（工商管理专业论文）唐山啤酒集团人力资源有效激励机制的研究.pdf

摘要 入世后，随着生产集团化、装备自动化、技术先进化、管理现代化的国外 啤酒企业的涌入，中国啤酒企业愈来愈感觉到市场竞争的巨大压力。对处在劣 势的中小型啤酒企业来说，其命运更加残酷。唐山啤酒集团属国有中型企业， 经营中存在着许多问题和困难。如何使企业在激烈的竞争中处于不败之地，成 为企业高层人员急需解决的问题。虽然决定企业竞争成败的因素是多样的，但 人才是最为关键的因素。除此之外，企业必须拥有套有效的人力资源激励机 制。本文基于系统分析的观点，采用定性、定量分析的方法，结合人员激励的 有关理论和现代人力资源管理的相关知识，针对唐山啤酒集团人员需求状况和 特点，进行了激励问题的研究。首先对企业人员激励概况和存在问题进行了分 析，并运用问卷调查，聚类分析等方法对企业各类人员的需求状况进行了探讨。 其次，建立并设计了适合唐啤集团人员的激励体系和激励机制以及酬赏方案。 随着时间的推移、企业的发展、对人才的需要，企业内部各类人员将有规律的 发生转移。本文利用线性规划方法提出了人才转移激励优化模型，具有理论和 现实意义。 关键词：激励酬赏聚类分析需求层次 a b s t r a c t a f t e r h a v i n gj o i n e dw t o ，w i t hm a n yf o r e i g nb e e rc o r p o r a t i o n sw h i c ha r e g r o u p e da n dh a v ea u t o m a t i ce q u i p m e n t ，m o d e mm a n a g e m e n te x p e d e n c ea n dh i g h l e v e lt e c h n o l o g ye n t e r i n gc h i n a , o u rb e e re n t e r p r i s e sb e a rg r e a tc o m p e t i t i v ep r e s s u r e s t ot h em i d d l es c a l eo rs m a l l c o r p o r a t i o n s ，t h es i t u a t i o ni s m o r es e r i o u s t a n g s h a n b e e rc o r p o r a t i o ni so n eo fm i d d l es c a l es t a t ec o r p o r a t i o n , a n dc o n f r o n t e dw i t hm a n y p r o b l e m sa n dd i f f i c u l t i e s f o rt h em a n a g e rt h eu r g e n tt a s ki st os o l v et h ep r o b l e mh o w t oh a v et h i s c o r p o r a t i o nb ei n a na d v a n t a g e o u sp o s i t i o nt h e r ea r em a n yf a c t o r s w h i c hd e c i d ew h e t h e rac o r p o r a t i o ns u c c e e do rf a i l ，b u tt h em a i nf a c t o ri sh u m a n b e i n g ，b e s i d e s ，t h e r es h o u l db ea ne f f e c t i v em o t i v a t i o n - m e c h a n i s mo f h u m a n r e s o u r c e i nt h e c o r p o r a t i o n b a s e do ns y s t e m a t i cv i e w p o i n t b yq u a l i t a t i v ea n dq u a n t i t a t i v e a n a l y s i sm e t h o d ，c o m b i n e d w i t hm o d e mt h e o r i e sa n dk n o w l e d g er e l a t e dt om o t i v a t i o n a n dm a n a g e m e n to fh u m a nr e s o u r c ea n dw i t ht h ec u r r e n ts i t u a t i o na n dc h a r a c t e r i s t i c o f t a n g s h a nb e e rc o r p o r a t i o n ，t h es t u d i e sf o c u so nt h em o t i v a t i o np r o b l e m sa b o u tt h e s t a f fm e m b e ro ft h i sc o r p o r a t i o na r eg i v e ni nt h i sd i s s e r t a t i o n f i s t ，t h ep r o b l e ma n d g e n e r a ls i t u a t i o no fp e r s o n n e lm o t i v a t i o na r ee x p o s e d a n db ys o m em e t h o ds u c ha s s e n d i n gq u e s t i o n n a i r e ，c l u s t e ra n a l y s i s ，t h ed e m a n d f o rd i f f e r e n tk i n ds t a f fi sa n n y z e d t h e n ，t h em o t i v a t i o ns y s t e ma n dr e w a r dp r o g r a m m ef o rt a n g s h a nb e e rc o r p o r a t i o n a r ed e s i g n e da n ds e tu pw i t ht i m eg o i n g ，t h es t a f f m e m b e ri na nd e v e l o p i n ge n t e r p r i s e o f t e nt r a n s f e rt oo t h e rp o s t b ym a k i n g u s eo fl i n e a rp r o g r a mm e t h o d ，am o t i v a t i o n m o d e lo f q u a l i f i e dp e r s o n n e lt r a n s f e r r i n gi sp u tf o r w a r d t h i sm o d e li so ft h e o r e t i c a l a n d p r a c t i c a ls i g n i f i c a n c e k e y w o r d s ：m o t i v a t i o n r e w a r dc l u s t e ra n a l y s i s h i e r a r c h yo f n e e d 独创性说明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发 表或撰写过的研究成果，也不包含为获得云洼盍堂或其他教育机构的学位或 证书而使用过的教材。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论 文中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名： 矽嘶 签字日期：阳?年f月，日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解丞洼太堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权云洼太堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学 校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：净移译 f 签字日期：p q 年r 月f 日 导师签名宪硎 签字日期：伊。拜- 月五目 第一章绪论 第一章绪论 1 l 论文研究的背景和目的 在社会主义市场经济条件下，企业要发展，除了注重战略的研究、竞争优 势的分析、创建品牌和创新管理之外，还要重视人才和员工的积极性管理。因 为，人是决定企业竞争成败的关键因素，得人才者得天下。一个好的企业，一 定有一批优秀人才；一个先进的企业，一定有一支精良的员工队伍。随着我国 加入w t o ，生产规模集团化、装备自动化、技术先进化、管理现代化的国外啤 酒企业的涌入，中国啤酒企业愈来愈感觉到市场竞争的巨大压力，也愈来愈感 觉到未来竞争的残酷性。已处在劣势的中小型啤酒企业要想在激烈竞争中取胜， 就必须依靠企业全体员工团结进取、努力拼搏、开拓创新，树立信心，开创新 局面。所以，如何激励员工、调动积极性，使其与企业共同发展，成为啤酒企 业刻不容缓急需解决的重要课题。 激励，就是为每个员工提供一种追求与达到目标的手段，以满足个人的需 要。过去我们主要靠精神激励，近年来又盛行以金钱为代表的物质刺激。精神 不是万能的，金钱更不是万能的，物质激励不能代替一切。一般来说，员工的 目标是获得最大的工资收入，其积极性的背后有着经济动机。如果企业给予员 工一定的工资激励，将会引导员工努力工作，服从指挥，接受管理。结果是： 员工得到实惠，企业增加收入。但是，从长远看，使员工始终进入一个不断增 加收入并产生更高期望值的循环中，企业将陷入只能不断扩大盈利的境地。一 旦盈利减少，员工工作热情就下降。事实上，加入w t o 后以美日为代表的百 威、朝日、三得利等世界知名品牌啤酒大举进攻，加上前些年我国生产规模迅 猛扩大，致使生产供给与市场需求的矛盾越来越突出，啤酒行业总体经济效益 自前年以来开始下滑。年生产能力为十万吨的唐山啤酒集团也未能逃此厄运， 员工的满意度在下降。为此，本文从激励系统研究入手，通过建立唐山啤酒集 团有效激励机制，以期快速提高员工满意度，使企业摆脱危机、脱离困境。 激励的目的主要在于激发人的活力，充分调动发挥人的积极性和创造性， 最大限度地发挥人的效能。关于激励的研究，1 9 2 9 年，美国哈佛大学心理学教 授梅奥经过反复试验发现，生产效率的决定因素不是作业条件，而是员工的_ 【_ = 作情绪。工作的物质环境和福利的好坏，与员工的生产效率不是直接的因果关 系。相反，员工的心理因素和社会因素对生产积极性影响很大。以前的管理把 人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯动力。梅奥提出：人是“社会 第一章绪论 人”，是复杂的社会关系的成员，要调动其积极性，必须从社会、心理方面去努 力。金钱只是员工需要的一部分，大部分需要是情感上的安全感和归属感，以 及社会尊重、自我实现的需要。而我国的激励研究起步较晚，始于二十世纪八 十年代。由于当时受传统计划经济体制的影响，激励理论在实践中的应用受到 局限，所以，长期以来论资排辈的平均主义分配制度滞缓了企业有效激励系统 建立的探索。另外，人员的激励涉及因素太多，实施起来难度大，在我国的啤 酒企业中，能够很好地解决人员激励的企业不多。 本文基于人员激励的有关理论和现代人力资源管理的相关知识，结合唐山 啤酒集团现有人员状况和特点，对集团人员的激励问题进行分析与研究，运用 人员激励的理论与量化方法，建立与设计适合唐山啤酒集团的人员激励体系和 激励机制，充分发挥和挖掘各类人员的潜力，为企业的人力资源管理打下坚实 基础。并希望以此推动集团人员的开发和管理工作上一个新台阶，逐步解决困 扰唐山啤酒集团人才不足与效能低下的问题，使集团在激烈的竞争中处于优势 地位。 1 2 有关研究与发展综述 i 21 组织行为学对激励的描述 现代激励理论的研究主要有组织行为学、管理经济学和最优控制与决策三 大管理科学类型。本文关于激励理论的研究属于组织行为学的范畴，一般情况 f ，对人的激励表现为，外界所施加的吸引力或推动力，激发成自身的推动力， 使得组织目标变成个体目标。自动力越大，行为才越积极，反之亦然。如图1 1 所示。 “要我做”+ 自动力+ “我要做” 彳、 u 推动力 = 今激发c j 吸引力 图l l 激励的表现 事实上，由激励所激发的自动力是一个内在的变量，是内部的心理过程， 它t ：= f i 能被直接观察，只能从行为表现来衡景和推断。本文建立的激励机制，正 是从行为表现入手，分析人员需求和激励影响因素对激励效果的影响，从而为达 到一定的激励效果把激励因素按一定的规定和方法组合起来，形成一定的激励 模式。激励过程见图1 2 所示： 第一章绪论 匿斗 图l 一2 激励过程 12 2 激励理论的发展 以组织行为学为基础的激励理论是伴随着组织行为学的发展而逐渐发展并 臻于完善的。其基本理论内容见图1 3 ，其发展过程见图1 4 。 内容模式：需要层次理论，e r g 理论，成就需要理论，双因素理论 过程模式：公平理论，期望理论， 认知评价理论，强化理论，目标设 置理论 图1 3 激励的基本理论 从内容模式激励理论的发展过程来看，以弗里德列克w 泰罗( 1 9 1 1 年) 为代表的工资激励模式，在当时的条件下，对部分工人确实起到了激励的作用， 且明显提高了劳动生产率。时至今日，各种激励方式中仍包含这方面内容，但 金钱毕竟不是唯一的刺激。因而，在霍桑试验以后，以梅奥( e m a y 0 ) 为代 表的人际关系学派提出了条件、安全、民主作用等激励因素，使激励的内容更 加丰富。在此基础上马斯洛把各种需要归并为五个由低向高的层次。赫次伯格 ( 1 9 5 9 年) 提出责任、赞扬、成就作为激励因素。阿德福( 1 9 6 9 ) 又补充了成 长与个人发展。这些理论强调的激励因素，都着眼于满足需要的内容，成为内 容激励模式。 但是，激励是一个相当长的心理变化过程，只有激励因素的内容被激励对 象接受并产生激发力的情况下，激励过程才得以开始。那么，激励能否达到预 期目标? 能否使激励对象得到满足? 伏隆( 1 9 6 4 年) 的期望理论对比作了补充。 波特( l w p o t e r ) 和e 劳勒( e l a u l e r ) 完善了期望模式，使之与亚当 斯( j s a d a m ) ( 1 9 6 5 年) 的公平理论，海德( f r i t zh e i d e r ) 的归因理论共 3 第一章绪论 同构成了过程激励模式。 卜现在 弗里德列克w 秦罗 ( 科学管理：工资奖励) b e 梅奥勒温托尔曼 c 人际关系、经济、安全条1 书( 期望的事情) o 珥能军珊 ( 需求层次论) o f 赫兹伯格 ( 双因素论) o c 阿德福 ( e r g 理论) 0 v h 惟 ( 效价期望) b 弗斯廷格霍曼斯 ( 认知失调交挣9 l w 波特和e 劳勒 j l ( 绩效、满足) l o v e 劳勒j - s 亚当斯 ( 期望的事物)( 公平理论) f 海德 ( 认知评价自我感知 凯利罗特 ( 归困控制) 图1 4 激励理论发展示意图 激励理论自二十世纪八十年代传入我国以来，我国涌现出了不少具有中国 特色的激励理论研究成果，如冬青( 1 9 9 3 年) 提出的c 型激励理论；张维迎博 士的企业的企业家一契约理论( 1 9 9 5 年) ；多重激励机制设计：徐联仓( 1 9 9 3 年) 提出的工作价值观的跨文化比较研究；企业组织激励研究；构建现代企 业有效报酬系统等等。这些研究成果结合了我国的实际情况，对于推动我 国激励理论的发展起到了重要作用。 12 3 本文涉及的理论概述 行为科学理论认为，行为是由动机产生的，动机又是由人的需要在一定的 条件下产生的，根据动力需要理论，个体行为产生的基本模式如图1 5 所示。 其实，个体行为不仅与需要有关，而且还与环境相互作用有关。个体的需 要既要有外在物质需要，又要有内在的精神需要。考虑这两个因素，专家对上 4 o 囤 第一章绪论 新的需要 图l 一5 个体行为产生的基本模式 述模型进行了修改，提出了群体中个体行为产生的基本模式，如图l 一6 所示。 ( 需要满足) 上 叵一叵 图1 6 群体中个体行为产生的基本模式 马斯洛对激励因素的研究中提出了需要层次论。他把人的需求归纳为由低 到高的五个层次：生理需要、安全需要、归属( 爱的) 需要、尊重需要、自我 实现需要。他强调了需要对激励的重要关系，认为只有较低层次的需要得到满 足之后，才能出现对较高层次的需要，且层次愈高内容愈广泛，实现的难度愈 大，满足的可能性愈小。它基本反映了个体需要的一般规律。 赫次伯格认为，对人的行为产生激励作用的因素可分为两类：一类是能够 提高人的积极性的因素，如工作成就感、领导和同事的认可、工作挑战性、责 任感和个人成长发展等，称为“激励因素”；另一类是能够维持人的积极性因素， 如工作条件、工资、与上下级关系等，称为“保健因素”。这一理论即为著名的“双 因素理论”。 阿德福对提出的生存( e x i s t e n c e ) 、关系( r e l a t e d n e s s ) 、成长( g r o w t h ) = 三种基本需要理论，简称e r g 理论。不同于马斯洛“需要优先”的看法，他认为： 在同一一时间内，人可以有一个或一+ 个以上的需要同时发生，由低向高的顺序也 第一一章绪论 领导、组织对员工的关心 辩证唯物史观的输入 高尚品德的培养 五种基本需要的满足 1理想主义的需求 奉献需要的形成 图l 一7 c 型激励模式 图1 8c 型需要层次 职t 积极 性、创造 性发挥的 最佳模式 不一定严格，可以越级上升。e r g 三种需要之间没有明显的界限，是一个连续 体。 我国学者冬青1 9 9 3 年提出了c 型激励理论，建立了c 型激励模式( 见图 l 一7 ) 和c 型需要层次级( 见图l 一8 根据对个体行为研究的结果及需求理论的综述可知：人的需求是产生动机 和行为的根源，人的需求是以层次或连续的方式发生动态变化的。本文的研究 对象是企业的员工，从高级管理者到普通工人。由于层次位置不同、工作岗位 性质不一、人员素质差别，所以，有必要对人员的需求进行大体分类，依类迸 行需求分析，依此建立激励模型。 13 论文研究的主要内容 本文基于现代管理学、组织行为学、人力资源管理学等学科理论，以系统 的观点，采用定性、定量分析的方法，针对唐山啤酒集团人员需求与激励现状， 第一章绪论 进行了研究与分析，并建立一套适合唐山啤酒集团参与未来激烈市场竞争的有 效的员工激励机制。其结构安排如图1 9 所示。 唐山啤酒集团有效激励机制的研究 相关理论的综述 激励系统与激励机制 l l 唐山啤酒集团现行的激励机制员工需求调查与聚类分析有效激励模式与方案酬赏结构 l 提高员工满意度 图1 9 文章结构安排示意图 全文共分五章。第一章为绪论，主要介绍本文的研究背景和目的，阐明新 形势下研究该课题的意义，介绍了激励理论的发展状况和本文的整体结构。第 二章为激励系统与激励机制。主要是理论研究。首先提出了激励系统的概念， 对系统的构成要素及特点作了分析。随后，阐述了激励系统的激励内容以及之 间的相互关系。最后，分析各类激励结构与激励方式。第三章为唐山啤酒集团 现行的激励机制。介绍了唐山啤酒发展与所处行业中的境况，以及目前的机构 和工作岗位设置，现行人员的激励概况和存在问题的分析。第四章为唐山啤酒 集团员工需求调查与分析。主要是运用问卷调查，聚类分析等方法查清各类人 员的需求状况，并对各种需求进行分析。第五章唐山啤酒集团有效激励机制的 建立。在需求分析的基础上确立了高层管理人员的酬赏结构与激励方式，中层 管理与工程技术人员的酬赏结构与激励方式，销售人员的酬赏结构与激励方式， 普通员工的酬赏结构与激励方式，以及人才转移激励优化模型。 本文研究的创新点。近几十年来，关于激励问题的研究一直是经济学的前 沿和热门课题：博弈论、激励设计理论、委托一代理论等研究发展迅速且最富 成果，构成了经济学的主流。与此同时，现代管理学科也直把企业激励管理 作为研究的重要范畴：组织设计理论、行为理论、企业文化理论等都在管理激 励目标下发展了分支学科。在现代知识经济背景下，以构建现代化企业制度为 7 第一章绪论 核心内容的企业改革，尤为需要把丰富的理论研究成果应用于企业的改革实践 中，指导企业在比较、分析的基础上建立一套切合实际、运作高效的激励机制， 使企业少走弯路、降低改革风险与改革成本，提高企业决策的正确度。理论指 导实践，把理论与实际结合起来，剥去理论抽象的外装，在唐山啤酒集团有效 激励机制的研究中还原其具体面目，演绎理论研究的意义与其指导实践的作用， 为中小企业改革搭起理论与实践的桥梁，指导企业做好管理激励工作。这是本 文写作的思路与目的。 窑 第二章激励系统与激励机制 第二章激励系统与激励机制 随着市场经济体制的确立和市场经济全球一体化进程的加快，中国企业面 临的环境迅速地发生着变化，企业之间的竞争在不断加剧。企业要在激烈的竞 争中取胜，需要调动各类人员的积极性，充分发挥其主观能动性，还需要关注 内部员工之间的相互协调与配合，以实现企业持续发展的目标。那么，如何调 动各类人员的积极性? 如何协调内部以培育出合作精神? 本章把激励问题当成 一个系统，研究系统的构成和内容，并在此基础上建立具有操作性的激励结构， 从理论上解决上述问题。 2 1 激励系统的构成要素及特点 系统是由若干基本要素以一定的方式相互联结成的，具有确定的特性和功 能的有机整体。并且这个整体又是“更大整体”的一个组成部分。作为一个系 统，它包含四方面内容：第一，系统是由一些基本单元或基本元素组成的，这 些元素称为系统的要素；第二，组成系统的各个要素之间的比例构成及其相互 联系、相互影响的内在方式，为系统的结构；第三，系统存在于一个“更大的 整体”中，有其外部的环境条件，即系统的环境；系统与其环境之间是相互联 系、相互影响的，具有物质、能量和信息的交流；第四，能把系统从环境中分 离出来的界限是系统的边界。 系统方法是指从系统的基本观点和基本原理出发，把研究对象置于某一系 统中，从要素、结构、系统整体、外部环境的相互联系与相互作用方面综合地 进行考察，以揭示系统的本质和规律，达到最佳地处理和解决系统问题的一种 方法。 本章从系统方法的定义入手，把激励问题看作激励系统，给予分析。 2 1 1 激励系统的构成要素 1 、激励者 激励者是对特定对象提供诱因的实施者。在激励系统中，激励者具有多种类 型。它既可以是系统中的权威人员或机构，例如总经理或董事会，也可以是系 统中具体的群体或个人。作为激励者，应具备两个条件：第一，激励者可以提 供系统中需要的诱因；第二，激励者具有特定的目标并通过提供诱因换取有用 的贡献。 第二章激励系统与激励机制 2 、激励对象 激励对象是系统中各种诱因的接受者，可以是个体( 或称个人) ，也可以是 群体。作为激励对象，应具备两个条件：第一，具有自我追求的目标；第二， 能够接受诱因并提供相应的贡献。本文的激励对象，是指企业的全体员工，以 群体即一类人作为研究对象。 3 、激励因素 激励因素由激励信号与激励方式构成。激励信号是激励者发出的各种形式 诱因的载体，它既包括有形的物质财富，成文的规章制度，也包括无形的交流、 信任、友谊等情感、信息。激励方式是承载激励信号，对激励对象实施激励的 方法、途径和程序以及激励者与激励对象之间联系方式的总称。在一个企业激 励系统中，人们已经提出了许多行之有效的激励因素，如物质激励、感情激励、 事业激励、文化激励、环境激励、荣誉激励、目标激励等。 4 、激励环境 激励环境是指影响系统中激励者对特定激励对象实施激励的内外条件。其 中，外在条件是指存在于系统之外且影响激励系统中各种因素及其相互作用的 。些：j 茁蒜篆磊：差蓦磊： ：。 i 激励系统外在环境 ll 图2 一l 激励系统构成示意图 1 0 第二章激励系统与激励机制 特定环境，它一般不因系统内激励效果的状况而发生变化。内在条件是存在于 系统内部，且对激励者与激励对象之间的激励系统形成约束的条件，常常随激 励者与激励对象之间的关系变化而变化。 为了表示以上四个要素之间是如何组成激励系统，建立了2 一l 示意矧。 2 1 2 激励系统的特征 按照系统的理论，激励系统具有以下特征。 1 、整体性。在激励系统中，不是简单地将激励者、激励因素、激励对象机 械地相加在一起，而是使各激励要素在系统的统一目标下，把各要素的功能有 机地结合在一起，发挥出系统的整体特性和功能。比如：激励者某一时期发出 的某一诱因信号，不是激励对象所最渴望得到的需求，在此情况下出现了激励 发动力不足，激励对象不能完全接受，此时为了系统的最终目标，激励对象反 馈信号给激励者，纠正偏差，实现了激励者与激励对象之间目标一致性，从而 使激励对象获得满足，激励者获得期望的绩效。当然，激励对象需求满足的实 现程度取决于激励者目标的实现程度。 2 、结构性。激励系统的基本要素构成以及各要素之间的相互作用与联系方 式形成了激励系统的结构。结构的不同，决定了系统整体特性的不同。在本文 中，可以认为：激励者、激励对象、激励因素、激励环境为激励系统的基本要 素，它们之间关系即激励者与激励对象间的激励信号传递，以及不同的激励因 素和环境对传递的作用，总和起来组成了激励系统结构。简言之，是激励运行 机制。所以，在一个企业中激励机制的不同，最终反映出激励效果不同。这也 正是本文研究的中心问题。 3 、层级性。由于系统中的各个激励对象在实现自身目标时，也有可能充当 其他激励对象的激励者，同时，又必须依靠系统而成为激励对象。因此，激励 系统内的激励往往是层级的，具体表现如：集团领导层对中层的激励 ：，中层 为激励对象；但当中层以部门利益为主，调动员工积极性采取激励措施时，中 层又成为子目标下的激励者。这种激励者在激励的特定群体中扮演不同的角色， 接受系统整体目标性下的不同激励功能。这一特点，为激励过程的反馈提供了 可能，更加有利于系统中各种必要人员间的工作效率的提高和占用激励资源的 减少，最终提高整个激励系统的工作效率。 4 、多样性。由于系统包含的不同行为主体有着不同的价值目标，因此，系 统中存在的目标是多样的。即使是同一个目标，因为激励对象不同，也将表现 1 1 第二章激励系统与激励机制 出对激励因素的选择上的不同，或是同一种激励因素激励影响的效果也不同。 这样，要正确地激励不同的激励对象，有效地实现系统目标，就必须科学分析 不同的诱因的激励范围和激励效果，建立多种激励模式，以适应各层级的行为 主体选择最佳的激励方式。 2 2 激励系统类型与结构 世界上具体系统是纷繁复杂的。同样，具体的激励系统也是多种多样的。 为了具体问题研究的方便，本文针对唐山啤酒集团组织结构设置的激励系统采 用主从对策模型，将激励系统分为两种类型，单层次从者激励系统和多层次从 者激励系统。 主从对策模型，将激励系统的激励者作为主者，即实际问题中制定和实施 激励的上级，将激励对象作为从者，即实际问题中接受诱因，受到激励的下级。 这样，激励的问题变成了上级怎样对下级实施激励。上级决策者为追求整体利 益，制定相应的激励政策，给下级不同的诱因，引导下级为整体利益而努力工 作。但下级常常仅是考虑自己的局部利益，诱因符合其利益时则积极努力，诱 因不符合时则努力程度降低。研究怎样实施有效的激励，实际上是研究各类激 励系统的激励结构。 2 2 1 单层次从者激励系统 单层次从者激励系统是结构最为简单抽象的激励系统，其结构如图2 2 所 外 环 境 图2 2 单层次从者激励系统 第二章激励系统与激励机制 示。一般情况下，单层次从者激励系统的前提隐含着从者处于同一层次，具有 同等地位的假设。比如，各生产车间主管对车间工人的激励，可看作单层次从 者激励系统。 图中主者是激励系统的激励者，众从者为激励系统中的激励对象，主者制 定的激励政策成为针对从者的激励因素，其方向用“n 表示，从者受到激励后， 行为会有适当的改变，其改变方向及时反馈给主者，用“，表示。不论是主 者还是从者，都处于系统的环境之中，多少会受到环境的影响，且会对环境产 生一定的影响，用“”表示。“提高系统效益的需要”( 或达到系统预设目标 的需要) 成为系统的输入，通过实施激励，输出“对提高系统效益的贡献”( 或 激励在系统达到目标中的贡献) 。 2 2 2 多层次从者激励系统 前面阐述了激励系统的层级性特征。它有助于理解在实际激励系统中，引 入“层次激励”类型。由于一个企业中，从者并不完全处于同等地位，从者之 间可以划分不同的层次，为了研究的方便，本文只考虑两层次主从激励系统， 而把多层次的情形看成是许多两层次的重叠与复合。两层次从者激励系统，见 图2 3 ，其结构与图2 2 类似，图中主者是激励系统的激励者，只是对从者， 图2 3 两层次从者激励系统 第二章激励系统与激励机制 即激励系统中的激励对象分了两个地位不同的层次。两个层次之间有。定的差 距，并且相互影响，用等号“c = 表示。在这个系统中，主者对两个不同层 次激励的力度、方式是不一样的，激励的目标是希望整个效益达到最大，兼顾 各层次的积极性和利益的分配，使分层后的效果，大于分层前的单层次的效果。 2 2 3 激励系统结构 个企业，按其领导关系，可以分为高层领导( 总经理层或厂级) 、中层 ( 部门经理或车间主任) 、普通员工三个层次：按各部门、车间工作性质的不同、 工作复杂程度不一又可划分为若干层次。下面，以唐山啤酒集团目前的机构设 置为例，将两种激励系统类型应用于实际，把唐山啤酒集团的激励系统用图2 4 的结构表示。 图2 4 唐啤激励系统示意图 图中一般力度激励层次中，在企业实际激励运作起来仍会按一定的层次递 分的，如研发部的激励力度与车间生产激励力度要大些，而财务部与人事部等 激励力度往往小于生产车间。总体而言，总经理对中层激励的力度要大于中层 1 4 第二章激励系统与激励机制 对普通员工的激励力度。 2 3 激励系统的激励因素 2 3 1 激励因素的组成 在第一章1 23 中，根据动力需要理论建立了群体中个体行为产生的基本模 式。按照这一模式，为达到激励目的，在进行环境影响分析的基础上，以需求 引导目标实现为主线确定了激励因素的四大组成部分。 第一部分，从研究满足需求方面调动激励对象的积极性。系统中的任何激 励对象，最终都是由具体的个人组成。研究人们的需求、目的就是利用一切可 利用的激励方式，满足个人需求，调动积极性。系统把人们的利益联系在一起， 离开了系统就无法满足个人的需求，个人需求满足的前提是完成了系统目标。 第二部分，从动机引导，实施强化激励。对人的肯定或否定都可引起强化 作用。肯定是正强化，否定是负强化。人们的行为并不完全与系统的目标致， 因此，强化作用是利用某些激励因素使人们自觉地去维护系统的目标和利益， 实现个人目标，满足个人需求。实际上，就是系统目标和个人目标一致化的过 程，也是系统实施激励的过程。 第三部分，从研究目标制定上调动激励对象的积极性。目标，是人的期望。 当目标有可能实现时，将激发人们的内在动机，产生行为，并将目标变成现实。 由此可见，目标应是鼓舞人心的，在特定的环境中是可实现的。若所制定的目 标能使人为之奋斗，那么，就可以调动人们的积极性并保持较长时间的稳定。 第四部分，从研究反馈的及时性上调动激励对象的积极性。从激励模式中 看出，激励者应时刻掌握激励过程的各个环节的详细情况，从而掌握激励对象 的状态与期盼，恰当地选择领导方式，给以适当的激励，以充分发挥激励的作 用。 结合以上回部分，在企业中实施的激励系统，激励因素表现为以下三方面： 第一，以经济利益核心的物质激励。它主要是企业为满足职工物质生活上的需 要，包括：工资、奖金、相关的补贴等；第二，以企业文化建设为代表的精神 激励。它是企业形象和企业理念的氛围平台，往往在激励人才成长方面的行为 上，产生着巨大的基础作用。精神激励，主要是为满足职工基本精神保障和个 人荣誉的需要，包括：肯定个人尊严、工作安全与稳定、身心健康保障等；第 三，以权利和地位为指导的协调发展激励。权利和地位可以为有能力的人提供 更加广阔的施展才华的空间，它在某一程度上是人们自我价值高低的体现。以 1 5 第二章激励系统与激励机制 此为指导的协调发展活动，主要是为满足企业员工与企业和谐发展过程中自我 价值实现的需要，包括：职位的晋升，深造机会的获得，企业升级，物质收入 提高等。 2 3 2 激励因素的分析 对以上三类激励因素进行仔细分析、研究，发现不同类型的激励因素有不 同的特点，但应用于企业的激励系统中，它们之间又有一定的联系。 l 、不同类型激励因素的特点 物质激励是各种激励的基础，人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信 念和心理状态。在这三要素中，利益占首位，由此可见，物质激励在企业激励 因素中的重要地位。一般情况下，企业中的个体本期收入被提高后，会激发出 两种动力：一种是推动下期企业进一步发展的动力，另一种是追求更高收入而 不顾整个系统发展的制动力。当激发转化为推动力时，个体的需求目标与企业 发展目标相吻合，个体的进步贡献将促进系统的发展；而当诱发力转化为制动 力时，个体的目标将与企业的目标发生偏差，从而抑制个人积极性的发挥，影 响企业的发展。物质激励的具体特点是： ( 1 ) 方式比较确定、规定比较明确、个体对激励内容比较了解、可操作性强。 ( 2 ) 诱发效果的时滞较短，延续的时间也短。 ( 3 ) 掌握不当，会使个体目标与个体需求发生直接冲突。 精神激励是提高企业员工精神满足，它是推动企业发展的手段和措施。与物 质激励相比，其特点表现为： ( 1 ) 激励的形式比较模糊，既可以有确定的形式，又可以有不确定的形式。 ( 2 ) 激励得到反应效果时滞不长，但激励作用时间持续相对较长。 ( 3 ) 激励需要不断升华，否则容易从激励因素转化为保健因素。 协调发展激励与前两种不同，它是建立在企业与员工发展目标一致的条件下 发挥作用的，其特点为： ( 1 ) 激励方式以非物质方式为主。 ( 2 ) 激励得到反应需有较长的积累过程，且只有当激励效果达到一+ 定值后才 进行反应。 ( 3 ) 此类激励可不断提高激励的反应程度 ( 4 ) 放弃这种激励或长期激励无效，会使激励衰减，并难以再次提高反应程 度。 1 6 第二章激励系统与激励机制 2 、不同类型激励因素的联系 根据马斯洛需要层次理论和物质决定精神的原则，物质利益是各类激励的 基础，并始终存在于激励系统的运行过程之中，且只有当物质利益激励产生一 定的效果后，其它两种激励才会有效果。为了更好地说明不同激励类型的激励 逻辑顺序和作用效果，用图2 5 的曲线关系来示意。图中a b 段曲线表示物质 激励效应，当激励量达到a ，时，物质激励的效应接近饱和状态。此时，b c 段曲 线表示适时的个人精神激励会使激励的效应大幅度提高。而当个人精神激励从 a ，提高到a 2 后，这种激励的效应己接近饱和。在c 点，如果激励效应己达到协 调激励效应发挥作用的阀值，则协调发展激励会使激励效应进一步提高。 d 效果 a a la 2 图2 5 三种激励类型的关系 激励 当激励系统正常运行状态时，三种激励形式总是交织在一起，相互联系和 相互作用，共同发挥作用。物质激励是最基本的，没有它，激励系统难以长期 运行。物质激励达到一定程度后，必然出现个体精神激励的需求，否则，物质 激励的增加将不再诱发好的效果，这是因为物质激励遵循着边际效应递减原则。 当其达到一定水平时，其边际效应必将为零，甚至为负。个体精神激励的要求 是伴随着物质利益的增强而增强的，且随着激励系统存在的时间延长而增强。 在对个体精神激励要求不断满足的同时，物质激励也需加强，以保证两者和谐 增长。同样，个体精神激励在一定条件下也是有限的，超过这个限度，激励因 素会转化为保健因素，使其边际效应递减为零。然而，激励系统对其成员的激 励是无限的，体现在协调发展激励的作用效果是无限的。当协调发展激励诱发 激励系统成员在更高认识境界下为系统发展努力工作时，即形成了一种共同的 文化价值观。系统成员对物质和精神激励的反应又出现增强趋势，而物质与精 第二章激励系统与激励机制 神激励效果的增强又是协调发展激励发挥效果的前提，即三种激励协调作用使 企业提供的激励因素更有效。反之，如果没有适时的协调发展激励，个体精神 激励因素会转化为保健因素，企业的员工就会提出更多的物质和精神需求，而 使企业无法满足，这样就会出现企业员工凝聚力的减弱而使企业整体发展受阻， 甚至倒退。 2 4 激励机制与影响因素 系统为达到一定激励效果所设计的规定、方法等的总和称为激励机制。前 面己阐述了个体行为、群体行为的产生模式，激励系统的类型结构，激励系统 的激励因素。本节将运用这些知识建立起切合实际的激励机制，并分析各机制 的激励影响因素。 2 4 1 激励机制的建立 l 、激励对象为个体的激励机制 个体的奋斗目标是由个体的需求决定的，而需求的层次性使得个体的目标 也是有层次的。只有当系统中个体目标的实现程度达到一定的水平，他们认为 需要通过系统运行才能实现新的更高的目标时，才会为系统作出新的贡献，使 系统得以进一步发展。以企业为例，员工对企业发展作出的贡献，取决于企业 现在或将来能够为他们的各种需求提供相应的激励因素，而员工对这种因素的 期望称为满足预期。在企业，对员工的工作诱发与员工满足预期决定的为企业 作出的贡献之间存在着紧密的依存关系，即 c i ( 2 1 ) 式中，c 为员工对企业发展的有效贡献：i 为企业提供激励因素 的代价回报期望，即企业付出一定的代价所希望换取的员工的贡献一t 一节中， 分析了企业提供的激励因素有三种，若用i ，、i ：、i ；分别代表物质激励、精神激 励、协调发展激励因素的代价回报期望，则 i = i + 1 2 + i ，( 2 2 ) 根据系统控制的观点，激励得到的反应程度比引起反应而施加的激励程度 要低，即企业为激励员工努力工作而提供的激励因素的代价不可能被每个员工 完全接受，并产生与预期同等的贡献值，在诱发代价转化为贡献值的过程中存 在各种损失，这样出现了 第二章激励系统与激励机制 c = 】1 1 + 2 1 2 + q3 1 3且。1 ， i = l ，2 ，3 。= c i 。 i = l ，2 ，3 ( 2 3 ) ( 2 4 ) ( 2 4 ) 式中a 为员工接受企业提供的激励因素的代价的接受系数。从 ( 2 3 ) 式中可知，员工对企业系统发展的贡献程度( 或者被激励效果) 主要 取决于企业提供的各种激励因素的转化效果。因此，企业的激励机制正是从提 高激励因素的代价回报期望和激励因素的代价的接受系数两方面来努力，根据 不同层次的激励对象实施不同的i ，增加a ，值，并按一定的比例组合n i ，以获 得最大的c 值。 2 、激励对象为群体的激励机制 从激励过程可知，激励者与激励对象之间实际上存在一种交换关系，即激 励者利用诱因换取激励对象对其目标实现的贡献，而激励对象因需要激励者提 供的诱因来满足其需要则以自己的劳动作为激励者的交换。同时，在激励系统 中，由于激励的层级性与多样性，无论是激励者还是激励对象都在考虑交换中 自己的得失问题，只有他们按其各自标准计算得失有利可图时，系统激励才能 进步发展。因此，激励者对有关群体提供的诱因取决于：( 1 ) 系统对群体的 依赖程度d ：( 2 ) 群体对系统资源的支配程度b ；( 3 ) 群体占有系统资源的多少 r l ( 4 ) 系统中其他群体对该群体的代替程度p 和代替成本p 。；( 5 ) 群体对系统 的依赖程度1 ：( 6 ) 预期群体可能作出的贡献c 。；( 7 ) 激励者与激励对象的目标 非致性程度q 。因而，可写出表达式( 2 5 ) m = m ( d ，b ，r ，p ，p 。，l ，c 。，q ) ( 2 5 ) 在式( 2 5 ) 表示的关系中，主者提供的诱因m 与d 、b 、c 。成正比，与r ， p ，p ，1 、a 成反比。另一方面，系统中某一群体在接受激励者提供诱因后做出 的贡献c ，则受如下因素影响：( 1 ) 系统激励源提供的诱因州；( 2 ) 对系统的 依赖程度a ，；( 3 ) 系统对其依赖程度d 7 ；( 4 ) 控制系统资源的程度b + ；( 5 ) 已 占有资源程度，；( 6 ) 其他成员对自己的代替威胁p 7 ；( 7 ) 获得其他诱因的程 度0 。因此，可写成表达式( 2 6 ) c = c ( 州，a ，b 7 ，d 7 ，一，p 7 ，“) ( 2 6 ) 在式( 2 6 ) 表示的关系中c 与m ，、一、p 成正比，与b 7 、d 7 、，、“成反比。 比较( 2 5 ) 与( 2 6 ) 式可知，在系统的激励过程，激励者与激励对象 在诱因贡献选择上考虑的因素是比较一致的，但两者在具体的判断标准和 价值估算上是有差异的。这种判断差异产生于他们对影响诱因或贡献的因素有 第二章激励系统与激励机制 着不同认识。要使双方的利益同时增加，有效的办法是加强沟通，使双方对同 一因素的认识程度趋于一致。 2 4 2 激励机制的影响因素分析 无论激励对象是个体的激励机制还是激励对象为群体的激励机制，均隐含着 两个大的前提假设。( 1 ) 个体与群体的目标实现依存于企业目标的实现，并当 企业目标实现时同时能实现个体与群体的目标，即激励对象的目标与企业目标 是一致的。( 2 ) 在目标一致的前提下，企业有能力为激励对象提供所需的激励 因素，激励对象具备努力实现企业目标的素质。在两个假设都成立的基础上， 再来分析激励机制在企业应用中的影响因素。 企业的资源是有限的。企业作为激励系统，激励者实行激励时，所能提供 的三大类激励因素是有限的。为了节约资源，有必要充分认识三类激励因素， 物质激励、精神激励、协调发展激励的各自激励特点以及之间的联系。将其应 用于激励机制中，体现为：在i 值一定的情况下，如何对个体分配i ，i ：，i ， 使得个体对企业的贡献c 最大，见(