（工商管理专业论文）厦华公司供应链管理实践研究.pdf

摘要 当今的市场竞争，已经不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链 之间的竞争。重视和改善供应链管理是当今企业持续获得核心竞争力的重要策略。 论文首先论述了供应链运作方式及供应链管理的基本理论，重点阐述在供应 链管理环境下库存管理、e r p 系统、产品设计的基本理论和方法。然后以中国彩 电企业厦门华侨电子股份有限公司( 以下简称厦华公司) 为研究对象，对其供 应链管理系统进行分析和研究。在介绍其供应链管理存在的问题之后，论文对这 些问题进行深入地分析，最后给出相应改善的建议。 论文共分五个部分： 第一部分介绍了供应链管理的基本理论。其中阐述了供应链的相关概念：供 应链、供应链的运作方式、供应链管理、企业资源计划、库存和库存管理、为供 应链管理的产品设计等，介绍了供应链管理环境下的库存管理方法及产品设计理 念。 第二部分介绍了厦华公司的概况、产品和市场以及行业地位；概括了厦华公 司当前的发展方向和经营战略。 第三部分介绍了厦华公司的供应链管理的基本现状。从客户和客户需求、采 用的供应链运作方式、库存管理、项目开发管理及供应商管理等方面介绍了厦华 公司的供应链管理现状。最后提出了其中存在的三个主要问题：产品与供应链匹 配问题、低效的库存管理、缺乏为供应链管理服务的产品设计。 第四部分提出了改善厦华公司供应链管理的建议。主要针对第三部分提出的 厦华公司在供应链管理存在的主要问题，理论联系第一部分的知识，分析并提出 改善建议：变推动式供应链运作方式为推一拉动结合的供应链运作方式；运用e r p 系统进行库存管理；提高产品设计的标准化程度，运用延迟制造战略实现大规模 定制。 第五部分为结论和展望部分，对论文的研究问题和主要结论作进一步总结， 提出未来对企业运作管理的进一步研究展望。 关键诃：供应链管理；彩电制造业；标准化设计 a b s t r a c t c o m p e t i t i o ni nt h em a r k e tt o d a yi sn ol o n g e rb e t w e e nt h ed i f f e r e n te n t e r p r i s e s , b u tt h ed i f f e r e n ts u p p l yc h a i n s i ti sa l li m p o r t a n ts t r a t e g yf o rt h ee n t e r p r i s e st o c o n t i n u o u s l yg a i nt h ec o r ec o m p e t i t i o nc a p a b i l i t yb yf o c m i n go na n di m p r o v i n gt h e s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t t h i st h e s i sd i s c u s s e st h eb a s i ct h e o r yo fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，f o c u s e so n t h es u p p l yc h a i no p e r a t i o n , t h ei n v e n t o r ym a n a g e m e n t , e r ps y s t e ma n dt h ep r o d u c t d e s i g n t h e ni ts t u d i e st h es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n to fa ne n t e r p r i s en a m e dx i a m e n o v e r s e ac h i n e s ee l e c t r o n i c sc o ，l t d ( h e r e i n a f t e rr e f e r r e dt oa sx o c e c o ) ，p r o v i d e s a p p r o p r i a t ep r o p o s a l so nh o wt oi m p r o v ei t ss u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tb a s e do n i n - d e p t ha n a l y s i sa n dr e s e a r c h t h e r ea r ef i v ep a r t si nt h et h e s i s t h ef i r s tp a r td i s c u s s e st h eb a s i ct h e o r yo fs c m ，i n c l u d i n gs u p p l yc h a i n ，t h e o p e r a t i o no fs u p p l yc h a i n ，s c m ，e r p , i n v e n t o r ya n di n v e n t o r ym a n a g e m e n t , d e s i g n f o rs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t t h es e c o n dp a r ti n t r o d u c e st h e p r o f i l eo fx o c e c o ，i n c l u d i n gt h em a j o r p r o d u c t s a n dm a r k e t s ，s u m m a r i e st h e e n t e r p r i s e sd e v e l o p m e n td i r e c t i o n a n d o p e r a t i o ns t r a t e g y t h e 也i r dp a r ti n v e s t i g a t e st h ec u r r e n ti s s u e so fs c mi nx o c e c o ，i n c l u d i n gt h e m a r k e tr e q u i r e m e n t s ，t h eo p e r a t i o no fs u p p l yc h a i n , t h ei n v e n t o r ym a n a g e m e n ta n d t h es u p p l i e rm a n a g e m e n t i tp o i n t so u tt h r e em a j o ri s s u e so fs c m ：d i f f e r e n ts u p p l y c h a i no p e r a t i o nb 咖e e no w nb r a n dp r o d u c ta n do e m p r o d u c t , l o we f f i c i e n c yi nt h e i n v e n t o r ym a n a g e m e n ta n dl a c ko fd e s i g nf o rs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t t h ef o r t hp a r tp r o v i d e st h ep r o p o s a l s ：c h a n g i n gt h eo p e r a t i o nm o d eo fs u p p l y c h a i nt op u s h - p u l lm o d e ，e f f i c i e n t l yi n v e n t o r ym a n a g e m e n t 嘶le r p s y s t e m ，d e s i g n f o rs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t f i n a l l y , t h i st h e s i sm a k e sac o n c l u s i o na n dm a k e sap r o s p e c to nt h es t u d yo f s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t k e yw o r d s ：s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ；t h et vm a n u f a c t u r ei n d u s t r y ；d f s c m c o n t e n t s c h a r p t e r ii n t r o d u c e 1 s e c t i o ni b a c k g r o u n da n ds i g n i f i c a n c eo f t h er e s e a r c h s e c 6 0 ni ic o n t e n ta n dm e t h o d so ft h er e s e a r c h s e c t i o nl t h e o r e t i c a lf o u n d a t i o n3 c h a r p t e r c h i n at vi n d u s t u r ya n dx o c e c o m a n a g e m e n t s t r a g e t y 1 1 s e c t i o nic h i n at vi n d u s t u r y s e c t i o n x o c e c oc o m p a n yp r o f i l e s e c t i o ni hx o c e c od e v e l o p m e n ts t r a g e t y s e c t i o ni vi m p o r t a n c eo fs c mi nt v i n d u s t u r y s e c t i o nvs u m m a r yo ft h ec h a r p t e r 1 1 1 2 2 0 2 2 c h a r p t e rh ia n a l y s i so fx o c e c o s s c m 2 4 s e c t i o nic u s t o m e ra n dc u s t o m e r sr e q u i r e m e n t s e c t i o n p u l l - m o d es u p p l yc h a i no p e r a t i o ni nx o c e c o 。2 6 s e c t i o ni i ii n e f f i c e n ti n v e t o r y s e c t i o ni v d e f e c to fn o n s t a n d a r dc o m p o n e n t s s e c t i o nv s u p p l i e rm a n a g e m e n t i nx o c e c o s e c t i o nv i s u m m a r yo ft h ec h a r p t e r 2 8 3 2 3 5 c h a r p t e ri vi m p r o v e m e n tp r o p o s a l so ns c m 3 6 s e c t i o ni a p p l yp u s h - p u l ls u p p l yc h a i no p e r a t i o nm o d e 3 6 s e c t i o n a p p l ye r p i ni n v e t o r ym a n a g e m e n t s e c t i o ni l ip o s t p o n e m e n tm a n u f a c t u r es t r a t e g y s e c t i o ni v e x p e c t i o na n de v a l u a t i o no ft h ep r o p o s a l s s e c t i o nvs u m m a r yo ft h ec h a r p t e r 4 0 4 5 4 7 4 8 c h a r p t e rvc o n c l u s i o na n do u t l o o k 4 9 s e c t i o n ic o n c l u s i o n s e c t i o n1 10 u t l o o ko ft h er e s e a r c h 4 9 5 1 r e f e r e n c e ! ；：； a c k n o w l e d g e m e n t s 5 4 第一章绪论 第一章绪论 第一节研究的背景和意义 在经历了2 0 0 0 - 2 0 0 6 年显像管电视的价格战之后，中国七大彩电企业( 海信、 创维、康佳、t c l 、长虹、海尔、厦华) 开始将注意力转向平板电视，带领中国 消费者进入平板电视时代。海信凭借抢先创建液晶屏模组后段组装工厂的优势， 获得中国市场占有率第一名的地位；曾经是中国电子信息百强第一的长虹电子在 等离子显示屏和液晶显示屏的淘汰赛中错误地选择了等离子显示屏作为彩电的 显示器件，从而落后于液晶电视开发，错过了液晶电视的发展时期；t c l 因全球 化并购迎来2 0 0 9 - 2 0 1 0 年连续两年巨额亏损；创维凭借“酷开”电视开启互联 网电视的先河；厦华是进入平板电视阶段最跌宕起伏的企业，经历了由平板电视 市场份额前三甲到跌出前十名的市场过程，但可喜的是，厦华始终没有放弃自身 的特长并将其发扬光大。在平板电视的出口上，经过多年的积累，厦华已成为中 国彩电企业出口第一大户。2 0 1 0 年厦华公司上半年财务报表显示，厦华彩电出 口占据其营业收入的9 0 以上，接近2 0 亿元，已经形成了上游液晶屏供应、生 产制造、出口外销的舒畅的产业链条。 厦华公司( 全称厦门华侨电子股份有限公司) 是中国七大彩电制造商之一， 已经经历了2 5 年的发展历程，在同行业素有“技术先锋”的美誉。但进入2 1 世 纪以后，随着彩电行业的竞争日益激烈，厦华公司一直出于竞争劣势，2 0 0 8 年 公司年报显示，公司全年亏损1 0 亿元，其中经营亏损4 7 3 亿元，计提跌价损失 5 4 7 亿元，资产负债率达到1 7 5 。存货跌价损失5 4 7 亿元反映了厦华公司在库 存管理、供应链管理等方面存在严重的缺陷。而在2 0 0 9 - 2 0 1 0 年厦华凭借质量可 靠、交货准时的o e m 代工业务，在金融危机期间逆势成长，成功扭亏为盈。早在 1 9 9 6 年，厦华公司就使用b p c s 系统作为公司的e r p 系统，并且有专门的部门不 断地更新和维护这套系统，特别是2 0 0 6 年，台湾中华映管控股厦华之后，对厦 华进行全面b p r ( 企业流程再造) ，进一步完善了该e r p 系统。 。陆刃波三线彩电晶牌生存状态与发展前景研究 e b 0 l h t t p ：b l o g s i n mc 伽e n l l j r e n b o l 厦华公司供应链管理实践研究 厦华公司在彩电行业处于技术领先地位，为什么在竞争激烈的国内市场中却 节节败退? 厦华公司拥有先进的e r p 系统，为什么在供应链管理方面却存在严重 缺陷? 彩电产品到底是时尚新颖的创新性产品还是经济实用的功能性产品? 本文侧重供应链管理方面研究，在现代企业管理的发展史上，2 0 世纪的后 2 0 年，爆发了生产管理思想和技术的革命，准时制生产( j u s ti nt i m e ，简称 j i t ) 和全面质量管理( t o t a lq u a l i t ym a n a g e m e n t ，简称t q m ) 都积极地发现 并消除生产的缺陷。到了2 0 世纪9 0 年代，众多企业在产品质量、生产效能等方 面都得到显著提高，高质量和高效能不再是企业特有的竞争优势。企业开始寻求 上下游伙伴的合作与支持，因此供应链管理( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，简称 s c m ) 越来越受到企业的重视。而企业资源计划( e n t e r p r i s er e s o u r c ep l a n n i n g ， 简称e r p ) 作为基于供应链管理思想的信息管理系统很及时地为企业在供应链管 理方面提供了有效的工具，e r p 的主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、 时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市 场导向开展业务活动，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。 目 前中国是全球最大的彩电制造基地，彩电的市场竞争也最为充分。产品的质量、 成本和交货速度决定着一个彩电企业能否持续生存和发展。换句话说，供应链管 理水平制约着一个彩电企业特别是o e m 企业的发展水平。厦华公司在2 0 0 6 - 2 0 0 8 年的严重亏损和2 0 0 9 - 2 0 1 0 年的扭亏为盈与这几年的供应链管理水平关系密切。 本文试图利用所学的知识对厦华的供应链管理进行分析和研究，并提出改善建 议。 第二节研究的内容和方法 首先，本文论述了供应链管理和e r p 系统的发展状况及其基本理论，并重点 介绍推一拉结合的供应链运作方式、供应链管理环境下的库存管理、产品与供应 链匹配矩阵、为供应链管理的产品设计的基本理论和主要策略。 然后，本文以中国七大彩电制造商之一一厦门华侨电子股份有限公司作为研 究对象，从该公司内外销业务采用不同的供应链运作方式、库存管理、供应商管 理、产品开发管理等主要环节介绍和分析了厦华公司供应链管理的现状。指出该 2 第一章绪论 公司在供应链管理中存在的三个主要问题：产品与供应链匹配问题、低效的库存 管理、缺乏为供应链管理服务的产品设计。 最后，本文针对上述的主要问题进行进一步分析，提出了改善厦华公司供应 链管理水平的建议：实行推一拉动结合的供应链运作方式；运用e r p 系统进行库 存管理；提高产品设计的标准化程度，运用延迟制造战略实现大规模定制。 本文理论联系实际，筛选厦华2 0 0 0 - 2 0 0 8 年的年终报表的存货数据和经营管 理中的呆料处理数据。通过定量数据、实例研究、员工访谈等方法，提出厦华公 司供应链管理的主要问题，进一步分析并给出相应的改善建议；最后评价所提改 善建议的预期效果。 第三节研究的理论基础 一、供应链、供应链管理定义 供应链定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制， 从采购原材料开始，制造中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消 费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的 功能网链结构模式圆。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节 点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过 程直到最终用户。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链。 而且是一条增值链。物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值， 给相关企业都带来收益。 根据供应链的定义，可以简单归纳如图1 1 所示模型： 。马士华，林勇供应链管理【m 】机械工业出版社2 0 0 0 年 3 豢 鬻 厦华公司供应链管理实践研究 供应供应商0 0 造- 装配，分销叫零售- 需求用户 需求拉动- 销售点信息 供应商的供应商 用户的用户 物流或服务流 资金流 图1 1 、供应链的网链结构模型 资料来源：马士华，林勇供应链管理 m ，机械工业出版社，2 0 0 0 年：4 2 供应链管理定义：供应链管理是以市场和客户需求为导向，在核心企业协调 下，本着共赢原则、以提高竞争力、市场占有率、客户满意度、获取最大利润为 目标，以协同商务、协同竞争为商业运作模式，通过运用现代企业管理技术、信息 技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值 流的有效规划和控制，从而将客户、供应商、制造商、销售商、服务商等合作伙 伴连成一个完整的网状结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。简单地说，供应 链管理就是优化和改进供应链活动，其对象是供应链组织和他们之间的“流 ， 应用的方法是集成和协同；目标是满足客户的需求，最终提高供应链的整体竞争 能力。供应链管理的实质是深入供应链的各个增值环节，将顾客所需的正确产品 ( r i g h tp r o d u c t ) 能够在正确的时间( r i g h tt i m e ) ，按照正确的数量( r i g h t 4 第一章绪论 q u a n t i t y ) 、正确的质量( r i g h tq u a l i t y ) 和正确的状态( r i g h ts t a t u s ) 送到正确 的地点( r i g h tp l a c e ) 即“6 r ”，并使总成本最小 。供应链管理包括计划、 采购、制造、配送、退货五大基本内容。 二、供应链的运作方式 按照供应链的驱动方式来划分，可将供应链划分为推动式供应链、拉动式供 应链以及推一拉供应链。 推动式供应链：推动式供应链是以制造商为核心企业，根据产品的生产和库 存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。 其模式如图1 2 所示。在这种运作方式下，供应链上各节点比较松散，追求降低 物理功能成本。由于不了解客户需求变化，这种运作方式的库存成本高，对市场 变化反应迟钝。 在一个推动式供应链中，生产和分销的决策都是根据长期预测的结果做出 的。准确地说，制造商是利用从零售商处获得的订单进行需求预测。事实上企业 从零售商和仓库那里获取订单的变动性要比顾客实际需求的变动大得多，这就是 通常所说的“牛鞭效应”，这种现象会使得企业的计划和管理工作变得很困难。 比如在需求高峰时期，难以满足顾客需求，导致服务水平下降；当某些产品需求 消失时，会使供应链产生大量的过时库存，甚至出现产品过时等现象。 预测订单 预测订单预测订单 历史需求 调整订单 调整订单 物流 调整订单 实畦曩蔓一， 。信息漉 图1 2 推动式供应链模式 资料来源：赵晓敏，冯之浚，黄培潦基于产品的供应链选择策略u 商业研究，2 0 0 4 ( 1 6 ) ：6 8 7 2 。蓝伯雄，郑小娜。徐心 电子商务时代的供应链管理田中国管理科学，2 0 0 0 ，8 ( 3 ) ：1 - 7 o 赵晓敏，冯之浚，黄培消：基于产品的供应链选择策略叨商业研究，2 0 0 4 ( 1 6 ) ：6 8 7 2 5 厦华公司供应链管理实践研究 拉动式供应链；拉动式供应链是以客户为中心，比较关注客户需求的变化， 并根据客户需求组织生产，其模式如图1 3 所示。在这种运作方式下，供应链各 节点集成度较高，信息交换迅速，可根据用户的需求实现客户化定制。 在拉动式供应链中，生产和分销是由需求驱动的，这样生产和分销就能与 真正的顾客需求而不是预测需求相协调。在一个真正的拉动式供应链中，整个供 应链上的各个企业不需要持有太多库存，只需要对订单做出反应，从而提高了资 源利用率。当然拉动式供应链也有缺陷，最突出的表现是由于拉动系统不可能提 前较长一段时间做计划，因而生产和运输的规模优势也难以体现。 实际曩登 。 信息流 图1 3 拉动式供应链模式 资料来源：赵晓敏，冯之浚，黄培海基于产品的供应链选择釉各啪商业研究，2 0 0 4 ( 1 6 ) ：6 8 7 2 推一拉结合式供应链：虽然实施拉动式系统更为有效，但并不是总能在整个 供应链中实施拉动式系统，比如提前期过长，或者在生产或运输中要求达到规模 经济等 。因此一种混合的方法更为合适，即推一拉结合式供应链( 见图1 4 ) 。推 拉结合式供应链运用延迟差异的思想，使用标准化、组件化、模块化生产方式， 延缓产品差异产生的临界点，在产品出现差异化之前采用推动式供应链，在产品 出现差异化之后采用拉动式供应链( 即个性化组装、生产和加工) 。差异的区分处 就是推拉边界，在此处系统从推动转换为拉动。推一拉结合式供应链在充分利用 规模经济的同时实现客户化定制。 。王域。马士华基于缩短供应链响应周期的运作模式研究【j 】工业工程与管理，2 0 0 4 ( 1 ) ：5 1 5 4 6 第一章绪论 用户订单到达点 图1 4 推一拉式供应链模式 资料来源：王域，马士华基于缩短供应链响应周期的运作模式研究 j 工业工程与管理，2 0 0 4 ( 1 ) ：5 1 5 4 三、e r p 的定义和核心思想 企业资源计划简称e r p ( e n t e r p r i s er e s o u r c ep l a n n i n g ) ，由美国著名管 理咨询公司g a r t n e rg r o u pi n c 于1 9 9 0 年提出来，最初被定义为应用软件，但 迅速为全世界商业企业所接受，现已经发展成为现代企业管理理论之一。企业资 源计划系统，是指建立在资讯技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层 及员工提供决策运行手段的管理平台 。企业资源计划也是实施企业流程再造的 重要工具之一，是个属于大型制造业所使用的公司资源管理系统。 e r p 是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件 和软件于一体的企业资源管理系统。e r p 是先进的企业管理模式，是提高企业经 济效益的解决方案。其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空 间等综合资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开 展业务活动，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。所以，e r p 首 先是一个软件，同时是一个管理工具。它是i t 技术与管理思想的融合体，也就 是先进的管理思想借助计算机实现企业的管理目标。 e r p 强调对企业管理的事前控制能力，把设计、制造、销售、运输、仓储和 人力资源、工作环境、决策支持等方面的作业，看作是一个动态的、可事前控制 的有机整体。e r p 系统将上述各个环节整合在一起，它的核心是管理企业现有资 源合理调配和准确利用现有资源为企业提供一套能够对产品质量、市场变化、 客户满意度等关键问题进行实时分析、判断的决策支持系统。 汪国章e r p 原理、实施与案例d 讧】电子工业出版社2 0 0 3 年1 月第l 版 7 厦华公司供应链管理实践研究 e r p 是先进的现代企业管理模式，主要实施对象是企业，目的是将企业的各 个方面的资源( 包括人、财、物、产、供、销等因素) 合理配置，以使之充分发 挥效能，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥能量，从而取得最佳经济效 益。e r p 系统在m r pi i 的基础上扩展了管理范围，提出了新的管理体系结构， 把企业的内部和外部资源有机的结合在一起。这里充分贯彻了供应链的管理思 想将用户的需求和企业内部的制造活动以及外部供应商的制造资源一同包括了 进来，体现了完全按客户需求制造的思想。 四、供应链管理环境下的库存管理方法i v e n d o rm a n a g ei n v e n t o r y ，简称v m i ，译为“供应商管理库存”，是一种在 用户和供应商之间的合作性策略，具体来说，这是一种以用户和供应商双方都获 得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执 行情况，修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。 同传统的库存控制方法相比，v m i 模式主要有以下几个特点： 合作性：v m i 模式的成功实施，客观上需要供应链上各企业在相互信任的基 础上密切合作。其中，信任是基础，合作是保证。 互利性：v m i 模式主要考虑的是如何通过合作降低双方的库存成本，而不是 考虑如何就双方的成本负担进行分配的问题。 互动性：v m i 模式要求各节点企业在合作时采取积极响应的态度，以快速的 反应努力降低因信息不通畅所引起的库存费用过高的问题。 协议性：v m i 模式的实施，要求企业在观念上达到目标一致，并明确各自的 责任和义务。具体的合作事项都通过框架协议明确规定，以提高操作的可行性。 实施v m i 模式要求供应商经济实力雄厚，有较强的库存存储和货物运输、配 送能力，以及稳定、可靠的信息来源。对于中国彩电制造业来说，上游液晶屏和 芯片供应商均具备这些条件，与液晶屏供应商和芯片供应商形成战略合作关系是 实施v m 的基础。 五、马歇尔费雷供应链匹配理论 马歇尔费雪根据产品的功能性需求和创新性需求，提出了产品与供应链匹 配矩阵。如图1 5 所示。 。宋华物流供应链管理机制与发展 m 】人民邮电出版社2 0 0 2 年1 2 月第l 版 8 第一章绪论 功能性 产品 创新性 产品 高效的供应链快速响应的供应链 匹配不匹配 不匹配匹配 图1 5 产品与供应链匹配矩阵 资料来源：【美】理查德b 蔡斯，f 。罗伯特雅各布斯，尼古拉斯j 阿奎拉诺，任建标等 译运营管理 m 机械工业出版社，2 0 0 7 年：3 6 9 - 3 7 2 根据该矩阵，高效的供应链应该用于功能性产品，快速响应的供应链应该用 于创新性产品。高效的供应链设计目标是成本最小化，这需要尽量降低供应链中 的库存，以成本和质量作为选择供应链的依据；而快速响应的供应链的设计目标 是提前期最小化，以便能对未预见的市场需求做出快速响应，降低缺货成本和过 期库存成本。在快速响应的供应链中，要求预留富裕的生产能力和更高的零部件 或产成品的缓冲库存，因此，较为理想的是采用标准化产品设计以减少产品多样 性在供应链中的迟滞。 六、为供应链管理设计产品：d f s c h 在一些高科技型企业，如惠普公司，产品设计被认为是供应链管理的一个重 要因素，众多的学者也提出了为供应链管理设计产品( d e s i g nf o rs u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t ，d f s c m ) 的概念。d f s c m 目的在于设计产品和工艺以使供应链 相关的成本和业务能得到有效的管理。人们越来越清楚地认识到供应链中生产和 产品流通的总成本最终决定于产品的设计。因此，必须在产品开发设计的早期就 开始同时考虑供应链的设计问题，以获得最大化的潜在利益。 在产品的开发初期，为保证后续产品顺利生产，采购人员可适当介入元器件 选型，向设计人员推荐合格供应商及候选资源。产品设计时可充分考虑产品的兼 9 厦华公司供应链管理实践研究 容性，可有效避免单一物料( 特别是关键器件) 来源在后续生产中供货不稳定对产 品造成影响。除了考虑器件资源之外，产品设计人员还应考虑产品的可制造性 ( d f m ，d e s i g nf o rm a n u f a c t u r e ) 、产品的运输( 如装柜量) 等。 标准化设计和成组技术也是d f s c m 的重要内容，在彩电行业，如果能充分考 虑标准化设计，可以有效提高物料的通用性，降低库存呆料的发生概率。采用成 组技术和模块化设计，可有效进行工作外包，提高生产线装配效率，缩短制造时 间，加快交货速度。同时也有益于运用延迟制造战略，实现大规模定制。 随着技术的飞速发展，平板电视的电路集成度越来越高，电路板越做越小， 平板电视朝着无边框和超薄厚度方向发展，如果在产品开发初期没有充分考虑 d f s c m 导致物料状态过多，那么后续供应商变更、物料变更以及客户需求变化等 不确定因素将影响产品的批量上市和供应计划。 1 0 第二章中国彩电制造业的发展状况及厦华的经营战略 第二章中国彩电制造业的发展状况及厦华的经营战略 第一节中国彩电制造业的发展状况 1 9 7 8 年中国政府批准引进第一条彩电生产线，定点在原上海电视机厂即现 在的上广电集团，1 9 8 2 年1 0 月份竣工投产。也是1 9 8 2 年1 0 月，国内第一个彩 管厂咸阳彩虹厂成立。这期间我国彩电业迅速升温，并很快形成规模，全国引进 大大小小彩电生产线1 0 0 多条，并涌现熊猫、金星、牡丹、飞跃等一大批国产品 牌。 2 0 世纪8 0 年代到9 0 年代，中国的彩电制造业经历了飞速发展，前后出现 大大小小共1 0 0 多个国产电视品牌，中国在1 9 8 7 年成为世界最大的电视机生产 国。从2 0 世纪9 0 年代末到2 l 世纪初，中国的彩电市场从卖方市场转为买方市 场，价格战越演越烈，1 0 0 多个品牌只剩下9 个主要品牌：长虹、t c l 、康佳、 创维、海信、厦华、海尔、乐华、熊猫，而后二者在2 1 世纪的淘汰赛当中也从 普通消费者的视线消失了。与此同时，家电零售企业却迅速壮大，其中以国美、 苏宁、永乐为代表。 电视机的制造技术也在不断升级，2 0 世纪8 0 年代主要以黑白电视机为代表， 到了2 0 世纪9 0 年代，彩色电视机开始普及，这种采用阴极显像管为显示器件的 电视一直沿用至今。从2 0 0 0 年开始，等离子电视和液晶电视逐步进入商业化阶 段，到2 0 0 5 年，液晶电视已经成为电视机的主流。与此同时，电视的传播方式 也由模拟信号广播升级到数字信号广播，到2 0 0 8 年，中国大部分一、二线城市 已经切换为数字电视广播。 显示器件占电视整机成本的6 0 7 0 ，在阴极显像管时代是这样，到了平板 电视时代也是如此。2 0 世纪8 0 年代，国家引进彩电生产线的同时，也引进了显 像管的生产线，代表企业有陕西彩虹、北京松下、广东福地、上海华飞等。显像 管除了部分进口之外，其余大部分由国内企业提供。但是在平板电视时代，等离 子显示屏和液晶显示屏主要依赖进口。等离子显示屏主要的供应商有：日本先锋、 韩国l g 和三星；液晶显示屏主要供应商有：台湾奇美、友达、中华映管，韩国 。百度百科c r t 电视机【朗o u ，h t t p ：b a i k e b a i d l l c 0 删c 州4 4 0 1 7 1 h u n l l 厦华公司供应链管理实践研究 三星、l g ，日本夏普等。国内虽然也有液晶生产线，但只是5 代线而已，只能生 产小屏幕且产能低，不具备规模优势。主要企业有京东方、上广电、龙腾等。 随着国内外企业竞争的加剧，中国彩电企业被压缩到一个狭小的、纯粹的加 工空间中，其实中国彩电已经变成了像初级农产品一样的东西，唯一与农产品不 同的是在生产线上“种”出来的。 市场竞争的现实让我们看到，比较优势的竞争战略对中国彩电企业来说完全 是一种温和的误导，我们唯一的生存之路是在政府的支持下获取自己的关键技 术，并且让企业持续地拥有技术创新能力，这样我们的彩电企业才有全球化的可 能。中国彩电业到了战略规划的危机时刻，当然，这种战略并不仅限于企业，而 是政府与企业互动的国家彩电新战略，我们的当务之急是政府必须调控国内的技 术资源体系，争取在较短的时期内在技术上超越发达国家彩电企业的技术步伐， 并将这种技术优势迁移到企业身上，在彩电品牌的国际化方面，中国政府与企业 的事业才刚刚开始。固 一、概述 第二节厦华公司介绍 厦华公司，全称厦门华侨电子股份有限公司，坐落于厦门市湖里区湖里大道 2 2 号，创立于1 9 8 5 年1 2 月，是一家专业的电视机生产企业；1 9 9 5 年2 月“厦 华电子”a 股在上海证券交易所挂牌上市，股票代码6 0 0 8 7 0 。 作为全国首批“创新型企业”试点单位、国家重点高新技术企业，厦华现拥 有1 个国家级技术中心、1 个博士后科研工作站、3 个芯片联合实验室，全球共 有1 6 个研发平台，在业界素有“技术先锋”美誉，是中国数字高清电视标准、 中国电子信息产品环保标准等数十个行业标准、国家标准的主要起草制订者。 厦华公司具有完善的质量管控体系，已通过节能、环保、安全、电磁兼容等 认证，并获得了“出口免验”、“质量免检”以及“联合国采购供应商等资质， 可为全球品牌运营商提供包括设计、制造、物流等在内的o d m 服务。 国尹传高中国彩电行业竞争战略的迷茫全球品牌网h t t p ：w w w g l o b r a n d c o m2 0 0 9 - 3 9 厦华公司网站h t t p ：i w w w x o c e c o c o m c n 2 0 1 0 年 1 2 第二章中国彩电制造业的发展状况及厦华的经营战略 厦华公司高端品牌“p r i m a 为“中国出口名牌”，注册商标“x o c e c 0 厦 华 为“中国驰名商标；2 0 0 8 年度“厦华 品牌价值为1 1 2 5 5 亿元。厦华公 司连续二十多年跻身“中国电子信息百强”前列，曾荣膺“中国名牌”、“全国 发明金奖”、“中国平板电视技术先进奖”、“中国数字电视售后服务卓越奖 、 “最佳外观设计奖”以及“年度中国十佳平板电视四连冠等殊荣 如今，厦华公司的行销服务网络已遍及世界五大洲1 1 9 个国家和地区，是中 国最大的彩电出口企业之一，厦华公司将持续致力于在全球数字高清平板电视领 域“做专、做强、做大”。 二、厦华公司与实际控制人之间的产权及控制关系 厦华公司的实际控制人是台湾中华映管股份有限公司，简称c p t 。图2 1 清 晰地描述了厦华公司与实际控制人之间的产权和控制关系。 1 3 厦华公司供应链管理实践研究 图2 1 厦华公司与实际控制人之间的产权及控制关系 资料来源：2 0 0 9 年厦门华侨电子股份有限公司年终报表。 中华映管股份有限公司是台湾上市公司，一直作为厦华公司的上游供应商， 主要生产阴极显像管和液晶屏。2 0 0 5 年1 2 月2 9 日，厦门华侨电子企业有限公司 与华映视讯( 吴江) 有限公司、福州嘉溢电子有限公司共同签署了股份转让协 议，厦华企业公司将其持有的厦华股份公司1 2 1 ，0 2 4 ，4 0 0 股法人股( 占厦华股份 公司总股本的3 2 6 4 ) 转让给华映视讯，将厦华股份公司1 2 ，9 8 9 ，4 8 4 股法人股 ( 占厦华股份公司总股本的3 5 0 ) 转让给福州嘉溢电子。根据2 0 0 6 年7 月1 0 日 股权分置改革相关股东会议审议通过了厦华股份公司股权分置改革方案，以 现有总股本3 7 0 ，8 1 8 ，7 1 5 股为基数，由华映视讯等四家非流通股股东向方案实施 1 4 第二章中国彩电制造业的发展状况及厦华的经营战略 股权登记日登记在册的流通股股东每1 0 股支付2 5 股股票对价，共支付 3 7 ，8 7 8 ，3 8 5 股股票给流通股股东。1 1 经过股份转让和股权分置改革，中华映管成为厦华公司的第一股东，厦门华 侨电子企业有限公司成为厦门华侨电子股份有限公司的第二股东。关系如图2 2 所示。 图2 2 厦门建发为厦华公司第二股东 资料来源：根据2 0 0 9 年厦华公司年终报表整理。 因为在彩电行业，显像管、液晶屏、等离子屏等显示器件占整个电视元器件 成本的7 0 左右，中华映管控股厦华公司被认为是上游企业延伸到下游企业的 多元化运作。 三、厦华公司的产品和市场 厦华公司一直把彩电作为自己的主营业务，也尝试过企业多元化经营，如生 产计算机、显示器、手机、传真机，因彩电业务的利润无法支撑其多元化，厦华 1 1 厦华公司( s h 6 0 0 8 7 0 ) 2 0 0 6 年年终报表 1 5 厦华公司供应链管理实践研究 公司已经退出计算机、显示器、手机、传真机等业务，专心经营彩电业务和车载 显示器。 厦华公司的产品涉及c r t ( 阴极显像管) 电视、l e d ( 液晶) 电视、p d p ( 等 离子) 电视、l e d 电视，其中液晶电视占据7 0 以上销售额，产品尺寸从1 5 寸到 6 3 寸。彩电以出口为主，内销为辅；业务以o e m 、o d m 为主，自有品牌为辅。外 销业务是厦华公司的主要利润来源。北美市场占据了厦华公司的8 0 以上的出口 业务，这主要得益于厦华公司早年开拓美国市场所积累的经验和客户资源。内销 的销售渠道以国美、苏宁、永乐等卖场为主，以三、四级市场的经销商为辅，同 时也尝试开张自有品牌专卖店。在外销业务捷报频传的同时，内销业务却不断萎 缩，目前内外销比例大约是1 ：9 。 经过彩电行业激烈市场竞争之后，厦华公司近年来经营业绩跌宕起伏， 2 0 0 6 - 2 0 0 8 年连续三年亏损，导致其股票在上海证券交易所被停牌。根据中怡康 的统计数据，2 0 0 6 年1 月，厦华在国内液晶电视市场的市场占有率为1 0 0 9 ， 排名第二；2 0 0 9 年2 月已经跌到1 2 ，排名仅为第1 3 位。1 2 但因出口业务的稳 步增长，2 0 0 9 年转亏为盈，2 0 1 0 年其在上海证券交易所的股票得以复牌。 第三节厦华的发展战略 一、厦华在中国彩电行业的地位 因为内销业务的急剧萎缩，目前厦华在国内的市场占有率在1 左右，品牌 对消费者的影响比较小。而外销业务是中国企业出口第一。厦华一直是美国第一 零售企业百思买的供应商，持续较大的订单是目前公司生存和发展的基础。