（工商管理专业论文）员工绩效评估方法比较研究.pdf

员工绩效评估方法比较研究许静0 4 2 0 2 5 4 4 2 摘要 当前，人力资源管理已经成为企业竞争胜败的关键所在。随着经济与市场 的全球化发展趋势，企业为寻求和创建竞争优势，不断的创造吸引人才、用好 人才、留住人才的良好氛围。作为企业人力资源管理的重要环节对员工的 绩效评估则日益科学、完善。 本论文首先回顾了各类绩效管理模型，特别介绍了员工绩效评估的现状， 在此基础上提出了研究课题绩效评估方法的对比研究，并阐述了其理论和 实践研究意义，并概括了绩效评估的理论基础，包括绩效评估、激厉5 等理论。 然后给出了绩效评估的本质和定位，并对绩效评估的系统设计与具体操作、绩 效评估标准和指标体系等要素进行了阐述。再通过摩托罗拉、惠普、f m c 三家 采用了不同绩效评估方法的企业进行案例分析，对3 6 0 度绩效评估、k p i 绩效 评估和平衡计分卡的绩效评估各自的优缺点进行对比分析和研究。最后给出结 论，并浅谈自己所受的启发。 本论文采用系统化、比较研究的方法分析和研究各种绩效评估方法的优劣 势，得圭【l ：任何绩效评估方法都不是完美的，在采取某种绩效评估方法时需要 因时制宜，分析各方法的优点与缺点、估算其成本与贡献，然后合理组合、取 长补短、综合利用。 企业在不断发展，而人是企业发展最根本的资源。本论文试图从员工绩效 评估方法的比较研究中对企业采用具体的绩效评估方法给出建议，为企业人力 资源发展提供帮助，实现绩效评估方法的实践应用创新。 关键词：绩效评估3 6 0 度评估k p i 绩效评估平衡计分卡比较研究 第3 页共4 8 贞 员工绩效评估方法比较研究 许静0 4 2 0 2 5 4 4 2 a b s t r a c t n o w a d a y s ，h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n th a sb e c o m eo n eo ft h ek e yf a c t o r s l e a d i n gt oa l le n t e r p r i s e ss u c c e s s w t ht h ed e v e l o p m e n to fe c o n o m ya n dm a r k e t g l o b a l i z a t i o n ，e n t e r p r i s e sk e e pc r e a t i n gb e r e re n v i r o n m e n tf o ra t t r a c t i n g ，u s i n ga n d r e t a i n i n gt a l e n t e ds t a f fs oa st os e e k i n ga n dc r e a t i n gc o m p e t i t i o na d v a n t a g e s t a f f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，a so n eo ft h ek e yp a r to fa ne n t e r p r i s e sh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ，i si m p r o v i n ga n dp e r f e c t i n gi t s e l f g r a d u a l l y a tf i r s tt h i se s s a yr e v i e w e dt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm o d eo fa l lk i n d s e s p e c i a l l yo fc u r r e n ts t a f fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n b a s e do ni t ，i tg i v e st h em a i n s u b j e c t - 一s t a f fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lc o n t r a s t i n gr e s e a r c h ，a n d i t st h e o r e t i ca n d p r a c t i c a lr e s e a r c hs i g n i f i c a n c ei sl a i do u ta sw e l la sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt h e o r e t i c b a s i si n c l u d i n gp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n ds t i m u l a t i o n t h e ni ts h o w st h ee s s e n c e a n dt h el o c a l i z a t i o n ，a n de x p a t i a t ei t ss y s t e md e s i g n sa n ds p e c i f i co p e r a t i o n sa sw e l l a si t ss t a n d a r da n di n d e xs y s t e m s l a t e rt h r o u g hc a s ea n a l y s i so fm o t o r o l a , h pa n d f m cb yd i f f e r e n tp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm e t h o d ，a d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e so f e a c hm e t h o da r ee x p l a i n e df o r3 6 0d e g r e ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，k p ip e r f o r m a n c e e v a l u a t i o na n db a l a n c es c a l ec a r d a tl a s ti tc o m e st oac o n c l u s i o na n dd i s c u s s i o no n m yo w n e rf e e l i n g t h i se s s a yu s e ss y s t e m a t i ca n dc o m p a r i n gr e s e a r c hm e t h o dt oa n a l y z et h e a d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e so fe a c hp e r f o r m a n c em e t h o d s ，a n dc o n c l u d e st h a tn o p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm e t h o di sp e r f e c ta n dw es h o u l da n a l y z et h ea d v a n t a g e sa n d d i s a d v a n t a g e so fe a c hm e t h o da c c o r d i n gt o i t ss i t u a t i o n ，e s t i m a t ei t sc o s t sa n d c o n t r i b u t i o n ，t h e nc o m b i n et h e s em e t h o d sa n ds y n t h e t i c a l l yu s et h e i ra d v a n t a g e s a ne n t e r p r i s ei s d e v e l o p i n gc o n s t a n t l yw h i l eh u m a ni st h em o s te s s e n t i a l r e s o u r c e t h ee s s a yt r i e st og i v es o m es u g g e s t i o n sb yac o n t r a s t i n gr e s e a r c ho fs t a f f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n sa n dh e l p st od e v e l o pa ne n t e r p r i s e sh u m a nr e s o u r c ea n d r e a l i z et h ep r a c t i c a li n n o v a t i o no f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，3 6 0d e g r e ee v a l u a t i o n ，k p ip e r f o r m a n c e ， b a l a n c es c a l ec a r d ，c o n t r a s t i n gr e s e a r c h 第4 页共4 8 页 员工绩效评估方法比较研究许静0 4 2 0 2 5 4 4 2 1 导论 1 1 绩效管理回顾 1 1 1 组织与员工绩效管理 绩效管理( p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ) 是企业为实现其自身的管理目标，对 企业战略目标实现的程度和企业内部各个部门、经营单位、团队、个人对对于 企业的贡献程度进行衡量而产生的专门性的工作绩效管理过程。由于这个管理 体系并非孤立的、完全固定的，而是受到多种因素影响、与多种因素相互作用 的，管理界通常又称之为“绩效管理系统”( p m s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m ) 。绩效管理包括组织绩效管理与员工个人缋效管理。绩效评估是绩效管 理的重点，是员工绩效评估的中心，是人力资源管理决策的前提，特别是制定 员工激励政策的依据。 一、组织绩效管理 组织绩效管理是企业战略管理的关键内容，设计一个有效的企业绩效管理 系统( p m s ) ，选择最能有效代表公司战略的有利于系统控制的一组指标，这些 指标是介业现在和将来的主要成功因素，它们能够告诉管理者企业已经发生了 什么，发展到了什么程度，将要发展什么。据资料显示，1 9 9 7 年美国有约6 4 的企业采用新的绩效管理系统。 二、员工绩效管理 员工绩效就是员工根据企业的要求与期望、工作职位的权限与职责，通过 自己的努力，在特定的管理环境中所做出的或创造的工作成果及其影响。员工 绩效管理通常指的是管理者为确保员工的t 作活动及其产出绩效与组织目标保 持一致和赢得竞争优势所进行的管理活动，包括绩效界定、绩效衡量、信息反 馈等多个环节。1 9 8 4 年，美国管理协会( a m e r i c a nm a n a g e m e n ta s s o c i a t i o n ) 对 企业员工效绩评估的原因进行了一项调查，员工绩效评估的动因如表1 - 1 表1 - 1美国企业进行工作绩效评估的原因 目的 占调查对象的比例( ) 报酬 8 5 6 评议与建议 6 5 1 培训开发 6 4 3 晋升 4 5 3 员工计划4 3 i 雇佣决策3 0 3 证实选拔技术的有效性 1 7 2 资料来源：科研管理杂志，2 0 0 1 年第5 期 第5 页共4 8 页 员工绩效评估方法比较研究许静0 4 2 0 2 5 4 4 2 员工绩效管理的目的：一是直接目的，即通过绩效管理，使员工创造绩效、 保持绩效、提高绩效；为企业增加绩效；更全面、有效地考核员工绩效，为激 励员工、使用人才提供依据。二是企业目的，包括战略目的，即把员工工作活 动、绩效与组织目标联系起来；界定实现企业战略所必须的结果、行为、员工 特征，进而设计出相应的绩效评估与反馈系统，以确保员工发挥全部能力、创 造预期结果；管理目的，即组织在多项管理决策，尤其是人力资源管理决策中 都要使用到绩效管理信息，特别是绩效评估信息；开发目的，即通过绩效管理 对员工进行进一步开发，使他们能够更有效地完成工作任务。 1 1 2 员工绩效评估概述 员工绩效评估是续效管理的核心，是企业人力资源管理的重要内容，更是 企业管理强有力的手段之一，简称绩效评估( p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ) ，又被称 为人事评估、绩效考核、绩效考评、员工考核等。它是综合应用各种科学的定 性的和定量化的方法对员工的行为和实际成果及其对企业的贡献或价值进行衡 量、评价，并实现信息共享和寻求改善绩效算途径的过程，揭示了员工工作的 有效性及其未来工作的潜能，有益于员工自身、企业乃至社会的发展。 员工绩效评估是企业组织各级主管或人力资源管理部门根据企业目标和相 关标准对其员工的工作绩效所进行的系统性、全面性度量评价，进而激励员工 工作行为、提高企业绩效、实现企业目标的系统过程，也被称为绩效评估系统 ( p a s ，图1 1 ) 企 业 战 略 人力 资源 管理 与 开发 战略 各级主管 人力资源 管理部门 专家小组 设计 绩效 评估 标准 绩效 评估 方法 选择 确定 并 执行 绩效 评估 程序 组织绩 评估 个人绩效 评估 图1 - l 绩效评估系统【p a s ) 员工绩效评估系统所具有的特点和原则： 程序性原则：即p a s 具有科学的完整的程序，并按照预定程序操作。 真实性原则：即p a s 要实现“全面真实管理”，绩效评估必须实事求是， 做到绩效事实清楚，考核标准科学，计量尺度准确。 及时性原则：即p a s 的运行要与员工绩效仓4 造的活动规律和周期、阶段相 配合，分阶段成果或最终成果，及时给予评估和肯定；要防止过度滞后，否则 会失去评估的激励功能。 第6 页共4 8 页 h r m 决策 员工绩效评估方法比较研究许静0 4 2 0 2 5 4 4 2 公平性原则，即p a s 的标准与指标、过程与程序、人际与业绩、结果与结 论都能够让员工感到公平、合理。 激励性原则，即要建立绩效评估的目的是激励员工工作积极性与创造性的 意识，而不能作为“秋后算帐”的手段。 反馈性原则，即管理者要及时、真实地把绩效评估的信息反馈给员工，也 称为绩效反馈( p e r f o r m a n c ef e e d b a c k ) 。它可以导致员工的绩效改善和态度改 善，而令人满意的绩效信息可以提高员工的自我形象和成就感。 整合性原则，即员工绩效评估可以把组织绩效评估、个人绩效评估、混合 绩效评估等考核方式结合在一起进行评估，其效果会更好，如先评估员工所在 团队的绩效，在此基础上再评估员工个人工作绩效。 1 1 3 绩效评估方法丛林 由于传统的经验型、主观性绩效评估方法在全面、客观与公正性方面不能 令人满意，随着现代科学技术的进步，绩效评估方法也在向技术型、定量化方 向演变发展，其主要标志是心理测量技术与方法的借鉴、统计方法的普通运用 以及计算机应用技术的开发。定量评估因为可以进行分项与综合的评估计算， 可以进行多方面的比较，因此一定程度上优越于定性评估。尽管进行统计分析 的数据采集和处理量较大，但由于计算机技术在评估程序的编制、评估用表的 设计、数据的运算处理、结果的储存和统计分析等方面的应用而迎刃而解。 现代绩效评估方法有四类：特征类方法、行为类方法、工作成果类评估方 法、综合类方法。 其中特征类方法有：图尺度评价法( g r a p h i cr a t i n gs c a l e ，g r s ) ，是最简单、 最普遍应用的绩效评估方法之一；强制分布法( f o r c e dd i s t r i b u t i o nm e t h o d ， f d m ) ，是评估者提前设定一个正态频率分布型的评级比例，然后硬性地把被 评估的员t 分别分布到每个相应的等级上。 行为类方法有：关键事件法( c r i t i c a li n c i d e n tm e t h o d ，c i m ) ，即主管把每 位员工在工作活动中表现出来的、对团队的效益产生重大积极的或消极的影响 的、非同寻常的行为或不良行为( 称为关键事件) 记录下来，在规定时间里， 主管和员工进行面谈，根据记录讨论、评估员工绩效的方法：行为锚定等级评 价法( b e h a v i o r a l l y a n c h o r e dr a t i n gs c a l e ，b a r s ) ，即通过把描述关键事件法和 量化等级法的优点加以整合，对源于关键事件中的有效和无效工作行为进行客 观描述，从而获得更公平的绩效评价效果的方法。 工作成果类评估方法有：目标管理评价法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ， m b o ) ，这是一种重视、利用员工贡献( 绩效) 的一种潜在有效的评估方法， 其关注点在于实际结果而非态度，特点是评估者由公断人转变为顾问和促进者， 第7 页共4 8 页 员工绩效评估方法比较研究 许静0 4 2 0 2 5 4 4 2 员工由旁观者转为积极参与者，包括三方面主要内容一主管人员必须与员工 共同制定一套便于衡量的工作目标，定期与员工讨论他们的目标实现情况，确 定整个企业组织的目标；交替排序法( a l t e r n a t i v er a t i n gm e t h o d ，a r m ) ，即根 据绩效评价要素的评级得分，将员工从绩效最好到最差进行排序，是一种应用 很普遍的方法；配对比较法( p a i r e dc o m p a r i s o nm e t h o d ，p c m ) ，它是在a r m 的基础上更优化的方法。 3 6 0 度评估法是一个可以用于员工全面考核和绩效评估的综合性方法。它 要求企业管理从更加“阔的范围和视角来评估每一位员工，使评估具有全方位 性。所谓的3 6 0 度就是员工自己、上司、下属、同事、团队、顾客及社会从各 个方面用多种评估技术对该员二l 进行的综合评估。 9 0 年代初期，对平衡财务与非财务指标的综合绩效评估方法的研究得到广 泛的关注，其中最具有代表性的是卡普兰( r o b e r t s k a p l a n ) 和诺顿( d a v i d p n o r t o n ) 共同开发的名为“平衡计分卡”的绩效评估方法。1 9 9 0 年至2 0 0 2 年间 “平衡计分卡”的绩效评估方法得到了迅猛的发展，将平衡计分卡作为重要的 绩效管理流程框架，包括目标设定、资源配置、预算、计划、薪酬业绩反馈和 学习等，使得企业绩效管理与企业战略目标相适应和匹配。基于“平衡计分卡” 的绩效管理逐渐成为世界上最流行的管理工具之一，被应用于很多企业。 员工绩效评估已经有许多成功的方法，但随着氽业管理水平的提高和人力 资源实践将不断创新更多的绩效评估方法。由于每一个企业的情况都不相同， 就必须根据各自企业的特点选择最适合于自己的评估方法。 1 2 本研究课题的提出 古语有云：“权，然后知轻重；度，然后知长短。物皆然，心为甚。” 绩效评估作为人力资源管理的重要内容，得到越来越多的企业高度重视， 但从对国内不少公司的调查访谈中发现，绩效评估工作并没有取得令人满意的 绩效，那么问题出在哪里呢? 导致绩效评估工作失败的原因很多，企业绩效评 估过程中也存在一些误区，主要有： 误区之一：定位的模糊与偏差 对绩效评估定位的模糊主要表现在绩效评估缺乏明确的目的，仅仅是为了 评估而进行评估，这样做的结果通常是评估流于形式，评估结束后，评估的结 果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力、结果不了了之。绩效 评估定位的偏差主要体现在片面看待评估的管理目标上，对绩效评估的定位过 于狭窄。例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。 绩效评估的定位问题是核心问题，直接影响到绩效评估的其他方面。因此， 关于绩效评估的其它误区很大程序上都与这个问题有关。 第8 瓦共4 8 负 员工绩效评估方法比较研究 许静0 4 2 0 2 5 4 4 2 误区之二：指标的确定缺乏科学性 选择和确定什么样的绩效指标是评估中一个重要的，同时也是比较难于解 决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另 一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素，但仅这样做是不够的。对于科学 确定绩效评估的指标体系以及如何使评估的指标具有可操作性，许多企业是考 虑得不很周到的。 一般来说，员工的绩效中可评估的指标一部分应该是与其工作产出直接相 关的，也就是直接对其工作结果的评估，国外有的管理学家将这部分绩效称为 任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果 的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通过被称为是周边绩效。 对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来 进行评估，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评估。这样就使得 绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化评价。 而在实践中很多公司都存在某甲公司的现象。其绩效指标中，任务绩效方 面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很 多工作来说不仅仅是经营的指标，如研发。在周边绩效中，所采用的评价指标 多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉， 缺乏客观性。 误区之三：评估周期的设置不尽合理 所谓评估的周期，就是指多长时间进行一次评估，多数企业都一年进行一 次评估，这与评估的目的有关系。如果绩效评估的目的主要是为了分奖金，那 么自然就会使得绩效评估的周期与奖金分配的周期保持一致。 事实上，从所评估的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。 对于任务绩效的指标，可能需要较短的评估周期，例如一个月。这样做的好处 是：一方面，在较短的时间内，评估者对被评估者在这些方面的工作产出有较 清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉 了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作， 避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合在相对较长 的时其内进行评估，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对 的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，应在平时进行一些简单的行为记 录作为评估时的依据。 误区之四：评估关系不够合理 要想使绩效评估有效进行，必须确定好由谁来实旋考核，也就是确定好评 估者与被评估者的关系。某乙公司鉴于以往绩效评估的经历专门从外部聘请了 第9 页共4 8 页 员工缋效评估方法比较研究 许静0 4 2 0 2 5 4 4 2 顾问专家，与公司管理层组成评估小组来实施绩效评估，这种方式相对保证了 考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面，如成本过高、评估者对被评估 者信息的获取不够直接和准确。 通常来说，获得不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让 对某个绩效指标最有发言权的主要对该绩效指标进行评价。评估关系与管理关 系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而 评估小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过评估小组进 行员工个人绩效评估是片面的。当然管理者也不可能得到关于被管理者的全 部绩效指标，还需要从被管理者有关的其他方面获得信息。而3 6 0 度考核就相 应最大程度的保障了评估者从与被评估者有关的各个方面获得相关评价。 误区之五：绩效评估与其前后的其他工作环节衔接不好 要想做好绩效评估，还必须做好绩效评估期开始时的工作目标和绩效指标确 诊工作。以及评估的结果反馈工作。这样的前提是基于将绩效评估放在完整的绩 效管理过种中，由于许多公司没有将绩效评估放在绩效管理的体系巾考虑，孤立 地看待评估，未能够足够重视评估前期与后期的相关工作。在评估之前，主管人 员也未与员工及时沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效指标。在评估结束 后，主管人员仍未与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。 因此作者提出了对三种最流行的、最常用的员t 绩效评估方法进行比较研 究，为企业认清绩效管理目标、选择切实可行的员工绩效评估方法提供一定的 理论和实践参考。 1 3 选题的意义及研究方法 1 3 1 绩效评估现状 一、绩效评估的重要性 一个企业未来的成功发展有赖于一支训练有素利得到有效激励的员工队 伍。一个完整的能被员和管理者认同、接受的员工考核与绩效管理系统有利于 实现这一目标。员工考核的一个重要内容就是员工的绩效评估。它是人力资源 管理的关键环节之一，是员工晋升职务、获得与提高报酬、奖惩的基本依据， 有利于企业全面了解员工的素质水平、在实际工作中的真实绩效与获得这些绩 效的行为表现，从而深入挖掘员工潜质，进行员工职业规划和培训等企业人力 资源管理决策的重要依据，从而提高企业的生产效率，在市场中保持竞争优势。 大体而言，绩效评估的重要性主要体现在三个方面： ( 一) 影响企业的生产率和竞争力 员工的表现对企业的生产率和竞争力的影响是非常重要的，它可以通过各 第l o 页共4 3 页 员工绩效评估方法比较研究许静0 4 2 0 2 5 4 4 2 种绩效指标来衡量。工作绩效是对员工工作质量、数量、时效、行为标准等的 衡量，是对员工在其工作岗位上千得怎么样，是否完成或超过预定目标的说明。 其对企业生产率和竞争力的影响主要反映在下述三方面： 1 、工作成果：指工作一段时间后的产出总和。对于一个程序员来说，本月 的工作成果是他所编写的有效程序数量：而对于一个销售员来说，他本月工作 成果就是完成的销售额及达成交易的价格水平 2 、工作行为：即完成工作日标所需采取的各种行为。不同的工作行为将直 接导致不同的工作成果。程序员在编写程序前是否与设计人员很好的沟通将决 定他编写程序的速度和质量；招聘人员在招聘之前是否能与用人部门对人才需 求进行很好的沟通和协调，将决定招聘人员成功招聘人的数量和质量等。 3 、工作态度：指员工在实施工作行为时所带的主观感情色彩以及所处的心 理状态。如果一个销售员厌烦自己的工作，进而厌烦所销售的产品，工作时常 常心猿意马，就很可能面对客户时将产品的缺点说成优点，从而影响产品的销 售量，导致企业的效益下降。如此一来，不同的工作态度导致不同的工作行为， 又进- 步得出不同的工作成果。 不断的企业实践，越来越多的企业加强了对员工绩效的评估和管理，以此 来增强企业的生产力和竞争力。 ( 二) 作为人力资源管理决策的有效前提 绩效评估是企业制定、执行人力资源管理决策时的重要的参考指标，是建 立有效的激励机制、报酬体系的有效前提，为综合评价、正确激励员工提供真 实、客观的依据。员工绩效评估及评估结果及其分析，将有助于企业及各级主 管人员对员工在诸如晋升、任免、调任、加薪等人力资源管理进行判断、选择 和决策。 同时，在晋升和加薪之前，如果不进行绩效评估，就失去了选择的标准。 试想想在一群年龄、学历都相似的员工里面，没有科学合理的绩效评估，如何 证明谁更有管理能力? 谁工作业绩更为出色? 究竟谁应该得到晋升? 谁应该得 到适当的加薪呢? 有了绩效评估，选择标准的透明度增强了，使得晋长和加薪 成为一次公正的选拔，将对员工有积极的、正面的引导作用，使他们明确自己 的努力方向。同时，绩效评估所反馈的信息也可以指出员工的优势、弱点，从 而为企业的管理者指明人力资源开发的的着力点，选择相适应的开发方法。 ( 三) 更好的促进员工管理 评价和帮助员工发展是员工管理的两个重要方面。 员工评价主要包括：绩效评估对绩效进行合理科学的衡量并反映了员工对 企业所作贡献的大小：依据工作绩效评估的结果管理者确定员工的薪水和奖金 第1 1 页共4 8 页 员工绩效评估方法比较研究许静0 4 2 0 2 5 4 4 2 是对员工劳动的相应肯定；一定条件下，绩效评估产生不同程度的物质和精神 利益回报，对员工自然会产生激励的效果。 帮助员工发展是绩效评估的伴生物。首先，由于绩效评估给员工强化了明确 的工作要求，使员工责任心增强，明确自己应该怎样做才能符合期望，无形中能 加强员- t 的自我管理。其次，绩效评估结果及其分析可以发掘员工的潜能并用于 指导员工制定职业发展规划和职业生涯设计。再次，绩效评估提供了上下级之间 交流的一个契机。一次座谈、讨论、分析都能有助于双方之间的了解和信任，这 样的沟通可以促使上下级之间更加目标一致、配合默契。最后，通过绩效评估， 使员工明确自己工作中的成绩和不足，可以使他在以后的工作中发挥长处，努力 改善不足，提高自身素质和工作绩效，使得整体绩效进一步提高。 二、绩效评估的障碍与阻力 尽管绩效评估对企业有着十分重要的意义，但在实际运用中大多数企业由 于种种原因，在员工绩效评估方面执行得非常不到位。绩效评估的障碍与阻力 可以归纳于下述四方面： ( 一) 组织 员工绩效评估原本应该是企业有效管理的“武器”，然后在操作过程却走了 样，存在诸多类似的问题：评估标准的设定与如何评估不明确，评估流程不当， 评估的信度与效度不明显，绩效评估没有与员工的绩效改进相结合，缺乏对绩 效评估系统的支持等。 ( 二) 评估者。 企业中，员工绩效评估者一般为人力资源工作者或相关主管领导。在员工 绩效评估过程中，评估者有时难免受情绪和个人喜好影响，有主观上的评价， 影响了评估的正确性。另外，组织常运用评估结果作多方面的用途，如晋升或 辞退员工，基于这些顾虑，评估者往往措辞委婉，不愿真实评估。通常一项考 核事件的曝光率越高，评估者所受的压力也越大，困扰也越多。甚至可能落人 口实，被诉诸法律。 中国人自古就有不得罪人的文化积淀，大多数组织者和评估者不愿扮黑脸， 作反面评价。特别是直线主管还有另一顾虑：被评为绩差表现会对员工造成负 面加馈，打击工作信心和士气。因此在组织者和评估者如此心态的影响下，绩 效评估将流于形式，含糊混淆，无法起到真正的作用。 ( 三) 员工自身。 评估者的偏见或无意问工作上的小差错将使得员工成为牺牲品。就员t 本 身而言，多数人认为绩效评估过程不够周密，自己最好的一面往往难以呈现给 评估者，因此他们常认为中等评价、普通、差强人意、合乎标准等只是评估者 第1 2 页共4 8 页 员工绩效评估方法比较研究许静0 4 2 0 2 5 4 4 2 应付了事，令人泄气的评语。更有甚者，评估者的含糊纵容使员工认为其偏差 的表现得到认可，导致绩效评估的不公正和不公平，使得被评估者和其他员工 对绩效评估产生负面看法，更难以配合绩效评估和产生相应的作用。 ( 四) 绩效评估标准本身的问题。 首先，绩效评估很难评估创意的价值。举例来说，一家销售女性服饰的公 司，最近改变了货架陈设格局，并且新增了店头广告，这项创意性的工作由分 管销售的经理负责；同时该店新聘了一批营业员并南人力资源部对她们进行了 培训，结果本月的销售额大幅上升。你很难评价，这一绩效哪些源自销售经理 的创意性工作，哪些源自营业员服务水平的提高。其次，在讲求高度协作的团 队工作中，绩效评估很难评估团队中个人的价值。一则成功的产品推广，需要 有构思文案的文案撰写人，绘制版面的美工人员以及版面设计人员，你怎样评 价他们哪个人的贡献更大一点呢? 最后，绩效评估的标准有时会忽略不可抗力 因素，从而导致绩效评估的不准确。 最后，绩效评估存在的诸多问题导致组织内人员对绩效评估的排斥，从而 造成员工绩效考核成过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以致最后评估者 不想评估，员工不愿被评估，组织者也没兴趣组织啦。 1 3 2 选题意义 员工绩效评估与企业人力资源管理方面的其他活动具有广泛而又密切的联 系和相互影响，因此对绩效评估方法的比较研究具有理论和实践的多方面意义， 归纳起来主要有三方面的收益： 一、组织方面 一套行之有效的绩效评估方法，能将个人工作表现的状况同企业的战略目 标紧密结合。同时，有效的绩效评估方法能显现出才华出众的人物，为组织未 来的发展储备人才；又能发现表现较差的员工，及时加以辅导、培训。而绩效 评估工作持续进行的结果也正是组织中各种人力资源管理决策如晋升、降职、 调任、调薪或解雇的最有力的凭证。 二、主管方面 由于绩效评估能为员工提供按部就班的工作加馈，有利于其自我发展，轻 减主管不必要的工作量；在出现竞争纠纷时，能有效阻止同事之间产生毋须有 的矛盾。因此，优秀的主管常以公正的绩效评估作为与部属之间沟通的主要工 具。进一步而言，主管利用周期考核评价等正式的绩效评估结果来表扬优秀员 工的工作绩效，具有激励部属进行学习的正面功效。使绩效评估成为员工设定 成就的标杆，同时也加强了主管与部属问相互信赖的关系。 第1 3 贞共4 8 页 员工绩效评估方法比较研究 许静0 4 2 0 2 5 4 4 2 三、员工方面 在绩效评估过程中最大的赢家应该是员工。凶为通过绩效评估，他们得以 获得公平的回馈。毕竟，对员工而言，最迫切想知道的是：公司对他的期望和 评价如何? 他的优异表现能获得什么样的激励? 惟有当评估结果详尽确定，员 工才能得以确知受赏识和肯定的才华所在，并能认清何处有待加强，从而能自 我调整、扬长避短，不断提升自身的素质。如果说员工是千里马的话，我们可 以毫不夸张的说绩效评估扮演的就是伯乐的角色。 基于上述多方面的意义，绩效评估方法的比较研究将为企业管理者灵活运 用绩效评估工具、提升企业竞争力、增强企业凝聚力、形成企业高绩效提供有 力的指导和可行的实践参考。 1 3 3 本文的创新之处及拟采用的研究方法 当代各类管理书籍和期刊杂志，很少有就具体的绩效评估方法进行比较， 特别是将3 6 0 度绩效评估方法、k p i 绩效评估方法和平衡计分卡基础上的绩效 评估方法做系统化的比较。本文对三种绩效评估方法进行采用系统化的比较方 法，理论结合实践，对各种评估方法所起的作用、各自的优劣势进行分析，以 期为企业选择采用最适用的绩效评估方法提供依据，是本文最鲜明的创新之处。 为较好的研究比较三种绩效评估方法的优劣势，本文首先从系统的角度， 以绩效评估的目的、原则和要素分析入手，对其进行分析。其次，本文采用了 比较研究的方法，不仅在理论上应用比较研究其优劣势，更在实践案例中以比 较为基本方式，在比较中寻求结论。 最后，本文注意吸收相关管理理论和实践的最新成果，以理论比较研究为 基点，致力于绩效评估方法的实践应用创新。 第1 4 页共4 9 页 员工绩效评估方法比较研究 许静0 4 2 0 2 5 4 4 2 2 理论基础 2 1 组织与员工绩效管理模式 2 1 1 组织绩效管理 由于本文讨论的重点是员工绩效管理中的绩效评估方法，在此对些专家 提出的组织绩效管理模式选取具有代表性的进行简要介绍： 一、罗杰斯( r o g e r s ) 模型 视绩效管理为一个团体系统，有一个一体化年度管理周期过程，包括：制 定团体政策、资源目标和方针：制定一套详细的绩效计划、预算、目标、指标、 标准：定期地有组织地对所有绩效进行考查。 二、麦克菲( m e f e e ) 模型 麦克菲模型主要包括：计划绩效，组织与员工一起确定绩效目标、发展目 标、行动计划；管理绩效，在整个绩效期间观察、总结成绩，提供反馈、就绩 效管理过程中出现的问题向员工提供指导、建议；评估绩效，即评价员工成就 与技能，与员工一起讨论如何评价，并形成相关档案。一项绩效管理过程结束 后，又重新计划另一项绩效，周而复始进行计划、管理、评估的绩效循环。 三、斯潘根伯格的综合性绩效管理模型 其主要包括三个层次：组织、过程职能、团队个人；每个层次有相应的绩 效计划、设计、绩效管理与改进、绩效考核、绩效奖励等相关环节内容。 表2 1斯潘根伯格综合绩效管理模型 组织过程职能团队个人 预期 与组织及顾客需 明确规定团队宗旨、目标、 1 、业绩宗旨 求相关的关键过 价值观、业绩战略 计划战略 程目标 与过程职能目标一致的个 组织目标的设定与传达人目标、责任、工作计划 成立团队，以实现过程职能 组织设计要确保结构支 过程设计促进口 目标 2 、设计工作设计保证工作反映山的 持战略标实现 的过程要求；工作处于合理、 宜人的环境中 持续的组织发展和变革 设立适当的次级 努力 目标，管理并定期 积极努力建立团队、反馈、 3 、业绩 季度性的管理、考查与 考查业绩过程 协作、调整 管理与 调整职能目标以支持组 有效配置资源 提供个人理解力与技能，提 改进 织目标 过程步骤管理间 供反馈 有效配置资源 的相互作用 有效配置资源 管理职能相互作用 第1 5 页共4 8 页 员工绩效评估方法比较研究 许静0 4 2 0 2 5 4 4 2 表2 1斯潘要伯格综合绩效管理模型( 续) 4 、业绩年度考核，并在战略计 年度考核年度考核 考核划中加以考虑 5 、业绩 根据组织业绩价 根据组织业绩价值进行相应 奖励 组织财务业绩值和职能贡献相 奖励，并奖励团队职能与团 队贡献，奖励个人职能( 团 应进行职能奖励 队业绩与个人贡献) 资料来源：【英】理查德威廉姆斯著，赵正斌等译，业绩管理，东北财经大学出版社1 9 9 9 年 四、威廉姆斯( h w i l l i a m s ) 绩效管理模型 1 9 9 8 年，威廉姆斯模型提出：作为一套协调的绩效管理系统，其实现了员 工绩效和组织绩效一致的目标。特点是分宏观循环和微观循环( 如图2 - 1 所示) 。 图2 - i 威廉姆斯绩效管理模型 五、杜塔绩效改进模型 美国学者苏米特拉杜塔( d u t t as o u m i t r a ) 等在其著作过程再造、组织变 革与绩效改进一书中提出了杜塔绩效改进模型。强调组织绩效的改进要通过 分析核心流程来解决，其中重点分析的四个阶段是：方向设定阶段、核心流程 理解阶段、评估阶段、实施阶段。 ( 一) 方向设定阶段分析该阶段重点分析、回答以下几个重要问题： 我们的顾客的真正需要是什么? 我们想成为怎样类型的组织? 我们组织的目标 是什么? 我们组织的导向价值观是什么? ( 二) 核心流程理解阶段分析核心流程反映组织为顾客创造价值的关 键活动及其相互之间的联系。能够为组织所选中的、与公司战略方向至关重要 的工作过程或业务流程，就是核心流程。各类组织的核心流程可以各不相同， 但每个过稗都可以被分解成为一些子过程，并可以理清楚它们之间的相互关系。 ( 三) 评估阶段分析一主要做两项工作：确定每个核心流程之间的绩效 差距；设定组织的绩效目标。为此，要对每个核心流程的资源利用和产出效果 进行仔细调查。绩效差距可以通过内部( 企业员工) 与外部( 顾客、竞争者等) 两个信息源确定。 第1 6 页共4 8 页 员工绩效评估方法比较研究 许静0 4 2 0 2 5 4 4 2 ( 四) 实施阶段分析。实施的如何是区分绩效改进计划成功与否的关键。 绩效改进计划的实施要求在过程、结构、系统、技术、人力资源管理等多方面 进行综合变革，必须注意这些方面的协调配合，确保一方面的变革对其他方面 具有积极促进作用。 六、阿什沃思绩效整合( i n t e g r a t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，i p m ) 模型 英国学者加里阿什沃思( a s h w o r t hg a r y ) 提出了整合绩效管理的新模型， 提出了i p m 是由一系列相关的管理过程组成的，保证企业目标与战略得以实现 的信息框架。其重点是：根据已经制定的战略目标详细解释预期绩效；衡量预 期绩效并提供反馈信息；识别和提出可行的改进方案；联合绩效管理的其他有 效组成因素。组成要素有：战略、衡量标准、组织，结构、过程与管理、技术、 技巧与能力、奖励与认可、文化与沟通。 轰2 2i p m 的内容 组成要素逻辑含义 战略i p m 方法真正想实现什么? 衡量标准为支持实现战略。能够提供各类信息吗? 为了衡量绩效，需要什么形式的 变革? 组织结构因引进新衡量标准，需要对责任人进行相应的调整吗? 为什么? 过程与管理应如何管理新的衡量标准和信息框架以实现其价值? 为使人们反应积极应 做q 5 些沟通工作? 技术为保证合适的信息在合适的时间传递给合适的人员，技术具有什么含义? 技巧与能力为利用新的信息，需要新的技巧与能力吗? 奖励与认可衡量标准的变化需要与个人或团队的补偿更好地不同地结合起来吗? 如何 做到? 文化与沟通新衡量标准导致了企业所需要的行为与文化吗? 对于需要处理的沟通与文 化有何打算? 资料来源： 英】加里阿什沃思著，李克成译，整合绩效管理，电子工业出版社2 0 0 2 年 第1 7 页燕4 8 页 员工绩效评估方法比较研究 许静0 4 2 0 2 5 4 4 2 2 1 2 员工绩效管理 国内外各学者、专家除了对组织的绩效管理有丰富的研究，对员工绩效管 理也有所研究，这里将介绍两种简洁而又清晰的员工绩效管理模型： 一、艾恩斯沃斯- 史密斯( a i n s w o r t h s m i t h ) 模型 该模型把员工绩效管理周期分为三步：计划、评估、反馈，如图1 - 2 所示： 图2 - 2 艾恩斯沃斯绩效管理模型 二、诺埃绩效管理模型 美国学者雷蒙德a 诺埃( r a y m o n d a n o e ) 提出的绩效管理模型重在绩效 管理的过程，其特点是：突出员工个人特征是创造工作绩效( 客观结果) 的基 础；重视绩效管理与组织战略及战略目标的关系。 图2 - 3 诺埃绩效管理模型 通过员工绩效管理模型的深入分析，我们可以知道，绩效管理系统涉及以 下八要素：( 1 ) 环境要素内、外部环境要素，如内、外部利益相关者：竞 争对手以及政治、经济、技术、文化等外部因素；企业宗旨、使命、战略、方 针及组织文化、组织目标、个人目标、管理水平等内部因素( 2 ) 绩效管理主 体一各级管理者、员工、人力资源管理部门等。( 3 ) 工作因素一工作性质、 工作环境、工作技术含量、工作计划与预算、时间等。( 4 ) 绩效活动一工作 实施、绩效创造、保持、改进、提高等。( 5 ) 绩效结果钼织绩效、个人绩 第1 8 页