子中，这些因素 甚至决定了组织可以接纳什么人担任领导者。但是，在一个年轻的成长型组织中， 领导者的个人行为构成了影响企业文化的最重要的决定性因素。( e d g a r h s c h e i n ，2 0 0 4 ) 2 5 文献评述 2 5 1 知识型企业建立企业文化的四个方面 结合沙因的组织文化模型、复杂人假设以及初创企业文化缔造理论，笔者认 为，知识型企业建立企业文化关键之处在于，知识型企业要针对知识型企业员工 的特征，坚持以人为本，构建鼓励知识共享与创新的企业文化，有效的企业文化 不仅可以激励知识员工，还可以实现知识员工的自我管理。在这样的企业文化背 景下，与之相应的管理理念和策略，无不以对话、交流、共享、信任、共识为基 础，企业与员工的关系，不只是管理者与被管理者的上下关系，更是一种互信、 互重、平等、和谐的合作伙伴关系。 本文认同企业文化的四个构成部分，但是，对企业文化建立的运作结构，笔 者认为创业期知识型企业与传统企业在企业文化建立过程和管理方式中略有不 同，结合沙因的组织文化模型，并根据知识型企业的员工特点，本研究将沙因模 型的三个层面演变成具体的四部分内容，从这四个具体的方面对创业期知识型企 业文化进行分析，这四个层面不仅促进企业文化的建立，同时也通过企业文化的 功能作用推动完成： ( 1 ) 经营理念 ( 2 ) 以人为本 ( 3 ) 制度保障 ( 4 ) 环境保障 2 5 2 适合知识型企业的企业文化类型 金卡梅隆和罗伯特奎因是美国密歇根大学罗斯商学院“管理与组织教授， 他们共同提出了用于评估组织文化的对立价值取向框架( c o m p e t i n gv a l u e s f r a m e w o r k ) 。卡梅隆和奎因认为，组织的文化与两个维度密切相关。第一个维度 描述组织是外向还是内向，第二个维度描述组织是倾向于灵活性，还是倾向于控 制。这两个维度在很大程度上定义了组织成员的行为和组织的文化。这两个维度 决定了四种文化类型： ( 1 ) 人际关系文化( h u m a nr e l a t i o nc u lt u r e ) 。这种文化强调灵活性，同 时也强调内部控制。员工参与和员工发展得到高度重视。拥有这种文化的企业， 就好像一个大家庭。 ( 2 ) 开放系统文化( o p e ns y s t e m sc u lt u r e ) 。拥有这种文化的企业重视灵 活性和外部市场，它让人感受到一种进取精神，创新是这类企业的口头禅，企业 员工也非常热衷于提出有创造性的解决方案。 ( 3 ) 理性目标文化( r a t i o n a lg o a lc u l t u r e ) 。这种文化强调控制与外部市 场。企业的管理者往往都很注重结果，比如关注市场份额和生产率。他们认为组 织会通过规划、目标设定等理性行为达到产出与效能最大化。 ( 4 ) 内部流程与层级制文化( i n t e r n a lp r o c e s s h i e r a r c h yc u l t u r e ) 。这 种文化强调控制，注意力往往放在内部。组织结构条理分明，等级森严，人们按 照严格的流程办事( k i m ，r o b e r t2 0 0 6 ) 。 1 2 根据知识型企业及知识型员工的特点，适合知识型企业的企业文化类型多是 人际关系文化和开放系统文化，然而企业会随时不断调整公司战略与价值观念， 因为企业的目的在于使公司成为高绩效团队，以增强公司的竞争力，在企业经营 过程中，不断向外界学习成长，随时多角化地融入与结合各种合适的文化，持续 地更新变化，也就是说企业为了永续经营，需要不断地调整战略与企业文化。另 外，企业文化类型并无绝对好坏之分，每一种文化类型皆可能有杰出的绩效表现， 故对管理者而言，可不必太执着于自己的文化类型，或是钦慕其他企业的文化比 自己优秀，重要的应是能配合公司整体内外在的特性因素而发展出适合自己公司 的企业文化( 卢美月张文贤，2 0 0 6 ) 。 2 。5 3 知识型企业如何建立良好的企业文化 综合企业文化已有理论，笔者认为良好的企业文化是适合该企业特征，能够 为企业创造出一个良好的内部环境，增强企业核心竞争力的文化。可以明确员工 的共同目标，帮助员工自觉规范行为，提高员工的科技素质和职业素质，为知识 型员工的成长与发展提供一个健康和谐、自主创新、协同合作的文化氛围，提高 知识型员工对企业的认同感、归属感与忠诚度，提升企业人力资源管理体系的综 合运作与整合能力。增强企业的内部凝聚力和外部适应力，营造出一种和谐的工 作氛围，使员工自觉认同企业的价值理念和发展目标，为企业的发展尽心尽力。 在知识经济时代，知识创造成为组织核心竞争力的关键。企业文化决定了知 识共享和知识创造的过程，因此，建立知识型企业的企业文化应立足于如何为知 识型企业员工营造不断创新知识的环境。 根据沙因的文化层次理论，企业文化的核心是企业精神，它是企业在长期生 产经营过程中形成的，由企业家倡导并以决策和组织实施等手段所强化的主导意 识，对于激发员工的积极性、主动性，增强企业的凝聚力、向心力至关重要( 周 传会，2 0 0 6 ) 。通过腾讯公司的事实印证，创业初期的知识型企业还没有经历过长 期生产经营，如果结合知识型企业的涵义和特征，知识型员工的特点、创业者的 经营理念、企业的市场定位等因素，从企业的经营理念、以员工为本、保障企业 文化落实的配套制度、工作环境四个层面由内到外贯彻，可以实现在短期内建立 发展公司的企业文化管理模式，以适应快速扩张的发展。 1 3 第3 章腾讯公司概况 3 1 腾讯公司介绍 3 1 1 腾讯发展历程 深圳市腾讯计算机系统有限公司于1 9 9 8 年1 1 月在深圳成立。1 9 9 8 年1 2 月， 腾讯公司推出无线互联网寻呼解决方案；1 9 9 9 年2 月，正式推出腾讯第一个即 时通信软件：“腾讯q q ”。2 0 0 0 年5 月腾讯q q 同时在线人数达到1 0 万；2 0 0 0 年 8 月，腾讯公司推出“移动q q ”服务；2 0 0 0 年1 2 月，腾讯公司授权广州东利行 独家代理开发q q 商标和标志产品；2 0 0 1 年2 月，腾讯q q 同时在线人数达到1 0 0 万；2 0 0 1 年6 月，腾讯q q 推出会员服务；2 0 0 3 年9 月，腾讯公司推出r t x 腾讯 通；2 0 0 3 年1 2 月，腾讯q q 同时在线人数达到4 9 2 万；2 0 0 4 年2 月，腾讯q q 同 时在线人数超过5 0 0 万；2 0 0 4 年6 月1 6 日，腾讯公司在香港联交所主板公开上 市( 股票代号7 0 0 ) ；2 0 0 4 年8 月，q q 游戏跃居国内第一大休闲游戏门户；2 0 0 4 年9 月，腾讯q q 领跑中国即时通信，最高同时在线人数突破7 0 0 万；而到了2 0 0 5 年3 月1 7 日，腾讯控股在香港发布2 0 0 4 年财报：期间营业收入1 1 4 亿元，经 营利润4 6 亿元，股价上涨2 9 7 。 腾讯6 0 以上员工为网络技术研发人员。这些员工具有了知识型员工的特点： 较高的专业知识和综合素养；追求独立自主的个性；富有创新进取的精神；重视 自我价值的实现；拥有自己独特的见解；职业选择的流动性大；工作成果难以量 化和评估。由此可见，腾讯属于典型的知识型企业。 3 1 2 腾讯的核心竞争力 2 0 0 5 年9 月1 2 日，美国摩根士丹利的股票分析师玛丽米克公布了一份长 达1 1 8 页的中国互联网研究报告。在这份题为在数字中国为客户创造价值的 报告中，米克和另一位分析师查德基对7 只中国网络股票进行了剖析。米克不 是普通的分析师，上世纪9 0 年代末，她曾经因为极大推动了网络股的发展而被 1 4 著名的财经专业杂志b a r r o n s 称为“网络女皇 。她的一举一动都引起投资者和 互联网行业的注目。在报告中，米克对7 只海外上市的中国互联网股票大加赞赏， 其中最看好的是腾讯、携程和网易。 作为网络著名分析师，米克向投资者推荐这三支股票，自然是经过严谨的分 析和论证，必须符合业务模式好、核心竞争力强、价位合适等条件。其中的核心 竞争力，米克认为“最简单的核心竞争力是拥有优质的资源，比如新浪的新闻， 搜狐的在线媒体资产和腾讯的即时通讯社区。 那么，核心竞争力又是如何获得 的呢? 米克认为“管理层与创新是形成核心竞争力的两大推动力 。分析师的视 角给我们认识互联网公司的核心竞争力很大启示。 勿庸置疑，在发展快速的互联网行业，企业创始人和核心管理层的作用举足 轻重。公司领导人的理念、洞察力、管理方法等决定着公司的发展方向。就管理 层而言，摩根士丹利常考察的三个主要问题是：他们是否始终以客户为中心? 与 同类公司相比，他们是否具有超群的能力? 他们是否诚实和值得信赖? 简单的 说，就是注重客户、有能力和正直。 可以看出，是否把客户作为“重中之重 是分析师最重视的问题。互联网行 业是“用脚投票”的行业，一个不好的体验细节就可能导致用户的流失，所以重 视用户价值就成为形成公司核心竞争力的重要推动力。套用一位美国政治家的说 法，“它们不应当问消费者能为它们做些什么，而应当问它们能为消费者做些什 么”。这也正是腾讯自成立以来的经营理念：“一切以用户价值为依归”、“以用户 价值的最大化创造公司价值的最大化。”腾讯能在激烈的市场竞争中脱颖而出， 与公司管理层高度重视用户价值密切相关。 3 2 腾讯企业文化 腾讯员工以年轻人为主，而所处的行业的目标消费群也是很年轻的，所以公 司从成立之初就形成一种很好的氛围务实、开放、创新、活跃、民主、积极 向上发展了六年之后，整个人文环境本质上没有变化，但是表现形式发生了 一些改变，比如人员数量急剧增长，员工之间不再像过去一样彼此熟悉。从2 0 0 3 年起，管理层意识到为了使公司在发展壮大、人员极速扩张的过程中还能够继续 保持极具吸引力的企业氛围，保证持久的发展，企业需要有一个核心的思想去统 1 5 一大家，这种思想能够规范员工的工作，促成目标的实现。于是，开始根据成立 之时起所已有的文化特点提炼腾讯文化，并确定为1 0 版本腾讯文化，在1 o 版 本腾讯文化价值观中，提出了“务实专注，激发创意，快乐工作，守信尽责，团 队协作 。 但是，这一价值观很快在快速发展的两年后得到公司上上下下很多人质疑， 例如，务实专注已经过时了，环境变化了，专注于一个领域是在当时腾讯业务的 出发点，但是未来需要多元化，需要向各个领域发展，专注可能对公司已经不太 适合。对于激发创意，有些人认为仅有创意是不够的，组织、沟通、协调更重要， 作为互联网企业，创新是必要的，不一定用新的方法做新的事情才是创新，用新 的方法做老的事情也是创新。对于快乐工作，有员工认为小公司可以提，腾讯经 过快速的发展后，已逐渐长成了较大公司，再提倡快乐就该倒闭了。快乐工作在 不同部门体现是不同的，如有的经理说工作是严肃的，是有压力的，而工作之外 才是很快乐的，而有些则认为快乐工作才能发挥更好的主动性，关键是理解不同。 事实上工作应该是有一定压力的，公司发展提倡多元化，很多工作职位不一定快 乐，或者需要换一种说法。对于守信尽责，团队协作，多数人认为应该提倡，但 执行弱。守信尽责在行业内来说还算是不错的价值观，应强化“守信尽责 。面 对守信尽责，在实际工作中大家对自己工作的责任感不是很强，需要主动承担起 责任。解决互相推诿，环节多，事情多，执行力不够等方面的问题。很多时候、 很多部门都是各自为战、未能以公司整体作为考虑的出发点。拿守信尽责来说吧， 守时也是守信的一种表现，但员工将迟到当做习惯，组织观念不强，会议、活动 都经常迟到。主人翁的精神，发自内心的守信尽责。有人认为团队协作是公司必 须要具备的，是否要上升为一种文化，需要再考虑。有人提出团队协作方面，除 了主动性外，还应强调勇于承担责任。在当时的腾讯，团队协作一旦涉及跨部门 就很差。根据所做的“跨部门合作满意度调查 和“管理干部3 6 0 评估调查 ， 结果显示跨部门合作的满意度非常低，团队能得到其他团队的有效支持率很低。 从腾讯的业务架构来说，很多业务平台都是创建在一起的，并不能随便拆分，把 很多不同领域的业务都放在同一个公司下是很少见的，世界上很多公司都只是在 某一个方面领域比较强，而其他方面比较弱，而腾讯需要全业务发展，因此跨部 门合作，是腾讯需要解决的重要问题。必须有团队合作的精神，所有后台才能发 1 6 挥互惠互利的乘法效应。 另外，客户服务是比较重要的，而腾讯是一家服务性的公司，腾讯的产品是 以服务的方式提供给用户，在1 0 版腾讯企业文化中却未提及这点，使得无法做 到以客户为本，一些管理者过分看重报表，缺少为用户做实事的精神。对用户的 尊重和满意作的不太好。没有追求合理的利润，而是追求利润最大化。公司最高 管理者也认为：“腾讯成立以来，从当年艰苦创业，到现在的飞速发展，不经意 间也形成了自己的一些精神文化，但并不是很全面、很到位，公司在这方面的工 作经常是处于救火状态，没有一个完善畅顺的机制来引导。随着公司不断发展壮 大，新生力量不断加入，公司也愈发意识到企业文化的必要性和不可估量的巨大 作用。希望今后能够传承已有的优良传统，融入新生优秀元素，凝炼出属于腾讯 的优秀企业文化。 如何改进1 0 版本腾讯价值观成了争议的问题，腾讯为此正式成立了“腾讯 企业文化委员会，经过委员会总结分析，总体来说1 0 版本腾讯价值观划分为 两个面，一方面是激励大家去做的，比如，创新，协作，另一方面像守信尽责是 属于高压线类，把这两个不同方面放在一起来宣传效果未必好；需要补充一方面， 是“反省的精神 ，这个对中层干部或者员工都是适用的，应该开展自我反省的 精神，这是所有价值观的基础。另外，1 0 版腾讯企业文化的价值观是封闭的， 是内部的准则，而公司是个公众型企业，需要让团队都有服务于用户( 上帝) 的 理念我们的核心价值观都是纸面的，没有机制来配合； 2 0 0 5 年3 月，“腾讯文化提升项目”启动，进行了全员问卷调查、抽样访谈、 公司管理层共同研讨等环节。在对高层的访谈中，高层管理人员谈到在经营企业 过程中的困惑是由于组织架构的问题，传递文化观念不一样。各个业务部门的业 务侧重点不同，比如无线增值服务与s p 、媒体与编辑、游戏与电子商务等等之 问文化思想都不同。希望对腾讯文化的提升，在全公司范围内提倡包容性，适应 差异。7 月，“腾讯文化提升项目 结束，由总裁亲自发布2 0 版腾讯企业文化， 于是，对全员贯彻企业文化的活动开始。 新的企业文化提出，愿景： 最受尊敬的互联网企业；使命：通过互联网服 务提升人类生活品质；价值观：正直，尽责，合作，创新；企业精神：锐意进 取，追求卓越；管理理念：关心员工成长、强化执行能力、追求高效和谐、平衡 1 7 激励约束。 3 3 腾讯文化的特点 企业文化虽然无形，但它的意义直接导向未来。腾讯文化在确立后，逐步深 入到每一位腾讯人的知言行中，成为指导员工行为、工作的一部分，并在员工的 共同作用下，爆发出能量。自企业文化明确后，很多围绕着企业文化内容的配